第七章：管理的领导职能
北京物资学院信息学院
刘俊娥
领导职能是通过领导者运用沟通联络、激励、控制等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。
主要内容：
领导的内涵
领导的理论
激励的理论和实务
沟通的原理与方法
第一节 领导的内涵
领导是影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。
领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用与特定环境的相互作用的过程。巴纳德
领导是上级影响下属的行为以及劝导他们遵循某个特定的行动方针的能力。
一、什么是领导
这些表述包含了以下三个意思：
第一，领导一定得有领导者和被领导者，否则就不成为领导。
第二，领导者的目的是影响被领导者实现群体的目标，这种群体目标一般是根据所委派给群体应负责的工作任务而定的。
第三，领导是领导者发挥影响力的过程。
归纳起来，领导是一种影响力，是通过影响个体、群体或组织的行为来实现期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因素所组成的复合函数。可用公式表示如下： 领导=f（领导者，被领导者，环境）
领导与领导者
领导——组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程。
领导者——实施这种行为的人。
领导是一个影响过程。
领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力以实现组织目标
有效的沟通是领导职能得以发挥的前提。
二、领导与管理
领导行为与管理行为
管理——一种协调他人活动的活动，目的是为了组织目标的有效实现。
协调——（广义）包括使单独的个人活动能成为一个整体地发挥作用的所有的管理活动；（狭义）为了使组织的各个方面能保持合理的比例关系的一种管理活动。
领导——组织中引导他人去实现组织目标的一种行为。
把领导行为作为管理行为之一，即领导活动是组织中诸多的管理活动中的一种。
领导者与管理者
领导者——实施领导行为的人，与权力及在组织中的地位联系在一起，还以其个人的能力和素质为基础从事领导活动。领导者与被领导者之间，是上级与下级之间的关系。
管理者——管理活动的主体，与组织中的分工不同联系在一起，以其能力和素质及各种合法的奖惩权力为基础。管理者与被管理者之间，只是组织中分工不同的协作劳动关系而已。
领导者必然是管理者，而管理者却不一定是领导者。
领导是管理的一部分，而不是其全部。
要求管理者进行计划与组织，要求领导者影响别人来跟随他去追求已确定的目标。
三、领导者影响力的来源
合法的权力
奖励的权力
强制的权力
专家性的权力
领导者个人的魅力
合法的权力
职位的合法性
使被领导者听从领导者的命令去完成组织的目标
奖励的权力
由合法的权力而派生的权力。
决定被领导者的工资、奖金、提升和任用等。
增加报酬
表扬
肯定
被领导者追求激励，服从领导者的领导去完成组织目标
强制的权力
由合法权力派生的某些强制的权力
奖励权的相对物
雇佣、开除和解雇、批评、惩罚下级成员
被领导者服从领导者的命令去完成组织目标
专家性的权力
建立在领导者个人特性基础上的权力
专家性的权力——拥有某些专门领域知识
缺乏专业知识的被领导者必须服从领导者的领导
领导者个人的魅力
建立在下级对领导者的认可的基础上
领导个人的道德、品行、性格、个人魅力等
待人随和、做事果断、风度高雅
总结
强制权、奖励权和法定权主要决定于个人在组织中的地位，通常为组织所控制。
专长、个人影响权主要由领导个人的性格决定，通常为领导个人所控制。
应综合考虑。
四、领导的作用
维持组织成员感情上的平衡状态
协调下属人员的活动
运用领导权力来强制引导下属人员的行为
维持组织成员感情上的平衡状态
组织成员会由于各种各样的原因而造成感情上的不平衡
挫折
冲突
压力
挫折
组织成员满足需要的努力受到阻止
其程度大小取决于
组织成员对达到目标的期望值
对达到目标的偏好程度——效价
领导者应运用自己的权力帮助被领导者消除各种障碍，尽量使组织成员的需要得到满足。如劝说，降低期望值、效价，使组织成员维持感情上的平衡，恢复其工作的积极性。
宽慰、同情与理解，以消除怨气和不满
冲突
个人与个人之间、个人与组织或某些团体之间、个人所在的团体与其他团体之间在某些重要的问题上产生不一致的意见。
这并不一定是坏事。
如果冲突破坏了组织内部的合作与相互间的信任，通过劝说，帮助冲突双方在共同目标的基础上寻找解决冲突的最好办法。
压力
以心理紧张或身体不适为特征的状况。
工作无保障、职责不明、工作负荷过重、完成任务的难度太大等。
一定的压力能使人的潜能得到更充分的发挥。
过分的压力使人对完成任务失去信心和希望。
消除心理压力，如帮助其解决工作困难，对组织成员进行培训以提高其工作能力等。
协调下属人员的活动
在组织中建立一种协作的环境，就要求领导者按照局部利益与整体利益相结合的原则，制定处理好组织中各个部门之间责、权、利三者关系的规章制度，从而在组织中形成激励机制与约束机制相结合的运行机制。
要与下属成员之间建立一种相互信任、和谐合作的关系，就要求领导者根据组织的目标、组织成员的需求与个性、组织活动的技术特性等采用不同的领导方式。
运用领导权力来强制引导下属人员的行为
维持组织成员感情上的平衡状态和协调下属人员的活动主要通过领导者个人的影响力来发挥作用。
还应该善于利用领导职位所赋予的权力（包括合法的权力、奖励的权力和强制的权力）来强制性引导下属人员的行为。但是，这种职权的运用却容易引起下属人员的反感，人们往往是基于对经济上和物质上的利益得失的考虑而服从该权力的，不能从内心激发下属人员的工作热情。
一个有效的领导者，应该把以职位为基础的正式权力与以个人的特性为基础的个人权力结合起来，使领导的作用得到充分的发挥。
第二节 领导方式及其理论
一、领导特质理论
研究领导者是什么样的人
领导人成功的性格
成功的和失败的领导的品格特征、价值系统和生活方式以及生理特征等
成功领导者的可辨认素质
蒂德《领导艺术》
精力旺盛
方向与目的感
热情
友好和仁慈
正直
成功领导者的个性特征和激励特征
吉塞利
男性——女性
不太重要
缺乏对工作稳定的需要
亲近工人阶级
主动性（愿意开拓新方向）
缺乏对优厚金钱奖励的需要
成熟程度
次重要
督察能力（指挥能力）
职业成就
才智（口头表达和文辞方面的天赋）
自我实现
自信（有利的自我评价）
决断性
很重要
个人性格
重要性
所罗门
成功领导当然具备某些特质，但这些特质并不是必不可少的。
未受训练、不具学位——福特、爱迪生、卡内基
瘦弱——甘地等
二、领导人行为理论
领导人行为理论
研究领导者做什么，即领导的行为、方式或作风
领导的连续统一体理论
[美]坦南鲍姆和施密特
独裁型领导方式
民主型领导方式
放任型领导方式
独裁型领导方式
领导把精力高度集中在工作上
重视工作任务的完成
不太重视组织中人的因素
组织中的一切决策都由领导者直接作出
组织根据领导者的指示进行工作
没有长远的工作计划
民主型领导方式
领导者对工作和对人都比较关心
组织成员参与组织各种决策
领导者保留对重要问题的最后决策权
组织的工作根据制定的计划来进行
培养集体精神
有利于调度组织成员工作的积极性
放任型领导方式
十分重视下属人员的作用
下属人员在工作过程中有充分的决策自主权
领导者只是为下属人员提供各种信息资料
领导者很少对下属人员的工作进行控制和检查
总结
不同领导方式的应用，与组织的规模、所处的外部环境及组织成员的素质与能力有关。
规模较小、环境比较稳定、组织成员素质能力较差时，较适合采取以工作为中心的领导方式。
利克特假设的四种领导方式
利用的——命令式的
仁慈的——命令式的
商议的
集体性参与
利用的——命令式的
严格遵循组织的等级系统
非常专制
决策局限于最高层
仁慈的——命令式的
对下属不摆架子
表示对下属的信赖与信任
允许下级有某些决策权
严格的政策控制
商议的
对下级有相当的但又不完全的信任
酌情利用下属的想法与意见
集体性参与
完全信任下属
听取下属的想法和意见
酌情采用下属的建议
鼓励各级组织作出决策
俄亥俄州立大学的研究
关心人——领导者在领导过程中能很大程度上信任下级、尊重下级的意见和照顾组织成员的感情。
关心组织结构——领导者在领导过程中很大程度上通过明确的规定和计划来完成组织的任务。
高创立结构、低体谅人情的领导方式
高创立结构、高体谅人情的领导方式
低创立结构、低体谅人情的领导方式
低创立结构、高体谅人情的领导方式
高创立结构——通过严格规定工作计划和安排工作进程来指导下级人员的工作。
高体谅人情——注重充分满足下级人员的个人需要，上下级关系良好。
布莱克和穆顿的管理方格理论
考察领导人行为的两个基本方面：关心生产（任务定向）和关心人（体谅）。
9,1
1,1
5,5
1,9
低
高
对人员的关心
对生产的关心
低
高
布莱克和穆顿的管理方格理论
5种典型的领导方式
虚弱型领导方式——既不关心人也不关心工作。（1,1)
任务型领导方式——集中精力注意完成组织的任务，很少关心和注意下级人员的需求和士气。(9,1)
乡村俱乐部型领导方式——高度注意下级人员需求，缺乏对工作的计划与安排，不注意工作效率。(1,9)
中间型领导方式——追求正常的工作效率和维持一定程度的士气。(5,5)
协作型领导方式——既重视组织的工作效率又重视组织成员需求的满足，通过协调和综合与工作有关的活动来促进生产的发展和士气的提高。(9,9)
总结
都是以不同变量作为立论的基础。如：坦南鲍姆和施密特的连续统一体以“领导为中心”和“以下属为中心”为理论阐述的出发点；利克特以“工作”和“雇员”为中心发展了领导理论；俄亥俄州立大学的研究人员则关注“关心人”和“关心组织”两个因素组合成的81种领导方式。
各个领导理论之间存在着差别。利克特之前的领导理论以单个变量来判断何种领导方式有效，即只以“工作”或“雇员”来判定；俄亥俄州立大学的研究给布莱克和穆顿的研究奠定了基础，认为“工作”和“人”两个变量可以组合成多种不同的领导方式，即存在着多样的领导方式。
三、领导方式的情景论
领导特质理论和领导行为理论隐含着一个假设：只要能寻找到或确定一种最佳的领导人性格或最好的领导方法，就能提高领导的成效，即某一理想的领导方式在所有的情况下都有效。
却没有考虑最佳领导是否适应于所有类型的组织、不同环境下的组织。
1、权变理论
（1）、费特勒模型
首先，他设计了一种“你最不喜欢的同事（LPC）的问卷”来反应和测定领导者的领导风格：
★以人为主： ★以工作为主：
其次，把影响领导有效性的环境因素归结为：
★上下级关系：下属对领导人的信任度、忠诚度，领导者对下属的吸引力
★任务结构：下属工作任务的明确程度、下属对工作任务的负责程度
★职位权力：领导人的正式职权，即强制权、法定权和奖励权
权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。
第三，根据这三种因素的情况，得到8种不同的情境或类型；
第四，用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互配对时，则会得到最佳的领导效果，
以人为主
以工作为主
高
低
LPC
上下级
任务结构
职位权力
好
高
强
好
低
强
好
高
弱
好
低
弱
差
高
强
差
高
弱
差
低
强
差
低
弱
关系取向
任务取向
任务型领导方式
领导者对其最不喜欢的同事的评分很低
关系型领导方式
领导者对其最不喜欢的同事的评分还很高
能够把人和他的工作区别开来，通过建立和维持良好的私人关系而获得满足
应因地制宜地判断哪一种领导方式最有效。
一个领导者的风格是恒定的，不太可能因环境的变化、接受再培训等而有所改变，应改变或创造一种适宜某一领导的环境。
在实践中，很难判定上下级关系的密切性、任务结构的明确度、职位权力的大小，无法明确断定领导所处的环境类型。
对领导方式影响的两个变量
职工素质
职工需要应付的环境压力——
职工工作任务，企业组织的正式权力系统，基层的工作集体。
较为全面地考察了影响领导方式的各种因素，提出职工的素质和外部环境决定了这种或那种领导方式的有效性，各种领导方式的运用需要密切结合职工的激励。因为领导方式只是为了取得效率，而效率的保证源于职工受激励而提高的工作效率。
（2）豪斯的途径—目标领导理论
领导者行为
☆指导型
☆支持型
☆参与型
☆成就型
环境的权变因素
☆任务结构
☆正式的权力系统
☆工作群体
下属的权变因素
☆控制点
☆经验
☆知觉能力
结果
☆绩效
☆满意
路径－目标模型
领导方式对职工态度或期待心理的三种影响
职工获得工作中的满足感
职工自愿接受领导的程度
职工对期望值和效用的评估
四种领导方式
指导型——领导者让下属明确要完成的目标，并就如何完成任务给予具体指导。
支持型——领导者很友善，并十分关怀下属。
参与型——领导者在决策前与下属一起磋商、讨论，充分考虑下属的建议、意见后作出决策。
成就导向型——领导者给下属提出挑战性的目标，并对他们能够达到这些目标表示出信心。
同一领导者可以因地制宜地使用任何一种领导方式。
只有被职工接受的领导方式才是恰当的领导方式。接受与否取决于领导方式能否使职工产生工作上的满足感，取决于职工对领导方式能否给自己带来即期的或长期的利益的认识和拥护程度。
好的领导方式应当是激励性的。
领导者影响下属实现目标时的途径的方法
承认并刺激下属对奖励的需求，提高下属的工作动力；
奖励达到目标的下属；
协助下属减少在实现目标过程中存在的障碍；
帮助下属明确目标和提高期望值，增加其工作动力；
增加下属获得个人满足感的机会。
路径—目标引申出的一些假设
相对具有高度结构化和安排好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。
指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。
内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。
当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
（3）赫塞—布兰查德的生命周期理论
领导在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度，并以此发展为领导方式生命周期理论。
成熟度定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平）和心理成熟度（下属的自信心和自尊心）。
提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度细化并组合成四种具体的领导方式，在此基础上，建立领导方式和任务成熟度之间的关系
赫塞—布兰查德的生命周期理论
高
M3
M2
低
中
M4
M1
不成熟
成熟
成熟度
低任务 参与
高关系 S3
低任务 授权
低关系 S4
高任务 指导
低关系 S1
高任务 推销
高关系 S2
关系行为
高
低
高
低
任务行为
把成熟度分为四个等级：
★M1（不成熟）:下属既不能胜任又缺乏自信；
★M2（初步成熟）:下属有积极性但没有完成任务所需的技能；
★M3（比较成熟）:下属有完成任务的能力，但没有足够的动机；
★M4（成熟）:下属能够且愿意去做领导要他们做的事。
提出了四种领导方式：
★命令式：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等；
★说服式：领导既给下属一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；
★参入式：领导者与下属共同参入决策，着重给下属以支持及其内部的协调沟通；
★授权式：由下属自己独立地开展工作、完成任务。
根据下属的成熟度和组织所处的环境，提出了应变领导模式：
★当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而细致的指导和严格的控制，采用命令式领导方式；
★当下属成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积极性，又要及时加以具体的指点；
★当下属成熟度为M3时，领导者主要解决其动机问题；
★当下属成熟度为M4时，领导者只给下属明确目标和工作要求，由下属自我控制。
领导方式的综合考察
组织的特点
组织的目标 组织的结构
目标明确程度 规章制度
任务结构特点 组织的凝聚力
工作创新程度 集权与分权
领导行为的结果
下属的行为 组织的目标
满意程度 协作程度
工作积极性 人员流动率
对目标的参与 工作效率
与上级的关系 目标的实现
领导者的特点与行为
领导者的特点 领导者的行为
个性与素质 虚弱型
能力与经验 任务型
需求与动机 乡村俱乐部型
价值观念 中间路线型
对权力的要求 协作型
下级人员的特点
个性 需求
知识 动机
经验 期望
能力 态度
反馈
反馈
第三节 激励
一、激励的原理
雷尔森和斯坦纳
一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等都构成人的激励。
心理学家
人类的一切行为都是受到激励而产生的。
激励：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持的活动或过程。
需要
欲望
不安和紧张
行动
满足
引起
产生
导致
得到
激励力=某一行动的效价×期望值
效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。期望值：是某一具体行为可带来某种预期成果的概率。
二、激励理论
激励内容型理论
麦格雷戈的XY理论
马斯洛的需要层次理论
赫茨伯格的双因素理论
麦克利兰的需求论
激励过程型理论
弗鲁姆的期望理论
波特和劳勒模式
亚当斯的公平理论
激励的强化理论
1、激励内容型理论
麦格雷戈的XY理论 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的需求论
（4）麦克兰的需求论
三大类人类需要
对权力的需要
对社交的需要
对成就的需要
三大类人
高成就需要者
高权力需要者
高社交需要者
高成就需要者
追求成功，喜欢挑战，强烈的内驱动力促使他们把事情做得更为完美，使工作更有效率，在客观分析和估计问题的基础上对待风险。
可通过学习和传授的方式获得高成就需要。
适合成为一个创业家。
高权力需要者
喜欢承担责任，喜欢去影响、指挥别人，同时尽量避免被别人指挥和控制。
优秀的管理者对权力或影响他人有很高的要求，权力需要超过成就需要和社交需要。
高社交需要者
追求友好亲密的、融洽的人际关系，设法避免被别人拒绝在门外带来痛苦，渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，强调理解的重要性。
2、激励过程型理论
弗鲁姆的期望理论
波特和劳勒模式
亚当斯的公平理论
（1）弗鲁姆的期望理论
人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而该目标具有吸引力时，才会被激励起来去做某个特定的行动。
理论表述：
激励力（M） =效价（V）×期望概率（E）
M---受到激励的强度
V---个人对某种目标的偏好程度
E ---达到目标的可能性
效价和期望值的不同结合，产生不同的激发力量
结论：组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能给激励对象带来的满足）和激励对象获得这种满足的期望值 都是足够高为前提。
期望理论的总结
期望理论的基础：是自我利益。员工都在寻求获得最大的自我满足。
期望理论的核心：是双向期望。管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论的员工判断依据：员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。
期望理论的关键：正确识别个人目标和判断三种关系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。
期望理论对管理者的启示：管理者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
个人对效用的理解
个人在完成所要求达到的目标后获得的结果，积极的——加薪、奖金、提升及同事的友谊和信任等；消极的——疲劳、挫折、严格的监督与约束等。
个人对效用的评价
个人对为获得所想要的效用应该采取的行动的理解
个人对采取这些行动的难度、成功的可能性或概率的预估
强调个人目标与组织目标的结合，根据员工的差异化要求设计一个合适的工作环境。
（2）波特和劳勒模式
报酬的价值
感觉到的努力——报酬的关系
从事一个特定任务的能力
看到了公平的报酬
满足
对所要做的任务的理解力
努力
工作成就
内在的报酬
外在的报酬
努力（激励的强度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值和人们所感觉到的努力与报酬之间的关系。
员工实现组织目标与否主要取决于努力程度、具备从事某一特定任务的能力（知识和技能）和正确理解所要完成的任务的能力（对目标和任务的理解程度）。
员工的工作成绩确定其报酬水平（包括内在报酬和外在报酬），同时员工在实际工作中取得的成绩使他能更好地了解努力与报酬之间的关系。
报酬和报酬的公平性又决定了员工满足的程度。
满足与否同样也会影响他对报酬价值的理解。
（3）亚当斯的公平理论
研究报酬的公平性、合理性对个人积极性的影响，即研究报酬的绝对数，更重要的是报酬的相对比例的公平与否影响个人受激励的程度。
“参照物”——
“他人”——同一组织中同一部门、不同部门、同一等级、不同组织层次的组织成员，非同一组织的其他人。
“制度”——组织中的报酬政策、程序及其运作。
“自我”——员工对自己努力和所得到的报酬的比率。
通过口头交谈、经验、报刊和杂志、职业中介机构等渠道获得有关工资标准、报酬等方面的信息，并在此基础上常常自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与取得的报酬同其他人进行比较，比较的结果影响其以后的行为。
代价包括工作时间、资历、教育、经验、努力程度和负责精神等。
报酬包括工资、奖金、提升、职位、组织对其承认和尊重的程度、人际关系等。
个人对公平评价的三种情况
不公平（报酬过高）
报酬（自己） 报酬（他人）
>
付出的代价 付出的代价
公平
报酬（自己） 报酬（他人）
=
付出的代价 付出的代价
不公平（报酬过低）
报酬（自己） 报酬（他人）
<
付出的代价 付出的代价
员工的评价
运用的比较公式
员工感到不公平时采取的做法
曲解自己或他人的付出或报酬
采取某种行动以使公式相等
选择另外一个参照对象
辞职
影响
可能导致降低或提高生产效率，改善或降低产出质量，降低或提高缺勤率、员工流动率。
员工对公平的评价以个人判断为基础，没有一个统一的标准，不太具有可操作性。
围绕如何激励职工的积极性的过程而展开。
各有侧重。
互相补充，甚至互相重叠、交叉。
应融会贯通地深入理解。
激励过程理论的总结
3、斯金纳的激励强化理论
正强化
负强化
主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果经过之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。
（1）、正强化
正强化的定义：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
刺激的种类：正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包括表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。
强化方式：一种正强化是连续的、固定的；一种是间断的、时间和数量都不固定的。后一种更有利于组织目标的实现。
（2）、负强化
负强化的定义：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
刺激的种类：负强化的刺激物不仅包含减少奖金或罚款等物质惩罚，还包括批评、改善、改善工作关系等精神惩罚。
强化方式：一种负强化是连续的、固定的；一种是间断的、时间和数量都不固定的。前一种更有能保证组织目标的实现。
（3）、强化理论的优缺点
优点：强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。
缺点：忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。
三、激励的一般形式和实务
1、激励的一般形式：工作激励、成果激励、批评激励和培训教育激励
工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。
成果激励：指在正确评估工作的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。
批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。
培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。
2、激励实务介绍：绩效工资、分红、员工持股计划、总奖金、知识工资、灵活的过日程等
绩效工资：企业根据他的绩效贡献来支付奖励工资
分红：指员工和管理者在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。
员工持股计划 ：给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效
总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计划。
知识工资：一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。
灵活的工作日程：取消对员工固定的五日上班每班八小时的工作制的限制，采用灵活的时间或轮流工作的制度。
3、从理论到实践——激励员工的措施
金钱
职工参与管理
丰富工作内容
金钱
根据生产情况设定目标，生产率平均提高了16%；
工作内容丰富化，生产率提高了8%—16%；
员工参与决策，生产率提高不到1%；
金钱激励，生产率水平提高了30%。
注意
工作成效越大，所得金钱越多；
使良好的工作成效所带来任何消极效果减至最少；
金钱效用对不同年龄阶段、不同环境压力下的职工有所不同；
体现公平性。
职工参与管理
发挥他们的长处
使决策更加合理
意味着领导重视职工，满足职工的社会的、受人赏识、尊敬等方面的需要和成就感
假参与
领导鼓励下属发表意见，但对他们的意见听而不闻，下属会感到受愚弄而产生一些消极思想甚至缺勤、辞职等。
职工可能把参与管理当作打击管理当局的武器，而不是作为合理改革组织的工具。
风险转嫁问题（由集体决策和个人负责的矛盾产生，当职工作为团体成员之一时比作为个人时更愿冒风险；当个人负有全部责任时，作决定会比较保守）影响了职工参与管理的有效性。
丰富工作内容
为职工提供可以在工作中从心理上加以发展和成熟的机会。
通过使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表扬、奖励的机会，让工作富有挑战性和责任感，让职工有取得工作进展和发挥天才的更多的机会，从而一方面提高工作效率，同时另一方面又增进人们的满足感。它只是偶尔地关注到诸如工薪、工作环境、组织结构、组织沟通渠道和培训等问题。
扩大工作范围：仅仅通过增加任务的数目使工作结构扩大。
哈克曼提出了工作中的5个主要因素
多样化、任务的整体性、任务的意义（所做的工作对其他人所产生的影响作用）、自主权和反馈。
通过对这些因素的排列组合就可以做到工作内容丰富化。
主要内容
沟通的原理
管理组织沟通
组织冲突与谈判
第四节：沟通
1、沟通及其过程
（1）沟通的定义：
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行动。
（2）沟通的重要性：
是协调各个体、各要素，使企业成为一各整体的凝聚剂
是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
一、沟通的原理
2、沟通的过程
沟通的过程：就是信息传递的过程。可用下图表示其过程。
编码
发送者
解码
解码
接受者
编码
渠道
反馈
信息在发送者与接受者之间的传递是通过以下七方面进行的：
1）发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。
2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。
3）将上述符号传送给接受者。
4）接受者接受这些符号
5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息
6）接受者理解信息的内容
7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。
3、沟通的类别
功能
工具式沟通：指发送者将信息传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为
感情式沟通：沟通双方表达感情，获得精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系
组织系统
正式沟通：指企业正式组织系统为渠道的信息传递。
非正式沟通：指企业非正式组织系统或个人为为渠道的信息传递。
3、沟通的类别
方向
下行沟通：
上行沟通：
是否反馈
单向沟通：指没有反馈信息的传递。
双向沟通：指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。
平行沟通：
使用方法
口头沟通：
书面沟通：
非语言沟通：
电子媒体沟通：
1、人际沟通
人际沟通是指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。
2、团队沟通
团队沟通是指组织中一工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。
3、组织间沟通
组织间沟通是指组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。其目的是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。
二、组织中的沟通
1、有效沟通的障碍
（1）个人因素：一是有选择地接受，
二是沟通技巧的差异。
（2）人际因素：一是沟通双方的相互信任程度
二是信息来源的可靠度
三是发送者与接受者之间的相似程度
（3）结构因素：一是地位差别
二是信息传递链
三是团体规模
四是空间约束
三、管理组织沟通
（4）技术因素：一是语言，
二是非语言暗示
三是媒介的有效性
四是信息过量
三、管理组织沟通
2、有效沟通的实现：
（1）明确沟通的重要性，正确等待沟通。
（2）培养“听”的艺术。
（3）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境
（4）缩短信息传递链。
（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
（6）成立临时的非管理工作组
（7）加强平行沟通，促进横向交流。
三、管理组织沟通
1、冲突的原因
沟通差异
结构差异
个体差异
四、组织冲突与谈判
2、冲突的管理
（1）对组织冲突的看法：
组织应避免冲突
冲突是任何组织不可避免的产物，但冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力。
是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。
四、组织冲突与谈判
2、冲突的管理
（2）有效管理冲突的方式：
谨慎地选择想处理的冲突
仔细研究冲突双方的代表人物
妥善的选择处理方法。
四、组织冲突与谈判
2、冲突的管理
（3）有效谈判的实现：
谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判：
零和谈判：就是有输有赢的谈判，一方所得是另一方所失。
双赢谈判：就是找到一种双方都赢的方案。
优秀的管理者实现有效的谈判，一般有如下的原则：
理性分析谈判的事件。
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合。
四、组织冲突与谈判
