第六章 供应链生产管理
学习目标
知识点
供应链管理环境下的生产计划与控制的特点以及影供应链管理环境下的生产计划与控制的特点以及影
响因素响因素
供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划 协调机制的概念、模协调机制的概念、模
式式
第六章 供应链生产管理
供应链管理环境下的生产计划与控制总体
模型及特点
延迟制造的概念、分界点、实施条件
延迟策略内涵和形式
难点
延迟策略的形式、延迟制造的核心思想
以及分界点
第六章 供应链生产管理
要求
熟练掌握的内容
延迟策略的几种形式
延迟制造的核心思想
延迟制造分界点的含义
第六章 供应链生产管理
了解掌握的内容
供应链管理环境下的生产计划与控制特
点以及影响因素
供应链管理环境下的生产计划协调机制
的概念、模式
供应链管理环境下的生产计划与控制总
体模型及特点
第六章 供应链生产管理
导入案例:
希捷供应链运作
当前,越来越多的企业将供应链管理视为
企业发展的根基,希捷也不例外,在业务
运作中追求供应链优化,再优化.在全球
企业中,希捷的供应链管理居于相当高的
水平,成为希捷的核心竞争力之一。
第六章 供应链生产管理
希捷之所以在硬盘行业占据首位,很大程
度上要归功于出色的供应链管理与强大的
物流能力。在整个供应链管理中,希捷非
常注重物流的平稳性,即首先要保障整个
业务流程的平稳运行,在此前提下控制成
本,降低成本。
第六章 供应链生产管理
希捷在制造和上市发货方面的高效率很大
程度上要归功于它所采用的世界级单一、
整合的信息系统。由全球知名软件公司为
希捷无锡工厂提供了全部软件系统,包括
财务系统、MRP、ERP、供应链管理系统
等,各系统之间实现了无缝连接,尽可能
避免了信息传输的延误,真正做到实时交
换信息。同时,希捷与3PL也实现了信息系
统的实时连接。
第六章 供应链生产管理
作为制造企业的大脑,ERP系统将希捷内部
的市场预测、销售计划、产品生产、成品
发货、财务结算等业务流程的管理,与企
业供应链管理所涉及的生产计划、原材料
采购、供应商管理、产品销售、服务等过
程进行了有机结合,实现了生产库存、仓
储库存、在运库存、退货、回收(主要是供
应商的包装材料,可使用3~5次,要退还给
供应商)等环节的统一管理。
第六章 供应链生产管理
在生产管理中,希捷实施滚动计划体制,
向供应商与客户提供13周滚动计划:前4周
是固定计划;后9周是机动的,为供应商制
订生产计划所用。每个星期希捷都要提供
新的滚动计划。遇到特殊时期,如圣诞节
等则另行安排生产计划。
第六章 供应链生产管理
此外,希捷公司采用六西格玛方法使公司
获得很大改进,包括消除低效率、获取世
界级的制造水平、缩短产品上市时间等。
【思考】从希捷公司的供应链运作中,体
会信息集成在企业协调管理中的重要性。
供应链管理环境下的企业生
产计划和控制
供应链管理环境下生产计划编制的影响
因素
1.柔性约束
从流程的角度看,供应链柔性包括供应系统柔性、从流程的角度看,供应链柔性包括供应系统柔性、
制造和物流系统柔性以及相应的信息系统柔性;制造和物流系统柔性以及相应的信息系统柔性;
从经营管理方面考虑,供应链柔性包括合作关系从经营管理方面考虑,供应链柔性包括合作关系
柔性、利益分配柔性、合同柔性和人力资源柔性柔性、利益分配柔性、合同柔性和人力资源柔性
等。增加供应链柔性会给供应链管理带来许多影等。增加供应链柔性会给供应链管理带来许多影
响,如增加生产计划的编制与实施的复杂性和难响,如增加生产计划的编制与实施的复杂性和难
度等度等
供应链管理环境下的企业生
产计划和控制
2.生产进度
(1) 供应链上游企业通过了解对方的生产进
度情况实现准时供应。
(2) 原材料和零部件的供应是企业进行生产
的首要条件之一,供应链上游企业修正原
有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。
3.生产能力
供应链管理环境下生产计划
的特点
1.生产计划的信息组织与决策
供应链管理中生产计划的信息组织与决策表现出以供应链管理中生产计划的信息组织与决策表现出以
下特征。下特征。
(1) (1) 开放性。企业生产计划信息跨越了单个企业组织开放性。企业生产计划信息跨越了单个企业组织
的界限,形成开放性的信息系统。的界限,形成开放性的信息系统。
(2) (2) 动态性。生产计划与控制的信息因市场需求的不动态性。生产计划与控制的信息因市场需求的不
断变化而变化。断变化而变化。
(3) (3) 集成性。企业生产计划信息是不同信息源的信息集成性。企业生产计划信息是不同信息源的信息
集成,包括了供应商、分销商、消费者甚至是竞集成,包括了供应商、分销商、消费者甚至是竞
争对手的信息。争对手的信息。
供应链管理环境下生产计划
的特点
(4) 群体性。企业生产计划决策过程是依赖整
个供应链中的信息,考虑所有合作企业的
需求与利益而进行的群体协商决策过程。
(5) 分散性。供应链企业的信息来源分散于不
同部门和企业,甚至不同国家。
供应链管理环境下生产计划
的特点
2.生产计划编制过程
1) 1) 计划编制过程具有纵向和横向的信息集成特点计划编制过程具有纵向和横向的信息集成特点
2) 2) 丰富了能力平衡在计划中的作用丰富了能力平衡在计划中的作用
(1) (1) 为修正主生产计划和投入产出计划提供依据。为修正主生产计划和投入产出计划提供依据。
(2) (2) 为外包决策和零部件为外包决策和零部件((原材料原材料))急件外购提供决策急件外购提供决策
依据。依据。
(3) (3) 反映上游企业在合作中所具备的生产能力,为供反映上游企业在合作中所具备的生产能力,为供
应链管理的高效运作提供保证。应链管理的高效运作提供保证。
(4) (4) 实时更新本企业和上游企业的能力状态,使生产实时更新本企业和上游企业的能力状态,使生产
计划具有较高的可行性。计划具有较高的可行性。
供应链管理环境下生产计划
的特点
3) 3) 计划的编制、实施及其信息流的循环过程突破计划的编制、实施及其信息流的循环过程突破
了企业边界的限制了企业边界的限制
在传统的生产计划制订过程中,计划的编制、实施在传统的生产计划制订过程中,计划的编制、实施
及其信息流都呈闭环形式在独立的企业内部循环。及其信息流都呈闭环形式在独立的企业内部循环。
在供应链管理环境下,计划就必须要考虑合作企在供应链管理环境下,计划就必须要考虑合作企
业、外包企业的能力需求分析及工程生产进度等,业、外包企业的能力需求分析及工程生产进度等,
信息流的循环跨越了企业边界。例如,企业的主信息流的循环跨越了企业边界。例如,企业的主
生产计划和投入产出计划等会涉及供应链内部相生产计划和投入产出计划等会涉及供应链内部相
关企业甚至供应链之外的外包企业与协作企业等。关企业甚至供应链之外的外包企业与协作企业等。
供应链管理环境下生产控制
的特点
供应链环境下的生产协调控制包括以下几
个方面的内容。
1.生产进度控制难度增大
2.供应链的生产节奏控制更为严格
3.提前期管理影响更大
4.采用库存控制和在制品管理新模式
5.信息实时反馈
6.各方协同合作程度更高
供应链管理环境下生产系统
的协调机制
供应链的协调控制机制
要实现供应链的同步化运作,需要建立一
种供应链的协调机制。协调供应链的目的
在于使信息能无缝(Seamless)地、顺畅地在
供应链中传递,减少因信息失真而导致过
量生产、过量库存现象的发生,使整个供
应链能根据顾客的需求而步调一致,也就
是使供应链获得 同步化响应市场需求变化。
改为“能够”
供应链的协调控制机制
供应链的协调机制有两种划分方法。根据
协调的职能可划分为两类:一是不同职能
活动之间的协调与集成,如生产—供应协
调、生产—销售协调、库存—销售协调等
协调关系;另一类是根据同一职能不同层
次活动的协调,如多个工厂之间的生产协
调。根据协调的内容划分,供应链的协调
机制可分为信息协调和非信息协调。
供应链的协调控制模式
供应链的协调控制模式分为集中协调、分
散协调和混合式协调三种。
(1) 集中协调即中心化协调控制模式是把供
应链作为一个整体纳入一个系统,采用集中
方式决策,因而忽视了代理的自主性,也容
易导致组合约束“爆炸”,对不确定性的反
应比较迟缓,很难适应市场需求的变化。
供应链的协调控制模式
(2) 分散协调控制过分强调代理模块的独立
性,对资源的共享程度低,缺乏通信与交
流,很难做到供应链的同步化。
(3) 比较好的控制模式是分散与集中相结合
的混合模式。在这种模式下,各个代理一
方面保持各自的独立性运作,另一方面参
与整个供应链的同步化运作体系,保持了
独立性与协调性的统一。
供应链的信息跟踪机制
1.跟踪机制的外部运行环境
跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入
研究密不可分的。供应链管理下企业间的
信息集成从以下3个部门展开。
1) 采购部门与销售部门
2) 制造部门
3) 生产计划部门
供应链的信息跟踪机制
3) 生产计划部门
(1) (1) 滚动编制生产计划滚动编制生产计划
(2) (2) 保证对下游企业的产品供应保证对下游企业的产品供应
(3) (3) 保证上游企业对本企业的供应保证上游企业对本企业的供应
供应链的信息跟踪机制
图 跟踪机制运行环境
供应链的信息跟踪机制
2.生产计划中的跟踪机制
(1) (1) 在接到下游企业的订单后,建立针对上游企业的订单在接到下游企业的订单后,建立针对上游企业的订单
档案,其中包含了用户对产品的个性化要求,如对规格、档案,其中包含了用户对产品的个性化要求,如对规格、
质量、交货期、交货方式等具体内容。质量、交货期、交货方式等具体内容。
(2) (2) 主生产计划进行外包分析,将订单分解为外包子订单主生产计划进行外包分析,将订单分解为外包子订单
和自制件子订单。订单与子订单的关系在于订单通常是一和自制件子订单。订单与子订单的关系在于订单通常是一
个用户提出的订货要求,在同一个用户提出的要求中,可个用户提出的订货要求,在同一个用户提出的要求中,可
能有多个订货项,可以将同一订单中不同的订货项定义为能有多个订货项,可以将同一订单中不同的订货项定义为
子订单,如表子订单,如表6-16-1所示订单包含了所示订单包含了33个子订单。个子订单。
表表6-1 6-1 某订单的某订单的33个子订单个子订单
产品编号 出产日期 数 量 ……
TJ96000 2010-10-15 200 ……
TJ96001 2010-10-20 300 ……
TJ96002 2010-12-9 150 ……
表6-1 某订单的3个子订单
(3) 主生产计划对子订单进行规划,改变子订单
在日期与数量上的设定,但保持了子订单与订
单的对应关系。
供应链的信息跟踪机制
(4) 投入出产计划中涉及跟踪机制的步骤。
①① 子订单的分解子订单的分解
②② 库存的分配库存的分配
③③ 能力占用能力占用
④④ 调整调整
⑤⑤ 修正本步骤修正本步骤
供应链的信息跟踪机制
(5) 车间作业计划
(6) 采购计划。
①① 将采购部门与销售部门联系起来将采购部门与销售部门联系起来
②② 建立需求与生产间的联系建立需求与生产间的联系
3.生产进度控制中的跟踪机制
1) 1) 按优先级保证对客户的产品供应按优先级保证对客户的产品供应
2) 2) 保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所
需要的实时计划信息需要的实时计划信息
供应链管理环境下的生产计
划与控制系统总体模型
供应链管理环境下新的生产计划与控
制总体模型
建立适应供应链管理环境下的生产计划与
控制总体模型(见图)是适应全球化制造环
境下的全球供应链管理企业生产管理模式的
要求。
生产控制模式的特点
11.订货决策与订单分解控制.订货决策与订单分解控制
在对用户订货与订单分解控制决策方面,模型设在对用户订货与订单分解控制决策方面,模型设
立了订单控制系统,用户订单进入该系统后,要立了订单控制系统,用户订单进入该系统后,要
进行进行33个决策过程:个决策过程:①①价格/成本比较分析;价格/成本比较分析;②②交交
货期比较分析;货期比较分析;③③能力比较分析。能力比较分析。
最后进行订单的分解决策,分解产生出两种订单最后进行订单的分解决策,分解产生出两种订单
((如在管理软件中用不同的工程号表示如在管理软件中用不同的工程号表示)):外包订单:外包订单
和自制订单。图和自制订单。图为订货决策与订单分解控制示为订货决策与订单分解控制示
意图。意图。
订单在控制过程中,主要完成以下几个方面的作订单在控制过程中,主要完成以下几个方面的作
用和任务。用和任务。
(1) (1) 对整个供应链过程对整个供应链过程((产供销产供销))进行面向订单的监督和协调进行面向订单的监督和协调
检查。检查。
(2) (2) 规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标。规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标。
(3) (3) 对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控。对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控。
(4) (4) 分析订单工程完成情况,与计划进行比较分析。分析订单工程完成情况,与计划进行比较分析。
(5) (5) 根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行
的改进措施。的改进措施。
订单控制过程可以用订单运行图简要说明订单控制过程可以用订单运行图简要说明((见图见图
))。。
生产控制模式的特点
面向对象、分布式、协调生产作业控制模
式具有以下特点。
(1) (1) 体现了供应链的集成观点,从用户订单输入体现了供应链的集成观点,从用户订单输入
到订单完成,供应链各部门的工作紧紧围绕订到订单完成,供应链各部门的工作紧紧围绕订
单来运作。单来运作。
(2) (2) 业务流程和信息流保持一致,有利于供应链业务流程和信息流保持一致,有利于供应链
信息跟踪与维护。信息跟踪与维护。
(3) (3) 资源的配置原则更为明确统一,有利于资源资源的配置原则更为明确统一,有利于资源
的合理利用和管理。的合理利用和管理。
生产控制模式的特点
(4) (4) 供应链环境下这种分布式、面向对象的、协调供应链环境下这种分布式、面向对象的、协调
生产作业控制模式,最主要的特点是信息的相互生产作业控制模式,最主要的特点是信息的相互
沟通与共享。建立供应链信息集成平台沟通与共享。建立供应链信息集成平台((协调信息协调信息
的发布与接收的发布与接收)),及时反馈生产进度有关数据,修,及时反馈生产进度有关数据,修
正生产计划,以保持供应链各企业都能同步执行。正生产计划,以保持供应链各企业都能同步执行。
供应链管理环境下的生产组
织策略——延迟制造
延迟策略的产生背景
首先,对预测者而言,预测多个版本的需求简直就是天方首先,对预测者而言,预测多个版本的需求简直就是天方
夜谭。夜谭。
其次,在保持一定的客户服务水平的高压之下,许多运作其次,在保持一定的客户服务水平的高压之下,许多运作
管理人员仅仅选择了一种简单方法予以应对管理人员仅仅选择了一种简单方法予以应对————尽其所能尽其所能
多存储产成品以备不时之需。多存储产成品以备不时之需。
此外,由产品种类激增带给运作的另一负面影响是,由于此外,由产品种类激增带给运作的另一负面影响是,由于
企业必须管理大量的产品供货,需要有高额的行政管理开企业必须管理大量的产品供货,需要有高额的行政管理开
支。支。
供应链管理环境下的生产组
织策略——延迟制造
为了解决上述运作问题,企业投入大量资
源以提高供应链效率。这些投资包括:建
立可减少因处理订单而使信息延误的信息
网络;使用包括特殊运载工具的快速运输
手段;重新设厂以更接近客户;使用更尖
端的预测技术;建立复杂供应链库存管理
系统;使用各种高效的物料转运和加工的
工厂自动化设备。采用这些措施取得了不
同程度的成功。
供应链管理环境下的生产组
织策略——延迟制造
近些年来,一种趋势在增多,近些年来,一种趋势在增多, 重新设计产品和工重新设计产品和工
艺以使产品种类的负面影响得到改善的趋势在增艺以使产品种类的负面影响得到改善的趋势在增
加。加。ChildChild等人等人(1991)(1991)发现,制造成本的发现,制造成本的80%80%、质、质
量的量的50%50%、加工时间的、加工时间的50%50%和业务复杂程度受到产和业务复杂程度受到产
品和工艺设计的影响。由此,一种重新设计产品品和工艺设计的影响。由此,一种重新设计产品
和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能
向后延迟的策略,即延迟策略应运而生。实施恰向后延迟的策略,即延迟策略应运而生。实施恰
当的延迟策略,可提升供应链的柔性,降低成本,当的延迟策略,可提升供应链的柔性,降低成本,
提高效益,改进顾客服务水平。提高效益,改进顾客服务水平。
供应链管理环境下的生产组
织策略——延迟制造
另一方面,在全球市场中,由于不同国家
和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵
行的政府法规的不同,单一产品常常需要
有多个型号和版本来满足各自特定地区客
户的特定要求。
即使在同一地区,由于产品的不同功能和
能力,一个产品族也会有多个产品型号。
这些不同型号的产品反映了不同市场细分
的不同需求,如商务、教育、个人或政府
部门的不同需求。
供应链管理环境下的生产组
织策略——延迟制造
大规模定制生产方式包括了诸如时间的竞
争、精益生产和微观销售等管理思想的精
华。
大规模定制的基本思想在于通过产品结构
和制造流程的重构
有效实施大规模定制的途径就是采用延迟
策略。
延迟的概念及形式
1.延迟策略的概念
2.实现延迟策略的条件
1) 1) 零部件标准化零部件标准化
2) 2) 模块化设计模块化设计
3) 3) 流程再造流程再造
延迟的概念及形式
3.延迟策略实施的关键
CODP的位置影响包括以下两个方面。
(1) (1) 若若CODPCODP过于偏向供应链的上游,那么通用化过于偏向供应链的上游,那么通用化
阶段就无法产生相应的规模经济。阶段就无法产生相应的规模经济。
(2) (2) 若若CODPCODP过于偏向供应链的下游,那么差异化过于偏向供应链的下游,那么差异化
阶段也无法获得多样化的优势。阶段也无法获得多样化的优势。
延迟的概念及形式
在推拉模式供应链组合战略中,CODP会
出现在供应链中的五个位置上。
. 即订单销售即订单销售(Sale-to-Order(Sale-to-Order,,STO)STO)、、
. 订单装配订单装配(Assemble-to-Order(Assemble-to-Order,,ATO)ATO)、、
. 订单制造订单制造(Make-to-Order(Make-to-Order,,MTO)MTO)、、
. 订单采购订单采购(Buy-to-Order, BTO)(Buy-to-Order, BTO)
. 订单设计订单设计(Engineer-to-Order(Engineer-to-Order,,ETO)ETO)
如图所示。
延迟的概念及形式
(1) 1) 按订单销售按订单销售(STO)(STO)又可称为又可称为按库存生产按库存生产(make-to(make-to
-stock)-stock)。。CODPCODP处于装配与发运之间,这是一种处于装配与发运之间,这是一种
大批量生产方式。大批量生产方式。
(2) (2) 按订单装配按订单装配(ATO)(ATO)。。CODPCODP处于加工与装配之处于加工与装配之
间,这是一种常见的定位,是指企业接到客户订间,这是一种常见的定位,是指企业接到客户订
单后,将企业中已有的零部件经过再配置后向客单后,将企业中已有的零部件经过再配置后向客
户提供定制产品的生产方式,也是实现大规模定户提供定制产品的生产方式,也是实现大规模定
制最常用的手段,在这种生产方式中,装配活动制最常用的手段,在这种生产方式中,装配活动
及其下游的活动是由客户订货驱动的,企业通过及其下游的活动是由客户订货驱动的,企业通过
CODPCODP位置往后移动而减少现有产品零部件和模位置往后移动而减少现有产品零部件和模
块库存。常见于汽车、计算机等产品生产中。块库存。常见于汽车、计算机等产品生产中。
延迟的概念及形式
延迟的概念及形式
(3) (3) 按订单制造按订单制造(MTO)(MTO)。。CODPCODP处于原材料采购与处于原材料采购与
零部件加工之间,是指接到客户订单后,在已有零部件加工之间,是指接到客户订单后,在已有
零部件的基础上进行变型设计、制造和装配,最零部件的基础上进行变型设计、制造和装配,最
终向客户提供定制产品的生产方式,大部分机械终向客户提供定制产品的生产方式,大部分机械
产品的生产属于此类生产方式。产品的生产属于此类生产方式。
(4) (4) 按订单采购按订单采购(BTO)(BTO)。。CODPCODP处于产品设计与采处于产品设计与采
购之间,顾客对产品的原材料、加工装配工艺有购之间,顾客对产品的原材料、加工装配工艺有
特殊要求。特殊要求。
(5) (5) 按订单设计按订单设计(ETO)(ETO)。。CODPCODP位于产品开发设计位于产品开发设计
之前。是指根据客户订单中的特殊需求,之前。是指根据客户订单中的特殊需求,重新设重新设
计计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。能满足特殊需求的新零部件或整个产品。
延迟的概念及形式
4.延迟策略的形式
1) 1) 在产品种类激增的背景下采取的延迟策略在产品种类激增的背景下采取的延迟策略
(1) (1) 时间延迟时间延迟
(2) (2) 形式延迟形式延迟
2) 2) 在响应客户需求的前提下采取的延迟策略在响应客户需求的前提下采取的延迟策略
(1) (1) 生产延迟生产延迟
(2) (2) 物流延迟物流延迟
延迟的概念及形式
3) 3) 供应链环境下采用的延迟模式供应链环境下采用的延迟模式
(1) (1) 拉动式延迟拉动式延迟
(2) (2) 物流式延迟物流式延迟
(3) (3) 结构式延迟结构式延迟
延迟制造
1.延迟制造的思想
2.延迟制造的分界点
图 制造商推动的供应链
延迟制造
通常将供应链结构划分为推动式和拉动式两种通常将供应链结构划分为推动式和拉动式两种((第第
22章有详细叙述章有详细叙述))。。
推动式供应链企业根据对顾客需求的预测进行生产,然后推动式供应链企业根据对顾客需求的预测进行生产,然后
将产品推向下游经销商,再由经销商逐级推向市场。将产品推向下游经销商,再由经销商逐级推向市场。
在推动式供应链,分销商和零售商处于被动接受的地位,在推动式供应链,分销商和零售商处于被动接受的地位,
企业间信息沟通少,协调性差,提前期长,快速响应市场企业间信息沟通少,协调性差,提前期长,快速响应市场
的能力弱,库存量大,且往往会产生供应链中的存货数量的能力弱,库存量大,且往往会产生供应链中的存货数量
逐级放大的牛鞭效应,但推动式供应链能利用制造和运输逐级放大的牛鞭效应,但推动式供应链能利用制造和运输
的规模效应为供应链上的企业带来规模经济的效益,还能的规模效应为供应链上的企业带来规模经济的效益,还能
利用库存来平衡供需之间的不平衡现象。制造商推动的供利用库存来平衡供需之间的不平衡现象。制造商推动的供
应链如图应链如图所示。所示。
延迟制造
拉动式供应链模式通常按订单进行生产,
由顾客需求来激发最终产品的供给,使制
造部门可以根据用户时间需求来生产定制
化的产品,降低了库存量,缩短了提前期,
能更好地满足顾客的个性化需求,可有效
的提高服务水平和市场占有率,但缺点是
生产批量小,作业更换频繁,设备的利用
率不高,管理复杂程度高,难以获得规模
经济。
顾客拉动的供应链如图所示。
延迟制造
图 顾客拉动的供应链
延迟制造
延迟制造是上述两种供应链模式的整合,通过两延迟制造是上述两种供应链模式的整合,通过两
种模式的结合使用,达到扬长避短的好处。运用种模式的结合使用,达到扬长避短的好处。运用
延迟制造的生产过程可分为推动阶段和拉动阶段,延迟制造的生产过程可分为推动阶段和拉动阶段,
通过对产品的设计与生产采用标准化、模块化和通过对产品的设计与生产采用标准化、模块化和
通用化的技术,产品可以由具有兼容性和统一性通用化的技术,产品可以由具有兼容性和统一性
的不同模块组合而成。的不同模块组合而成。
在推动阶段,制造商根据预测大规模生产半成品或通在推动阶段,制造商根据预测大规模生产半成品或通
用化的各种模块,获得大量生产的规模效应。在拉动用化的各种模块,获得大量生产的规模效应。在拉动
阶段,产品才能实现差别化,制造商根据订单需要,阶段,产品才能实现差别化,制造商根据订单需要,
将各种模块进行有效的组合,或将通用化的半成品根将各种模块进行有效的组合,或将通用化的半成品根
据要求进行进一步加工,从而实现定制化的服务。据要求进行进一步加工,从而实现定制化的服务。
延迟制造
通常将推动阶段和拉动阶段的分界点作为
CODP,如图所示,在CODP之前,是
由需求预测驱动的推动式的大规模的活动,
一般面向全球性市场,产品标准化、中性
化,实行大批量、规模化生产,生产效率
高。
CODP之后的活动由顾客订单驱动,一般面
向地区性市场,且产品具有个性化、柔性
化的特点,实行小批量加工处理,单位产
品的加工成本较高。
延迟制造
图 分界点的概念
延迟制造
CODP的定位与延迟活动的规模、延迟类型、
顾客化方式均有密切联系,如表6-2所示。
延迟制造
CODP位置越靠近顾客,延迟活动规模越小,
顾客化活动复杂程度越低,因而快速响应能
力(在已有的产品品种范围内)越高,但由于顾
客化程度低,产品品种较少,企业柔性较小,
所以应对个性化需求的能力也不强。
然而,在需求多样化趋势明显增强的今天,
产品柔性是决定企业生存和发展的关键因素,
因此,CODP及延迟化策略定位必须把企业
柔性放在极其重要的位置,如图所示。
延迟制造
图 CODP位置的影响
延迟制造
3.延迟制造的实施条件
生产与制造过程应当具有以下条件:
(1) (1) 可分离性可分离性
(2) (2) 可模块化可模块化
(3) (3) 最终加工过程的易执行性最终加工过程的易执行性
(4) (4) 产品的重量、体积和品种在最终加工中的增加产品的重量、体积和品种在最终加工中的增加
程度大。程度大。
(5) (5) 适当的交货提前期适当的交货提前期
(6) (6) 市场的不确定程度高市场的不确定程度高