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佳怡物流集团化管理模式研究
公司现在又处于一个快速发展的良好时期，内部管理已经逐步提升，为公司快速发展提供了基础保证，
外部环境也正在面临一个快速的繁荣时期，为公司业务的迅速提升也规模扩张带来机遇。
然而物流行业是一个非常典型的分散化经营行业，网络的完善状况在很大程度上决定着物流企业的发
展能力，因此连锁经营成为物流行业的典型特征。连锁经营最大的隐患就是管理容易失控，造成连而不锁
的局面，最终导致企业失败。随着公司业务和规模的不断发展，集团化管理的条件已经成熟，因此寻求一
种适宜于佳怡物流的集团化管理模式是公司创建百年老店的基石！
一、让我们先来看看与集团相关的基础内容
集团公 司或者企业集团，在世界范 围内有 多 种说法，如：美英国家称为关联企业（ affiliated
corporations）、关联集团（affiliated group）或者母子公司（parent and subsidiary corporations）；我国台湾称
为关系企业（立法）、集团企业（学界、实务）；而在我国主要称为企业集团、集团公司。
由此可以看出，“集团”一词是舶来品，没有统一的定义，滥用导致内涵含混不清。
在我国企业集团定义主要有两种，分别是：
1、学术界：企业集团是若干法律上独立的企业形成的置于统一管理下的经济联合组织；
2、官方定义：
（1）国务院《深化大型企业集团试点意见》：一个企业集团应当由一个母公司及至少两个子公司组成。
（2）（企业集团登记管理暂行条例）：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集
团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企
业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。
企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。事业单位法人、社会团体法人也
可以成为企业集团成员。
我国集团概念的核心是“控制”与“支配” ，企业集团与集团公司立法的关键是要确认公司之间“控制”与“支
配”关系，即明确控制与被控制关系，支配与被支配的关系。
“控制与被控制关系”、“支配与被支配关系”的法律意义：
（1）税收；
（2）债权人利益保护；
（3）少数股东利益保护。
（注：控股股东，是指其出资额占有限责任公司资本总额百分之五十以上或者其持有的股份占股份有
限公司股本总额百分之五十以上的股东；出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额
或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东。
实际控制人，是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为
的人。
关联公司，是指为公司控股公司或实际控制公司直接或者间接控制，以及可能存在导致公司利益在其
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直接或间接控制之间转移的其他关系的公司。但是，国家控股的企业之间不仅因为同受国家控股而具有关
联关系。）
二、下面我们再来看看公司治理的内容
公司治理是指在一定的法律环境与商业文化传统中，与公司相关的不同利益主体之间形成相互约束“招”
（措施）的集合。（宁向东语）。
在这里主要是“招”的理解，约束“招”主要包括内部治理机制与外部治理机制，内部治理机制以董事会为
核心，股东会、董事会、监事会、管理层之间决策、执行与监督的制衡；外部治理机制主要包括产品市场、
并购市场、经理市场等。
约束招具备明确的利益主体和矛盾，表现在以下方面：
（1）多数股东与少数股东的矛盾；
（2）股东与经营管理层的矛盾；
（3）股东与利益相关者（供应商、消费者、雇员、社区等）
我们明白了集团的一些基本知识了，接下来我们重点要探索集团管理。要做好集团管理，首先要做好
集团内部管控。内部控制主要是为了保证集团公司战略目标的实现，而对公司战略制定和经营活动中存在
的风险予以管理的相关制度安排，它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。目的是提
高公司经营的效益及效率；以及保障公司的经营安全；
内部控制应围绕风险管理策略目标，针对公司战略、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、
法律事务、人力资源、采购、生产、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业
务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。
良好的集团治理来自于良好的内部控制，而良好的内部控制取决于管控模式，也就是集团的管理模式。
现在企业界的集团管理模式主要包括财务管控模式和运营管控模式，比如 ING 就是典型的财务管控模式，
麦当劳是典型的运营管控模式。
那么哪种方式适宜于佳怡物流呢？
回答这个问题，我们先来理解公司的战略规划和行业发展趋势（略），从中，我们可以做如下的探索：
首先我们的总体要求是：确立的佳怡物流的集团管控模式，要从竞争、法律法规、风险三方面考虑，保持
佳怡物流集团经营模式的优势。
根据佳怡物流的实际状况和未来预期，我们建议佳怡物流的集团管控模式应分两个阶段：
第一阶段：未来 5-8 年的时间实施集团“控股”的模式发展，即运营管控模式，但又非典型意义的运营
管控。
第二阶段：最终实现的集团管控模式应该是投资管控模式，即财务管控模式。
我们来具体分析一下：
首先我们看，佳怡物流现阶段的管控模式是什么，从公司这些年实施的管理模式我们可以称为是中央
运作式,也就是总部直接指挥各业务单位，并掌握重要决策,实施矩阵式的组织架构，各业务大区执行总部决
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策及达成指标。这种方式在成熟大区较少的时候，可以很更好的完成管理的统一性，但是随着公司规模的
扩大、公司服务产品种类的增加、各大区个性需求以及发展不平衡，原来的这种中央集权的运作方式已经
显现出其制约公司快速发展的负面影响，表现在作业效率的低下、沟通成本的增加、执行质量低下等等，
自 07 年开始，公司也意识到这一点，所以借助第四版管理体系的推行，逐步实现权力的下放。但是公司未
来的集团化管理模式如果不能确定适宜有效的话，势必会影响公司管理体系的推行和对公司全面管理的提
升。
有效的集团管控模式将会促使管理体系在公司个层面的理解、贯彻和改进。因此基于公司的现状，我
们提出公司集团管控模式的两个阶段。
未来 5-8 年的时间，是公司基础夯实和业务发展、内部管理提升的重要时期，这个阶段的重要工作就
是夯实“百年老店”理想的各项基础，包括人力资源、资金实力、信息技术与设备、业务大区的成熟度、产
品的开发与延伸、公司的市场地位等等，因此这个阶段最需要的是培养一支优秀的管理队伍，因此这阶段
应该立足于集团控股的“运营管控”模式。
集团控股的管控模式要求总部同时监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作，总部审核各业务单
位的重要决策，或保留否决权。尽量创造各业务之间的共同优势(单一品牌、共同客户、交叉销售等)，业务
区分可能是产品导向，也可能客户导向。集团总部的角色是：总部负责订定预算、战略规划以及主要绩效
指标等。集团总部的职能由原来的即时裁判又是运动员的，转变为先做教练后做裁判，建立基于 BPM 的职
能类型，职能部门实现向服务、支持、管理、监督、改进等的全转型，为公司未来的发展培养一支优秀的
管理队伍。
佳怡物流最终要实现的集团管控模式应该是集团投资管控模式，即财务管控。也就是，佳怡物流集团
总部成为一个真正意义的投资机构，各分支机构成为高度自治的独立实体，集团总部做控股股东（或者实
际控制人）的角色。
集团投资管控模式要求总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务，同时投资多间子公司，各子公司
由总部控股，但完全独立运作，子公司规模较小，决策较灵活及贴近市场。集团总部的角色是：总部只设
定集团目标报酬，以及资本的分配。因为在第一个阶段中，我们培养了一支优秀的管理队伍，因此可以保
证集团投资模式可以顺利实施。这种集团管控模式突出集团财务管理的主导作用，对财务人员的能力要求
是非常高的。
最终佳怡物流集团的组织架构可能形成这样：
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**公司 **公司**公司
董事会
董事长
总经理室
集团总公司
职能部门
控股* 控股* 控股* 控股*
股东大会
