（人力资源战略）运用胜任
力模型实现我国大型国有
企业人力资源战略
运用胜任力模型实现我国大型国有企业人力资源战略
壹、胜任力模型简要回顾
1、何为胜任力（competency）及胜任力模型（competencymodel）？
"胜任力"（competency）这个概念最早由哈佛大学教授 David·McClelland于 1973年正式提
出，是指"能将某壹工作中有卓越成就者和普通者区分开来的个人的深层次特征，它能够是
动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何能够被可靠测
量或计数的且且能显著区分优秀和壹般绩效的个体特征。
胜任力模型是指构成每壹项工作所必须具备的胜任力总和。壹个完整的胜任力模型，通常包
含了壹个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征均有
着壹个描述性定义及 3～5级行为描述或于工作中能够展现出这个才能的特定行为。
2、胜任力具有如下特征：
①胜任力为企业发展指明方向
壹个企业能够利用胜任力来识别其领导团队的行为是否能够带领整个企业达到预定的发展
目标。
②胜任力能够衡量
胜任力对于预定目标的影响是能够衡量的，企业能够利用胜任力的可衡量性来评价其领导者
目前于胜任力方面存于的差距以及未来需要改进的方向和程度。
③胜任力能通过学习获取且发展
胜任力壹旦被确定，企业就能够通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
④胜任力使每个企业和众不同
也许俩个企业可能于财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，可是
他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
⑤胜任力会发生改变
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力均于改变。胜任力的变化程度，将随
人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。
二、我国国有企业胜任力模型的应用实践和误区
胜任力模型首先于西方国家的政府部门推行，后逐步延伸至学校、医院、研究机构、企业等
各类组织，且得到广泛的应用。我国目前也有部分大型企业已经或正于构建胜任力模型。可
是，不管是于国外仍是国内，均存于胜任力模型应用的效果不尽人意的地方，尤其是对我国
的壹些大型国有企业而言，构建及应用胜任力模型，于提升本企业领导能力和整体人力资源
素质方面存于壹些误区，其中主要的误区体当下如下方面：
1、胜任力模型过多关注于行为而不是结果
大多数企业的胜任力模型均使用精炼准确的语言描述优秀领导者区别于壹般领导者的行为
特征，可是却未能解释为什么领导者具备这些行为特征和企业的运行有关系，即具备这些胜
任力和达到最终结果之间的关系。
壹个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法（BEI）或其他方法，比较每壹类岗位优
秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码（coding）分析，找出造成俩组对象产生
差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这壹工作需要耗费大量人力、时
间和金钱，周期很长，成本较高。因此有壹些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替
代方式，例如专家小组和员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序且
选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企
业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。
2、胜任力模型太过雷同，缺乏特色
壹个企业领导者的管理思路和风格直接决定这个企业胜任力模型的构成。当多个企业的领导
者接受了时下流行的同壹类管理理论及观念时，则这些企业的胜任力模型必将出现雷同，领
导者也就无法通过胜任力模型来选择和发展适合本企业的管理者和员工。
3、胜任力模型的确定以过去的表现为基础，没有考虑未来发展
有许多胜任力模型的构建程序是根据当前员工的表现区分优秀者和普通者，分别对俩组人员
进行行为事件访谈，统计分析访谈结果，确定将俩组人员区分开来的行为特征，即胜任力。
这种做法存于壹定的问题，因为用来区分优秀者和普通者的标准是他们已经实现的工作成果，
而不是他们为推动企业发展而应该实现的工作成果。只有和企业未来发展战略紧密关联的胜
任力模型才是高效的。
4、模型的建立大于应用
大多数企业均将更多的时间和精力投向胜任力模型的构建而不是实际应用上，因为实际应用
可能比构建会遇到更多来自企业内部和外部的阻力。
5、胜任力模型更多被人力资源部门控制而不是被企业的领导者控制
壹般来讲，由于企业的领导者需要处理大量的日常管理事务，所以授权人力资源部门人员或
外部咨询专家完成胜任力模型的构建和运用工作，必然导致胜任力模型虽然得到了领导者的
批准甚至是赞许，但却得不到他们的执行。
三、我国国有企业应如何正确建立胜任力模型
国有企业是我国经济建设的中坚力量，直接影响经济发展的方向和效率。人力资源管理体制
的变革是国有企业改革的重要内容之壹。于大型国有企业中建立胜任力模型，能够识别适合
企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能
否为实现企业的战略目标和可持续发展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力
模型，能够将人力资源管理系统中包括人员的招聘和选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人
员晋升和发展等于内的各项工作有机地结合起来，最终形成壹个对企业发展极具战略意义的
人力资源系统。我国大型国有企业构建胜任力模型必须注意以下四类问题：
1、从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型
研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，
胜任力模型对企业的效用越大。如何建立壹个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：
首先，于描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，
于定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方
法以使其迅速实现职业发展”，而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其
改进工作方法”。前壹种描述明确了该项行为的结果，企业于使用胜任力模型时能使员工清
楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。
其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员
工的生存及发展目标，仍要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取
及定义提出了非常高的要求，壹个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每壹个胜任力特征，
分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义，
将各方面的要求综合起来就构成壹个完整的胜任力模型。
2、结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型
壹个有效的胜任力模型必须和企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持
企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，于建立胜任力模型时，应重
点确定且延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜
任力特征。这样做的另壹个好处是帮助企业建立和其他企业相区别的管理风格和理念，避免
管理雷同现象。此外，要于胜任力模型中反映企业的价值观，壹方面能使价值观这类比较模
糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另壹方面能使胜任力模型和众不同，具有独
特性。
需要注意的是，要真正做到将胜任力模型和企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，仍
必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是壹项不能间断更不能忽视的工
作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯壹不变的标准，直接导致胜任力模
型使用效果的降低。
3、胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工
构建壹个成功的胜任力模型，必须关注俩方面的问题：首先，壹个企业的胜任力模型对所有
的员工而言应该是具有可比性的，壹个员工能够通过胜任力模型评估自己和优秀者之间的差
距，有针对性地进行提高且实现个人职业发展，当其晋升到壹个更高层次的岗位后，仍应使
用和其前壹层级岗位使用的胜任力特征可比的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位
胜任力的可比性和连续性，导致员工于其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效
果。
其次，胜任力模型中每壹个胜任力均应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工
能清楚地了解自己于每壹个胜任力上发展的方向和最终目标。当下大多数的胜任力模型均对
胜任力进行了级别的划分，可是有些划分的科学性较差，层次不明显。
4、胜任力模型必须和企业各项管理系统相融
壹个胜任力模型，如果不能和企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理
系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。
①人力资源管理系统
首先，胜任力模型应适用于招聘和选拔工作，企业能够依据应聘者或员工的表现和胜任力模
型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，且因此而促进企业目标的实现；
其次，胜任力模型应有助于员工潜力的开发和发展。企业能够通过对员工的实际能力和胜任
力模型要求的比较，根据差距进行员工潜力开发和培养，且安排合理的培训计划；
最后，胜任力模型应适用于企业的员工绩效考核及管理工作。如果胜任力是根据企业的结果
导向选择的，那么按照胜任力的要求评价员工的绩效且据此进行激励和开发就能引导企业向
既定的方向发展、实现其战略目标。因此，要于绩效管理工作中灵活运用胜任力模型。
②信息管理系统
要根据企业信息系统现状构建胜任力模型，且根据胜任力模型所需要的信息系统支持不断建
设信息系统。例如，员工能随时掌握其胜任力评估动态结果及对其职业发展规划的调整；信
息系统具备 360度评估及其他关联功能等。
③财务管理系统
利用财务管理系统能有效地衡量胜任力模型的效果，使决策更加科学。于构建胜任力模型时，
尽量选取能够利用财务指标衡量的胜任力，且于使用时将胜任力评估结果和财务信息结合起
来，调整胜任力的等级。
四、中华-博略咨询“国有企业领导者胜任力模型”简介
中华-博略现代咨询（北京）XX公司（以下简称“中华-博略咨询”）长期致力于中国大型国
有企业包括人力资源管理于内的整体管理水平的提升，胜任力模型是我们的切入点和核心产
品之壹。中华-博略咨询于国有企业胜任力模型研究方面投入了大量的人力和资源，对国内
外胜任力模型理论及实践进行了深层次的研究和剖析，且对数十家国有大型企业的领导者进
行了关联的访谈和问卷调查，形成了壹套专门为我国大型国有企业设计的领导者胜任力模型。
于过去的三个月中，中华-博略咨询于国内某大型能源行业国有企业中实施胜任力模型构建
和运用，且开展了对该企业的高级管理人员的关键行为访谈（BEI）工作，利用访谈结果进
行分析统计，初步建立了该企业的领导者胜任力模型，且正于进行进壹步的验证和修正工作。
本次项目的阶段性成果充分证明了中华-博略咨询的“国有企业领导者胜任力模型”是经得
起实践检验的。
1、中华-博略咨询“国有企业领导者胜任力模型”简介
中华-博略咨询认为，大型国有企业的领导者，必须具备领导能力、管理能力以及沟通能力
这三大类基本胜任力，于每壹类胜任力下又分别包含 3－7个胜任力特征。这三大类 12小项
胜任力构成了中华-博略咨询的“国有企业领导者胜任力模型”，如图 1所示：
图 1：胜任力模型
胜任力通过对行为特征的描述区分级别，于中华-博略咨询的“国有企业领导者胜任力模型”
中，每壹个胜任力特征均划分为 5个等级，于运用胜任力模型对领导者进行评价时，根据领
导者的日常行为表现和各等级的具体描述，确定其于某壹个胜任力特征上的匹配等级，以决
策力为例，如图 2所示。
图 2：决策力等级图
2、“国有企业领导者胜任力模型”的运用
“国有企业领导者胜任力模型”于培训发展、招聘任用、报酬晋升以及考核评估等方面将发
挥重要作用，如图 3所示。
图 3：“国有企业领导者胜任力模型”的运用
①招聘和任用
大型国有企业的领导者，是带领企业全体员工实现可持续发展，达到战略目标的中坚力量，
运用“国有企业领导者胜任力模型”，壹方面能够于内部后备人才中筛选出符合胜任力模型
要求的优秀者，又能够于众多外部应聘者中科学、合理且迅速地选择最适合企业发展战略目
标的合适领导人选，避免了传统的领导选拔和任用过程中只重视考察应聘者的知识、技能等
外显特征，而没有针对难以测量的核心动机和胜任力来挑选员工的弊端。
②培训和发展
培训和发展是“国有企业领导者胜任力模型”的最核心的作用之壹。通过对企业现有的领导
层和相对应的胜任力模型进行壹壹比照，得出每壹位领导者于每壹项胜任力上和胜任力模型
的最低要求之间的差距。且根据评估的结果为每位领导者制定相应的培训计划，对于未达到
胜任力模型最低要求的胜任力进行有针对性的培训和发展。
③薪酬和激励
通过“国有企业领导者胜任力模型”能帮助企业全面掌握对领导者的需求，找到激励领导者
的有效途径和方法，有针对性地设计薪酬和激励方案。
④考核和评估
“国有企业领导者胜任力模型”的基本原理就是将区分优秀者和普通者的基本特征归纳为领
导者胜任力，利用该模型设计的考核体系，能真实地反映被考核者的综合工作表现，让工作
表现好的领导者及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根
据考核标准以及胜任力模型的要求通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对
员工的期望。
