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第二讲 行业竞争分析
--企业外部环境分析
学珠海学院 华本良
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对公司制定和实施的战略所
作的判断直接来自于对公司外部
环境和形势的分析。其中两个最
重要的方面：
行业环境分析
公司竞争能力
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一、 行业竞争分析
通常指的是从战略的角度评
价审查公司的外部环境或者行业
生态系统中最重要的相关层面。
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行业竞争的五种力量模式
哈佛商学院迈克尔·波特
厂商之间的竞争；
潜在的竞争对手；
替代产品的威胁；
供应商的讨价能力；
顾客的讨价能力。
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行业竞争五种力量模式
供方
潜在进入者
替代品
买方
行业竞争对手
现有公司争夺
供方侃价实力 买方侃价实力
新进入者的威胁
替代产品服务的威胁
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关键竞争力量分析
进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、
供方侃价能力、现有竞争对手五种竞争作
用力，共同决定行业竞争的强度及行业利
润率，但最强的一种或几种往往起着关键
性作用。诸如：
钢铁业－国外竞争对手、替代材料
轮胎业－原始设备买方、竞争对手
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行业竞争分析的若干问题
行业的主要经济特性判断。
竞争情形,五种竞争作用力判断。
行业变革的驱动因素及其影响力？
竞争力最强、最弱的公司判断。
谁会采取什么行动？
取得竞争成功的关键因素是什么？
所在行业是否有吸引力？
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行业是由一些公司企业组成的群体，
它们的产品有着众多相同的属性，以至
它们为争取同样一个买方群体而展开激
烈地竞争。
因为行业之间在其特征和结构方面存
在很大差异，所以行业及竞争分析往往
首先从整体上把握行业中的首要特征。
行业首要经济特性判断
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行业竞争中必须考虑的其他经济因素：
市场规模
竞争角逐的范围（区域）
市场增长速度
行业在成长所处的阶段
竞争厂商的数量及其相对规模，细分或垄断
购买者的数量及其相对规模
到达购买者的分销渠道的种类
产品艺革新及推出新产品推进速度
竞争对手的产品和服务差别
行业的盈利水平
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（一）进入的威胁
新厂商进入某个行业的威胁取决于目
前于进入障碍，同时依赖于进入者所能预
料的来自行业现有竞争对手的反应。
进入障碍：
规模经济、产品差异、资本要求、转手成
本、进入分配渠道、成本劣势、政府政策
预期报复：
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（二）现有竞争者之间的抗衡
现有竞争者之间的抗衡采取的
是人们熟悉的尔虞我诈、唯利是图
的形式－－使用诸如价格竞争、广
告战等战术。
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影响抗衡的结构因素
价格
成本
产品差异
生产能力的扩张
企业战略调整
退出障碍
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退出障碍
退出障碍是指经济上、战略上和情绪上的使
公司的诸企业中保持竞争的因素，即使它们获得的
投资报酬是低的、甚至是负的。
退出障碍的主要来源：
专门资产
退出的固定成本
战略关系
情绪的原因
政府的原因
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影响厂商之间竞争其他因素
厂商增加－规模和能力抗衡程度提高
产品需求增长缓慢
行业环境迫使厂商降低价格
顾客转换品牌的成本较低
厂商不满其现有地位采取行动
竞争程度与成功战略的回报成正比
退出比继续参与竞争的成本高
公司购并
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三、替代产品的压力
行业内所有厂商与生产替代产品的
行业竞争。
影响替代品竞争压力强度的因素:
替代品的价格吸引力
质量、性能和其他重要属性的满意程度
购买者转向替代品的程度
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竞争厂商可能采取的战略行动
理解竞争对手的战略
估计谁将成为主要的行业竞争厂商
预测竞争对手的下一轮行动
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四、顾客的讨价能力
顾客期望价格下跌并引发行业竞争，
期望获得更高的质量和更好的服务。
特定买方的重要影响
买方花费的成本
买方对于产品标准的选择
买方对于产品服务的选择
买方拥有的信息
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五、供应商的讨价能力
供应商对行业竞争力量的强弱取决于供应
商所在某省市场条件和所提供产品的重要性。
影响供应商讨价能力的主要因素
提供产品的重要性
购买产品的数量
购买产品或替代品的成本
购买者的信息掌握程度
供应商形成集团化的威胁
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二、 行业结构分析
战略集团：行业中具有类似战略特征的
企业组合。
A
C
ED
B
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战略集团之间的竞争
市场牵连程度
市场份额
规模差异化
产品差异化
战略差异化
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三、竞争对手分析
长远目标 现行战略
假设 能力
竞争对手反击的总体情况
是否满意目前位置？
将有怎样的战略转移？
薄弱之处？
迫使其采取最大和最有效
报复行动的因素？
