（战略管理）企业战略预警
反应系统
论文摘要
自战略管理萌芽以来，生存和发展问题一直是战略管理理论和实践关注的热
点。主要表现为：①企业如何谋求现实生存？②如何预为未来筹谋，使企业从今
天的成功走向明天的强大？
本文试图在战略管理领域既有研究成果的基础上，定位于技术–––产品
类企业，就上述两个问题提出一个完全解决方案，以指导管理实践为原则，构建
一个称之为企业战略预警反应系统的战略管理平台。
以战略预警反应系统为题，主要基于实践、理论两方面的考虑。
首先，现实呼唤一个系统化、网络化的战略管理框架。
这些现实包括：将企业发展壮大的事业冲动或企业家精神；员工和顾客知识结构和观念
的演进变化，需纳入战略考虑的因素的增加，战略管理系统化、动态性特征。
令人惊心的现实还包括：在北半球，企业平均寿命不到 20年；全球超过 100年历史的
企业只有 30多家；企业消亡的原因尽管很多，但它们所犯的四类战略错误（短视、冒进、
懈怠、应变乏力）却惊人的一致。
其次，战略理论研究的发展呼唤一个新的分析框架。
既有成果为新框架的建立提供了基础和思路：①研究焦点顺应竞争环境主旋
律，由内部到外部，再到内部，发生螺旋式回归。②战略研究中引进了组织发展
理论，使研究企业成长战略有了新的视角。
理论的逻辑发展也要求一个新框架来弥补既有研究的不足：①各战略学派只
就企业长久生存的某个必要条件展开，没能以长久生存为核心系统整合。②战略
管理的经典程序，战略制订、战略实施、战略评价与控制的静态特征，使得它不
能对企业及其内部活动进行持续的信息收集、分析和动态监控。③组织理论关于
发展阶段的研究着眼于组织内部和自身，没有引进外部竞争因素，导致阶段划分
较为模糊，削弱了其实践指导作用。
在上述背景下，为满足管理实践系统化、网络化和动态性要求，避免四类战略危机，将
战略、预警和反应有机结合，构建一个战略管理系统框架，从战略视角，预警并快速反应无
疑十分必要，这样做，同时也具备了理论基础，顺应了理论发展的逻辑要求。
这个战略管理系统框架就是所谓战略预警反应系统一般模型。它包括六个组
成部分：永续运转、网络化的信息收集、分析体系–––战略信息子系统；由多
个跨部门团队组成，以对已有业务和产品/市场做成本效益型改进为核心任务的
改进体系–––现况改善子系统；由多个跨部门团队，以及正式建制部门组成，
以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来性工作为核心任务的创新体系
–––未来创建子系统；触角及于企业内外，能力不断提升的最高管理层，系统
“有形的领袖”–––核心战略团队；通过衍生的企业文化和组织前景统合各子
系统和多对矛盾的“无形的魂魄”——核心经营理念子系统。
企业战略预警系统得以建立和有效运转，主要基于三个假设，或者说，基于
三种驱使企业发展的力量。
①企业发展阶段可划分，在不同阶段，需不同的战略和 SBU（战略经营领域）
组合。阶段更替规律和各阶段对战略的差异性要求，是企业采取不同对策的内在
驱动力。
②在技术–––产品类企业，解决同一问题的手段–––技术具有周期性
发展的特点。技术周期性突变左右着产业演进的方向和步伐，对企业研发和市场
政策有重要影响。社会技术环境的变化或技术突变的外部压力，是企业进行组织
变革的“外在驱动力”。
③战略管理可从永久性目标，追求目标的过程，阶段性目标三个方面构建一
个战略管理动态框架。它包括战略态势管理（持续的态势优化）、战略过程管理（优
化的过程）、战略绩效管理（阶段性目标和效率评价）三部分，以克服战略管理
经典程序的静态“缺陷”。通过战略管理动态框架，企业可以主动把握自身命运。
驱动态势管理、过程管理，绩效管理三个车轮，使企业战车在“自主驱动力”的
支持下自由驰骋于现实与未来之间。
名副其实，基于三个假设的战略预警反应系统的主要功能表现为两个方面：
①预警：监控经营环境和企业状态，揭示风险和机会、问题和潜力，对阶段
更替的迹象、战略过程的状态保持敏感；准确、及时评价阶段性战略完成情况以
及完成的效率。
②反应：对预警的异常情况快速反应，及时应变；建立常态反应机制，不断
求变，以主动之变应环境、自身之变。
不论发现问题（预警），还是解决问题（反应），都需要管理分析工具。所以，
在论文的第三章，笔者对系统的六个基本要素：二元性组织、创新流、员工契约、
行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型做了详细阐述，其目的正是
为预警反应系统“打造”一系列本文称之为“镜子、手术刀和画笔”的管理分析
工具。
通过生存和发展、创新与效率、遵循行业价值曲线和打破行业惯例、学习与
忘记以及稳定与变革六对矛盾的描述，二元性组织为企业勾画了一幅健康肖像，
为战略预警提供了一面“镜子”，使企业能照见自己的状况，进行健康状况“诊
断”。
在此基础上，创新流和员工契约进一步“显微”，对企业进行真正预警意义
的“诊断”，从各种类型创新的关系，创新流与企业发展阶段、技术周期的关系，
员工契约的三个维度（正式、心理和社会）入手，监控分析它们是否有助于二元
性组织的建设和协调运转。同时，作为修复“容貌”的“画笔”，驱除疾病的“手
术刀”，为企业恢复美丽和健康指明途径。
接下来，行业价值链从宏观和中观视角，揭示企业的重大战略风险和机会；
价值曲线从微观视角凸现企业的优势和短处；而对众多价值曲线是否趋同的监控，
对顾客、非顾客潜在需求的深入分析，又使企业能把握行业竞争基础的转换时机，
适时构建一条与众不同的价值曲线。
与行业价值链和价值曲线从外部和最终表现着手不同，一致性模型是一面
“内视镜”，它从组织结构、企业文化、关键任务以及员工四个组织要素的一致
性入手，检测企业的战略选择是否同时考虑了明天和今天，在资源配置、组织安
排、企业文化上是否有实现关键任务的一致性，以便及时进行组织“手术”
–––调整相应组织要素，使之回归一致和协调状态。
作为阶段性战略实施的验收工具，通过效率评价和目标评价，战略绩效模型
能全方位评价企业绩效：除了揭示企业在财务和市场上是否成功外，还能对企业
的持续赢利能力（内部业务能力、创新和学习、顾客满意度）的“水平”作出判
断；除了对结果性目标进行验收外，还能评判战略活动的效率，无疑是一面能同
时反映战略活动有效性和敏捷性的“镜子”。
再好的工具，须得“良匠”为使，方能大放光彩。论文的第四章详细论述了
使用上述工具的使用系统–––一个网络化、系统化的战略管理平台。
这个平台的五个组成部分：核心战略团队，核心理念子系统、战略信息子系
统、现况改善子系统、未来创建子系统有机地组合一处。一方面，通过各子系统
的成员构成、功能界定、制度化运作和交互作用，形成一种网络化的战略管理机
制，使企业高层对企业内外环境变化保持高度“敏感”，极大地调动了集体智慧。
另一方面，作为一个整体，系统以战略态势、战略过程、战略绩效管理为逻辑框
架运作，进行战略预警和反应。
具体而言，系统从九个方面预警，揭示企业的外部风险和机会，内部问题和
潜力。
①推演和预测未来环境–––企业需要做什么重大战略准备和调整才能适
应未来？（态势预警）
②所在狭义行业分析——是否需要改变价值曲线以提前进入无竞争领域？
（态势预警）
③企业发展阶段和技术发展周期分析——是否需转变工作重点以适应阶段
发展、技术周期和态势平衡的需要？（态势预警）
④战略假设和战略选择分析——战略假设和战略选择是否仍然成立，是否需
要进行战略调整？（过程预警）
⑤一致性检测——组织四要素是否具备实现企业战略目标的一致性？是否
需要进行组织变革和调整？（过程预警）
⑥．战略绩效评价——战略目标是否实现？战略效率是否令人满意？（绩效
预警）
⑦．核心经营理念检测——重大战略选择和战略活动是否坚持了核心经营
理念？（过程示警）
⑧．高层管理部门监测——日常言行是否与核心经营理念和战略选择一致？
（过程示警）
⑨．员工契约监测——实质性内容如何？是否遭到破坏，需要修改、修复？
（过程示警）
与预警相对应，系统通过十个反应措施来回应预警结果。
①．成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、突变
式组织变革的管理团队。
②．打破行业假设，改变价值曲线。
③．进行战略“微调”。
④．进行组织变革。
⑤．停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。
⑥．规范、纠正高层管理部门的日常言行。
⑦．修改、修复员工契约。
⑧．根据价值曲线，持续进行成本——效益型渐进式改进。
⑨．灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。
⑩．制订下一个阶段战略目标，改进战略工作效率。
其中，前七项是在预警异常时的反应措施，后三项为“常态”反应措施。
如上述，通过系统化、网络化战略管理平台的高效运转，预警反应工具的有效使用，企
业能够就上述各方面形成灵敏的预警反应机制，从而在生存和发展、创新和效率、学习与忘
记、稳定和变革、遵循行业价值曲线和打破行业惯例之间实现一种巧妙的、动态发展的平衡，
保证企业总处于健康发展状态。这就是本文构建企业战略预警反应系统的目的。
目录
前言 ........................................................1
第一章：企业战略预警反应系统的背景 ..........................6
第一节：企业界：想说长寿不容易 ..............................6
第二节：管理实践的需求 ......................................7
一：企业家精神 ..............................................7
二：战略管理的特点 ..........................................8
三：员工和顾客知识结构、观念出现重大变化 ....................9
第三节：相关文献综述 ........................................9
一：战略理论相关理论综述 ....................................10
二：预警和绩效测评理论回顾 ..................................12
三：组织发展理论回顾 ........................................13
第四节：相关理论得失 ........................................14
一：可资借鉴的研究成果和思路 ................................14
二：既有研究的不足之处 ......................................15
第五节：小结 破译论题 .......................................16
第二章：系统的理论假设 ......................................18
第一节：企业的发展阶段 ......................................18
一：组织发展理论评述 ........................................18
二：企业发展阶段划分 ........................................19
第二节：技术发展周期 ........................................28
一：技术突变阶段 ............................................28
二：技术动荡期 ..............................................28
三：主导设计和行业标准确立阶段 ..............................29
四：技术渐进式变革阶段 ......................................29
五：产品技术周期 ............................................31
第三节：战略管理动态框架 ....................................32
第四节：小结：企业发展轨迹及驱动力 ..........................35
第三章：系统基本要素界定–––概念和工具 ....................37
第一节：二元性组织 ..........................................37
第二节：创新流 ..............................................40
一：创新流的概念 ............................................40
二：创新流、组织发展阶段和技术发展周期 ......................41
第三节：员工契约 ............................................44
一：员工契约的三个维度 ......................................45
二：员工契约在创新管理和变革管理中的作用 ....................46
第四节：行业价值链和价值曲线 ................................47
一：模型的基础 ..............................................47
二：行业价值链和价值曲线 ....................................48
第五节：一致性模型 ..........................................52
一：模型的定义 ..............................................52
二：模型的应用 ..............................................53
第六节：战略绩效模型 ........................................56
一：模型的提出 ..............................................56
二：模型的应用 ..............................................56
第七节：小结 系统的工具箱–––“镜子、手术刀和画笔” ............59
第四章：战略预警反应系统的一般模式 ..........................61
第一节：系统一般模式的背景 ..................................61
第二节：系统的基本架构 ......................................62
一：核心战略团队 ............................................63
二：核心经营理念子系统 ......................................66
三：战略信息子系统 ..........................................70
四：现况改善子系统 ..........................................77
五：未来创建子系统 ..........................................81
第三节：系统一般模式的运行机制 ..............................85
一：预警机制 ................................................87
二：反应机制 ................................................89
第四节：小结 构建网络化、系统化战略管理平台 .................92
第五章：战略预警反应系统的总结 ..............................93
后记 ........................................................95
参考资料 ....................................................96
前言
90年代以来，企业经营环境发生了巨大变化：国际间贸易壁垒日益降低，贸易额高速
增长，各国纷纷解除行业管制，全球化商业竞争空前加剧；而绿色环保、人类健康等可持续
发展问题日益引起人们密切关注，又为其增加了新的变数；顾客偏好快速变化，科学技术出
现非连续性飞跃，信息技术飞速发展并在社会各方面广泛应用，深深影响和改变了人们的思
想观念和生活方式，更加剧了变化节奏。所有这些，使企业的经营观念发生了革命性转变，
一些优秀观念脱颖而出并日益成为主流：利润、财富最大化不再是企业的唯一追求，利润之
于企业如同氧气之于生命，是必须品，但不是目标。管理层应关心企业持久竞争优势的建立
和维持，塑造企业核心能力，向无竞争领域进发，追求未来发展，致力于建设长寿公司。
正是在这样的背景下，下面两个问题比任何时候都更引人注目，成为战略理论和管理实
践关注的热点。
1．企业如何适应环境变化的要求，洞悉竞争制胜所需资源、战略战术的差
异，把握成功关键因素，谋求现实生存？
2．企业如何预为未来准备，平衡生存与发展的矛盾，建立和维持持久竞争
优势，使企业从今日之成功走向明日的更强大？
实际上，自 20世纪初战略管理思想萌芽以来，上述两个问题，主要是前者，一直是战
略领域研究的核心问题。1977年，美国匹兹堡大学战略论坛会议确立了战略管理作为一门
独立学科的地位之后，除了进一步在整个领域促进了对第一个问题的多方面探索外，也展开
了对第二个问题的全方位研究。80年代以后，在既有成果基础上，经济管理学家在继续关
注如何谋求生存问题的同时，对长远发展问题给予了充分关注，纷纷就企业如何在激烈竞争
中脱颖而出并长久生存开出“药方”。其中著名的代表人物和著作有：迈克尔·波特（Michael
Porter）的《竞争战略》，普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）的《核心能力》，彼
得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》，詹姆斯·钱匹（James Champy）和迈克尔·汉默
（Michael Hammer）合著的《公司再造》，迈克尔·图斯曼(Michael Tushman)与查理·A·欧瑞
勒Ⅲ世(Charles ’Reilly Ⅲ)的《创新制胜》。另外，彼得·F·德鲁克（Peter F.
Drucker）、罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan）从绩效考核角度，约翰·科特(John
)从变革和领导角度、戴维·K·赫斯特(David k. Hurster)从组织变革角度也进行了
卓有成效的研究。
毫无疑问，上述研究闪烁着诸多真知灼见，个别研究极具开创性，对管理实
践有很大指导作用。本文试图在上述理论成果和相关研究基础上，以实践致用为
指导，从企业战略管理实践角度，探讨技术——产品类企业 1如何构建一个系统
1 所谓技术——产品类企业，是指这类企业：它们提供的产品具有实物形态，并在很大程度上依赖科学研
究、技术创新、工艺技术、才得以设计、开发、制造并分销的企业。之所以选择这样一个切入点，一是因
为这类企业极其普遍，且有很大代表性，既包括传统产业，又囊括了一些新兴产业，如 IT、环保和生物产
业。二是技术的飞跃式发展在当今世界具有越来越重要的作用，笔者试图通过分析技术发展与企业经营的
关系，为企业顺应，甚至主导技术发展趋势提供一个参考框架。
的战略管理框架：监控变化的外部环境，从战略层次把握总体发展态势和企业绩
效，实时评价和控制企业的战略过程，对战略性危机和机会预警；平衡生存与发
展、学习与忘记、效率与创新、稳定与变革，遵循行业价值曲线和打破行业惯例
的矛盾，保证在刺激企业这棵植物不断增长和更新的同时，不致危及它的生命，
保障企业长久健康生存。
在国内外管理实践中，把企业发展成长寿公司，长盛不衰虽然是大多数企业家的追求和
心愿。但我们却看到太多企业的生死兴衰。1983年，壳牌公司成立了一个课题小组，试图
通过研究那些比自己历史更长的公司来学习有关长期生存的东西。按照他们的条件（历史在
100年以上），在北美、欧洲和日本只有 30多个公司符合。而且，在同期研究中，他们发现，
1970年《财富》杂志排名前 500位的公司，有 1/3已经消失、易位或分裂，或被其它公司
吞并。确实，在企业界，象王安公司、巨人、三株这样的“明星”公司数不胜数，它们都在
极度辉煌之后，如流星一样划落天际；而一度为韩国业界魁首的大宇集团亦在最近宣告破产，
分崩离析。由此可见，企业要长久生存实在十分困难。而企业界的现实进一步证明，想一直
保持健康状态和持续增长的势头难上加难。IBM、通用汽车、西尔斯、苹果电脑这些一度强
盛的行业巨人，在 80年代末或 90年代初都处于苦苦挣扎之中，蒙受了巨大损失，几经磨难，
才大难不死。更有许多极有前景的小型创业公司，要么出师未捷身先死，早早夭折，要么就
成为总也长不大的“小老头”。
不论造成这些现象的原因有多少，战略问题处理不当绝对是关键中的关键，而众多战略
性失误又可分成下列几种类型：
1.短视型：在竞争中占据一席之地后，热衷于创业产品的细微改进和已有概念市场 2的
巩固。停止了进一步的技术开发和产品创新，未及时将发展问题提上议事日程。
2.冒进型：过分热衷于技术和产品创新，对现金流、利润、效率等现实问题缺乏起码关
注，后院起火，企业生存出现危机。
3.懈怠型：一直为行业佼佼者的企业，陷入“成功综合症”陷阱，不再坚持奋发向上的
冲创精神，组织结构日趋僵化，滋生惰性。对未来缺乏规划，对环境变化的敏感度下降，在
出现新的竞争格局时迟迟找不到感觉，结果遭遇危机。
4.应变乏力型：虽然有环境监测机制，高层领导也重视发展与生存的平衡，但没有系统
化的支持措施，员工队伍、组织结构、文化、制度大大制约了战略的及时调整，使应变的效
果甚微。
要避免上述战略性危机，理解三个词汇并将它们有机结合起来特别重要，它们就是战略、
预警和反应。无庸置疑，战略在经营中至关重要，最高管理层必须有谋求大发展的事业心，
有从整体上把握发展态势的战略意识，才能立足现实、竞争未来。同样，预警亦相当关键，
企业必须能监控所在行业的变化，预测发展趋势，洞悉环境机会和风险；监测自身和战略绩
效的变化，才能掌握主动权，提前或适时进行战略变革。但是，仅仅注重战略预警、关注战
略态势的优化还不够，知道了做什么，明确了怎么做，还须有做的能力，也就是说，企业还
须从战略上重视战略反应能力的培养，在日常运作中，从硬件（组织、团队）和软件（制度、
2 所 谓 概 念 市 场 ，是 指 由 产 品 核 心 功 能 、价 位 档 次 、广 告 诉 求 点 、顾 客 群 体 等 组 成 的 抽 象 意
义 上 的 市 场 ， 并 不 包 括 地 域 市 场 。 下 文 中 的 市 场 ， 如 不 特 别 注 明 ， 即 是 指 概 念 市 场 。
文化）两方面培养企业的快速反应队伍。使企业能在预警之后及时做出战略反应，最好能做
到，在预警之前，就一直谋求改变，对企业的现状不断置疑，不断改进，主动求变，以变应
变。
如果将战略喻为企业大脑，预警喻为企业的感官，反应能力就相当于企业的手和脚。本
文以《企业战略预警反应系统》为题，试图将这三者进行组合，构建一个有机的战略管理框
架。
本文将以战略理论、组织理论、预警和绩效测评理论等相关研究成果为基础，结合管理
实践的现实需求展开。首先阐述系统的三个假设：企业发展阶段，技术发展周期，战略管理
动态框架。再逐一阐述系统的六个重要概念、工具。在此基础上，探讨系统一般模式的构成
部分、组织建设和运作机制。最后，对系统做简要总结。
论文的基本框架如下（见图 1––1）：
一．通过相关理论综述，分析既有研究的得失，结合管理实践的内在需求、企业界的历
史和现状阐述论文的写作缘由。
二．阐述系统的三个假设
企业发展阶段。在组织理论研究基础上，从预警监控的视角对企业发展
阶段进行划分和界定。
技术发展周期。从产品、技术创新的角度归纳技术发展的周期性规律，提出技术变
革模式。
战略管理动态框架。分析经典战略管理程序的缺陷与不足，拓展战略管理的含义，
提出战略管理动态框架。
图 1–1：论文的基本框架
三．阐述系统的几个基本概念和工具。包括：二元性组织、创新流、员工契约、行业价
值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型。
四．根据企业发展阶段的阐述，以具有多个战略经营领域（Strategy Buiseness Unit，
即 SBU）的企业为适用对象，构建系统的一般模式。
1．系统的基本架构：逐一论述系统的五个组成部分：核心战略团队、核心经营理念子
系统、战略信息子系统、现况改善子系统、未来创建子系统的定义和功能、组织建设和运作
机制。
2．预警反应系统的运作机制：将系统作为一个有机整体，论述系统的运行机制。
三．对系统做简要总结。
系统的假设
系统的基本概念和工具
系统一般模式的构建
预警反应系统的背景
系统的总结
第一章：企业战略预警反应系统的背景
本章主要讨论战略预警反应系统的理论和实践背景。分四部分展开，以战略
管理为主题，探讨管理实践对战略管理理论与方法的迫切需求，同时分析相关理
论的得失，形成论文的写作缘由。
第一节：企业界：想说长寿不容易
综观企业界，能称得上长寿公司的企业屈指可数。尽管在很长一段时期，经
营环境并没有今天这样复杂多变，无数公司还是难逃消亡的命运。壳牌公司的研
究发现，在北半球，公司平均预期寿命不到 20年，只有一些大公司在平均预期
寿命之外还能继续存活平均 20～30年。97年的一项研究也表明（23），美国企
业平均寿命只有 40年左右。
即使能较长时期生存的著名公司，无不曾在生死关前挣扎过。五六十年代，
索尼、本田、佳能等日本企业崛起东南，对美国企业造成极大冲击，使施乐、克
莱夫勒、福特等行业巨人面临巨大危机，优势丧失殆尽，一度借助贸易保护艰难
维持。在 80年代末和 90年代初，IBM、西尔斯公司同样陷入苦苦挣扎中，而日
本企业又在整体上远远落后于美国企业，特别在 IT产业更是一落千丈，英特尔、
微软、诺基亚这些“新秀”，与摩托罗拉、爱立信等老牌公司一竞风流。商战在 90
年代因各国民族品牌等新的挑战者的加入愈演愈烈，身在其中的企业都如履薄冰，
微软前总裁比尔·盖茨一再警告员工：我们公司离破产永远只有 18个月。而我们
可进一步预言，随着新经济（以网络、知识、速度、创新为特征的经济）的发展，
企业寿命将会越来越短，要保持长久健康发展的难度将空前增加。
从我国来看，众多国有企业一度面临生存压力，在国有资产、政府的保护伞
下，勉强维持。虽然涌现了联想、海尔、海信、长虹、春兰等一批著名企业，但
对于它们来说，不仅走过的路坎坷多难，未来的路更举步维艰。在过去，它们一
方面与权责不清、政府干预、市场不规范斗争，一方面与国内同行，更与进入中
国市场、具有丰富市场运作经验的外国厂商竞争，从中杀出一条血路。而随着全
面入世和网络经济在我国的快速兴起，竞争将会更加激烈。它们必须能够在国际
国内两个市场上同时竞争；必须在学会与各种强有力的竞争对手做战的同时，学
会与自己的自满、自卑做战；必须在为“工业经济”补课的同时，理解新经济的
特征并为之做准备。
由上述可知，企业要长久生存很难，要长久健康生存更难。在笔者看来，首要原因在于，
企业很难认识到长久生存的关键所在，即战略管理必须直面的五对矛盾：生存与发展、学习
与忘记、效率与创新、稳定与变革，遵循行业价值曲线和打破行业惯例。其次，认识到矛盾，
也很难制订出有效的策略，在它们之间取得巧妙的平衡，做系统的考虑和安排。
这五对矛盾，正是为数不多的长寿公司，诸多遭遇过各种危机的公司（包括
已经消亡的公司），还有目前正处于竞争中心地带的成功企业，为我们提供的经
验教训。因为企业之所以成功和失败，之所以抓住机会和遭遇危机，根源皆在能
否正确、巧妙平衡这五对矛盾。在第三章里，我们将对这五对矛盾做详细阐述，
并就其平衡问题，提出建设二元性组织的倡议。
第二节:管理实践的需求
一.企业家精神
所谓真正意义的企业家精神，实质上是一种事业心、一种事业态度，一种把
所经营的企业发展壮大的信念。一名真正的企业家，不管过去，现在，还是将来，
不管是私营业主，还是职业管理者，内心都潜藏着一种事业冲动：将所经营的企
业发展壮大，百年不倒。只不过这种冲动因人而异，表现有强弱；而且在很长一
段时期，被呼唤企业短期的利润和财富最大化的声浪掩盖。经过 80年代酝酿，
企业经营理念在 90年代发生了革命性转变，发展观点成为主流。在今天，无论
是管理实践，还是理论研究都承认，企业经营的目标不仅是为利润，员工工作的
目的也不仅是为谋生。因而主张：企业不仅要立足现实，谋求短期利润和财富，
而且必须为未来筹谋，为进一步发展铺路。发扬企业家精神，以远景和事业理念
激发员工才智，为企业的“长寿”贡献心智。
二.战略管理的特点
1．战略管理是一个系统工程
战略管理不仅是高层领导的任务，它还涉及到企业的方方面面，需要各级员工的配合，
是一个系统工程。制订一个正确的发展战略固然重要，但如果在战略实施中没有各级部门的
系统配合，有效贯彻，没有相应的组织安排、制度设计、文化氛围，再好的方案亦将不能发
挥作用。而且，一个好的战略方案的出台或调整，也离不开企业内部各级信息反馈机制的支
持，实际上是战略制订部门、战略实施团体、外部信息源之间动态互动的产物。
2．战略管理具有动态特征
一方面，受技术发展驱动的技术——产品类企业，特别是高科技企业自身不断发展，所
处经营环境急剧动荡，在不同情况下，成功关键因素不同，战略关注的焦点必定发生转移，
有时甚至需要打破原有产业假设，设计全新战略。另一方面，战略方案本身有明显的动态特
征，必须根据战略假设的变更、战略实施的实际情况不断调整。这些都要求必须对企业自身
特征、所在行业发展趋势、宏观经营环境、战略实施过程进行实时、持续监控，对企业内外
环境变化保持高度敏感。
3．需纳入战略考虑的因素异常复杂，且变化迅速
80年代以来，企业经营需要考虑的因素日益增多，而且相当复杂。企业必须同时对管
理者、股东、员工、社会公众、顾客、供应商等众多利益相关者迅速变化的需求有所交代，
必须适应经济环境、法律、政策环境和技术环境的快速变迁，必须同时为现在和未来经营。
因此，在战略制订时需要考虑的因素异常复杂。一个天才人物也许确实能决定企业的兴衰，
但单个人要想了解有关战略机会和风险的每一件事实际上是不可能的。一个实时、系统化、
起辅助作用的战略信息收集、分析、处理流程是必要的，它将保证重要的战略信息不被忽略，
高级管理层不淹没于信息的海洋，而将注意力集中在关键战略信息的评估与处理上。
三．员工与顾客的知识结构、观念出现重大变化
在和平与发展大旗下，各国经济建设有了显著成效，社会成员的整体素质有
了较大提升。企业员工和顾客知识结构、观念出现重大变化。导致出现三个结果：
第一，顾客对自己的诸多需求日益觉醒,而且偏好快速变化，对产品的要求日益
个性化，全方位追求更美好、更健康的生活，更便捷、更有价值的服务。这些变
化使企业面临一个更多变的市场，增加了战略选择和快速满足顾客需求的难度。
第二，战略的成功实施越来越取决于知识员工对战略的理解和支持程度，而各级
员工的自主意识、是否拥有相应的权力更是企业能否对顾客需求做出及时反应的
必要条件。第三，战略创新来源于顾客需要的变化和潜在需求，员工能与顾客直
接接触，最先知道顾客需求的变化、感知其潜在需求，一线员工越来越多地掌握
了战略创新、拓展新的生存空间的素材。所以，战略管理框架必须重视顾客、普
通员工的作用，拓展战略管理的内涵和外延，不能将战略工作视为高层领导的“特
权”。
第三节：相关文献综述
从本文立意出发，下面分三方面：战略管理、预警和绩效测评、组织发展理
论展开文献综述，考察既有理论关于企业在激烈竞争中立足，谋求长久健康生存
的观点。
一．战略管理相关理论综述
战略管理思想自萌芽至今，研究的焦点一再转移，经历了三个阶段，发生了螺旋式回归，
第一个阶段，以企业内部活动为研究对象。20世纪初，以法约尔提出五项管理职能为
开端，体系化管理思想出现，理论界开始探讨系统整合企业内部活动的课题，早期战略管理
思想萌芽。
1938年，巴纳德（Barnard）出版经典著作《经理的职能》，在书中，第一次将重要管
理和一般管理分离开来，指出企业领导者的工作和使命是战略和重要管理工作。他提出，管
理的重点在于创造组织效率，工作和任务应注重组织的效能，寻求组织同外界环境的匹配和
适应。这种谋求组织和环境匹配的思想成为现代战略分析方法的基础。
1962年，钱德勒（Chandler）在《战略与结构》一书中提出了著名的“战略决定结构”
原则。
1965年，安德鲁斯(Andrews)将战略分为制订和实施两个阶段，认为战略制订过程是对
组织内外因素进行平衡、寻求匹配的过程，之后的研究者在此基础上，进一步将战略工作分
为制订、实施和评价三个阶段，后来发展成为战略管理的经典程序。在 1971年，安德鲁斯
又在其经典性著作《公司战略的概念》中提出了一个战略分析框架，即著名的 SWOT分析框
架，把战略界定为两组因素的匹配和平衡：公司优势和劣势，环境的机会和威胁。
同年，安索夫（Ansoff）出版《企业战略》，在书中，指出企业应注意监控环境动荡度，
并使组织模式与之相匹配。
第二阶段，主要研究行业结构、外部环境对企业战略选择的意义。以迈克尔·波特为代
表，1980年，迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，以产业组织理论中贝恩-梅森的“结构-
行为-绩效（SCP）范式为理论基础，认为行业结构是行业竞争态势的决定因素，行业结构力
量的对比（即所谓五种竞争力量）决定了行业平均利润率，从而对行业中各个公司的战略选
择产生重大影响。按照波特战略模型，公司的战略核心问题在于：公司不但要选择”恰当的
行业“，而且要选择行业中最具吸引力的位置，这也是战略定位学派的核心观点：即将企业
的竞争优势在极大程度上归因于企业所面临的市场力量。
第三阶段，在继承已有成果基础上，适应管理实践的变化，将研究目光从企业外部，再
一次转向内部。
1984年，Wernerfelt发表《公司资源学说》，指出，内部资源对公司获得和维持竞争优
势具有至关重要的作用。他认为，公司内部环境比外部环境具有更重要的意义，对创造市场
优势具有决定性作用。他及其追随者的研究一起形成了战略资源学派。
1985年，明茨伯格（Mizberg）在《战略过程》一书中，针对战略计划学派的观点提出
了“自然战略”观点，指出企业应着眼于内部资源、工作过程的有效管理，不断强化优势，
这样，战略会自然形成。他被认为是战略过程学派的代表人物。
1990年，在《核心能力》一书中，普拉哈拉德和哈默尔提出了以核心能力为基础的市
场竞争模式。他们认为，公司竞争力来源于公司的核心能力和核心产品，其中核心能力主要
指“公司组织的集体学习能力”，首先进入某行业的公司必须确定自己的核心能力，并切实
把重点放在核心能力的建立和开发上，这些核心能力能使公司进入很多相关领域。
同年，彼得·圣吉出版《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书，为企业集体学
习提供了操作指南。指出：企业必须转变成学习型组织，只有拥有强大的组织学习能力，才
能吸收新知，不断创新，在变化迅速的竞争环境中灵活应变、长久生存。
1995年，詹姆斯·钱匹和迈克尔·汉默合著《公司再造》一书，更是以业务流程重组为
主题，指出组织必须对经营过程进行重新思考和设计，识别哪些流程是关键，并使之尽量简
洁有效，在成本、质量、服务和速度等重要指标方面获得巨大飞跃。
二．预警和绩效测评理论回顾
有关预警的研究，虽然一直未成为理论研究的主流，但自 60年代有关预警的思考出现
后 3，预警理论就一直没有走出理论界和管理实践的视野。它关于系统收集、分析经营情报，
监控财务绩效和监控、预测环境风险的观点在当时对企业的组织结构、决策程序以及企业领
导层的思维方式发生了深远影响，而且影响至今，成为优秀企业的规范操作。
在 60年代初，管理实践的预警问题首次引起关注（张清山，1998），管理人员不再满足
对财务指标的事后测评，而是运用预测结果对追求的目标进行提前检测，向管理者示警，揭
开了理论界研究预警问题的序幕，许多学者从不同角度建立了预警指标体系，但多集中在财
务领域。虽然安索夫从监控环境动荡度的角度，建立一个包括效率、创新性、成长性的适应
性指标体系，但并没有引起足够重视。
同时期，战略计划学派在战略分析基础上，提出“零基预测”概念。指出，企业可根据
环境、竞争趋势预测一段时期后的环境，设定自己在其中的位置。同时预测在不做任何战略
调整，只根据目前的趋势，发展至预测期时企业的状态。通过比较两者之间的差距，向高层
预警，可谓长期战略层次预警思想的萌芽。
就整个 60年代到 90年代来说，关于预警理论的研究，虽然预警监控的范围有所扩大，
引进了外部环境因素，却一直未能摆脱财务思维的影响，在外部环境的监控指标选择上较多
使用定量指标，从而影响了应用推广。
进入 90年代，有关预警和绩效考核的研究发生了质的飞跃。1992年，卡普兰在《哈佛
商业评论》发表《平衡记分法：良好的绩效测评体系》一文，从四个方面：顾客、财务、内
部业务、创新和学习角度建立绩效考核和监控体系，扩展了预警和考核的范围，为预警指标
体系的建立开启了新的方向。之后，在《把平衡记分法作为战略管理体系的基石》一文中，
3 张清山：《论企业环境预警监控系统》（管理决策，1998，2）
又继续就平衡记分法对战略管理的意义做了深入阐述。强调指出，对于监督企业在增强未来
发展能力上进展如何，平衡记分法卓有成效。
为预警和绩效考核指标体系的建立开辟新的方向，使之更具现实操作意义的文章和人物
还有：克里斯托夫·梅尔(Chrislopher Meyer)的《正确的绩效测评如何有助于团队的成功？》
彼得·F·德鲁克的《企业亟需信息经理》等。
三．组织发展理论回顾
1972年，古雷纳(Greiner)用规模、年龄、革命期、进化期、产业成长率五
个因素描述组织的发展，将组织发展分为创业、规范、分权、形式平衡和成熟 4
五个阶段。并指出，每个阶段又可细分为进化和革命两个时期。组织的发展就是
进化和革命两种因素交替推动的结果，较为准确地揭示了组织发展的内在规律。
1993年，经济学家熊曼（Schumann）在《大型组织的变革和创新》一书中用
生产率和创造性描述组织发展，根据它们在企业里的地位高低对企业发展阶段做
粗略划分，指出管理者的责任就是保持生产率和创造性之间的平衡，并尽可能保
持在较高水平。
1995年，戴维·K·赫斯特出版《危机与振兴》一书。用一个不间断的学习和
运作曲线描述组织的发展，认为要保持企业活力的唯一方法，就是拒绝成熟。他
指出，企业在稳定、成功发展一定时间之后，有必要对企业进行“创造性破坏”，
激发全体员工的积极性、责任心、创造性，开展新一轮学习过程，进行二次创业。
1998年，在《公司的战略变革》一书中，马柯德（Markides）提出制造“建
设性危机”的观点。他指出，在取得阶段性成功后，企业领导可以通过制造“建
设性危机”，来激励员工斗志，马不停蹄、继续前进。
第四节：相关理论得失
一．可资借鉴的研究成果和思路
1．顺应竞争环境变化主旋律，战略理论研究的焦点发生了螺旋式回归：
4 古雷纳并没有为组织发展的各个阶段命名，只进行了描述性阐述，各阶段名称为笔者的理解。
从早期着眼于企业内部，谋求效率、成本优势的古典战略观，发展至以外部环境
为战略焦点，形成战略设计学派、行业分析学说的定位战略观；再向内部资源整
合回归，形成战略过程学派、核心竞争理论、再造理论、战略学习学派的资源战
略观。无疑，这种发展趋势把握了各期竞争环境的主要特征，响应了管理实践的
迫切需要，为当时的管理实践提供了重要指导作用，一些著名的理论框架和原则
至今仍为人广为使用和推崇，如安德鲁斯的 SWOT分析，波特的行业分析模型。
近十年来关于企业核心能力、企业再造、组织学习、创新与变革的研究更是使企
业界耳目一新，如获至宝。本文的立意——试图以预警反应系统的构建和运作
为主线，整合各学派的观点——正是在战略理论研究焦点再次“内移”的趋势和
背景下展开的。
2．早在 60年代，战略管理研究就引入了组织发展理论的研究成果，为企业
成长战略的研究提供了新思路，也使战略管理在企业运作中有了动态发展的视角。
鉴于它在研究企业持续增长战略上十分有效，本文亦遵循这样一个思路展开。
3．卡普兰关于平衡记分卡的研究，特别是把它作为战略管理体系的基石的
论述，大大拓展了绩效测评和预警的范围；图斯曼从技术角度，所做的关于创新
流的开创性研究，为技术——产品类企业的持续增长提供了明确的“通道”。W·詹
尼从行业价值曲线角度，对企业价值创新进行了卓有成效的研究，所有这些，对
本文的写作思路都有重要影响。
二．既有研究的不足之处
从帮助企业高层管理人员全面提高战略工作质量，保障企业长期生存的角度
来说，战略理论既有研究成果尚有下述不足：
1．无论战略设计学派，定位学派，还是战略资源学派，过程学派和学习学
派，他们的研究都只是从某个角度出发，抓住企业长期生存的某个必要条件展开，
没能以保障企业长久生存为核心命题系统整合。
2．虽然战略理论研究的焦点一再转移，但在战略分析框架上并没有质的突
破，仍然遵循战略制订、战略实施、战略评价和控制三个经典程序。这三个程序
按照人们的逻辑思维习惯，从分析、确定某个静态时点的问题出发开始战略制订
工作，把企业的战略制订当作高层管理部门偶尔举行的“盛宴”，盛宴之后，再
决定是通过调整企业在行业价值链上的位置，还是通过重组流程、企业再造、培
养核心竞争力来建立和维持竞争优势。在这个分析框架下，对宏观环境、企业所
在行业、自身条件的分析仅仅包含在战略制订程序中，对这些刺激“盛宴”举行
的“原因”、筹办盛宴需要的“材料”没有一个持续的监控和收集框架，而这一
点在变化迅速、留给企业的反应时间越来越短的竞争环境下显然十分重要。
3．组织理论的研究虽然由来已久，但研究者的视角多停留在组织自身和内
部因素，如组织规模、组织年龄、创造性、生产率等，没有引进外部竞争因素，
从而在组织阶段划分上，描述概括多于实践致用，阶段划分较为模糊，没有明确
的判定指标和标准。这使组织阶段的划分在实践中的用处受到很大局限。
基于上述认识，本文试图对上述不足做一定程度的弥补，以生存和发展的矛
盾平衡为主题，遵循企业阶段发展的规律，构建一个系统化、网络化的战略管理
平台，对企业所处环境和自身发展进行持续监控，整合各派观点和多种工具，谋
求建立机敏的预警体系和快速反应部队。
第五节：小结 破译论题
战略工作不仅事关重大，需要企业高层重视，而且是一个系统工程，需要全
员关心和配合。在环境变化迅速，竞争变数增多，员工素质和自主性日益增强的
今日，要想将企业建成长寿公司，必须在增强高层的战略驾驭能力的同时，建立
一个本文称之为战略预警反应系统的支持框架，将高素质员工纳入战略管理体系，
保证既能持续地监控、分析和反馈内外环境变化的战略意义，提前示警；同时培
养企业快速反应的能力，保证在需要做出反应时，能及时、有效地应变。不仅如
此，它还应该能妥善处理、系统考虑：生存与发展、学习与忘记、效率与创新、
稳定与变革，遵循行业价值曲线和打破行业惯例五个矛盾体，巧妙地平衡它们对
组织结构、企业文化、人员结构的不同要求。
战略管理领域的既有研究成果为建立一个具有上述功能的战略预警反应系统提供了雄
厚的理论基础。在某种程度上，战略预警反应系统可以说就是以企业长期生存为主题，强化
组织发展理论、预警和绩效测评与战略管理的关系，对战略理论各派的主要观点系统整合的
产物。当然，从另一角度讲，它在一定程度上弥补了既有研究的不足：建立了一个动态的战
略管理框架，对组织发展阶段做了清楚的划分，并将创新和效率等五对矛盾关系的处理与组
织发展阶段联系在一起，建立一个有效的平衡体系。
对这些矛盾的平衡，包括环境和自身的监控、快速反应的多种功能，都是由
系统的五个构成部分：核心战略团队、核心经营理念子系统、战略信息子系统、
现况改善子系统、未来创建子系统共同完成和实现的。系统这五个构成部分使企
业在持续发展中能获得系统的支持，包括：使战略工作有一个永续运转、网络化、
开放的信息收集、分析体系的支持（战略信息子系统）；有一个由多个跨部门团
队组成的，以不断对企业已有业务和产品/市场做成本——效益型改进为核心任
务的改进体系的支持（现况改善子系统）；有一个由多个跨部门团队，以及正式
建制的部门组成的，以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来规划和创建性工
作为核心任务的创新系统的支持（未来创建子系统）；有一个触角及于企业内外，
能力不断提升的最高管理层的支持（核心战略团队）。最重要的是，这一切都统
合在核心经营理念的大旗之下，受其所衍生的企业文化的制约和组织前景的鼓舞。
它的建立，将使企业战略工作不再只是被动反应和阶段一次性反应，高层管理部
门的“特权”，总裁的直觉。它将使各级管理人员在工作中时刻保持战略风险警
惕，从战略角度审视日常工作。
第二章：系统的理论假设
战略预警反应系统得以建立和有效运转，基于三个假设。第一，企业发展阶
段可划分，在不同阶段，需要不同的发展战略和业务组合。第二，在技术
——产品类企业，对于解决同一个问题的手段——技术来说，其发展具有周期性
特点。不仅每一次技术的周期性突变将左右产业演进的方向和步伐，同一周期的
不同阶段，对企业技术开发、市场政策都有重要影响。第三，企业的战略管理可
以从永久性目标，追求目标的过程，阶段性目标的角度构建一个战略管理动态框
架。下面逐一详细阐述。
第一节：企业发展阶段
组织发展理论研究表明，企业从创立到成熟，从弱小到强大，要经历不同的
发展阶段。本文将在既有研究基础上，提出一个组织发展阶段的划分框架。
一．组织发展理论评述
如前文所述，古雷纳模型总结了传统企业发展阶段的一般模式，具有较大普
遍性，它关于进化期和革命期的观点很有创见性，但他的组织变革模式消极、被
动，有时会付出极大代价。熊曼以创造性和生产率描述组织发展，紧紧扣住了收
入和利润的关键。而马柯德和赫斯特关于“建设性危机”、“创造性破坏”的提法
则是一副医治“成功综合症”的良药。
但是，无论古雷纳，熊曼，还是赫斯特、马柯德，他们都只从内部因素来考
虑企业发展阶段，没有考虑影响组织发展的外部环境和竞争因素；而且将企业做
为一个整齐划一的整体，没有考虑大型企业内不同事业部或经营单位的特殊性。
他们关于组织发展的观点或许很有创见，但在阶段划分上却较为粗略，没有明确
的判定指标。所有这些，使他们的研究在实践应用中大打折扣。
二．企业发展阶段划分
企业要长久生存，必然要经历诸多不同阶段。企业预警反应系统的任务之一，
就是把握各阶段的特点，提前示警，并在组织结构和企业文化等方面做相应变革，
以适应各阶段对资源配置的差异性需要。所以，企业阶段的划分，首先不应只关
注内部，需要引进外部竞争因素。其次，对大型企业来讲，应按事业部或战略经
营领域（SBU）为分析个体，判定各 SBU的发展阶段。笼统地讲整个企业处在什
么阶段在实践上意义不是很大。
基于此，本文认为，可将 SBU作为分析个体，引进外部竞争因素判定企业的
发展阶段。只有一个 SBU的企业，SBU所处阶段就是企业所处阶段，企业在资源
配置上必须满足其阶段性特点。而一个有多个 SBU的企业，则须同时注意两个层
次问题，一方面，必须关注并满足各 SBU的阶段差异性，另一方面，必须关注多
个 SBU的整体态势，从总体上既保证现实生存，又为未来准备。
（一）只有一个 SBU的小型企业的发展阶段
下面，首先以一个初创企业为对象阐述企业发展的各个阶段。在此基础上，
分析有多个 SBU的大型企业的发展阶段。
⒈创立期。企业之创立，在于存在某个未被开发的机会，它可能是一个潜在
的顾客需求，一个由于环境或人口变化而产生的需求，也可能是一项技术创新或
政府倡议的结果。围绕机会，聚集起一批有非凡技术和经验，或对该领域里异常
现象和未开发的机遇特别敏感的“淘金人”。
这个时期的特点是：创新、提供有独创性的产品是企业能否站稳脚跟的关键。
人们根据爱好和所拥有的技能承担相应角色开展工作。工作没有正式规范，也没
有固定程式。通常通过建立一些非正规、多功能团队实现内部交流与合作。志同
道合者之间发展起来的密切关系和互相信任、互相承认对方的工作和能力的“认
可”形成强大的凝聚力。整个组织靠所有员工树立的，一种超越个人抱负的共同
使命感连接成为一个大的网络，同时，组织与社会大网络紧密相连，几乎难以分
出界限。所有员工共同奋斗。
最后，有独创性的产品被开发、生产出来，在品质上得到市场的初步认可，
创立期告以断落；如果创业之初同时有一系列技术立项，在所有项目全部完结（成
功或失败）后，创立期结束。
除了产品开发在技术上成功这个判断指标之外，要判定一个初创企业是否仍
然处在创立期，还有几个辅助指标，或者说阶段特征的描述词汇：共同使命感、
对同事、员工的真诚认可、网络化关系、团队、paEi型人员结构（最需要 E型
人员，大写字母表示以它所代表的员工类型为主，下同）5。在创立期，观察这
些迹象，能够对企业是否健康做出判断。
⒉规范期。在产品开发、生产出来，得到市场初步认可之后，企业即进入规
范期。
这个时期的特点是，为满足生产、开拓市场等工作的需要，公司人员将会增
加；共同使命感转化为更具体的东西：战略宣言；纵横交错的网络关系得到一定
程度梳理，企业内部、企业与环境之间逐渐建立了一些正规的信息传输渠道。团
队被结构化的正式组织取代，以前根据技能和爱好承担的角色，在这一阶段有了
新的名词：任务，每个人都制度化地承担一定责任。激励方式也发生了变化，更
多以对应责任的报酬取代创立期的精神激励。通过法律或制度理顺、规范企业内
5 艾迪斯认为，企业要有效率运作，必须具备四种角色的员工：Producer（实干者），善于苦干巧干成就事业；
Administrator（管理者），善于发起行动和控制任务执行的进行；Entrepreneurs（企业家），善于技开发创新、管理、
市场策略创新；integrator（整合者），善于整合人力，建立团队合作。
部利益关系。
这些与创立期不同的特点，或者说改变都为一个目标，利用专业化管理，高
效率地实现产品在短期目标市场铺开，并在人员、文化、组织、制度上为下一个
阶段的大发展做准备。引进专业管理人员，在舆论上为大发展造势，以流程顺畅、
高效为目标进行组织安排，并适当地为组织扩充留一些余地。
在规范期指标选择上，笔者认为，应从企业的财务绩效着手，因为，新开发
的独创性产品能否在财务上支持企业的发展，显然相当关键。以企业初创为时点，
对企业创立期所有应计开支（创办费是否全部计入、技术开发费用的摊销年限由
企业自行决定）、以及在规范期为实现在短期目标市场全面拓展的开销进行累积，
累积额即创新回收成本，用 CCR表示。当企业累积“计划价格利润额”6首次超
过 CCR时，规范期结束，进入成长期 7。
与创立期一样，规范期的判定也有几个辅助指标：明确的短期战略和长期战
略，逐渐规范的组织结构、薪酬制度，Paei型员工结构（需要网罗一些 P型人
员进入公司效命），逐渐强调效率和控制的文化。
⒊成长期。如果顺利，当期累积“计划价格利润”大于 CCR，企业正式进入
成长期，这一转变过程并不一定发生激烈的变革。由于规范期的准备，一切顺理
成章，可能只发生渐进式变革，规模比以前更大，企业越来越依赖职业化管理队
伍；在规范期提出的远期战略目标成为近期的战略任务；薪酬制度和所体现的原
则更加公开和完善；信息传输的控制倾向更明显；企业文化在强调效率上走得更
6 所谓计划价格利润，是指参照行业平均利润率或企业自身期望利润率推演的价格计算，它与企业在初入
市场时选择“撇油”的定价策略或“低价位”策略无关。
7 换一个说法，如果以 Y 表示计划利润额，计划单位利润为 y，销售数量为 M，x 表示在规范期为展市场所
支付的开支（包括广告费、流动资金成本等），a 表示在创立期已经支付的费用。b 表示市场拓展开支的摊
销系数。则所谓规范期的结束，就是 Y=y*M，和 CCR=a+bx，Y=CCR 这个方程组取得平衡解的时候。
远。在上述支持下，企业依靠独创产品及其系列改进型进行竞争，与有类似功能
的产品角逐行业技术标准，或该领域主导厂商的地位。
在成长期，尽管效率为重，但对产品的渐进式创新和改进并没有停止，相反，
它与流程创新（提高效率、降低财务成本、提高顾客满意度）、营销策略创新（提
高企业、产品知名度和市场占有率）一道成为亮丽的创新风景，共同为企业在竞
争中制胜创造条件，这个时期，各项创新主要是渐进式的，更多集中在非技术领
域，以实现近期战略目标，特别是市场占有率为中心任务。
当市场主导地位，行业标准的战争尘埃落定（行业标准正式确立，或该产品
领域的竞争格局相对稳定）。对企业来说，可能有三种结果，第一，实现战略目
标，所拥有的技术成为行业标准，产品在该领域成为主导产品，在市场上占绝对
优势；第二，竞争失败，对手确立了主导地位，成为占绝对优势的企业，自己的
市场占有率有限，或苦苦支持，或宣告退出。第三，在该领域，由于大势所趋，
企业自己或对手，及时、主动向对方的标准靠近，结果，推出共享行业标准或者
以对方的技术标准为自己的标准，放弃主导标准的竞争，欲在产品市场占有率上
做文章，使在统一技术标准下的该领域市场格局呈鼎立之势。一般来说，以第三
种结果居多，毕竟，只要稍微有财力的企业，都不会在这个问题上孤注一掷，而
会两边下注。当竞争进行到一定时间，行业标准呼之欲出，市场格局渐趋稳定时，
企业就必须重新制订方略了，因为企业已经进入了成熟期，一方面企业自身（或
单指在该竞争领域：SBU上的运作）成熟了，会出现一系列新问题；另一方面，
企业需要一个在成熟市场上竞争的策略，以顺应行业趋势。
综上所述，成长期终结的指标是企业独创产品的行业技术标准正式确立，或
者市场格局日趋稳定（很显然，这主要考虑的是外部竞争因素）。前者更多的是
一个综合判断，是对市场选择、公众、专家舆论、政府意向等的一个综合判断；
市场格局是否趋于稳定可由竞争地图看出，以主要竞争对手和自身在市场份额上
的增减率为指标，绘制竞争地图（时间刻度选择旬，月、季、年根据行业特点不
同有所不同，一般高技术行业的时间刻度较短，在行业标准日益明显之际，时间
刻度愈短）。当各条增减曲线都趋于平缓时，结合行业标准的情况，可判定成长
期结束。
渐进式创新（技术、流程、营销）层出不穷，文化上强调效率、自主控制、
分权、结构趋于扁平化；PaEi型员工结构。这些既是企业在该阶段处于健康状
态的特征，也是辅助判定指标。
⒋成熟期。进入成熟期的企业，不论成功，失败，还是暂时处于鼎立局面，
都多少有许多经验、教训。无论前一阶段状况如何，企业都得向前迈步（除非已
破产、出售）。企业必须顺应行业趋势，在统一标准下，在下一个层次（零部件、
分销渠道、售后服务方面）开展竞争，保持主导地位，尽可能巩固成长期的成果；
或者扭转前一阶段的败势。同时，在成长期居于次要地位、以突变式为特征的产
品创新、技术开发工作受到重视，企业开始在内部组建类似创立期的开发团队，
或购买现成的技术专利，收购技术型创业企业，为企业在下一个技术周期持续保
持优势（或扭转局面）做准备。二元性是一个健康企业在这个时期的典型特征：
同时兼顾现在和未来，组建 pAEi型员工队伍，效率和创新并存并重；对组织结
构做渐进式调整，在提高流程效率、过程质量上无所不用其极，同时，为产品、
技术突变式创新从组织安排上创造条件；员工招聘、队伍建设以同时满足效率和
创新的需要为核心任务；为避免“成功综合症”，在总结经验教训的基础上，企
业文化工作开始给管理人员，乃至全体员工灌输危机意识，为突变式组织变革进
行舆论造势。
成熟期的终结由竞争对手，企业自身，社会相关技术发展和思想观念的变化
共同作用决定。相关技术发展或思想观念的变化为现有企业和大批创业者提供了
某个未被开发的机会，促发了新一轮“创业”、技术开发高潮，由企业自身、竞
争者以及一批新近崛起的创业者通过技术研究或经营模式变革，或两者结合，启
动新一轮技术标准、个别领域主导地位的竞争。
对成熟期终结的判定是否正确，是否及时在很大程度上取决于企业掌舵人的
远见卓识，如果掌舵人危机意识较强，就会提前向员工描述不久的将来，可能面
临的危机，宣传进行全面组织变革、技术创新的重要性，甚至制造“建设性危机”，
对企业做“创造性破坏”，促使企业重新审视组织结构、制度、战略、文化、人
员结构，提前进入强制变革期。如果掌舵人没有意识到危机，或者虽意识到，却
没能使高层管理人员和员工认同，没能有效地应对，还有一个较定量的指标可以
帮助企业判定所处阶段：竞争地图上，企业和对手市场份额的变化及变化的速度。
一旦有市场份额曲线出现不合趋势的异常变化，必有原因，越多曲线发生变化，
信号愈强。这个信号如果仍旧被忽略，最后一个指标必然生效：那就是财务危机，
这是“成功综合症”的最强烈表现，当财务绩效大幅度滑坡时，企业就不得不进
入强制变革期了。
⒌强制变革期。无论因何种原因进入变革期，其典型特征都是，对技术、管
理创新的推崇，对技术开发的重视回归主导企业运作的地位，现有产品的主导地
位被取代（仍占有重要地位）。在组织文化上，开始突破表象的战略宣言，主要
以更深层次的共同使命感、核心价值观、核心目的为诉求点。激发员工积极性，
特别是技术人员的创新热情。对经过前四个阶段发展起来的惯例、规范、流程、
制度等进行重新审视，全面变革。网络化关系、认可等在创立期的特征在组织中
得到凸现。其实，强制变革期就是较高螺旋层次上的创立期。
与创立期类似，强制变革期的结束，不能以企业的组织变革是否进行完为标
准。而应以在成熟期根据发展趋势的技术立项和以后为摆脱危机、角逐行业标准
和主导地位的所有开发立项的研究出成果判定。
当初创企业度过强制变革期，或再接再厉，或制止了业绩滑坡的颓势，就开始
了这五个阶段的新一轮循环。其实，企业的发展模式就是五个阶段的无数次螺旋循
环。只是五个阶段的循环并非顺序进行，如表 3–1所示，一般有三种情况。循环Ⅰ
通常发生在传统型、变化相对较缓的产业，因财务原因，或者因创新团队之间、产
品、技术创新和既有产品/市场的战争之间的种种冲突使企业需要一个缓冲期。循
环Ⅱ则通常发生在新兴的、技术发展较快、竞争激烈的产业，因为对手的攻击、或
者认为在上一个循环的经验已足以应付成长期的准备需要，企业必须（或可以）即
刻加入行业标准和主导地位的竞争。循环Ⅲ代表了一种游刃有余的成功做法，通常
发生在实力雄厚的大型企业，得益于高层领导的远见卓识，提前进入强制变革期，
成功进行适应性产品、技术创新、生产和销售的战略变革，待强制变革期一结束，
就回归成熟期摘果实，始终掌握该领域的主导权。这种循环其实就是赫斯特所指的
学习——运作模式，发展到极端，成熟期和强制变革期的界限就逐渐模糊起来，企
业同时启动多个产品和技术创新项目，为其创造局部条件，在局部进行突变式组织
变革（只有在企业大部分组织都需要突变式变革时才在整个企业进行）。另外，强
制变革期实际上是另一螺旋层次上的创立期,由第 5阶段到第 1阶段的情况很少,实
际上就是破产后试图东山再起，所以在表 3-1中没有相应图示。
(二)具有多个 SBU的大型企业的发展阶段
1．各 SBU的发展阶段。如果企业发展到一定规模，实行多元化战略，就会
出现多个战略经营领域。同只有一个 SBU的初创企业一样，企业内一个新的 SBU
会经历创立期、规范期、成长期、成熟期和强制变革期五个阶段，并在五个阶段
之间循环。不过，一个初创企业和一个 SBU的发展阶段还是有所区别，主要表现
在创立期，一般来说，初创企业并不十分明确企业的核心经营理念、企业文化，
缺乏工作规范、业务流程方面的知识、经验相对匮乏，在摸索中前进。而开展多
元化经营的企业创立一个新的 SBU则不一样，通常，企业会利用在相关领域的经
验、知识以及品牌、商誉帮助 SBU发展。一开始，SBU在企业整体战略中的地位
就十分明了，战略目标、管理制度、工作规范较为明确，并且与其它 SBU统合在
同样的核心经营理念之下。在管理和业务运作方面不会经历初创企业面临的那种
混沌状态，更类似于强制变革期。
2．有多个 SBU 的大型企业的发展阶段。一个有多个 SBU 的大型企业，
多元化经营的企业
单一战略经营领域的企业
各个 SBU的发展阶段 企业总体
发
展
阶
段
创立期 规范期 成长期 成熟期 强制变革期 创立期 规范期 成长期 成熟期 强制变革期
有多个 SBU并经历
过多次阶段循环
特
征
描
述
共同使命
感、认可、
网络化关
系、 paEi
型员工结
构、团队合
作
战略宣言、
正式组织、
薪酬制度、
逐渐强调效
率和控制的
文化、Paei
型员工结构
战略宣言、自
主控制、扁平
化结构、控制
型信息、强调
效率和控制
的文化、PAEi
型员工结构
二元性：效率和
创新并存，生存
和发展并重。协
调、平衡是战略
主旋律。PAEI型
员工结构。
创新主导，
效率其次；
使命感、认
可、网络化、
团队、pAEI
型员工结构
战略目标
paEi型员
工结构
团队合作
Paei
型员工
结构，
渐进式
创新
PAEi型员
工结构
自主控制
效率
PAEI型 员 工
结构
效率和创新
并存，生存和
发展并重
pAEI型员工
结构，创新
主导，效率
其次，危机
意识。
存在两条曲线：一
条以现况改善为
目标的生存曲线，
一条以未来规划
为目标的发展曲
线。PAEI型员工结
构
判
定
指
标
在创立期
的所有研
究项目完
结，或得到
市场的初
步认可，或
失败。
当期累积计
划利润额首
次超过 CCR
行业标准确
立，竞争地图
上各个公司
的市场份额
增减曲线趋
于平缓。
领导的危机判
定；各个公司的
市场份额曲线
发生不合趋势
的异常变化，财
务绩效滑坡。
成熟期的立
项和以后为
摆脱危机的
所有技术开
发立项的研
究出成果。
所有研究
立项完结，
或得到市
场的初步
认可，或失
败。
当期累
积计划
利润额
首次超
过 CCR
行业标准
确立，各个
公司在该
领域的市
场份额增
减曲线趋
于平缓。
领导的危机
判定；该领域
市场份额曲
线发生不合
趋势的变化，
财务绩效滑
坡。
成熟期的立
项和以后为
摆脱危机的
所有技术开
发立项的研
究出成果。
根据阶段趋同的
SBU的数量优势，
核心 SBU所处阶段
综合判定企业所
处阶段，获得企业
状态是否健康的
判断。
⒉
Ⅰ
Ⅱ
⒈
Ⅲ
注：对某个 SBU来
说，还有一种非循
环的强制变革模
式，即出售该 SBU，
从该领域撤退。这
可能是多方面原
因造成，而不仅是
由SBU竞争的结果。
必然经历单一 SBU的发展阶段，而且经历过无数次阶段循环（见表 3–1）。
后来，遵循多元化战略，才逐渐进入多个领域，构建了 SBU群落。企业的
发展模式，根据 SBU群的总体态势仍表现为规范期、成长期、成熟期和强
制变革期的循环。各个阶段的判定指标相同，即，核心 SBU的发展阶段和
阶段趋同的 SBU的数量优势。根据各个 SBU的判定和企业高层对核心 SBU
的判定并赋以相对权重，可以确定企业处于什么阶段。
获得企业所处阶段的判定，可以对企业现实的主要矛盾有清楚认识，
在资源配置和组织安排上做相应调整。但它并不能引发企业高层的危机意
识，一个辅助工具：企业态势图（见图 3–1）可以做到这一点。以生存（现
金流入）和发展（投资未来）来表征各个 SBU所处阶段，规范期、成长期、
成熟期属于生存范畴，而创立期、成熟期、强制变革期则属于发展范畴。
其中，成熟期是过渡阶段。如果企业各个 SBU的发展阶段太过集中，不能
同时绘制两条曲线，则说明企业存在近期生存或远期发展危机。例如,在图
3–1中,企业有五个 SBU,在第Ⅰ种情况下,它们只能绘制一条发展曲线,
即都处在创立期、强制变革期、成熟期。仅靠一个处在成熟期的 SBU提供
现金流，如果该 SBU提供的现金流不足够强大，企业将会面临生存危机。
在第Ⅱ种情况，所有 SBU都处在规范期、成长期或成熟期，只能绘制一条
生存曲线，对未来缺乏关注和准备，亦非长远之计。一个企业的业务必须
能够同时绘制两条曲线，才能保证企业的长久健康生存。
第二节：技术发展周期
由三种不同类型技术创新：渐进式、结构式、突变式创新 8共同推动,技术 9的发
展具有周期性特征。所谓技术周期实际是一种以周期变化为特征的技术变革模式。理
解技术周期，对企业战略选择有十分重要的作用。下面结合手表工业、计算机操作系
统、录象机行业的发展对技术发展周期及其特征作以阐述。
技术周期包括这样一个时间段：从发生技术突变 10，出现新的产品类型开始，发
展到行业标准确立，之后经历一个渐进式技术变革阶段，最后出现新的技术突破为止。
以技术突变开始，同样以技术突变结束。
一．技术突变阶段
每一轮技术周期都是从一项技术突变开始，技术突变通常由科学或技
术进步导致，企业结合实践问题对科学技术有意识地利用和研究，对已有
技术的渐进式创新和置疑是技术突变的催生剂。技术突变经常打破已有的
渐进式技术创新模式，如手表工业中，音叉技术和石英技术打破了对齿轮
摇摆技术（也即所谓司行轮技术）的渐进式创新，并由此发生技术动荡。
二．技术动荡期
在动荡期，参与竞争的技术变体 11以各自的运作规则进行竞争，以求
被市场接受。竞争既存在于现有技术和新技术之间（如手表工业中音叉技
术、石英技术和司行轮技术之间的竞争），又存在于新技术的各种变体之间。
8 关于三类创新的概念，将在第三章中详细阐述。
9 这里所指的技术，是指解决同一问题的“手段和工具”。
10 所谓技术突变就是指，对于同一个问题的解决出现了技术原理迥然不同，而且更具成本–––效益型的
解决办法。如手表的动力提供问题：石英表之于机械表就是技术上的一次突变。而对计算机应用来说，
图形界面之于文字界面也是一次突变。
11 所谓技术变体是指，同一技术原理的不同产品表现形态。
在技术动荡期，顾客、供应商、卖主都将为市场混乱和众多不确定因素付
出昂贵代价。
三．主导设计或行业标准确立阶段
一种主导设计（或行业标准）的出现 12（如在操作系统上，Windows战胜Mac和OS/2
操作系统，录象机工业 VHS制式击败 Beta制式）标志着动荡期的结束和技术周期第
三阶段的开始。一种新的主导设计一旦确立，参与竞争的企业要么转向新的行业标准，
要么冒被摒弃于市场之外的危险。主导设计是如何产生的呢？围绕主导设计确立的并
不仅仅是技术所促发的事件，除非是最简单的、不需装配的产品，如水泥。进一步说，
主导设计的产生是由竞争对手、企业的联盟团体和政府管理者，根据各自政治上和经
济上的打算，所支持的各种可供选择的技术之间的竞争决定。因为，没有任何技术能
与所有“准标准技术”相比都占优势，一种主导设计，不仅是通过市场上看不见的手
的作用，更重要的是支持各种技术变体的各派力量，以市场为基础，在政治上和经济
上综合较量的结果。所以，Windows击败 Mac和 OS/2操作系统、JVC的 VHS制式击败
索尼的 Beta制式，并不是 Windows和 VHS在技术上胜出一筹，而是因为它们从成功
的许可战略和市场战略中获得了强大支持。
四．技术渐进式变革阶段
主导设计的出现是技术周期的分水岭。在此之前，竞争推动不同技术
变体按各自的方向发展；在此之后，被选择的技术变体本身所具有的推动
力促使它进行更深层次的渐进式改进。技术周期的这个阶段，对绝大多数
企业十分重要。因为创造、确立行业标准的企业只有一家，最多几家，绝
大多数企业只能跟随行业标准，所以，在这一阶段，致力于成本、质量、
效率的工艺创新，对现有标准进行不断、而常常重要的渐进式创新，技术
简单、但往往有丰富的的经济回报的结构性创新层出不穷，成为公司竞争
12 行业主导设计或行业标准是否确立，可参照企业发展阶段的划分指标。由众多竞争
企业在该领域的市场份额增减曲线走势，舆论和权威认证等综合判定。除此之外，还必
须考虑技术本身的成熟问题。
优势和利润的源泉。
最后，随着技术突变，一种替代品，或者替代技术又引发新一轮技术
变革、选择和渐进式变革的过程（如图 3–2所示）。
图 3–2：技术发展周期
需要补充说明两点，第一，每一轮技术突变，并不总能全面淘汰以前
的技术，在相当长时期内（乃至于永远），对于同一问题的解决，可能同时
存在多种技术手段。如电力供应问题，就同时存在风力发电、水电、核电、
火电以及太阳能发电等多种技术。第二，在不同行业，其技术周期的长短
差异极大，在传统行业，出现技术原理上的突变需要相当长时间，长达几
十年，乃至 100年。相对而言，新型产业的技术创新周期则短得多。
但是，无论如何，把握技术发展潮流，跟上主旋律的变化对企业无疑
十分重要。
五．产品技术周期
所谓产品技术周期，其实是将产品和技术周期结合起来，将技术周期
理论应用于具体的产品分析，考察产品内部零部件层次的技术更新规律，
及其对产品更新换代的影响。
一些简单的或不需要装配的产品，其技术周期能非常直接地观察到，
如玻璃制品、化学制品，它们的核心技术、技术原理集中在整个产品，不
可分，产品的技术周期和支持产品的技术的周期其实是一回事。
而较为复杂、需要装配的产品（如手表）或设备（如无线传呼设备），需多种不
同技术共同支持，这类产品的技术周期是各个零部件层次技术周期的集合，通常，在
一定阶段，产品受某个零部件的技术突变主导，在该技术突变引发的技术振荡过去之
后，一方面，行业继续对该零部件的技术进行渐进式创新，同时，又逐渐将竞争焦点
转移到另一个零部件层次。之所以选择后者，主要是因该零部件的技术出现突变，而
且突变对消费者有价值。
以手表为例，手表至少由 5个零部件组成：动力装置、传递装置、震荡装置、外
壳和表盘。每个零部件都有自己的技术周期。例如，司行轮作为表的震荡部分在 19
世纪后期是主导设计，在 20世纪 60年代后期之前，司行轮技术在基本设计不变的基
础上不断被完善。但在 1968至 1972年之间，司行轮技术受到音叉技术和石英技术的
威胁，三者展开了竞争，最终以石英振荡技术成为主导设计而告终。在 1970年和 1980
年之间，表的每一个零部件，从动力装置到表盘部分都发生了变化——都经过了各
自的技术变革、主导设计选择和渐进式变革阶段。因此，在 1972年石英成为主导设
计后，战略重点就逐次转向了表盘、动力装置和传递装置，使手表在准确性、美观等
性能上不断推陈出新。
可见，技术周期贯穿于产品更新的全过程，而且，不论高科技行业，还是低技术
产品——其间唯一的差别就是从主导产品确立到出现替代品的时间不同，前者较短，
而且有越来越短的趋势。
第三节：战略管理动态框架
安德鲁斯将战略管理分为规划和实施两个阶段，得到理论和企业界的
广泛认同。后人在此基础上，增加了评价和控制程序，检验在战略实施阶
段，战略假设是否仍然成立，战略实施过程是否顺利，以便及时做调整。
除此外，还用于评价战略方案执行效果，作为下一阶段战略制订的依据。
后来，战略制订、战略实施、战略评价和控制成为战略管理的经典程序。
这三个程序遵循人们的逻辑思维习惯，在需要或决定对企业的现状做
一定改变，对未来做一定谋划时，无疑是一个十分称职的向导。但对一个
系统性的战略支持框架来讲，它有其局限性：
一方面，基于一个内在假设：战略假设条件的变化可以通过战略评价
和控制程序监控和分析，而对变化的有效反应通过战略调整能顺利完成。
它以分析、确定企业在某个静态时点的问题出发，制订对策，实施、评价
和控制，再制订新对策。这对于在诡秘多变的环境中经营的企业来说，显
然保障不够。
另一方面，这三个程序以“战略方案”为中心展开，并没有将企业做
为一个整体纳入程序。有关企业的分析仅和行业分析、环境分析一道，在
战略制订时才进行，而保持对作为一个整体的企业的持续监控正是一个系
统性的战略支持框架所强调的。
由此可知，要建立一个系统性的战略支持框架，需要一个与经典战略
程序不同的思路。这个思路，就是从战略管理的本质任务入手。
从广义上讲，战略管理有三个任务：
1．第一个任务是战略态势管理，以持续的态势优化为目标。即管理、
引导、把握企业的发展趋势，监控所处环境、所在行业的发展趋势，对不
好的兆头、更大的机会预警，以便企业能及时制订正确的战略对策，保证
企业在行业中有一个适宜的地位，自身有一个健康的发展态势。
2．第二个任务是战略过程管理，以战略工作的有效性和效率为任务。
为实现态势优化，战略制订程序的效率和有效性无疑十分重要。而进入战
略方案实施阶段后，企业如何保证人员、组织结构、工作流程、文化、资
源分配与战略方案一致、配合，显然也是战略任务能否实现的关键，所以，
战略过程管理的职责，包括对战略制订程序的合理设计，对上述一致性进
行检验，对战略方案本身做局部的适当调整，对战略实施过程中妨碍目标
实现的因素进行必要的变革。
图 3–3：战略管理的动态框架
·战略分析、战略方案
·战略目标设定
·备用方案
战略制订
战略态势管理
外部环境
·机会
·风险
企业内部
·问题
·潜力
战略过程管理 战略绩效管理
预
警
·过程效率评价
·创新和学习评价
·核心业务评价
·市场、财务评价
·顾客满意度评价
·方案执行
·过程保证
·方案调整
·一致性检测
战
略
评
价
和
控
制
战
略
实
施
3．第三个任务是战略绩效管理，它主要强调从效率和目标两个角度评
价企业阶段性绩效（短期战略目标）的情况。它从战略过程的效率，战略
目标（包括顾客满意度，市场、财务目标，员工创新与学习、内部业务四
方面的目标）两个角度评价特定战略方案实施后的绩效，为企业下一个战
略目标的选择和效率改进提供参考和警示。
总的来说，战略态势管理从宏观上把握企业的发展走势，战略绩效管
理从微观上把握阶段性的具体战略方案执行后，企业在各方面的表现和战
略任务完成情况。而战略过程管理则负责整个战略制订、实施以及评价和
“微调”过程，为战略方案的顺利实施创造一切条件，检验企业在资源配
置、方案与战略任务的一致性，在必要时进行战略调整。其中，战略态势
管理和战略过程管理是作为战略管理的支持程序持续运转，而战略绩效管
理则是在特定战略实施告以断落后，开始执行的一个阶段性程序。可以看
出，这个新的思路实际上与战略管理的经典程序并不冲突。而是从两个角
度对战略管理的不同思考，它们实际上相互融合。
如图 3–3，通过战略态势管理程序，对外部环境、行业现状和趋势进
行持续监控和分析，预警机会和风险；同时持续评价企业的核心能力和发展
态势，揭示潜力和问题。以此开始战略制订程序，综合战略态势管理提供的
信息和上一阶段战略绩效评价的反馈信息，开展方案制订工作。战略过程管
理实际是管理战略工作的有效性和灵活性，包括管理、调整战略制订过程、
战略实施过程、战略控制和评价程序。主要通过战略工作程序评价、战略方
案的一致性检验，在战略实施中的自我控制和调整来保证战略过程的效率和
有效性。战略绩效管理则在事后进行经验总结、论功行赏，并对企业在微观
层次和阶段性表现做评判。三者综合起来，就是所谓战略管理的动态框架，
也即是由永远也不能实现的长期目标（持续的态势优化），不断自检和调整
的战略管理工作（过程管理），以及阶段性总结（战略绩效评价）构成的动
态循环。
第四节：小结 企业发展轨迹及驱动力
从前面三节可知：
第一：企业发展具有阶段性特征，在阶段循环基础上，企业由小到大，
由弱到强，一步步发展壮大。在一定程度上，企业的阶段更替规律和各阶
段对战略的差异性需求，是一个企业采取不同对策的内在驱动力，同时也
“绘制”出企业的发展轨迹。
第二：技术——产品类企业提供的产品，以及它们赖以制造的核心技
术的周期性发展特征，对企业技术和产品开发决策有至关重要的影响。而
影响的根源来自两个方面，一是因为企业自身的技术开发和产品创新，一
是社会技术环境发生巨大变化，出现技术突变。前者是企业主动所为，后
者则是由于外部的压力。不论那一种情况，企业 SBU层次的发展阶段，以
及企业层次上的发展态势图都将发生变化，都将驱使企业进行一定程度的
组织变革，以适应新情况。
第三：如果说阶段更替是一种内在驱动力，技术周期性发展是一种由
企业参与的“半外部的“驱动企业发展的力量，那么，战略管理动态框架
则是企业主动把握自身命运的工具。通过态势管理、过程管理，绩效管理，
结合战略管理经典程序，这个动态框架将企业放在一个永不停息的时间轴
上，持续考察和管理。对企业的危险和机会、潜力和问题持续监控，洞悉
企业阶段更替和技术周期，提前预警，并通过战略绩效管理，保证、提高
企业战略过程的质量和效率，使企业能够适应不同阶段和技术周期的需要，
及时地做出战略反应。也就是说，通过驱动战略管理的三个车轮，企业可
以主动地把握、规划企业的发展轨迹。
综合上述三点，可以绘制出企业通过阶段循环，不断壮大的轨迹。如图 3–4所
示，企业通过三个车轮：战略态势、战略过程、战略绩效管理主动把握自身命运，在
内在驱动力（阶段更替规律），外在驱动力（外部环境因素，特别是外部技术发展的
影响），企业“自主驱动力”（主动进行的技术开发和产品创新、系统化的战略管理）
的共同作用下，在五个发展阶段之间做螺旋式循环，不断壮大。
阶段
强制变革期
成熟期
规范期
创立期
时间
图 3–4：企业发展轨迹和驱动力
注：向内的箭头表示外部的技术变化压力，向外的箭头则表示企业自主进行技术创新导致的变革压力
技术发展周期
企 业
战略态
势管理
战略过
程管理
战略绩
效管理
环 境
成长期
第三章：系统基本要素界定——概念和工具
从第二章可知，企业战略预警反应系统的主要功能为：
1．监控企业状态是否健康，揭示机会和威胁，问题和潜力，对阶段更
替的迹象保持敏感，及时有效地快速反应；
2．对技术开发和产品创新给予充分关注，结合社会技术环境的变化对
企业技术政策做出中肯的评价，及时做出调整；
不论发现问题（预警），还是解决问题（反应），都需要有效的分析工
具。系统必须以生存和发展为主题“聚集”一系列管理工具，建立企业是
否健康和异常的观念体系和判别标准，这正是本章要讨论的内容：界定系
统赖以建立和有效运作的几个基本要素。它们包括二元性组织、创新流、
员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型。
第一节：二元性组织
在企业阶段划分中，对于在各阶段，企业有什么样的表现才算健康，
已多少有所述及。下面，再从二元性角度，进一步描述企业健康“肖像”，
作为预警时的参照物。
所谓二元性，是指事物矛盾对立的特性。在这里，特指存在于企业经
营中的矛盾对立特性。在一个有多个 SBU，经历多次阶段循环的大型企业
中，往往存在一些关键的、互为对立的矛盾：
1．现实生存和未来发展：企业家有两个世界，一个是今天，一个是
明天，既要参与今天的激烈竞争，力求胜出；又要为未来规划，保证明天
更强大。他们必须小心翼翼，既不能让今天的竞争耗尽了明天的资源，成
为明日发展的羁绊，又不能让未来规划削弱了今天的竞争力，使企业面临
即刻消亡的危险。
2．创新和效率：创新也许可以成为效率的帮手，但效率却经常是创
新的天敌。创新常常与责任感、自由、质疑、分权为伍，而效率则强调控
制（包括自主控制）、遵循惯例和规范、服从、等级职责。它们要求的组织、
文化环境不同，常常让企业面临两难境地，因为对于企业来说，创新和效
率都不可或缺。
3．遵循行业价值曲线和打破行业惯例。一个行业，总有一些成功关
键因素和行业惯例，它们形成了一条行业价值曲线（后文将详细论述），企
业须遵循曲线的走势，才能把握竞争焦点。但实际情况往往是，如果一味
遵循价值曲线，可能会陷入“竞争陷阱”，与众多对手在相近的方面展开“肉
搏”，最终大大降低行业利润率，使企业利润基础遭到削弱。主动打破行业
惯例，建立一条与众不同的价值曲线，避开激烈的正面冲突，提前进入无
竞争领域无疑是最佳选择。但，一方面，另类曲线构建不易，需要大量财
力、人力投入，需要原有“价值曲线”支持；另一方面，仿制者的快速跟
进将使改变价值曲线的“先锋者”不可能一劳永逸，必须不断进行新的探
索。这些，要求企业既要尽可能挖掘新构建的价值曲线（或行业价值曲线）
的利润，又要在适当的时机转换竞争基础，进入新一轮打破惯例的“征程”。
4．学习和忘记。“组织的集体学习能力”无疑是企业永葆青春的法宝，
它使企业适应环境变化，不断学习新事物、积累经验教训，在竞争中把握
主动权。同样重要的是，企业还必须能“正确地忘记”。公司的成功，既要
依靠快速的学习能力，还需拥有“正确地忘记”能力。一方面，企业必须
从自己和其它企业的历史、现况中学习，从竞争环境发展趋势把握新的竞
争法则。另一方面，根据新的竞争需要梳理企业的知识体系，对企业的知
识、经验教训系统地抛弃，抛弃那些在过去使企业成功，却妨碍明日的强
大的东西。
5．稳定与变革。企业界的“枭雄”要成为长久成功的“英雄”，除了
善于乱中取胜，不断变革以求生存，求发展外，还必须能适时地“沉静”
下来，整顿队伍、稳定局面，再谋进一步冲锋。联想总裁柳传志说，我们
的事业有如铺路，撒上一层土，夯实了，再撒上土，再夯实。而惠普前总
裁卢普拉特则提到，“为了确保我们在未来的领导地位，我们必须甘愿抛弃
今天所做的一切，进行变革，你不得不结束自己现在的事业，即使它仍在
正常运作”。正是两位企业家从各自角度对这对矛盾的理解。
由上面的论述，一个健康企业的“肖像”清晰可见：它必须能够包容、
驾驭上述多对矛盾，采取一种以上的经营模式来维持竞争优势–––既
要为短期的效率强调控制和稳定，又要为长期发展而创新、冒险并从中积
累经验；既要遵循原有价值曲线和行业惯例，又要在适当时候按照全新战
略逻辑，打破行业假设，构建新价值曲线。
以这种方式运行的企业就是二元性组织–––它可包容二元的，内在
不一致的组织结构、核心能力和文化，同时实现两个目标：一方面保持企
业的效率、一致性和可靠性，在遵循行业价值曲线的竞争中享有优势；另
一方面进行多种创新实验，“即兴发挥”，构建新的价值曲线，并得到可观
的“超额利润”。
也就是说，二元性组织可以解决同时为今天和明天竞争的问题，能够
驾驭、构建企业的核心能力、组织结构以及企业文化之间的一致性和不一
致性–––依靠明确而单纯的核心经营理念：核心目的所描绘的组织前景，
核心价值观所阐述的“处世原则”，使企业拥有一种在目前和未来都实现卓
越的能力。这也是笔者以二元性组织作为健康企业的“肖像”的原因所在。
值得注意的是，虽然二元性组织同时充斥上述五对矛盾，但在企业的
不同发展阶段，矛盾有主次之分，从而企业战略关注的焦点必须随企业阶
段更替不断转换。也就是说，企业能否正确地把握特定时期的主要矛盾同
样是一个不容忽视的健康标准。
第二节：创新流
创新流是战略预警反应系统十分重要的概念，是企业对各种创新进行有序管理的
基础，也是笔者提倡建设二元性组织，把现况改善和未来创建作为系统的两个重要子
系统的前提。
如果说，上一节内容，从总体上强调企业生存和发展等五对矛盾的平衡，勾画出
健康企业的“肖像”。本节内容则进入了下一个层次，从各种创新之间，以及它们与
组织发展阶段、技术周期的关系的角度阐述二元性矛盾的平衡问题。
一．创新流的概念
创新流（innovation flow）是图斯曼教授在《创新制胜》一书中提出的概念。
他认为，要维持长久优势，企业必须保持冲创精神，进行各种各样的创新，形成一条
川流不息的创新河流。这些河流的组成份子包括渐进式创新、结构式创新、突变式创
新。企业必须注意到这些不同的创新类型对管理行为、组织结构以及文化的不同要求，
才能成功地对它们进行管理，塑造出一条川流不息的创新流来参与长期竞争。也就是
说，他对创新流下的定义是：多种创新类型的集合。
图斯曼关于创新的见解十分深刻，但他所指的创新，主要指技术领域的创新。并
没有将管理创新纳入考虑范畴。而后者在企业经营中的重要性无疑不容忽视。而且，
管理模式创新、流程创新、营销策略创新等“难以保护产权”的创新亦一样需要适合
其生长的土壤，需要善加照顾。
基于此，笔者将创新定义为两个层次，一为技术层次，一为非技术，即广义的管
理层次。
技术层次的创新包括图斯曼所定义的三类创新：渐进式创新，对现有产品技术、
工艺技术小的改进（不涉及技术原理层次）；结构式创新，对现有技术以不同方式进
行连接，集成使用（以市场需求为切入点，将现有技术，包括行业内和领域外的技术
结合起来）；突变式创新，产品核心技术的原理发生质的飞跃，核心零部件出现新的
运作原理或工艺流程发生根本性变革。
非技术层次的创新同样包括三类：渐进式创新：对现有管理模式、营销策略、流
程程序、竞争策略进行的“微调式”完善和改进。局部式创新：在企业个别部门、SBU
层次进行的，对现有管理模式、流程程序的重新设计；突变式创新：根据竞争形势和
战略调整的需要，对整个企业的管理模式、流程程序、营销策略、竞争战略等进行的
结构性重塑。
所谓创新流，即是指包括上述两个层次的不同类型的创新集合。这样一个集合不
仅包括图斯曼所指的“时间轴”上的创新流。即，以渐进式技术创新关注现实，结构
式技术创新为过渡，突变式技术创新关注未来的技术创新集合。而且隐含了两个层次
创新的互动对应关系：渐进式管理创新通常与渐进式技术创新对应，而局部式、突变
式管理创新则与结构式、突变式技术创新为伍。一方面，在进行渐进式技术创新时，
企业在管理上必须保证必要的稳定，一般应采取渐进式管理创新。另一方面，局部式、
突变式管理创新总是结构式、突变式技术创新的温床，而后者的出现也总是导致企业
在管理模式、文化、组织结构上做出重新安排，进行局部式或突变式管理创新。
由此可知，创新流的定义实际上为生存和发展的平衡提供了一条途径：即，不仅
要从技术角度塑造一个贯穿“时间轴”的创新河流，而且妥善处理技术创新和非技术
创新之间的关系。
二．创新流、组织发展阶段与技术周期
企业可通过塑造、管理创新流参与长期竞争，在生存和发展两个方面
都取得不俗的表现——通过运用渐进式技术创新、多种管理创新，可以使
现有技术迅速占据全新市场；通过结构式、突变式技术创新和相应管理创
新，引入创新的替代产品（即使它会吞食现有产品的市场），能够创造出全
新的市场和竞争规则。
要有效地对创新流加以管理，除了理解创新的两个层次，并使技术创
新保持时间上的承启性外，还必须理解创新流、企业发展阶段与技术周期
之间的关系。只有明确了它们之间的关系，才能在不同发展阶段和技术生
命周期，塑造与之适应的创新流。
总的来说，它们的关系可分两个层面，一是 SBU层面，一是企业层面。
从表 4–1可以看出，企业在某个 SBU应塑造什么样的创新流，由两方
面决定，一是该 SBU处在什么阶段，一是它所依赖的核心技术在生命周期
中的位置。下面以企业 SBU的阶段为主线剖析它们之间的关系。
1．创立期。企业或 SBU的创立，单从技术上讲，可能有三种情况：一
是某项技术出现突变趋势，创业者或现有企业采取措施开始行动，抓住机
会，以突变式创新为主进行技术创新。第二种情况，在某项技术经历一个
生命周期，进入渐进式变革阶段时，采取“跟随战略”的企业，迅速跟进（通
过并购、购买技术专利、策略性联盟等方式）。第三种是，同样处在渐进式
变革期，一些现有企业和创业者在核心技术基础上，进行结构式创新，创
造出一个以前不存在的市场。这个时期，主要以局部式、突变式管理创新
为主。
2．规范期。在规范期，SBU在技术发展的不同阶段采取的创新组合不
同：在技术动荡期，一般通过渐进式技术创新和管理创新（部分企业可能
采取局部式管理创新），为企业参与标准和主导地位的竞争准备条件。在主
导设计或行业标准确立阶段，一般采取结构式技术创新、局部式和突变式
管理创新的创新组合，争取并巩固胜利成果，左右竞争格局（或力争再战，
夺回主导地位）。在渐进式变革期，在前一个阶段创新组合基础上，增加了
渐进式技术创新，对已确立了主导地位的技术加以改进。
3．成长期。SBU 的成长期通常与技术动荡期和主导设计和行业标准
确立阶段相关联。它和渐进式、结构式技术创新，渐进式、局部式、突变
式管理创新联系在一起。
4．成熟期。主导设计确立后，SBU 进入了成熟期。它一般处在行业标
准确立阶段后期和技术渐进式变革期，创新组合为渐进式、结构式技术创
新，渐进式、局部式管理创新。
表 4–1：创新流、企业发展阶段和技术周期
技术创新 非技术创新（管理创新）
JⅠ
渐进式创新
JⅡ
结构式创新
JⅢ
突变式创新
GⅠ
渐进式创新
GⅡ
局部式创新
GⅢ
突变式创新
技术突变阶段 技术动荡阶段
主导设计和行业标准
确立阶段
渐进式变革阶段
创立期 JⅢ、GⅢ ––– ––– JⅡ、GⅡ、GⅢ
规范期 ––– JⅠ、GⅠ、（GⅡ） JⅡ、GⅡ、GⅢ JⅠ、JⅡ、GⅡ、GⅢ
成长期 ––– JⅠ、GⅠ、GⅡ、GⅢ JⅠ、JⅡ、GⅠ、GⅡ、GⅢ –––
成熟期 ––– ––– JⅠ、JⅡ、GⅠ、GⅡ JⅠ、JⅡ、GⅠ、GⅡ
SBU
或
有
一
个
SBU
的
企
业
强制变革
期
JⅢ、GⅢ ––– ––– JⅢ、GⅡ
技术创新 非技术创新(管理创新)
JⅠ
渐进式创新
JⅡ
结构式创新
JⅢ
突变式创新
GⅠ
渐进式创新
GⅡ
局部式创新
GⅢ
突变式创新
规范期 以渐进式创新 JⅠ、GⅠ为主，为核心 SBU的下一个阶段做准备
成长期
技术创新以渐进式、结构式创新为主，在经营方面寻求全方位突破，GⅠ、GⅡ、GⅢ并举，力争
核心 SBU在主导地位或行业标准竞争中胜出。
具
有
多
个
SBU 成熟期
以技术渐进式创新、结构式创新为主进行技术创新，在管理上以渐进式创新为主不断改进。配
合突变式创新的需要，在管理模式上实现局部式创新。
的
大
型
企
业
强制变革
期
技术创新以结构式创新、突变式创新为主，在管理模式上实行突变式变革。
注：在一个具有多个 SBU的大型企业，从企业层面看，是在同时运作生存和发展两条曲线。因此，各种类型的
创新都同时存在，汇成一条创新流。但各种创新在各个阶段的重要性不同，有主有次。
5．强制变革期。SBU的强制变革期可能处在技术渐进式变革期，也可
能处在下一轮技术突变期。前者的创新组合是突变式技术创新、局部式管
理创新。后者则是突变式技术创新和突变式管理创新。
从图中可知，在企业层面，一个有多个 SBU的大型企业，既要求突出
各阶段创新流塑造重点，同时又必须保证多种类型的技术创新和管理创新
活动的并存。因为只有这样，才能满足企业整体、各 SBU的不同要求。而
且，也只有这样，才能在总体态势上保持生存和发展的平衡。改善现况的
渐进式技术创新、管理创新和创建未来的结构式、突变式技术创新，局部
式、突变式管理创新的共存，是企业塑造创新流，绘制生存、发展两条曲
线的前提。
显然，从 SBU 和企业层面，关于创新流、发展阶段和技术周期的关系
阐述为生存和发展的矛盾平衡提供了另一条途径：使创新流作为一个群体，
既保证同时着眼于未来和现在，又突出不同阶段的创新重点，形成不同的
创新组合。
第三节：员工契约
无论 SBU层面，还是企业层面，无论企业处在什么发展阶段，所依赖
的技术处在生命周期的什么位置。有一点可以肯定，那就是，在竞争激烈、
产品、技术周期日益缩短的市场上，技术创新和管理创新在企业内具有不
可替代的地位。
在上一节中，论文阐述了创新的两个层次之间应如何对应，创新流与
企业或 SBU的发展阶段、技术周期之间应有什么样的关系。指出了为平衡
生存和发展等矛盾，企业应有什么样的创新流。这一节内容，又深入到下
一个层次：从企业文化角度阐述，为了塑造所需的创新流，保持创新流的
长流不息，企业与员工怎样达成激发创新的“契约”关系，形成激发集体
创造力的工作氛围，着重论述企业应该从哪几个方面把握这些“软性”条
件是否有助于任务（塑造川流不息的创新流）的完成。
一．员工契约的三个维度
企业文化的含义有两个层面，一是企业层面，即作为一个整体，有什
么样的核心经营理念：核心目的（追求什么）和核心价值观（处世方针）；
一是员工层面，即企业黑匣内部：各位员工有什么样的职业目的（在工作
中追求什么？做什么？）和职业价值观（在工作中怎么做？遵循什么样的
处事原则？）。前者将在后文中讨论，这里主要讨论员工层面的企业文化，
探询：为了适应阶段更替和技术周期发展的需要，适应创新流塑造的需要，
如何把握、监测、修改员工层面的企业文化，使之适应企业的发展。
这里，笔者用“员工契约”概括员工层面的企业文化。所谓员工契约
就是指员工与组织达成的互惠义务和相互承诺（其中既包括公开描述的，
也包括隐含的）。它包括三个纬度：正式的、心理的、社会的。
（一）员工契约的正式维度。这是人们最熟悉的一个方面。它表现为
企业的文件：工作（职位）说明书，劳动合同，绩效协议。它界定了员工
的基本任务和绩效要求，包括对业绩的期望和任务承诺，同时赋予员工相
应报酬、权利和资源。
员工契约的这个维度是否健康，取决于下面两个方面：
1．从总体讲，企业对所有员工的业绩期望和任务安排，是否与战略相
适应？
2．通过各种正式文件，员工是否能清楚地回答下列问题，答案是否与
企业期望的一致：
① 我应该为组织做些什么？
② 我应该遵循什么样的做事原则？
③ 我在做工作时会得到那些帮助？
④ 我的工作绩效如何评定？何时评定？反馈是什么形式？
⑤ 我将得到多少报酬？报酬与绩效评估之间有什么样关系？
（二）员工契约的心理维度。这主要指企业和员工关系中比较隐含的
方面，它包括相互期望和互惠承诺的成分，这些成分由情感（比如劳资之
间的信任和依赖）引起。尽管它常常没有直接写出来，但心理维度是员工
对个人目标和公司目标达成个人承诺的内在基础。
员工契约心理维度是否健康，以及对企业在心理上的承诺水平，可从
员工对下列问题的回答中得出：
① 我是否愿意按照正式契约中的要求工作？
② 对于我付出的努力，可获得那些认可、物质奖励或其他个人满足？
③ 公司的薪酬制度、奖励是否公平、公正？
值得注意的是，员工心理——忠诚和承诺——与他们相信管理者对自
己“出色地完成任务“能够认可密切相关，而不仅仅与能赚到更多的钱有
关。
（三）员工契约的社会维度。所谓契约的社会维度是指，在员工眼里，
要在企业这个小社会里生存，实质上应遵循什么样的“游戏规则”。员工通
过观察企业的运作方式、管理层对自己的态度，以及他们对宣扬的能否做
到言行一致来理解企业的核心经营理念，将它们“翻译”成公司的“游戏
规则”：即那些体现在职业发展、晋升、决策、冲突处理、资源分配、风
险分担以及裁员等方面不成文的规定。
员工契约的这个维度是否健康，取决于员工对下列问题的答案是否符
合企业的期望：
① 我应遵循什么样的价值观？它与别人的相似吗？
② 公司中，决定“谁获得什么“的实际规则是什么？
③ 企业管理层实际在追求什么战略目标，与公开宣扬的一致吗？我
应该怎样做？
二．员工契约在创新管理、变革管理中的作用
由上述可知，遵循员工契约的三个维度，通过问卷设计、座谈等方式，
企业可以把握员工层面的企业文化是否适应企业发展和创新流塑造的需要，
是否与战略和“官方”口径一致，既获得是否需要修改员工契约的判断，
同时也明确了该从何处下手。
也即是说，员工契约在创新管理、变革管理中有两方面的作用：
1．检测、监控员工契约三个维度的状态是否与企业的员工素质、关键
任务和组织结构相适应。（实际是一致性检测的一个重要方面，后文将详细
讨论。）
2．判断员工契约的三个维度是否适应企业变革和塑造创新流的需要，
并从三个维度着手修改“契约”。
面临企业阶段更替、环境动荡等问题，高级管理者必须积极变革、创
新，回应迅速成长的市场和技术发展的冲击。而这需要全体员工支持并积
极参与变革和创新活动，至少不抵制变革！这就需评价并修改员工契约。
它包括三个步骤：首先，企业认识到创新流塑造和阶段更替的需求后，
评价现有契约，形成修改契约的氛围。其次，通过程序化运作，组织全员
讨论修改并接受新的契约条款。最后，将新的正式规则和非正式规则紧密
联系起来。特别地，要求管理层的言行与公司宣扬的保持一致，使企业运
作中“非正式规则”对正式规则提供强有力的支持。
第四节：行业价值链和价值曲线
以战略态势、战略过程、战略绩效管理为架构，企业战略预警反应系统试图实现
提前示警、及时反应的目的。本文在既有研究基础上，提出的行业价值链和价值曲线
模型，正是它实现对企业战略态势持续监控的有效工具之一。
一．模型的基础
波特教授在《竞争战略》一书中提出，五种竞争力量（顾客、竞争者、替代产品、
供应商、潜在进入者）决定了行业平均利润率。企业应特别重视行业选择，不但如此，
还要重视在行业中的“站位”。在随后出版的《竞争优势》中，他继续就企业在“定
位”后如何开发竞争优势做了详细阐述，提出了价值链的概念，指出，企业可通过内
部活动分类，以价值创造为主题，配合战略选择（即三种战略），对各类活动进行成
本—效益分析，为企业创造价值，赢得竞争优势。
后来，有人进一步提出，企业应关注的不仅是直接上下游企业，也就是说不能仅
关注从原材料（或中间产品）进入企业和产成品输出企业的过程，而且应关注所有为
最终用户需求的满足提供产品/服务的企业，关注它们的关键活动，将其纳入战略思
考范围，以使整个价值创造过程得到改善。
在上述基础上，本文提出了行业价值链和价值曲线模型，以实现系统从战略层次
预警和反应的目的。
二．行业价值链和价值曲线
在波特提示厂商注意行业选择和行业中“站位”的背后，有两个对行
业的定义。从广义的角度，行业是指从最初始的原材料，到最终用户这个
链条上的所有企业群。因为这个链条的存在，才有了“站位”的提法。因
为在这个链条不同位置的企业群，其平均利润率并不相同。而这些链条同
一位置的企业群也就成了狭义的行业。
根据上述对波特模型的推断，在图 4–1中，笔者为行业价值链和价值
曲线模型勾画了一个框架：一个带有箭头的直线框表示围绕最终顾客需要
而组织起来的行业价值链，它描述了产品从原料，经过各加工环节，成为
中间产品，成为最终顾客所需的终端产品，以及交付使用的全过程。在图
中用Ⅰ、Ⅱ等表示的各环节，就是波特所说的企业的“位置”，这里一样把
它称为行业，因为它代表一个企业群体，而且在模型中，它不仅表示现有
企业，还包括提供替代产品的厂商。
一个企业的竞争力可从三个方面得到明证，即，产品、售后服务、分
销/交货 13。因此，模型选取这三个方面的表现为度量指标，根据同行企业，
或主要竞争厂商在这三个方面的表现，勾画出行业的主要水平或平均水平，
构成行业价值曲线，而根据某个特定企业在这三个方面的表现，绘制出价
值曲线。
下面从行业价值链和价值曲线两个方面分析模型的内涵和应用。
由图中可以看出，行业价值链和行业价值曲线是模型的主要组成部分，
要正确使用这个模型，首先必须先理解它们。
13 其中产品方面具体表现为质量、安全性、功能、价格等，售后服务表现为维修的便捷性、及时性、态度、维
修费用等，分销/交货表现为购买的便利性、购买成本、市场覆盖率、商誉、品牌知名度和美誉度等，它们也是
后文将要讨论的现况改善子系统进行七方面渐进式改进的来源。
（一）行业价值链
本文给行业价值链下的定义是：与某种特定最终用户需求的满足有关的所有关键
企业（即分析者判断为必不可少的企业），乃至于个人（农业经济作物种植者、最终
用户本人）组成的价值联盟。
这样一个定义既揭示了客观存在的行业价值链，也指出了企业绘制分
析工具——行业价值链时应有主观选择性，即，一方面，抓住价值创造这
一关键要素，从最终顾客需求入手，将与之有关的企业、个体组织起来，
做为一个整体进行战略思考。另一方面，在选择绘制行业价值链上的“素
材”——企业群时，必须既能保证企业在立足于行业层次做战略前瞻和回
顾时，把握行业成功关键环节的动态，又不致使价值链过分冗长。也就是
说，企业必须学会根据自己的需要，适当地减短行业价值链长度。
另外，需要注意的是，按照最终顾客需求为标准，一个企业可能同时有几条行业
价值链。特别是处于原材料供应环节的厂商，原材料可以有多种用途，还可能是差异
很大的用途。这时，有几种选择，①以一个价值链为主，发挥优势，突出重点，逐渐
放弃其它价值链。② 对几条价值链都予以关注，分析其各自的主要动态，再做战略
上的权衡。
综上所述，与波特基于内部成本—效益分析考虑，将价值链定义为从
原材料到产成品的过程不同。这里所讲的行业价值链将企业作为黑匣，不
考虑各个企业的内部活动。它主要帮助企业从战略层次进行两个方面分析：
1．关注行业价值链上的企业的重大战略举措，特别是作为行业共享技
术在技术标准方面的新动态。获得有关整个行业价值链是否出现或将要出
现重大变化的判断，获得它们对行业（狭义）的机会和风险的判断。
2．关注整个行业价值链为最终顾客创造了多少价值。从提供的终端产
品推演最终顾客抽象层次的需要，以此反思行业的惯例做法，谋求突变式
改进，满足最终用户的潜在需求。
（二）价值曲线
如果说行业价值链是从行业层次，对所在行业明天即将发生的事提前示警。那么
行业价值曲线则从企业层面，对企业现状，以产品，售后服务和分销/交货为度量指
标做全面描述。
具体来说，价值曲线有三个作用
1．通过绘制、监控、分析自己、竞争对手和行业的价值曲线，可获得企业优势
和劣势的判断，从而可根据企业的战略选择，参照竞争对手的做法，有的放矢进行渐
进式创新和改进（在这方面，施乐公司在 1979年发明的标杆管理能发挥巨大作用）。
2．通过价值曲线将产品、售后服务和分销/交货结合起来，对下游企业的潜在需
求做深层次探究，可以打破原有行业假设，转换竞争关键点，进行突变式创新，彻底
改变企业价值曲线，提前进入无竞争领域。
3．一般来说，当企业构建了一条与众不同的价值曲线后，迟早有企业会进行仿
制；通过监控企业价值曲线与对手的价值曲线是否趋同，企业既可以提前把握改变价
值曲线的最佳时机，又可以充分挖掘前一次突变式创新的利润。
由此而知，价值曲线包含两种不同的战略思维，一为竞争驱动型–––遵循原
有价值曲线进行渐进式改进和标杆竞争；一为价值创新型–––对顾客需求和潜在
需求进行深层次探究，对行业惯例做法置疑，打破原有产业假设，进行突变式创新，
构建全新价值曲线。主张两者包容并存，适时进行工作重点转换。这正是二元性组织
的典型特征。下面结合图示分析它的应用。
为方便叙述，这里假定，图中的曲线都是企业进行过一轮积极调整后的描述，而
且，行业的顾客是同一群体。在Ⅰ区域，企业价值曲线与行业价值曲线走势相差较远，
在售后服务和分销方面表现较好，产品方面则较差。可能是企业挖掘顾客的潜在需求，
降低了产品高质量、高性能方面的追求（大部分顾客不重视），而在分销渠道建设、
售后服务上下大力气，增加顾客购买的方便性和对公司的信任度，构建了一条极为可
观的利润线，企业在调整时遵循价值创新逻辑。在Ⅱ、Ⅲ区域，企业价值曲线与行业
价值曲线形状趋同，而且，在Ⅲ区域完全趋同。这可能是由于前一阶段标杆学习的结
果。它们显然是遵循竞争驱动的哲学，对三个方面都进行了改进，只是比行业标准来
说表现尚差。在Ⅳ区域，例举企业的价值曲线与行业价值曲线不但差异较大，而且在
各方面都有优势，造成这种情况的原因可能有两种，一是在竞争驱动下，企业大力改
进，力争在各个方面都最优秀。这可能会过犹不及，使企业承受高成本压力，削弱竞
争力。另一种情况，在价值创新逻辑指导下，企业开发出高性能、低成本的产品，同
时在售后服务和分销方式上实现了突变式创新，使企业一举成为行业领先者。
必须指出的是，在运用行业价值曲线时，应该注意几点：
1．价值曲线的与众不同并不一定是优势，也可能是企业被远远抛在后面的迹象，
要准确判断企业的优劣势，还需要结合价值曲线是否满足了目标市场中大部分顾客的
需求来分析。
2．不论企业的产品在目前市场上表现多优秀，只要有太多企业的价值曲线都因
仿制而与自己趋同时，就必须及时谋求创新价值曲线，不可因过分恋战，陷入“竞争
陷阱”不可自拔。
第五节：一致性模型
一．模型定义
对希望长久健康生存的企业来说，平衡当前经营需要和未来发展之间
的矛盾，同时运作两条曲线是一门基本功，既保证今天的成功，又着眼未
来。
一致性模型（如图 4–2）就是这样一个保证企业在今天成功，有效地
进行战略过程管理的工具。不仅如此，它还是保证企业对未来发展系统关
注、提前安排的工具。研究表明，要保证企业经营在今天成功，关键在于
战略与组织的四个要素：关键任务与工作流程、正式的组织安排、员工、
企业文化之间的协调和一致性。这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相
容，几乎总是形成目前绩效缺陷的基础。
战略选择 管理层
·战略 ·能力
·目标 ·背景、素质结构
·前景 ·团队工作流程
技能
态度、士气
图 4–2：一致性模型
关键任务
员工 文化
正式组织
分任务
工作流程/程序
正式规范，价值观
信息交流网络
非正式角色
员工眼中的“游戏规则”
战略经营领域(SBU)
正式的权责机制
人力资源管理制度
所谓一致性模型，就是指由上述四个组织要素构成的关系框架，它包
括企业特定的战略选择、目标以及分任务、工作流程形成的关键任务；包
括管理层的能力、背景以及员工契约构成企业氛围和文化状态；包括主要
体现为技能、士气、态度的员工素质和结构；包括通过战略经营领域划分、
人力资源制度、正式的权责机制表征的正式组织。正是这四个方面的一致
性保证了企业在今天的成功，在关键任务上的成功。
二．模型的应用
一致性模型的应用范围包括企业和SBU两个层面，通过组织四要素的一致性检测，
可以判断企业的组织安排（包括下一章将谈到的预警反应系统的各组成部分）、文化
状态、员工素质和结构、关键任务本身，以及它们之间的关系是否有助于企业或 SBU
战略目标的实现，是否需要进行渐进式、局部式或突变式组织变革（管理创新）。
下面以 SBU层次一致性检测为例，阐述一致性模型的六个应用步骤。
1．明确需检验的战略经营单位（SBU），确认主要绩效缺陷。
2．描述该 SBU的关键任务、主要工作流程和组织结构、确认正式的权责机制、
人力资源制度。
3．描述该 SBU的员工契约和管理层现状：技能、士气、态度、员工结构和团队
工作流程。
4．对组织的一致性进行分析、检测。
主要检测关键任务与三个主要组织要素：组织结构、员工、文化之间
的协调和一致性，以确保这些要素能对关键任务的实现提供支持。通常通
过下列问题清单来进行：
①．关键任务与组织结构
●考虑到实施战略所需的关键任务和工作流程，目前的组织结构是否有助于分任
务的实现，是否能使这些分任务的目标指向保持一致？
●正式的权责机制是否有助于任务之间的相互一致？现有的评价制度、控制系统
和晋升机制是否会对关键任务和工作流程的执行带来重要影响？考虑到目标的要求，
什么样的奖励（如报酬、表彰、提拔等）是正确的？
②．关键任务与员工
●考虑到关键任务，员工是否拥有实现这些任务的必要能力？是否需
要技能培训？是否需要新技能？
●员工结构是否适合关键任务，是否需要招募新员工，调整员工队伍？
③．关键任务与文化
●现有的文化：主要指员工契约，能否给予企业这样的承诺：即，员工契约能够
促进关键任务的实现，不存在妨碍这些任务得以完成的因素？
④．员工与组织结构
●组织结构是否适应个人，特别是关键员工的需要？员工从组织权力分配原则中
是否能受到应有的激励？人们对组结构是否有明确的概念？
⑤．员工与文化
●员工契约中的条款（正式、明确的和非正式、隐含的）是否适应员工的需要？
⑥．正式组织与文化
●员工契约中所包含的目标、奖励，特别是非正式“游戏规则”是否与正式组织
结构所包含的目标、奖励制度，所提倡的规范一致？
5．设计解决方案并采取行动。
通过上述全面的一致性检测，核心的不一致得以确认，管理者就可以
采取有效的行动使系统重新实现协调。一般来说，组织要素之间的不一致
的成分越多，越需要进行根本性调整。例如，若只对一两个因素进行改变
——为反映新的竞争要求而设计一种新的奖励制度，或进行文化上的变革
——通常只进行渐进式组织变革。相反，若整个系统缺乏协调性——需
要对三个或更多要素做出改变——则要求进行突变式组织变革。
6．持续收集有关关键任务、员工、文化、正式组织的资料，评价调整
后的效果，为定期一致性检测准备资料。
最后，值得注意的是，有效使用一致性模型的前提，在于企业的战略
选择（战略、目标、前景）必须“站住脚”。所以，一致性模型必须与行业
价值链和价值曲线模型、SWOT分析、发展阶段判定等配合使用，对企业环
境和自身保持清醒的认识，以保证战略假设和战略选择的正确。而且，未
来发展项目是否纳入关键任务之列，也主要由战略选择决定，从这个意义
上讲，一致性模型能否在保证今天成功的同时，检测出企业是否为未来发
展提前做出了安排，主要在于战略选择对关键任务如何界定。
第五节：战略绩效模型
一．模型的提出
传统绩效测评指标多用财务指标，注重反映过程的结果，带有静止、
单一和被动反映的特点，不能全面、动态反映过程中的问题，主动分析和
管理，也不能与战略目标及管理手段有机融合。这些问题在工业社会向信
息社会转变的过程中，越来越突出。信息社会使信息传输更迅速，信息获
取成本更低廉，信息加工和分析技术更完善，大大提高了市场竞争程度，
产品/服务的生命周期越来越短，企业面临的竞争压力越来越大，危机感迫
使它们重新审视战略目标、管理程序和绩效测评指标。希望能创造出这样
一种机制，使自己能象一个肌肉强健、反应灵敏、充满活力的运动员，根
据市场变化调整自己，及时、持续地为市场提供满意的产品/服务。绩效测
评必须顺应这种变化，在评价企业内部和财务指标的同时，增加外部和非
财务指标，将自己改造成“运动员”灵敏的感官。
卡普兰（1992，2）认为，单纯用财务指标测评公司绩效远远不够，而
且有时是不准确的，根本难以胜任“感官”的职责。他提出，一个产品质
量、顾客满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，
才能全面反映企业经营现状和发展前景。在他提出的平衡记分法基础上，
本文提出战略绩效模型（如表 4–2所示），作为企业内部层次的战略预警
指示灯，战略绩效管理的重要工具。
二．模型的应用
由图中可以看出，战略绩效模型拓展了绩效测评的范围，不仅有对战
略实施效果的评价，还包括对战略过程效率的评价。其中，效果评价包括
对企业在财务和市场、创新和学习、内部业务能力以及顾客满意度方面设
定的战略目标的评价。考察战略工作的有效性，通过与目标比较得出的差
距向管理层示警，同时对意外优胜于目标的结果做深入分析，揭示新的发
展机会。而效率评价包括：战略制订效率、战略实施效率和战略调整效率
评价。主要考察战略工作的灵活性和适应性，通过对战略工作的过程评述、
记录审核、专项调查等，综合评价战略过程效率，揭示与期望标准的差距
或优胜之处。为战略工作的改进指出方向。
1．目标评价
具体来说，战略绩效模型中的目标评价可从下面几个方面来理解和应
用：
①．财务和市场目标可以从生存、成功、发展三个方面设定指标来监
控，以评价企业是否处于健康状态。例如，某个“常态现金流”表示经营
是否处于正常状态；销售增长率和销售收入、资本报酬率等表征企业战略
是否取得成功；而市场份额增长率则可用以表示企业的发展势头。
表 4–2：战略绩效模型
期望标准 评价 差距优胜 目标 测评指标 差距优胜
市 场
与 财
务
战 略
制 订
效 率
顾 客
满 意
度
战 略
实 施
效率 内 部
业 务
能力
效
率
评
价
战 略
调 整
效率
目
标
评
价
创 新
与 学
习
②．顾客满意度评价。如果说行业价值曲线分析更多着眼于潜在顾客
或现有顾客的潜在需求，希望借以改变价值曲线的形状。那么顾客满意度
评价则主要以维系企业现有顾客为目标（显然，这里并不排除通过“接近”
顾客等活动“深入”顾客内心，了解到顾客潜在需求的可能）。一般来说，
可以设定顾客投诉增长率、类似“接近”顾客的活动的次数和规模，舆论
评价、顾客口碑、对顾客反应时间（从企业第一次了解顾客需求，接洽到
顾客订单完成的时间）等定性、定量指标来监控顾客对企业的评价。
③．内部业务能力。企业能在激烈竞争中长久立于不败之地，固然有
众多偶然因素，受外部环境机会和风险左右。但用哲学术语来讲，内因决
定外因。如果企业没有足够实力、灵敏性，对外因的变化恐怕要么迟迟难
以感知，要么感知了，也不能做出有效反应。也就是说，企业的内部业务
能力才是长久成功的根本原因。所以，战略必须有助于企业内部业务能力
的提升，尤其是核心业务能力的培养。在绩效测评中，设定技术能力、制
造水平、设计能力、产品开发和市场投放等指标来检视内部业务能力，特
别是核心业务能力的状态，显然有助于提高企业高层对内部业务能力的关
注程度，以及员工提升业务能力的热情。
④．创新和学习。对创新和学习的关注使很多企业受益非浅，创新和
学习能力的培养因此成为一时之风。你所评价的，就是你所得到的。西方
管理格言如是说。在创新和学习方面设立具体可考的指标无疑可以使上至
高层管理部门，下至普通员工，对创新和学习的重要性有切身感受。这方
面，企业可以开展一些活动，通过持续向自己发问：“我们能否再做一些
改进，为顾客创造更多价值，提高企业的利润基础？我们能否打破行业假
设，忘记过去的成功，为顾客创造全新的产品，“先半拍”进入无竞争领域？”
等类似问题获得有益的启示。而设定下列指标无疑将使创新和学习的活动
有的放矢：诸如技术领先性（能否比竞争对手先一步推出新一代产品）、制
造过程中的学习（经验曲线揭示的成本下降率、产品成熟过程所需时间）、
创新比率（一段时间同行业成功的创新数量和企业自己创新所占比率，企
业在一个战略阶段的创新产品的销售收入占所有销售收入的比例、数量比
例），新产品上市时间、员工建议数量。
2．效率评价
战略绩效的效率评价需注意以下几点：
①．战略制订效率评价考察企业高层管理部门在战略反应时的灵敏度。
主要测评指标是从战略分析到出台应对策略的时间。值得注意的是，这个
指标并不是愈短愈好，评价战略制订效率时，必须综合战略方案的有效性
–––目标评价的结果分析。
②．战略实施和战略调整效率，包括实施的有效性都是由战略过程管
理的一致性检测予以保证。绩效模型的效率评价的目的在于，通过主要战
略活动与方案计划的比较分析，验收其成果，总结经验教训。
③．效率评价的一个重要特点是，它是一项综合性的活动。它的资料
基础是平素的战略活动记录。通常在目标评价之后进行（有时同步进行），
根据目标评价结果和战略活动记录，在普遍审查的基础上，选择重要部门
或重大战略活动进行专项调查，解决问题或揭示进一步改进的机会。
第七节：小结 系统的工具箱——“镜子、手术刀和画笔”
二元性组织勾画了一个健康企业的肖像，为企业进行战略预警提供了一面镜子，
使企业能照见自己，判断自己是否健康。在此基础上，创新流和员工契约进一步提供
了真正预警意义上的“镜子”，从创新流内部，创新流与企业发展阶段、技术周期的
关系，员工契约的三个维度入手，监控分析它们能否有助于二元性组织的建设和协调
运转，同时也作为修复“容貌”的画笔，驱除疾病的“手术刀”，为企业恢复美丽和
健康指明了途径。
两个重要的工具–––行业价值链和价值曲线模型、一致性模型也身兼“镜子、
手术刀和画笔”的功能。
行业价值链从宏观和中观视角，揭示企业的重大战略风险和机会；价值曲线则使
企业的优势和短处凸现出来，为企业扬长避短提供指导；对众多价值曲线是否趋同的
监控，对顾客、非顾客潜在需求的深入分析，使企业能把握行业竞争基础的转换时机，
适时构建一条与众不同的价值曲线。
与行业价值链和价值曲线从外部和最终表现着手，判断企业在竞争环境中的地位
不同，一致性模型是一面“内视镜”，从组织结构、文化、关键任务以及员工四个组
织要素的一致性入手，检测企业的战略选择是否同时考虑了明天和今天，是否在资源
配置、组织安排、企业文化上有实现关键任务的一致性，以便及时进行组织“手术”
——调整相应组织要素，使之回归一致和协调状态。
作为阶段性战略实施的验收工具，通过效率评价和目标评价，战略绩效模型能够
全方位评价企业绩效：除了揭示企业在财务和市场上是否成功外，还能对企业的持续
赢利能力（内部业务能力、创新和学习、顾客满意度）的“水平”做出判断；除了对
结果性目标进行验收外，还能评判战略活动的效率，无疑是一面能同时反映战略活动
有效性和敏捷性的“镜子”。
第四章：战略预警反应系统的一般模式
第三章为企业预警和有效的战略反应提供了一个功能齐全的工具箱。
但再好的工具，也必须使用才能发挥作用。在本章中，本文将讨论，一个
企业应构建什么样的系统结构和队伍，来使用“镜子、手术刀和画笔”，才
能准确反映自己的肖像和状况，及时修复遭到破坏的形象，恢复健康，或
抓住机会，锦上添花，更上层楼。从而为论文的核心命题提供系统的解决
框架——预警反应系统的一般模式，通过一个网络化、系统化的战略管理
平台将前文中的假设、观点、工具以及基本概念整合起来。
下面首先由系统适用的组织背景着手，接着介绍系统的各组成部分，
讨论系统一般模式的运作机制。
第一节：系统一般模式的组织背景
一个系统总有一定的适用条件，企业战略预警反应系统也不例外。系
统一般模式的提出，是有针对性的，主要适用背景为，有一个战略经营领
域，但至少经历过第一轮发展循环的企业，或者具有两个或两个以上 SBU
的大中型企业。
对于只有一个 SBU的企业来说，只有经受住创立期、规范期、成长期
的磨难和历练，才有进一步发展的依托和本钱：资金、技术、人才、经验
和教训，才有从市场竞争中看清自己的长处和弱点，看清进一步发展趋势
的可能，也才谈得上巩固既有成果、谋求更大发展。也正是从那时起，企
业开始了时刻与生存和发展、创新和效率、学习和忘记、稳定与变革等众
多矛盾为伍的历史，并相伴终生。比之更甚，有多个 SBU的企业面临的情
况更复杂。可以这样比较，只有一个 SBU的企业，必须在绘制生存曲线，
提倡效率、降低成本、进行产品/服务渐进式改进、巩固现有市场（包括在
空间上扩展相同概念市场）、提高顾客满意度的同时，对创新、结构性产品
创新、突变式技术创新、开拓全新市场，产品技术发展周期、行业价值曲
线等在观念上给予关注，进行工作重点转换的迹象监控，以使在警报响起
时，能快速转换战略焦点，交替挥舞生存和发展两条“飞龙”。而有多个 SBU
的企业，从整个企业层面，必须让众多生存和发展之龙共舞，需要让它们
实现质和量上的相对平衡，而且在资源分配上注意向核心 SBU适当倾斜。
从各个 SBU层面，则与只有一个 SBU的企业一样，需要对两条曲线的转换
保持相当敏感和战略灵活性，通过塑造创新流保持曲线转换的连续性。
不论哪一种情况，企业都将面对众多矛盾对立的复杂事务，具有很强
的二元特征。正是针对企业面临的这类情况，建设、驾驭二元性组织，成
功地平衡企业发展中的多种矛盾，运用多种经营模式运作企业成为战略管
理的首要任务，成为高层管理工作的重中之重。于是，战略预警反应系统
的一般模式：一个使高层管理在战略工作中不再孤军奋战的网络化系统，
一个持续运转、监控分析、包容矛盾、自我改进、动态的系统应运而生。
第二节：系统的基本架构
战略预警反应系统的一般模式包括五个组成部分：核心战略团队：系
统“有形的领袖”。核心经营理念子系统：系统“无形的魂魄”。现况改善
子系统：企业生存曲线的执笔者。未来创建子系统：企业发展曲线的设计
者。战略信息子系统：战略预警反应系统整个大厦的资料基础。系统这五
个部分的成员构成、日常运作将整个企业联结在一起，围绕企业的战略工
作形成了遍布企业各处的网络化关系，以及内外环境中的战略信息监控体
系，从而使企业能占得先机，上下一心，顺应形势、自身发展变化适时进
行战略调整。同时，它们将各级员工纳入战略工作范畴，延伸战略管理的
触角，激发员工创造性，又最大限度地挖掘和释放了企业及其员工的潜能。
下面逐一讨论各子系统的定义和功能、组织建设和运行机制。
一．核心战略团队
1．定义和功能
所谓核心战略团队，是指一个全面、持续监控企业战略态势、战略绩
效，从事企业战略和远景规划，并负责全部过程管理的集体组织。要理解
这个定义，全面掌握核心战略团队的功能显然是最好的途径。
①．企业远景规划和战略制订。从企业的核心目的出发，规划发展战
略，描绘生动的未来前景。
②．统筹协调、指导预警反应系统其它组成部分的工作（见图 5–8）。从战略态
势、战略过程、战略绩效管理三个视角，核心战略团队通过自身的运转，监督、指导
战略信息系统高效工作。反过来，又通过对战略信息的验证性分析 14，得出关于态势、
绩效和过程是否正常的判断，制订相应对策，用以指导、督促核心经营理念子系统、
现况改善子系统和未来创建子系统进一步改进业绩，端正（或改变）工作方向，保障
企业始终行驶在正确的战略轨道上。
③．信息子系统的“高级”感官。由于核心战略团队的人员结构和素质，决定了
他们能了解一些“更有价值”，一般员工难以接触的战略信息。所以，核心战略团队
及其成员，除了是战略信息系统的“上级”外，还是战略信息网络的一个重要“节点”。
④．核心经营理念的“传教士”。企业高层领导的日程安排和兴趣点，是
否与公司使命宣言一致，重大决策和行动是否坚持了公司核心价值观，对企
业有重大影响。一方面，使企业作为一个整体，前景逐渐不明朗，失去了应
有的“操守”。另一方面，严重地“破坏”了员工契约，特别是心理和社会维
度，从而使领导、管理层和员工之间的信任关系遭到破坏。危及已经建立起
来的“成功”的企业文化大厦，或使尚未建立“企业文化大厦”的企业，在
这方面的努力屡遭失败。所以，核心战略团队在指导、督促企业文化建设的
同时，还必须身体力行成为核心经营理念的“传教士”。
⑤．战略管理人才的培训营。人才是企业的第一资源，企业应特别重视人才培养。
脱产理论学习，间或由企业组织培训、参加社会培训是一些不错的做法。这里，笔者
为实战性战略人才的培养提供另一个途径：以核心战略团队的日常运作作为培训场所，
14 之所以说是验证性分析，是因为战略信息子系统对战略信息进行了“粗加工”，提交给核心战略团
队的是结论性战略信息。
有目的地进行人才培养工作。通过在核心战略团队不定期引进“外围成员”：值得培
养的“人才模子”（普通员工或中低级管理者），允许其在一定时期参与核心战略团队
的工作（列席，或参与战略分析、制订），接受“耳濡目染”式的培训。由此，企业
不但在战略性人才储备方面，获益良多。而且还有两个副产品：第一，公司高层领导
的战略意图通过这些未来的领导者，现在的实干者（战略实施的关键人物）扩散至企
业的各个角落，形成巨大合力；第二，激发和借用了下层员工的智慧和视角。
⑥．企业面向外界的窗口、高层学习的智慧辞典。核心战略团队的“外围成员”
除企业内部员工外，还有另外一个群体：社会人士。他们包括经济学家、管理学者、
金融界人士、大客户（或合作伙伴）代表、技术专家、社区代表以及部分政界人士等。
一方面，通过他们的关系和言行，向社会各界人士传达企业的心声、心志，吸引顾客，
吸引人才。另一方面，通过他们对企业工作的部分参与和介入，使高层领导有了一个
向各界著名人士学习的机制，不断提高集体领导素质。
2．组织建设和运行机制
具有上述功能的核心战略团队，应该拥有什么样的人员结构呢？在组建时应该从
那几个方面着手呢？笔者认为，它应包括三个组成部分：关键成员和两个外围成员群
体（见图 5–1），在关键成员选择上应遵循高层同质，中低层异质的原则。
二元性组织是矛盾的包容体。其管理队伍必须既有同质性，又存在异质性。具体
表现在知识、文化背景、年龄、专业技能以及工作风格等方面
图 5–1：核心战略团队的队伍构成
的组合上。西尔雅·弗莱特（Sylvia Flatt，1996）在一项研究中发现：最具创造性
的企业拥有的最高管理层在共同的任期内多是同质的，而较低层的管理队伍则多是异
质的。通常情况是，较低层人员的异质性带来创造性和冲突，由同质性的最高管理层
加以协调。
笔者基本赞同弗莱特的观点，在核心战略团队的队伍组建方面，建议从企业发展
阶段和阶段战略角度选择核心战略团队的关键部分–––公司的高层领导机构：战略
管理委员会，以知识、文化背景、年龄、专业技能以及工作风格等对领导工作有重要
影响的方面不存在较大异质性为组建原则，而且随阶段更替和战略调整进行评价，以
决定是否改变领导风格。所以，战略管理委员会并不是高层管理人员的简单组合，也
不应是权力折中的产物，它可能包罗所有高层管理人员，也可能只有一小部分参与。
除主要成员外，核心战略团队还有两个“外围成员”群体。他们一个将企业高层
的触角延伸至内部各个层次，一个使企业获得了开阔的眼界，增进知识和智慧。对企
业把握正确的航向、进行有效的战略实施极为重要。他们的人员结构、数量根据企业
发展的不同阶段、各个行业、企业的情况有所不同。但基本上应遵循两个原则：流动
性原则（根据阶段发展和战略需要定期更替）和主次原则（在核心战略团队中，选择
什么样的外围成员以及对企业内部员工战略技能的培训，相对于主要成员选择和战略
工作的有效性和灵活性来说，是次要考虑，一切以有利于提高战略工作质量为标准）。
就运作机制而言，战略团队主要通过会议和讨论来审议各个子系统提出的“议案”
和意见反馈，从而对企业战略态势、战略过程、战略绩效是否正常做出判断，进而形
成对现实和未来商务环境的理解，规划或修正组织远景，做出明确的战略选择。
二．核心经营理念子系统
1．定义和功能
在给核心经营理念子系统下定义、界定功能之前，首先讨论两个问题：
何谓核心经营理念？它对企业经营有什么作用？
那些能够不断改变自己以适应环境，保持持续成功的长寿公司，总有
一些稳定不变的东西，这些东西就是所谓核心经营理念。核心经营理念界
定了一个组织经久不衰的特征，它超越产品或市场的生命周期、技术突变、
管理时尚和“英雄式”领袖，是一种粘合剂，一种在企业成长和阶段更替，
实行地域、全球扩张经营，开展多元化经营以及在一个企业推行不同经营
模式的过程中，把组织聚合起来的粘合剂。它包括两个组成部分：核心价
值观（企业经营的指导原则和宗旨体系）和核心目的（企业存在的根本理
由），它们又各自衍生出员工契约和组织远景（见图 5–2）。
核心价值观是一个组织重要和永恒的信条，它是一部分不随时间而改
变的指导原则。它有几个重要特征：
①．核心价值观无需外界评判，关键在于企业员工的感受；无所谓正
确对错，精彩或乏味，关键在于拥有并坚持。
②．核心价值观决不是一些顺应环境、竞争要求或管理时尚不断变化
的“时髦产物”，而是企业中精英（创始人、灵魂式的技术英雄或大部分骨
干员工）的世界观、人生观以及一些人性化的主张和坚持，延伸至企业经
营中，随着企业的发展而形成的“处世方针”。它包括作为一个整体的企业
在参与竞争时应该遵循什么样的核心原则（如迪斯尼公司：执着地追求持
久永恒和细致入微）；在对待员工时应遵循什么样的核心原则（如著名的
“惠普之道”）。前者是一个公司在战略选择时的内在约束条件，而后者是
员工契约三个维度的基石。
生动的组织远景
核心目的
核心价值观
核心经营理念子系统
员工契约的三个维度
图 5–2：核心经营理念
③．对有些企业而言，核心价值观可能存在，但并不明确，或者并不
存在一贯遵守的核心原则（多发生在初创企业内），这时，企业要做的不是
去“创造”核心价值观，而是去“发现”核心价值观。在将一些目前认为
重要的原则列入核心价值观清单时，企业需要问自己：几十年后，如果环
境发生巨大改变，或者企业进入新的行业，这些原则是否还能坚持？只有
经得起“时间”考验，才能算是真正的核心原则和主张。一般来说，核心
价值观只有几条，少而精！
核心目的是核心经营理念的第二个成分。同核心价值观一样，对核心
目的的理解也可从几个特征入手：
①．核心目的是组织的灵魂，绝不是简单地描述企业的产量或目标客
户。与具体目标或战略多次变化不同，它至少应维持 100年不变。战略和
具体目标可以实现，但核心目的却如同地平线上的启明星，是企业的一种
永远追求，但却永远达不到（如 3M公司的“创造性地解决那些悬而未决的
难题”）。正是这种不变，这种永远也达不到的目的激发组织不停地创新、
变革和发展。
②．至少 100年不变的核心目的并不是企业创始人或精英们突发其想
的创造，与核心价值观一样，它是发现、探询的结果。通过对企业从事的
事业进行深入、抽象层次的探询。多问几次：我们提供的产品/服务是什么？
（进行描述性说明），它解决了什么问题？为什么重要？这样，一个市场调
研公司就可能发现自己存在的目的不是提供最好的调研数据，而是，“帮助
顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功做出贡献。”
③．深层次的核心目的大大扩展了企业的业务边界，使企业的注意力
聚焦于成功关键因素。不但如此，核心目的还对企业战略规划、生动的组
织远景设计有着极强的引导、规范作用，而且正是依赖在一定时间段可实
现的、明朗的组织远景，核心目的才得以平衡、协调经营中的众多矛盾，
统合运用各种不同的经营模式、战略战术向地平线迈进！。
由上面的阐述，核心经营理念子系统的定义和功能呼之欲出。
所谓核心经营理念子系统，在思想形态上，是由核心目的和核心价值
观组成的企业“世界观”，在组织形态上，是指以企业文化部门或 CI办公
室为主体，吸收各级员工加盟而组建的网络化跨部门团队。就预警反应系
统构建而言，这里主要讨论后者，其功能如下：
①．协助核心战略团队“发现”、维护核心经营理念，通过多种方式向
员工宣传、灌输企业的核心目的、核心价值观，统合企业或不同 SBU内部
多种矛盾冲突；通过各种活动树立符合核心经营理念的企业公众形象。
②．监测企业的重大战略行动和远景规划，评价它们与核心目的、核
心价值观的一致性，向核心战略团队示警；通过各种有效的方式向员工宣
传企业的战略意图和远景规划，明确组织发展前景，激发员工创造性和积
极性，统合生存和发展等矛盾。
③．通过网络化关系、观察、问卷调查、座谈等方式监测企业文化状
态（主要是员工契约的实质内容），适应组织变革和企业发展的需要，提出
员工契约修改建议，并执行文化重塑决策。
2．组织建设和运作机制
同核心战略团队一样，理念子系统的成员亦分两类：主要成员和外围
成员。前者是企业文化部门或 CI办公室的成员；后者是企业各级组织中的
“兼职成员”，他们可以是企业内部刊物的特约撰稿人，也可以是较了解员
工心态的一线员工。
核心经营理念是战略预警反应系统“无形的魂魄”，由其“衍生”的组
织前景和员工契约（特别是心理和社会维度）同样“无形”，前者是未来的“饼
干”，后者是一种较难把握的“集体心理状态”。它们对企业来说，都相当
重要。企业必须通过各种方式尽力了解组织的集体心理，运用有形的，而
且生动活泼、简洁明了的方式“诠释”核心目的和价值观，描绘生动的组
织前景。而且“诠释、描绘的花样”不断翻新，以增强它在员工心目中的
影响力，统一思想，统合矛盾，使组织向同一个方向迈进。这些都要求理
念子系统在进行队伍建设时，应使其总体上具有较强的创新能力和一定的
心理学知识。
在运作机制上，除按照战略团队的指令，顺应阶段更替和战略需要，
传播和诠释战略意图外，理念子系统通常通过制度化的定期座谈、问卷调
查、活动记录以及网络化关系来实现核心经营理念和员工契约检视功能。
三．战略信息子系统
（一）定义和功能
在经营中，信息的作用怎么强调也不过份，战略性信息的重要性更是
无庸置疑，企业必须以之为依托，才能对企业自身所处阶段、对所在的经
济、政治、技术、社会环境有一个正确、明了的认识，识别不同条件和不
同发展阶段的差异化，甚至矛盾的需求。成功地进行战略管理和决策。所
谓战略信息子系统正是这样一个对反映企业外部环境、内部条件各要素或
事件的状态、变化以及相互关系的数据或信息进行收集、处理、分析，以
帮助企业进行成功的战略管理和决策的系统。在网络通信技术日益发达的
今日，对于有必要、有条件（同时在异地开展经营的大中型企业）的企业，
这里所指的战略信息子系统，从技术上讲，还可以基于网络通信技术之上，
成为企业内部网（INTRANET）的一部分。
作为战略预警反应系统正常运转的基石，战略信息子系统有三个重要
功能：战略信息的集散平台；战略信息的“粗加工”车间；扩大化战略问
题在线讨论平台。
1．战略信息集散平台
（1）战略态势信息
企业要实现战略预警，首先就必须获得进行战略态势判定的资料和信息。如图
5–3所示，企业可从三个层次，十个方面来收集资料和信息。
第一层次包括：
①．经济环境。它包括对国际国内，以及对企业来说某个具体的投资区域的宏观
经济是否景气的研究、探询和预测，对通货膨胀、利息率、汇率等相关信息的收集整
理；
②．政策法规。它包括企业在工作中不得不遵守，对其经营盈利有重大影响的法
律法规，如保护股东（公司法）、保护员工（最低工资规定），保护消费者（消费法），
保护公司所在社区、环境（环境保护法）等政策法规。
图 5–3：企业战略态势判定的信息来源：三个层次，十个方面。
③．技术发展周期。对于同样的问题，其技术解决方式经常出现突变式的飞跃，
而且呈现周期性发展规律。技术突变可能使企业的工作流程、组织结构、产品设计，
价值链不得不发生剧烈改变，不能做适应性改变的企业将被淘汰。企业不仅必须关注
所在行业技术解决方式的发展周期，而且还必须关注因特网、电子技术、信息技术、
生物技术、遗传工程等对企业界有普遍影响的技术的应用和发展。
④．社会环境。社会环境包括变化的人口构成和受教育程度、文化观念等。社会
各个年龄段的人口发展趋势、顾客个性化需求，员工自由选择、独立思考的发展趋势，
都将对企业的市场定位、产品设计、服务、组织结构、人事制度产生重大影响。
⑤．广义行业环境。企业不但必须关注企业所在环节的平均利润率（狭义的行业），
关注上游、下游企业的重大战略举措，而且必须从挖掘最终顾客深层次的抽象需求出
发，绘制多条行业价值链，评价对企业所在环节（狭义行业）的风险和威胁，寻找新
的发展机会。
在第一层次，企业是站在狭义行业角度，关注宏观竞争环境。而在第二层次，企
业变化了角度，从企业自身角度，关注自身所在环节和上下游的企业群，从供应商、
竞争对手（包括提供替代产品的厂商）、潜在进入者、直接客户四个方面进行资料收
集和分析，判定企业在行业中的位置和地位，评价风险和威胁，寻找机会。值得一提
的是，对直接客户抽象层次需求的深层次探询，对潜在进入者可能的切入点的分析，
经常触发企业进行结构式、突变式创新，创造一条与众不同的价值曲线的灵感。而对
现有竞争对手的分析则是企业进行标杆竞争，在产品、售后服务、分销/交货三个方
面进行渐进式创新和改进的“驱动器”。
第三个层次，企业再一次变换角度，进入企业内部，但站在“顶端”，俯视作为
一个整体的企业的发展态势。收集判定企业发展阶段、绘制企业态势图、判断核心技
术是否顺应了周期性发展规律等资料和信息。
（2）战略过程信息
有关战略过程的信息分两个层次（见图 5–4）：第一个层次，收集有
关战略假设和战略选择的信息。第二层次：收集有关员工素质，员工契约，
组织结构，关键任务四个方面的信息。
在战略过程中，战略选择是否正确，战略假设是否一直成立是企业实
现战略目标的首要关键，是方向性问题。这个层次的资料和信息主要来源
于两个方面：一是来自核心战略团队对企业的态势判定，以及制订的反应
对策（战略假设和战略选择）；一是来自战略实施过程中，各个方面（市场
和企业内部）的反馈。
在战略假设不发生较大变化，战略选择正确的前提下，企业战略目标
的实现，还必须过一道“关卡”，即是在第三章中谈到的“一致性检测”。
企业的员工素质、企业文化中员工契约部分，组织结构和关键任务之间是
否具有一致性，对企业的现实成功：实现财务、市场等战略目标极其重要。
信息子系统必须在这个层次收集上述四个方面的信息，为一致性检测、组
织和文化的调整提供资料支持。
（3）战略绩效信息
就战略绩效测评而言，信息子系统从两个方面收集评价资料：一是战
略目标完成情况，一是战略工作效率。
战略目标信息又分成四个方面：财务和市场、顾客满意度、内部业务
能力、创新与学习的信息。也就是战略绩效模型中，关于目标评价的四个
员工素质 组织结构
方面。这要求企业必须收集相关资料，它们包括下面这样一个清单：常态
现金流、销售增长率、销售收入、资本报酬率、市场份额增长率（财务和
市场）；顾客投诉比率和增长率、“接近”顾客的活动次数和规模、舆论评
价、顾客口碑、顾客反应时间（顾客满意度）；技术能力、制造水平、设计
能力、产品开发和市场投放（内部业务能力）；技术领先性、制造成本、创
新比率、新产品上市时间、员工建议数量（创新与学习）等。
效率评价要求信息子系统具有如下信息收集功能：记录从战略分析到
出台应对策略的过程，记录主要战略活动，并根据需要选择重要部门或重
大战略活动进行专项调查。
作为信息集散平台，战略信息子系统不仅要从态势、过程、绩效三个
角度，持续进行资料收集和态势监控。而且要向企业内外发散、传播信息。
这些需要传播的信息，包括子系统本身对资料和信息的粗加工“产品”，核
心战略团队做出的有关决议（如对现实和未来商务环境的理解，企业战略
态势、战略绩效评价结果，企业远景规划、长期和短期战略意图、战略举
措），以及在核心战略团队授意下，配合其它部门向企业外界发布的，有关
企业形象和追求，具有威慑性、示警性的战略举措。当然，所有这些“结
果”的发散和传播都离不开对战略性资料和信息的粗加工，而这正是信息
子系统的另一重要功能。
2．战略信息的“粗加工”车间
就信息加工而言，信息子系统实际上是核心战略团队的“粗加工”车间。
如图 5–5所示，它主要运用行业价值链和价值曲线、战略绩效模型、一致性
模型、员工契约等工具，加工相关信息，获得关于战略态势是否协调，是否
顺应趋势，战略过程是否正常，战略绩效是否满意的粗步判断，向高层管理
部门（核心战略团队）预警。
由图可知，战略信息子系统主要从宏观经营环境，中观行业环境和企
业自身三个层次评价企业战略态势，形成企业的战略假设、现实和未来商
业环境的粗步判断，就企业的趋势与判断是否相符等问题，向核心战略团
队预警，提请研讨和采取对策。
通过战略过程评价程序，战略信息子系统从战略假设和战略选择，组
织要素两个层次来评价战略过程。通过持续态势监控和战略实施过程的反
战略态势评价结果
战略绩效评价结果
对企业自身的影响
资料：经济、技术、社会、
政策和法律、广义行业的
重大变化和趋势
分析、讨论
战略信息子系统
对现实和未来商业环境的理解
对企业战略态势和战略绩效的判定
企业的远景规划和长期、短期战略（战略调整和组织变革）
战
略
信
息
子
系
统
分析
资料：持续的战
略态势评价和
战略实施过
程
的反馈
是否有保证战略目
标实现的一致性？
员工素质、员工契约
组织结构、关键任务
提交
资料：重大战
略活动专项调
查、战略活动
记录
效率评价
战略制订、实
施、调整
实施
战略指定
战略工作效率
发展阶段判定
中观环境变化
分析
核心战略团队
馈，获得之前的战略假设和战略选择是否仍然成立的判断；同时，在战略
假设成立和战略选择正确的情况下，检测组织要素是否与战略选择匹配，
相互之间是否匹配。将评价结果——是否需要重新确认战略假设，是否需
要进行战略调整，是否需要调整四个组织要素——反馈至核心战略团队。
通过战略绩效评价程序，战略信息子系统从效率和目标两方面进行“信
息加工”并反馈至核心战略团队：将战略活动记录和专项调查等资料转化
为对企业战略工作效率的评价，以总结经验教训，改进工作程序；从财务
和市场、顾客满意度、内部业务能力、创新与学习四个方面评价战略目标
实现程度（也就是说，设计的战略方案的目标包括这四个方面的内容），作
为下一阶段战略设计的基础信息。
3．扩大化的战略问题在线讨论平台
在网络通信技术日益发达，员工素质日益提高的今日。在一些高科技
企业内，具备了使更多员工了解战略信息、参与战略决策的软件和硬件条
件。在硬件设施上，战略信息子系统完全有条件建设成为企业内部网的一
部分，与因特网保持一定程度的联系，不仅用于收集、发布企业内外战略
性信息，并且支持员工就某些战略问题发表看法，进行在线讨论，最大可
能地聚合员工智慧，激发员工参与管理的积极性。
（二）组织建设和运作机制
信息子系统它主要由企业总裁办公室（或者类似的助理机构、战略规
划部门）组成，对成员具备精确的形势分析能力、经济分析能力、快速地
收集正确意见和相关资料的能力有很高要求。除此之外，它同时拥有自己
的外围“信息员”。这些“信息员”不同于从其它系统或部门（如战略团队
和理念子系统都向它传递信息），他们是分布在各级直线部门的员工，就如
何鉴别和收集战略信息接受过培训，兼职负责战略过程的信息反馈。
至于信息子系统的运作机制，在介绍它的信息“粗加工”功能时，已
经做了较详尽的阐释，这里不再赘述。
四．现况改善子系统
（一）定义和功能
由前文可知，对于有多个 SBU的企业来说，必须能同时绘制生存和发
展两条曲线。即或只有一个 SBU或初创的企业，也必须时刻警惕自身和环
境的变化，随时准备启动发展性项目，在生存曲线尚未丧失活力之前，着
手绘制发展曲线（同时也是另一条生存曲线）。也就是说，企业必须一方面
尽力延长生存曲线，以充分挖掘前一阶段创新的成果和利润。另一方面，
又必须提前绘制发展曲线，至少提前准备好曲线绘制的“颜料”。所谓现况
改善子系统，就是从现有产品、售后服务、分销/交货三个角度，尽力延长
企业生存曲线的三种类型的跨部门团队组成的体系化组织（至于发展曲线
和“颜料”准备，则是下文将要讨论的未来创建子系统的“职责”）。 这
样一个定义界定了现况改善子系统的下列特点：
①．所谓现况改善，或者说生存曲线，在企业或 SBU发展的不同阶段，
所依赖的核心技术的不同阶段，在企业中的地位是不同的。现况改善子系
统只能“尽力”延长生存曲线，不能，也不应该以生存曲线取代发展曲线。
在一定时期，它必须将主导地位让于未来创建系统。
②．根据企业的战略选择，以现有顾客为目标市场，现有竞争对手为
参照物，现况改善子系统主要着眼于现有产品/市场，谋求现有概念市场上
份额的增长和顾客满意度的提高，以在产品，售后服务，分销/交货三方面
不断进行成本–––效益型改进为目标。
③．现况改善子系统由三种类型跨部门团队组成，每个团队各自围绕
一个主题（产品改进、售后服务改进或者分销渠道/交货改进）开展工作。
适应企业发展阶段和技术周期性发展的规律，在技术和管理上进行渐进式
创新和改进是其主要的工作方式。
这样一个定义同样界定了现况改善子系统的核心功能：从三个角度尽
力延长企业或 SBU的生存曲线，保证企业获利状况良好。具体来说，包括
两方面的内容：现有业务的成本–––效益型改进，新业务的规范化、标
准化运作。
1．现有业务的成本–––效益型改进
在第三章中，我们曾讨论过行业价值曲线，将一个企业竞争力的外在
表现归于企业在产品、售后服务、分销/交货三个方面的表现。提出，企业
必须监控狭义行业中，竞争对手的价值曲线的形状和走势，一方面向企业
预警需要改变价值曲线的时机；另一方面，为企业在现有业务上的改进提
供进行标杆竞争的“标杆”。现况改善子系统正是利用行业价值曲线分析提
供的有关竞争对手的资料，根据企业的战略选择和核心价值观，遵循成本
–––效益原则对企业现有业务不断进行渐进式创新和改进，突出优势，
而在某些方面保持最低线。一般来说，它主要包括七个方面的改进：
① 产品质量缺陷、安全性。在有关产品基本要求上进行持续改进。
② 功能和外延功能的满足性。对产品核心功能不断改进，并适当扩
展其外延，使产品在功能上更满足顾客需要。
③ 交付价格以及“完全使用成本”15。这个方面的改进主要是指，现
况改善子系统通过改进设计、流程重组，创新分销模式，降低制造过程、
分销过程成本，不仅降低产品交付价格，而且使顾客的“完全使用成本”
不断降低。
④ 使用便利性。产品的设计应该方便使用，企业必须对此持续关注，
不仅适应不同区域的生活、工作习惯差异，而且顺应思想观念和潮流变化，
15 所谓交付价格是指，一个产品交付给顾客使用时的价格。完全使用成本则是指，顾
客为使用该产品，实现其功能所发生的所有支出的合计，包括交付价格、使用成本、
维修费用等。
不断改进。
⑤ 顾客反应时间和满意度。不论对于顾客的购买或定制需求，还是
售后服务的要求，企业都必须追求以最快的时间，最好的态度，最好的业
务水平予以满足。
⑥ 有效的市场覆盖。现况改善子系统通过创新分销模式，寻求新的
地域市场，使企业产品不断提高在市场的有效覆盖率。
⑦ 购买便利性。在产品的外形设计、分销网点的分布、货款融资和
支付方式等方面不断进行创新，增加顾客购买便利性。
由上述七个方面可知，虽然，现况改善子系统的下属团队各自围绕一
个主题开展工作，但他们之间有着很强的联系，解决不同的问题可能需要
进行同样的变革和改进，而解决同样的问题又可能因为团队成员各抒己见，
有不同的方案选择。这都需要一定程度的协调，最终形成上交核心战略团
队的“议案”。
2．新业务的规范化、标准化运作
通过突变式和结构式技术创新，企业可能不断启动新项目，开展新业务。在新业
务启动之初，类似 SBU或初创企业的创立期，需要更多的创新意识、冲创精神。但随
着时间推移，就需要更多地强调效率和规范，以求迅速占领市场，获取现实收益，最
大可能地攫取创新成果。这就是现况改善子系统的另一重要功能：迅速使新业务进入
规范化、标准化轨道，实现物理意义上的市场拓展（有效的市场覆盖和分销）和心理
意义上的“顾客征服”（通过全方位推介新业务的努力，感动顾客）。从这个意义上讲，
现况改善子系统实际上是接过了未来创建子系统的“接力棒”。运用在技术支持、市
场拓展，制造加工等方面不断学习改进的业务能力，现况改善子系统不仅能使新业务
的顾客认知、接受时间大为缩短，而且还将在新业务变成“旧业务”（进入成熟期）
后，延长其生存曲线。
（二）组织建设和运作机制
要实现上述功能，笔者建议，现况改善子系统的队伍建设应遵循以下原则，构建
如图 5–6所示，存在网络化关系的组织架构和运作机制。
1．尽管各现况改善团队强调效率和规范，但在实现成本——效益型改进的过程
中，需要不断进行以渐进式为主的创新和改进，尤其是非技术创新（即管理创新）。
所以，团队的成员素质应该在一定程度上保持异质性，有不同的文化背景和性格特征，
以激发团队创造性，同时成员应该尽可能来自不同部门，以保证讨论时考虑多方面的
条件，取得各个部门就改进方案的承诺。也就是说，在团队构成问题上，企业应从职
业（部门）、文化背景（观念）、兴趣爱好（性格）三方面的多样性来组合员工。
2．为现况改善团队的活动创造宽松、自由的条件，并提供制度保证和相关指导，
鼓励团队之间的交流和沟通，并对做出贡献的团队进行物质和精神奖励。首先，企业
应从制度和工作安排上保证各改进团队的成员，在例行工作之外，有时间和精力从事
现况改善研究、讨论，能够方便、及时地取得所需资料和数据。其次，企业应设立现
况改善协调、指导委员会，由高级管理人员和副总裁出任委员和主席，支持、指导各
改进团队就各自主题进行讨论，形成解决方案。从总体上协调各个方案，最终形成上
交核心战略团队，申请审议执行的“议案”。
3．为使各改进团队有效工作，在主题讨论上，应适当缩小范围（一般集中在与
主题有关的某一个问题点上），以使注意力能较好聚焦。在团队“领队”的选择上，
应以 I（整合者）型员工为首选，聚集、领导 P型（实干家）、E型（创新者）和 A型（管
理者）员工，共同致力于所讨论主题的成本——效益型改进。
4．现况改善子系统作为一个整体，直接接受核心战略团队的领导和指令。对某
个 SBU或某个产品，是否停止有关渐进式创新和改进的讨论，转而推行结构式、突变
式创新和变革模式，必须遵照核心战略团队的决策，在一段时间配合未来创建子系统
的工作。同样，对某个 SBU或产品，是否需要突出某个方面的优势（如售后服务或成
本），在其它方面不做大的变革，也必须遵照核心战略团队的决策，增加相关“主题”
团队数量和活动力度，配合企业突出优势的战略，而在其它方面以“保持最低线”为
目的开展活动。
五．未来创建子系统
（一）定义和功能
正好与现况改善子系统着眼于现实，对企业各个 SBU及其现有产品推
行成本——效益型改进，强调效率和规范，主张采取渐进式创新和变革相
反。未来创建子系统着眼于未来，强调通过打破原有行业惯例，按照新的
战略逻辑，深入顾客和非顾客抽象层次的需求，构思应该提供的产品，以
及提供的方式，构思企业全新的运作方式，主张进行结构式、突变式技术
创新，以及局部式、突变式管理创新。单从技术角度讲，现况改善子系统
谋求的成功模式是旧市场——旧技术，依靠的是精雕细琢的“细活”。而未
来创建子系统追求的成功模式是旧技术——新市场，新技术——旧市场，
新技术——新市场，依靠的是“无拘无束”的结构式、突变式技术创新，
以及相应管理创新的配合。从团队人员构成来讲，现况改善团队更多中层、
基层管理人员和一线员工，而在未来创建团队，中上层管理人员，各个领
域的“专家”占较大比例。从组织形态上讲，现况改善团队多是非正式的
跨部门小组（类似推行全面质量管理时的各个质量小组），通过制度保证，
在例行职务工作之外，聚合一处研究现况改善问题，而未来创建子系统包
括两种类型的团队，一种与现况改善团队类似，是由一些员工在例行职务
之外，组织起来，从顾客和非顾客深层次需求、未来商务环境推演、探询
出发，研究企业如何挖掘、满足顾客深层次需求，将非顾客变成企业的顾
客群体（主要通过三种技术——市场模式）；研究企业在未来商务环境中，
应如何生存：即，在产品、售后服务和分销/交货三个方面应进行什么样的
剧烈改变，从而构建一条与众不同的价值曲线。另一种则是一些正式的研
发小组，主要从技术开发角度做企业的“开路先锋”，它可能是核心战略团
队对技术发展周期、企业或 SBU的发展阶段，以及未来商务环境的理解和
判断的产物，也可能是核心战略团队接受前一类未来创建团队的提议，成
立的进行突变式、结构式技术创新，或管理组织变革、领导突变式、局部
式管理创新的小组。
综上所述，可以给未来创建子系统做如下定义：所谓未来创建子系统
就是指，着眼于未来，着眼于顾客潜在需求和非顾客的需求，着眼于未来
商务环境的推演，寻求企业未来的生存空间，寻找与众不同的利润价值曲
线，为发展曲线绘制准备“颜料”（指由非正式团队贡献的新思想、新观念），
并精心绘制发展曲线的众多跨部门团队和正式创新试验、变革管理小组构
成的体系化组织。
未来创建子系统的主要功能也从上面的阐述脱颖而出，它分成两类：
一是，从顾客潜在需求和非顾客深层次需求出发，谋求在公司原有产品、
售后服务、分销或交货三个方面进行突变式、结构式创新，主要是市场策
略、业务流程等非技术创新，遵循旧技术——新市场成功模式，创造一条
与众不同的价值曲线。一是从技术发展周期和未来商务环境推演出发，主
动探索全新、未知的领域，全面抹杀，忘记过去，开创新技术——新市
场，新技术——旧市场的成功模式。
1．构建与众不同的价值曲线
与现况改善团队接受原有行业假设，把握行业成功关键，从产品、售
后服务和分销交货三方面谋求渐进式改进和标杆竞争，提高和构筑竞争优
势不同。未来创建团队用下列四个问题对原有行业假设提出质疑：
①．被普遍认为是本行业成功关键的要素中，那些要素是可以取消的？
②．那些要素应该削减到行业标准之下？
③．那些要素应该提升到行业标准之上？
④．那些要素是行业从未提供而应由企业创造的？
通过对上述问题的解答，未来创建团队可以成功地改变原有顾客群体
划分和市场定义，扩展业务边界，使自己的价值曲线适应更广泛的顾客群
体，具有规模效应。通过在产品、售后服务和分销/交货三方面的具体运作，
改变价值曲线形状，构建出一条与众不同的价值曲线。与战略信息子系统
的价值曲线监控机制配合，保证企业总能提前一步进入无竞争领域。
2．探索全新、未知领域
技术日新月异的变化令企业界丝毫不敢停止对技术开发的投入和关注。
整个社会，总在不停地探询用新的方式（技术）解决同样的问题，同时又
忙于为新技术寻找新市场。处在这样环境中的技术——产品类公司，特别
是高科技企业，如果不参与，至少是关注这场探索全新、未知领域的“马
拉松运动”，要想长久健康生存无异于痴人说梦。未来创建子系统的重要功
能之一，正是按照核心战略团队对未来商务环境的理解、技术发展周期的
判断，摆脱产品具体形态、回归核心目的，进行抽象层次的思考，为企业
在全新、未知领域探索提供方向性的建议，并组建技术创新部门、管理变
革小组执行核心战略团队的新技术开发和组织变革决策。
（二）组织建设和运作机制
如图 5–7所示，未来创建子系统的组织架构分成两个部分，一部分是
一些“兼职”进行未来规划，准备绘制发展曲线“颜料”的跨部门团队。
一部分是“专职”的，通过结构式、突变式技术创新进行未来创建，并执
行相应管理和组织变革的技术部门和管理团队。
从图中可以看出，“兼职”的未来创建团队在一个委员会的协调和指导
下开展工作，其运作机制基本与现况改善团队类似，只是其成员构成，在
职务、文化观念、兴趣三方面的差异性更大，有各个领域（市场、技术、
管理）的“专家”参与，具有较强的结构式、突变式创新特质和丰富的想
象力。它们之间同样存在密切联系，经常交流各自对未来商务环境的理解，
为整个企业或某个 SBU进行未来规划。它们的活动成果由指导委员会形成
上交核心战略团队的“议案”。
在黑虚线的右边，是一些临时需要隔离的部门，它们之所以需要临时
隔离，是因为这些在核心战略团队直接授意下成立的部门，是在为企业的
未来进行管理和技术试验，担任“开路先锋”。其任职成员需要具有很强冒
险、创新精神，需要相对自由、宽松的工作环境。在相当一段时间内，这
些部门将不会产生现实利润，却对资金的要求较多，风险较大。这些部门
与致力于现有产品的市场拓展，成本、功能改进的部门的工作方式有较大
未来创建团队 1 未来创建团队 2
核心战略团队
管理突变式
组织变革，领
导突变式和
局部式管理
创新的管理
团队。
突变式技术
创新部门 2
结构式技术
创新部门 1
结构式技术
创新部门 m
差异性。不仅在“集体心理上”容易感到老资格部门的排挤，而且常常因
各种组织资源的分配倾向于那些正在为企业赚钱的部门，使得绘制发展曲
线的工作受到干扰。因此，核心战略团队不仅要保护这些有开拓精神，代
表企业明天的部门，使之“合法化”，而且还要使之从文化上和结构上同企
业的其它部份分离开来。研究表明，即使“大型、保守”的日本企业，都
以此为进行突变式技术创新的准则。
从运作机制上讲，在企业运作中，“兼职”的未来探询活动一般总是持
续进行，而是否成立专门的部门进行结构式、突变式技术创新，或者对企
业局部或整体进行组织变革和管理创新，则主要由核心战略团队根据四个
方面的信息决定：团队的未来规划“议案”，对未来商务环境（特别是技术
发展趋势）的理解，对企业战略态势（特别是企业发展阶段）的判断，组
织四要素的一致性检测结果。需要指出的是，无论“兼职”的未来创建团
队，还是专门成立的“未来”部门，都必须按照核心战略团队对企业发展
态势的判断和战略选择行事。也就是说，作为一个整体，未来创建子系统
必须顺应阶段更替的需要，在一定时期配合现况改善子系统的运作，适当
地在时间、精力、组织资源上减少对未来的投资。
第三节：一般模式的运行机制
在第二节，论文讨论了战略预警反应系统各个子系统的定义和功能，
组织建设和运行机制。但对各个子系统之间怎样互相衔接和响应，共同完
成预警、反应任务较少涉及，这正是本节要剖析的内容。
如图 5–8所示，核心战略团队、核心经营理念、战略信息子系统等五
个子系统构成了一辆企业战略管理“战车”。在企业自身发展规律、技术发
展周期、经营环境变化的驱动下，“战车”通过主动预警和有效的战略反应，
驱动战略态势、战略过程、战略绩效管理三个车轮，使企业自由驰骋于现
实和未来之间。
图不小心删掉了，懒得再画
从图中可以看出，作为系统“有形的领袖”，核心战略团队直接指挥各
个子系统的活动；作为系统“无形的魂魄”，理念子系统对各个子系统，包
括核心战略团队都有制约和指导作用；信息子系统作为系统的信息基石，
是系统得以准确预警和有效反应的关键所在，它主要通过战略信息的“粗
加工”实现预警功能，同时为其它子系统，特别是现况改善和未来创建子
系统的有效运转提供资料支持，帮助企业不断谋求改进，及时回应变化的
冲击、主动、提前进行战略变革，把握竞争主动权。
具体来说，正如其名，战略预警反应系统的运行机制可从预警和反应
两个方面来剖析。
一．预警机制
如图 5–9所示，“战车”的战略预警信息主要来源于战略信息子系统
和核心经营理念子系统。其中，前者负责全面的持续监控、分析，后者主
要对重大战略行动是否坚持了核心目的追求和核心价值观，员工契约的内
容是否遭到破坏，是否需要修复和修改提出预警。以预警的领域划分，两
个子系统的预警都可归于战略态势、战略过程、战略绩效范畴。
1．战略信息子系统的预警机制
战略信息子系统直接接受核心战略团队的指令开展工作，主要就下列
几个方面预警：
①通过预测和推演未来，描绘企业将要置身其中的竞争环境，对
–––如果企业所在行业（狭义）不做大的方向性调整，以目前的发展趋
势是否能够适应未来竞争和发展–––做出判断，提前示警（态势预警）。
②通过绘制多条行业价值链，以及企业自身和竞争对手的价值曲线，
进行持续监控和分析，对所在行业、上下游企业发生了和将要发生什么变
化，对企业的影响如何，企业是否应该采取应对措施做出粗步判断，提前
示警（态势预警）。
③通过企业发展阶段分析，绘制企业态势图，检视创新流，以及对企
业所依赖的核心技术发展周期的分析，对企业是否需要进行阶段更替的准
备，从整体上平衡生存与发展问题，转换战略工作焦点做出判断，提前示
警（态势预警）。
④通过战略态势的持续分析和监控，以及战略实施的反馈，对战略假
设、企业的战略选择是否仍然成立和正确做出判断，向核心战略团队示警
（过程示警）。
图 5–9：战略预警反应系统运作机制
核心战略团队
所处狭义
行业分析
战略假设
战略选择
一致性检
测
战略绩效
评价
员工契约
监测
是否需要改变价值曲线以提
前进入无竞争领域？
战略假设和选择是否仍然成
立？是否需战略调整？
战略目标是否实现？战略效
率是否令人满意？
日常言行是否与战略选择、核
心经营理念一致？
现 况 改 善
子系统
成立专门进行结构式、突
变式技术创新的部门
成立进行局部式、突变式
组织变革的管理团队
渐进式、局部式、或突
变式组织变革
规范、纠正高层管理部
门的言行
是
停止与核心经营理念
冲突的战略活动
否
战 略 信 息
子系统
未 来 创 建
子系统
⑤进行一致性检测，对组织四要素：员工、员工契约、组织结构和关
键任务是否具备成功实现企业战略意图的一致性做出判断，发出警报，提
请核心战略团队采取措施（过程预警）。
⑥通过专项调查，分析战略活动记录，收集有关财务和市场、顾客满
意度、内部业务能力以及创新与学习方面的资料，对一定战略阶段的战略
绩效从效率和目标两个方面做全面评价，对企业战略反应的敏捷性和有效
性做出判断，提请企业加以关注和改进（绩效预警）。
2．核心经营理念子系统的预警机制
理念子系统同样也在核心战略团队领导下开展工作，但与战略信息子系统不同的
是，它的预警对象和内容在很大程度上集中在企业高层管理部门，包括核心战略团队，
而且多采用定性分析的方法。
①．从企业的核心目的和核心价值观出发，检视企业正在展开或将要进行的重大
战略活动，分析它们与核心经营理念是否具有一致性，向核心战略团队示警（过程示
警）。
②．通过观察、专项调查、座谈和问卷调查，对高层管理部门的言行是否与企业
核心目的和核心价值观一致，是否与企业战略选择一致，是否聚焦于战略焦点做出判
断，提请高层管理部门留意并纠正（过程示警）。
③．通过同样的方式，对员工契约的实质性内容加以确认和监控，分
析它是否与企业“官方”口径一致，是否遭到破坏，是否需要修改、修复（过
程示警）。
二．反应机制
在前言中，我们谈到，知道了怎么做还不够，还必须有做的能力。也
就是说，企业不仅应从战略上重视预警，而且必须同时培养和建立企业的
“快速反应部队”，以便能在警报发出后，迅速避免风险或顺势抓住机会。
从图中可以看出，系统的反应机制分两个部分，一是预警系统发出警
报后，在组织变革、技术创新、战略调整等方面所做的响应；一是持续的“常
态”反应：在没有“异常”情况时，不断就价值曲线的三个方面进行渐进
式创新和成本——效益型改进，灌输高层战略意图。
具体来说，包括如下反应措施：
①．成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、
突变式组织变革的管理团队。它主要是未来经营环境预测、行业价值链和
价值曲线分析，以及对企业发展阶段、技术发展周期判断的产物。另外，
组织四要素一致性检测的结果也可能导致突变式组织变革（四要素之间矛
盾太多）。
②．打破行业假设，改变价值曲线。当预警系统发出行业中其它企业
的价值曲线与自己趋同的警报时，未来创建团队在平时持续进行的，关于
更广泛的顾客和非顾客的潜在需求的分析和讨论，以及结构式、突变式技
术创新部门的开发成果，将使企业能够迅速构建一条与众不同的价值曲线，
主动制造变化并主导变化的趋势。
③．进行战略“微调”。通过持续的态势监控和战略实施过程反馈，及
时对战略假设和战略方案做相应调整，以确保战略目标的实现。
④．进行组织变革。回应一致性检测的结果，及时对组织四要素进行
调整。根据要素之间的矛盾关系严重程度，决定进行何种类型的组织变革
（渐进式、局部式、突变式组织变革）。
⑤．停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。所有战略活动，不
论是着眼于生存，还是谋求发展，都必须统合在核心目的旗下，行事方式
必须遵循核心价值观。通过理念子系统的持续监控，将使企业在偏离轨道
不太远的时候，及时回归。
⑥．规范、纠正高层管理部门的日常言行。理念子系统对高层管理部
门与核心经营理念、组织远景、战略选择不一致的言行进行监督，及时提
请规范和纠正，将使全体员工更加理解组织远景、明确企业的战略意图和
工作重点。
⑦．修改、修复员工契约。在需要进行组织变革和战略调整时，（特别
是需要突变式管理创新时），在为之配置人、财、物等资源的同时，还必须
修改员工契约的三个维度，获得员工对变革的理解和支持。在员工契约的
日常监测中，遇到员工契约的实质内容与“官方”口径不一致的情况，必
须及时加以修复，规范和引导员工的集体心理，使之与企业的核心价值观
保持一致。这两项都是理念子系统的重要功能。
⑧．根据价值曲线，持续进行成本——效益型渐进式改进。对变化的
最快反应方式就是自己时刻追求变化，这也是所谓“常态”反应的实质。
即使企业各方面状况良好，企业也需不断谋求更进一步的改进。大幅度改
变价值曲线，开发新型产品是质的飞跃。而持续的成本——效益型改进，
则是在量上为企业营造竞争优势，延长生存曲线。显然，标杆竞争、企业
内部价值链分析、渐进式创新都将为现况改善子系统在这方面的努力提供
极大的帮助，使企业能够尽可能挖掘前一阶段的创新成果。
⑨．灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。这是第二个“常态”
反应措施。一个有多个 SBU，同时绘制生存与发展两条曲线，推行不同经
营模式的企业，必须有强有力、富有感染力的“精神支柱”：生动的组织
远景、明确的战略意图和核心价值观，才能统合多对矛盾体。
⑩．制订下一阶段的战略目标，改进战略工作效率。根据战略绩效模
型评价的结果，核心战略团队总结短期阶段性战略活动的经验教训，积累
一些，忘记一些，继续进一步目标制订工作，同时提升战略工作效率。
需要指出的是，有效的战略反应是一个系统工程，从图中可以看出，
系统是作为一个整体对预警警报做出反应，开展反应工作的。因为，任何
有效的战略反应都是由核心战略团队经过验证性分析后做的决策，而且受
它直接指挥。各个子系统的活动和功能实现都离不开战略信息子系统的资
料支持，各个子系统的活动同时也是信息子系统的“源头活水”，它们彼此
之间存在密切的互动关系。
第四节：小结 构建网络化、系统化战略管理平台
本章提出了使用在第三章中讨论的工具的使用系统–––一个网络化、
系统化的战略管理平台。它包括五个组成部分，核心战略团队，核心经营
理念子系统、战略信息子系统、现况改善子系统、未来创建子系统。它们
有机地组合在一起，以战略态势、战略过程、战略绩效管理为逻辑框架运
作，进行战略预警和反应，拓展了战略管理工作的含义和范围，使战略管
理工作不再是高层管理的“特权”，不再是他们孤军奋战的“任务”。通过
各个子系统的成员构成、制度化运作和交互作用，战略预警反应系统构建
出一个网络化的战略管理机制，使企业高层既能对企业内外环境变化保持
高度“感知”，同时又极大地调动了集体智慧。通过预警反应工具的系统运
用，使得企业总能在生存和发展、创新和效率、学习与忘记、稳定和变革、
遵循行业价值曲线和打破行业惯例之间实现一种巧妙的、动态发展的平衡，
从而使企业总处于健康发展状态。
第五章：企业战略预警反应系统的总结
以保证技术——产品类企业，特别是高科技企业长久健康生存，实现生存和发展
的平衡为总目标，本文提出了以预警和反应为主题的网络化、系统化的战略管理平台。
它的建立基于三个假设：①企业的发展阶段可划分，②技术发展具有周期性规律，
③动态战略管理框架能成功地帮助企业实现全面、持续的内外环境预警，并及时有效
反应。
首先，在对企业及下属 SBU发展阶段判定，以及对其所依赖的核心技术的发展趋
势判定基础上，从保持二元性组织中众多矛盾对立特性“同时并存，共同发展”出发，
论文从下述六个方面画出了一个健康企业的肖像：
①．企业各个战略经营领域（SBU）所处的阶段，在一个时点上能同时
绘制生存和发展两条曲线。
②．企业适应发展阶段的需要，遵循技术周期性发展规律，塑造出一
条川流不息的创新河流，既有立足于发展的结构式、突变式技术创新项目，
又有持续存在的，对已有业务的渐进式创新和改进。既有基于稳定考虑的
渐进式管理创新和变革，又有回应环境变化和技术突变冲击的局部式、突
变式管理创新和变革。
③．员工契约的三个维度不遭到破坏，并与企业期望和官方“口径”
一致，支持战略变革和战略实施的有效推行。
④．企业的重大战略活动与核心经营理念保持一致。
⑤．企业组织的四个要素（员工队伍、企业文化、组织结构和关键任
务）必须具有实现企业战略意图的一致性，而且关键任务不仅包括实现更
大现实利润和市场份额的要求，同时有对未来的提前安排。
⑥．战略绩效目标的四个方面能在一定程度上保持平衡，也就是说，
企业财务、市场目标的实现并不是以“掠夺性开发”为前提的，不是以顾
客满意度、内部业务能力、创新与学习三方面的退步和停滞为代价的。
其次，为了使企业能够清楚、明了地掌握自己的健康状况，并且在出
现“疾病征兆”时预为防范，在“疾病”来临后积极“治疗”，迅速恢复健
康，论文提供了一个包括“镜子、手术刀和画笔”在内的工具箱。
这些在本文中充当“镜子、手术刀和画笔”的管理工具包括：二元性
组织、创新流、员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型和战略绩
效模型。
最后，再好的工具也需要技艺高超的“使用者”。企业需要构建一支强
有力的高层管理队伍。不但如此，还应顺应环境发展的要求和战略管理的
特点，将普通员工纳入战略管理体系，构建网络化、系统化的战略管理框
架。这正是本文第四章重点阐述的内容：构建网络化、系统化的战略管理
平台。
另外，需要提到的是，本文构建的战略预警反应系统既是一个管理框
架，同时也是全面战略管理的一个思路。对初创企业或者规模较小的企业
来说，构建一个“门类齐全”的系统框架显然既不现实，也无必要，但这
并不妨碍系统的应用。企业高层领导可以在观念上认同“健康肖像“的前
提下，利用本文的“镜子、手术刀和画笔”为企业顺利发展壮大服务。至
于明确的组织形态上的战略管理框架，则并非一定需要，可先将其部分功
能分散到已有的组织部门中，随着企业的发展壮大逐渐独立、明确、完善，
或者由特定的高层管理人员负责。从这个意义上讲，战略预警反应系统实
际上是高层管理人员进行战略管理的一个概念框架。
后记
入学之初，我对读研一事希冀颇深，热切希望在人大增进学识，开阔
眼界，结交良师益友，以为人生之佐。三年弹指，往事了了，唯以本文为
这段人生的尾声。过往云烟，不及尽述，借论文后记一角，聊表感恩之慨。
首先感恩的，当属人大活跃、且具包容性的思想氛围，它促使我对社
会、人生、世界以及专业知识等领域进行主动探索，通过与同学、老师进
行脑力激荡学习，通过实践对思索结果求证，在学习和求证中成长。
其次应感恩的，应是工商管理学院的教师队伍，老师们也许并非个个
名家，但他们严谨治学，各有建树。人事、财务、战略、公关、营销、生
产皆有专家，从而师之，所获颇丰。感怀能遇良师，常令我心存感激。
对我的导师王以华教授，我不能不深表谢意。王老师治学严谨，平素
对我指导甚勤，常责成我编校专业书籍、翻译专业名著、从事一些研究工
作、读经典著作完成理论积累，并安排我参加咨询项目，鼓励我参与企业
管理实践，促成从理论到实践的转换。在本文写作上，王老师更是倾注了
大量心血，几次电话长谈和当面讨论，极大地影响了本文的基本框架和主
要观点。在这里，我要特别感谢王老师的宽容和耐性，我的倔强和一点点
创造性，因为遇着王老师，才不致被扼杀。回首平素相处，特别是论文写
作过程中的言辞往来，终感欠怀。唯此，更感念老师人格之高大。
最后，我应该感谢聪明不失勤奋、精明不失大度的同学们。与他们相
处，无疑是我生命中一段美好的时光。从他们身上，我学到了很多，感悟
了很多。深夜煮酒，凭栏对月，同慨国事，点评历史，畅谈人生，指点世
事，凡此种种，皆深嵌在心。课堂上唇枪舌剑，操场上龙腾虎跃，交流知
识，强健体魄，以为宏图之用。能畅快如此，皆因有“同行”之同学！
心存诸多感恩之事，有因有果。因者，人有予于我，且如我所期；果
者，自觉尚不负人之望、己之望，是以表报恩之望，聊为后记。
参考资料
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