管理信息化 ERPMRP 企业 ERP 系统
的管理思想
什么是 ERP
原载于：管理发微
公认 EnterpriseResourcePlanning（ERP）是 GartnerGroup1990 年
初提出的，GartnerGroup信息技术词汇表中关于 ERP的定义：
GartnerGroup'sITGlossary-EnterpriseResourcePlanning(ERP)
AconceptdevelopedbyGartnerGroupdescribingthenextgenerationo
fmanufacturingbusinesssystemsandmanufacturingresourceplanni
ng(MRPII)
thestandardfunctionalitythatisoffered,otherfeaturesareinclu
ded,.,quality,processoperationsmanagement,andregulatoryr
,thebasetechnologyusedinERPwillgiveusers
bothsoftwareandhardwareindependenceaswellasaneasyupgradepat
intrinsicallyeasytouse.
一个由 GartnerGroup 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造
资源计划（MRPII）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接
口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，
如质量、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP 采用的基础
技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
GartnerGroup提出 ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越 MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;
维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模
型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于
生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户接口(GUI);计算机辅助设计
工程(CASE),面向对象技术;使用 SQL 对关系数据库查询;内部集成的
工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。
ERP 是对 MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP 仍然是以 MRPⅡ为核心,但在
功能和技术上却超越了传统的 MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、
面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在
以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还
必须把经营过程中的有关各方如供货商、制造工厂、分销网络、客户
等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，
满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，
以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业
竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一
个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，
适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：
其一是“精益生产 LP（LeanProduction）”的思想，它是由美国麻省
理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生
产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供货商、协作单位纳入生
产体系，企业同其销售代理、客户和供货商的关系，已不再简单地是
业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组
成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷
制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有
特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品
开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供货商和销售渠道
组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位
看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，
用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和
灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力
计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计
划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系
统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核
算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分
录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根
据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的
相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事
中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理
流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人
的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，
以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理
从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市
场动态变化的响应速度。
总之，借助 IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管
理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用 ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、
行之有效的管理思想和方法。ERP 软件在实际的推广应用中，其应用
深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者
的震动和人们的广泛关注。
1．实施 ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和
实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员
工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部
分。国外企业实施 ERP似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。
其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念
更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向
这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用
软件和软件供货商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把 ERP
的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在 ERP实施过程
中的特殊作用。ERP 是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参
与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP 的投入和产出与其它固定资产设备的投入和产出比较，并不那么
直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP 的投
入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，
这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中
向管理要效益。
此外，实施 ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首
先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，
或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极
大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工
作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投
入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养
远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定
的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把
他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视
管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和
产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成
人才流失的重要原因。另外，当企业上 ERP时，这些复合型人才起到
了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已
成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的
企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上 ERP管理系统，不能只搞纯理
论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，
选定或开发适合自己企业的 ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存
在。在 ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。
如何有效地管理和控制风险是保证 ERP 系统实施成功的重要环节之
一。
ERP专案的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的
分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后 ERP系统潜在的风险。对
于 ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预
准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP 项目的风险主要有以下
几方面：
1.缺乏规划或规划不合理；
2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及 ERP软件选择错误；
3.实施程控不严格，阶段成果未达标；
4.设计流程缺乏有效的控制环节；
5.实施效果未做评估或评估不合理；
6.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的 IT 系统规划？随着社会的信息化，IT 系统
对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为 IT系统的重要组成部
分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP 的目标
源于 IT系统规划，是评价 ERP系统成败的基本标准，应依据 IT系统
规划，明确 ERP系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择 ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的
三项主要任务，也是 ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接
影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP 系统功能的强弱决定
企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程
的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在 ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管
理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格
的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信
息传递渠道。实施 ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外
部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。
部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目
前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和
监督环节保证 ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避
免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的
控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有
业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是 ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目
评估不重要。相反，项目评估的结果是 ERP实施效果的直接反映。正
确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学
的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将
带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是 ERP专案的巨大风险
所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、
数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数
据的安全备份与存盘、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，
等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入
Internet的也不多。因此，在实施 ERP系统时，普遍存在着不重视系
统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。
缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近
年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这
给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给 ERP系统带来毁灭性的
打击。企业正式启用 ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中
断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低
这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正
常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1．系统运行集成化：
这是 ERP 应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP 系统是对
企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理
思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。软件的应用将
跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本
的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的
数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果 ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范
化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善
营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生
产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化
运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产质量量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2．业务流程合理化：
这是 ERP 应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP 应用成功的前提
是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP 应用成功也即意味着企
业业务处理流程趋于合理化，并实现了 ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3．绩效监控动态化：
ERP 的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在
企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量 ERP应用成功的另一个
标志。在 ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用
ERP 系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体
系，以期实时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在 ERP
系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用 ERP系统提供的信
息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着 ERP系统应用没有完全
成功。
4．管理改善持续化：
随着 ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明
显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司
提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过
程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改
善管理的机制，才是真正目的。这也是 ERP应用成功的一个经常不被
人们重视的标志。
先 ERP，还是先 B2B？
byAMT曹开彬
春兰建网站，海尔建网站，传统企业在网络经济的号召下纷纷向.、
向电子商务靠拢。但在绝大多数企业内部的信息化建设还没有充分得
到保证之前，他们的这种举措是赶新潮，还是不愿坐失网上销售带来
的巨大商机？换言之，国内的传统企业面对全球经济一体化、电子商
务的浪潮，企业的信息化建设应采取什么样的步骤？
对于刚起步的企业来说，这世界真是很不公平。他们刚适应、甚至还
不很懂得市场经济的游戏规则，就来了什么知识经济、网络经济；自
己企业内部的信息化建设，甚至财务电算化都还是“荒原一片”，就
又要面临什么电子商务的大挑战！真难为他们了。
而矛盾也因此逼到了眼前。
到底该先做什么？
眼下，传统企业已纷纷投入巨资进行企业管理信息系统建设。但在 B2B
（注：本文所指的“B2B”，并非有一个精确的定义，而是泛指利用
Internet来进行网上销售、网上采购等前端电子商务软件系统）成为
热点，ERP（注：本文所指的“ERP”，也没有一个明确界定，而是泛
指以 ERP 软件为代表的后台企业内部管理信息系统软件）“不惹人喜
爱”的今天，企业如何信息化，应采取什么步骤来进行便不那么单纯
了。
目前来看，至少有三点使还没有进行信息化建设的企业感到举棋不定：
1．ERP必须要。虽然 ERP目前在发达国家好象是遭了冷遇，但这是因
为美国等发达国家的很多企业早已实施了 ERP系统。他们现在最想做
的是如何利用 Internet 带来的机会，在自己已有的管理信息系统基
础上促使企业进一步发展。而国内企业则不同，他们中的有些甚至还
没有任何的计算机信息系统。因此，国外企业所进行的企业信息化工
作，国内的企业必须补上。没有了它，就不可能成为别人的长期对手。
2．B2B是趋势。网上销售、网上采购能节省大量的交易成本，能消除
时空距离，是企业进行贸易活动的极佳方式，也是实现全球经济一体
化的最好手段。随着 Internet的进一步成熟，B2B必将成为企业交易
的主要方式。发达国家已实施 ERP系统的企业盯着它的发展情况，国
内还没有进行信息化建设的企业也必须盯着它。我们已在 ERP上比别
人慢了一步，在 B2B战场上可不能有半点含糊。
3．B2B与 ERP有着千丝万缕的关系。B2B来源于国外，但它并非无中
生有，而是在国外企业现有的基础与需求上提出来的。因此，B2B 在
他们看来，是 ERP等企业管理信息系统充分运用之后水到渠成的事。
也正因为如此，B2B 从一开始便与 ERP 息息相关：网上接到了一个订
单，企业的生产系统如何作出反应？网上销售出去一件产品，企业的
财务系统怎样记账？B2B 的每一个动作都会与 ERP 发生联系。因此，
可以说，ERP系统建设得如何，最终会影响到 B2B的成功与否。
我们以前老说，“先进企业的昨天就是我们的今天，他们的今天就是
我们的明天”。但全球经济一体化一来，网络经济一到，这话不灵了。
它变成了“先进企业的今天也就是我们的今天”。因此，国内的传统
企业不但要进行 ERP建设，也要实现 B2B模式。眉毛胡子肯定是都要
抓的，但问题的关键是企业的人力物力均有限，先抓哪个好呢？我们
国内的传统企业是“先在网上赚一笔，实现 B2B”，还是“先苦练内功，
夯实 ERP”？
先 B2B不可能长久？
面对如火如荼的 B2B，性急的老板一定会马上“成立攻关小组，将企
业所有东西火速上网，实现网上大销售”。但对此，有人有不同看法。
业内的知名专家陈启申先生认为，国外电子商务有了飞速的发展，是
在完成工业化，进入信息化，计算机的应用已经相当普及和信用卡的
应用已达到相当高的水平，在信誉验证、结算与支付、配送与物流系
统、安全保密措施以及法律法令等方面有了可靠保障的情况下实现的。
我们还有许多工作要做、要完善，企业匆忙上 B2B可能会适得其反。
举一个简单例子，如果一个企业建了一个网页，马上有许多客户来询
价，要求在极短的时期内交货，并提出许多对产品功能的补充要求。
这时，有 B2B的企业如果没有一套 ERP系统是不可能给予迅速及可靠
响应的。MRPⅡ／ERP就像企业练的内功，没有这点内功，就很难在市
场上冲杀。电子商务和 ERP有点
像前线与后方的关系。电子商务的应用还好比你家有了电话，但是你
的亲朋好友家里却没装，仍然不能沟通。陈启申认为，一般说来，企
业的信息化首先要解决的是企业范围内信息的沟通，建立联系各分公
司、分厂、办事处、销售网点、地区仓库的企业内部网（Intranet）
以及办公自动化系统（OA），建立企业的 Web 网页和电子邮件系统。
同长期合作伙伴之间建立企业外联网（Extranet）或电子数据交换系
统（EDI）。对有国际贸易往来（出口外销、境外采购）和银行或保险
业务往来密切的企业，开展电子商务可能会更迫切些。国内电子商务
在迅猛发展，大多数人认为网络营销是电子商务的切入点。因此，陈
先生认为，国内企业要在 B2B方面及早做好准备，并注意同 ERP系统
的信息集成。他特别指出，实现电子商务，ERP是基础。
国内著名的电子商务解决方案提供商——北京开思软件技术有限公
司总经理程刚先生也认为，企业如果急着进行网上销售，而后台的 ERP
系统不完善，往往会导致很多意想不到的情况发生，而这些事情往往
会给企业的形象、信誉带来极大的损害。例如，现在国内很多的交易
网站就常出现这种情况：他们在网上接到了大量的订单，却无法自动
对订单进行处理，最后造成有的订单丢失，有的货物没给顾客送去，
甚至是有的货物在网上显示还有几件，但在库房里去查却发现没有了。
如果企业的前端 B2B系统与后台 ERP系统脱节，这些让消费者不高兴
的事情便会经常发生。因此，程刚认为，企业要想真正在 B2B上有所
作为，其后台的 ERP系统就必须建好。他同时也指出，国内有些知名
网站已经在后悔当初没有考虑周全了。当然，他们现在在赶紧补，但
企业要想上 ERP系统可不是一件简单的事情。
先 ERP会错失商机？
确实，企业如果没有完善的后台 ERP 系统，会使企业感到“后劲不
足”。但也正如大家所知道的，企业要想真正实施好一个 ERP 系统，
可不是一两个月就能解决的事情。花一两年时间，等自己的 ERP系统
真正好使之后，可能外面的世界早已是另外一番景象了。也许，市场
也早已被那些 B2B的“蛮干者”们抢去了。
事实上，抱着企业可先进行 B2B观点的也是大有人在。浪潮集团副总
裁、浪潮通用软件公司总经理王虎先生就认为，针对目前国内企业的
情况和整个国际市场的形势，企业通过网上销售来扩大自己的市场是
个很不错的选择。他主张企业可先上 B2B系统，因为国内很多企业的
生产能力及业务处理能力还完全可以承受多一点的订单。
Oracle中国区董事总经理胡伯林先生也认为，对那些还没有很好地进
行信息化建设的国内企业，应该先上 B2B系统，否则会坐失很多商机。
实际上，世界上最大的网上书店——Amazon在创建之初就是没有后台
管理系统的。尽管它现在也得补上，但它赢得了先机。这在 Internet
的世界里，在电子商务的风暴中，是最为重要的。
据 CCID－MIC 统计，1999 年我国网上购物的总交易额为 5500 万元，
并预测今年将达到 亿元。业界知名的咨询公司 AMR也预测到 2004
年，全世界整个 B2B市场将达 57000亿美元。这样的销售规模不可能
不令我们仔细考虑，也不可能不令企业心动。AMR 也曾对 600 家能进
行网上交易的公司作过一个调查，发现只有 10 家与其 ERP 系统有联
系。AMR 对此提出警告，希望人们要重视 B2B 与 ERP 的连接。但这也
说明一个问题，那就是先 B2B的企业不是没有，而是占了绝大多数。
双管能否齐下？
既然谁先谁后如此棘手，那是否能够 ERP、B2B 一齐上呢？国内知名
的咨询公司——汉普公司的总经理张厚启博士认为，ERP是基础，B2B
是热点、是趋势。但企业在实际的操作中可以两者同步进行。一批人
负责 ERP项目，一批人负责 B2B项目，并不会给实施人员和企业带来
什么冲突。当然，两者完成的时间可能会大不一样。
仔细想想，一个企业要是能双管齐下，一并实施 ERP、B2B 系统，是
非常有利的。因为这样的话，ERP 与 B2B 的衔接可以做得非常好。企
业的信息系统也可以从整体上给予把握、协调，而不至于给以后系统
的整合留下隐患。况且，ERP、B2B都是企业所必须有的，能做的就先
做了，不会浪费投资。
不过，双管齐下要求企业要有雄厚的资金，否则无法承受 ERP、B2B
系统实施的费用。同时，这也要求企业本身的管理水平及技术水平比
较高，否则两者混在一起，会弄昏不少人的头。因此，双管齐下对大
企业可能会合适，而对中小企业就可能会承受不起了。
ITE趁虚而入
正是因为中小企业的苦恼，才导致了一种号称要“掀起供应链革命”
的新行业的诞生——ITE（IndependentTradingExchanges，独立商
业交易所）。
有 一 家 国 外 公 司 ， 它 70 ％ 以 上 的 交 易 都 是 通 过 EDI
（ElectronicDataInterchange，电子数据交换）来实现的，其余的
通过电话或传真等形式。由于产品销售很好，公司想扩大其销售规模。
但从该公司目前的销售模式来看很难办到。因为能采用 EDI形式与其
发生交易的公司不多，而电话的容量又有限。怎么办呢？ITE 帮了它
的忙。该公司将产品交给一个 ITE公司，通过它实现网上销售。这既
增加了销量，又不用自己再去费心思做 B2B系统，再好不过。
其实，简单地说，ITE 也只不过是众多．公司中的一个。但它的业务
是做电子商务，即为各种厂商做网上销售、网上采购提供平台。和厂
商自己做电子商务不同的是，ITE 有众多厂商的产品在这儿销售。用
户在这儿可对竞争商品进行比较，买到自己称心如意的东西。说得白
一点，ITE就是网上的“集贸市场”。目前来看，ITE有三类，一是水
平型，二是垂直型，三是中心型。水平型的 ITE主要销售一些普通的
消费品，如办公用品、文化用品等。它主要的消费对象是众多的日常
用品消费者。垂直型的 ITE主要是销售比较专业的商品，如专门销售
计算机的相关的产品。它主要的消费对象是和该 ITE所从事专业相关
的人们。中心型则相对复杂一点，它是指那些不仅能做 B2B，而且其 B2B
系统还实现与其产品供货商的计算机信息系统相连，可实现类似于
EDI 功能的网上交易所。这样便使众多的中小型企业也能享受 EDI 销
售待遇了。
ERP发展趋势
胡世洋
综观全球 ERP现状及各供应厂商的追求目标，其发展趋势呈现如下三
大特点：(1)扩展性：ERP 系统的管理范围更广阔，功能更深入；(2)
技术先进性：ERP系统的技术融合 IT领域的最新成果而日趋先进，网
络化计算技术势不可挡；(3)灵活性：ERP系统应具备足够的灵活性，
以适应在实施中及实施后，业务环境的不断变化。
ERP这一概念是 GartnerGroup在九十年代初，总结了当时企业应用系
统现状后提出的。在 ERP诞生的这十年里，全球经济的起伏变化对企
业的经营运作产生了巨大的影响，同时信息技术的迅猛发展为 ERP提
供了强有力的技术基础，这一切都为 ERP提供了巨大的发展空间。本
文旨在展望 ERP的未来发展趋势。
综观全球 ERP现状及各供应厂商的追求目标，其发展趋势呈现如下三
大特点：
●扩展性 ERP系统的管理范围更广阔，功能更深入。
●技术先进性 ERP 系统的技术融合 IT 领域的最新成果而日趋先进，
网络化计算技术势不可挡。
●灵活性 ERP系统应具备足够的灵活性，以适应在实施中及实施后，
业务环境的不断变化。ERP 系统应提供支持这种灵活性的一整套的，
并且与 ERP系统本身一体化的应用工具。
扩展性：行业化、智慧化趋势明显
ERP的管理范围更广泛，呈现行业化的趋势，即针对每一行业的特点，
提供特有的解决方案。同时激烈的市场竞争迫使企业必须快速、准确
地作出决策，面对这一情况，ERP在深度上便呈现智慧化的趋势。
1.行业化(由于篇幅，这里仅列出两个具体行业的特点)
●汽车工业
汽车工业具有多品种、小批量与全球化生产趋势，质量保证体系须遵
循 QS9000体系，对售后服务有较高的要求。相应地，ERP系统提供产
品数据管理，基于规则的产品配置管理，工程更改管理以保证多品种
的产品要求；在生产上提供供应链管理、精益生产、KANBAN技术以及
质量管理，以实现满足 QS9000 要求的小批量全球化生产。同时客户
服务管理功能提供产品售后跟踪记录，代理维修商管理。
●消费品工业
消费品工业的竞争体现在品牌、价格、成本、质量和速度上面。ERP
系统的客户关系管理 CRM(CustomerRelationshipManagement)、高级
定价策略，将为企业提高产品牌知名度、制定最具竞争力的价格以扩
大市场，提供有效的手段。同时，ERP 系统的质量管理、快速补充供
货管理、高级运输管理、仓库管理及电子贸易等功能为企业提供高效
的后勤管理体系，以更低的成本、更快的速度、更好的质量面对激烈
的市场竞争。
2.智慧化
随着软、硬件技术近年来的快速发展，以及业务环境对智慧化提出的
要求，目前 ERP系统已在智能化方面迈出了可喜的一步，并将持续发
展下去。
实施智能化需要有正确的数据，并将这些面向作业的数据转化为面向
分析的数据，然后从这些面向分析的数据中提取、分析和发掘其蕴涵
的规律。相应地，ERP 系统提供了数据仓库、在线分析 OLAP（On－
LineAnalysisProcess）及数据挖掘（DataMining）三项技术来完成
提取、分析和发掘这三项工作。
技术先进性：网络、面向对象及事件驱动
ERP的技术发展目前集中体现在三个主要方面：
●ERP 底层的技术支撑体系由传统的客户/服务器模式向以网络为中
心的计算技术体系发展。
●Internet 技术日益成熟
●面向对象技术和事件驱动编程的应用
1.以网络为中心的计算技术体系
进入九十年代后期，作为 ERP系统底层的技术支撑体系开始了一场新
的革命。GartnerGroup对此的评论是“1997年的网络计算模式像 1991
年的客户/服务器模式掀起的革命一样，并将更有力地席卷整个市
场……”。同样的，其它各知名评论机构对此均作出热烈的响应，AMR
提出了“网络业务对象——NBO(NetworkBusinessObject)”，Hurwitz
提出了“Hyper－Tier"的概念等等。所有这一切都预示着以网络为中
心的计算技术体系取代传统的客户/服务器体系的时代已经到来，而
ERP 领域的著名提供商 公司提出的可配置网络计算技术
体系 CNC(ConfigurableNetworkComputing)则是这一概念在 ERP 领域
的典型代表，它有如下特点：
●以网络为中心的计算模式：传统的客户/服务器体系中的设备资源
一旦安装好后，其担负的角色便固定下来，服务器只能作服务器用，
客户机只能作客户机用。由于这种限制，其中的某一关键环节如数据
库服务器一旦出现问题，则会导致整个体系的瘫痪。而采用 CNC技术，
整个网络上的资源在 ERP系统安装后仍可灵活配置，各种设备的角色
可以互换，大大提高了整个体系的可靠性，同时任务可按负荷大小进
行重新分配，动态分布，增加了各设备的利用率，提高了系统的运行
效率，也使系统面对外界变化的适应性大大增强。
●业务应用同技术体系分离：由于 CNC 技术采用了中间件技术
(Middleware)并提供集成的开发工具(Toolset)，用户或系统分析员
不需要了解底层的数据库、操作系统以及网络协议等烦琐的细节。利
用开发工具提供的可视化设计等功能，在不需编写源代码的情况下就
可生成新的应用功能，并且这一新的功能可在多种平台上运行。这样
业务人员面对不断变化的业务环境，能迅速地将新的业务模式注入到
ERP系统中，真正做到业务环境与信息系统同步运作。
●伴随企业共同成长：由于可配置网络计算技术（CNC）具备动态的
数据与逻辑的分布配置功能，企业可根据业务发展的不同阶段，应用
从主机为中心（Host－Centric）到瘦客户机（Thin－Client）配置
的不同运作模式，或多种运作模式的并存。同时可在原有的基础上集
成最新的技术，如 Internet 等，做到真正的 N－Tier 运作模式，因
此它可伴随企业共同成长。
技术
Internet技术已经历了多年的独立发展，随着这一技术的日益成熟，
及其所具有的便捷、易用、普及方便等特点，将在 ERP系统中的以下
领域扮演重要角色：
●电子店面（ElectronicStoreFronts）:企业可将 Internet 作为产
品的陈列柜来展示其产品，并利用信用卡进行交易。
●一对一的交易（One－to－OneMarketing）:基于 Internet 的面向
服务的应用功能在跟踪用户的个人倾向、交易历史的基础上为用户提
供更具个性化的服务。
●销售自动化（SalesForceAutomation）：为奔波中的销售人员提供
有力的销售工具，提高效率并缩短销售周期。
●自助服务（Self－ServiceModules）:为用户提供直接的查询功能，
如账户余额查询、产品发货情况查询号等，使沟通渠道更为畅通。
3.事件驱动的对象技术
为了适应业务环境不断变化而对应用系统提出的高效、可靠的要求，
公司率先采用了事件驱动的对象技术。这一技术包括二
部分内容：事件驱动的编程（EventRuleProgramming）与基于对象的
业务规则（Object－basedbusinessrules）。
● 事 件 驱 动 的 编 程 ： 相 对 于 传 统 的 过 程 化 编 程
（ProceduralProgramming）,事件驱动编程方法将应用系统的控制权
掌握于用户手中，而不是让用户跟着预先定好的应用模式走。因此它
将给用户带来如下优势：
(1)用户可根据实际业务情况决定处理过程而不是被限制于系统预先
设置的过程；
(2)系统更加易学易用，并且有较高的处理效率；
(3)一旦实际业务情况有所变动，系统有足够的柔性以适应新的变化。
●基于对象的业务规则（Object－basedBusinessRules）:
公司的 ERP 系统 OneWorld 应用系统是由众多可重复使
用的、封装的业务规则对象组合而成的。这些业务规则对象根据一定
的业务要求组合起来，并由特定的业务事件驱动，便可灵活地完成众
多的业务活动，而同时又具备下述优点：
(1)再用性：每个基于对象的业务规则都具有封装性，可完全独立地
完成指定的功能，因此任何需要此项功能的业务过程都可调用这一业
务规则，大大简化系统的编码复杂程度。以 的
OneWorldTM 产品为例，采用了这一技术后，程序编码由原来的
百万行减少到 2百万行，可再用性达到 100％。
(2)可开发性：面对动态变化的业务环境，通过事件驱动的编程方法，
利用已有的基于对象的业务规则，便可迅速建立新的功能，大大提高
系统的适应能力。
灵活性：支持可持续的 BPR
实施作为 ERP系统应用的重要一环，历来为各界所重视。作为其重要
的理论根据，九十年代初海默（MichaelHammer）提出了“业务流程
重组——BPR”的概念，像一股浪潮席卷了整个工业化国家。这一理
论强调在成本、质量、服务和速度方面取得显著的改善，使企业能最
大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化
（Change）（简称“3C”）为特征的现代企业经营环境。在做法上 BPR
强调一步到位，让企业打破旧有管理规范，再造新的管理程序。经过
近十年的探索，一些跨国大公司在 BPR理论指导下获得了成功。但由
于 BPR推崇企业在管理上效仿行业最佳模式，一步到位实施改革，因
此对于大多数的企业，要赶上或超越行业的领导者，一味地效仿并不
能达到目的，因此四分之三的 BPR项目都归于失败。
目 前 一 个 新 的 概 念 “ 业 务 流 程 迭 代
——BPI(BusinessProcessInteraction)”正在全球兴起。这一理论
强调企业面对“3C”，应保持持续不断的改进，因此可称为“持续的
BPR”。基于这一看法，ERP系统的实施也是一个连续不断的进程，即
使在 ERP系统实施完成后，亦要保持足够的灵活性，使得企业在面对
新的机遇时，ERP 系统可以迅速地支持企业将新的设想付诸于行动。
为了适应这种趋势，ERP系统本身应具备在实施中及实施后的灵活性，
公司推出的 ActivEra则是这一趋势的领导者。IDC评论
认为“ 的 ActivEra 是目前新一代 BPR 应用的典型代
表”。
综观 ERP领域的上述三大发展趋势，新一代的 ERP系统已展现在我们
面前，这就是集扩展性、技术先进性与灵活性为一体的 ERP系统。它
使企业在面对以顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化
（Change）为特征的现代企业经营环境时，能够从容不迫地从 ERP系
统中获取决策依据，作出准确及时的决策后迅速由 ERP系统将决策理
念付诸行动。
ERP系统的过去与未来
张后启
摘自：汉普管理咨询有限公司
自 18 世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展，出现
了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营
运目标，即实现企业资源（包括资金、设备、人力等）的合理有效的
利用，以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造业的管理者
面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充
分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等
等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。
于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和
实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。
这期间的研究主要是寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识
到库存管理本质上是一个大量信息的处理问题。直至 50 年代中期，
计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管
理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方
面，这种影响比其它任何方面都更为明显。
1957 年，美国 27 位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控
制协会（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,简
称 APICS），旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。
1960 年 前 后 ， 由 APICS 的 物 料 需 求 计 划
（ MaterialRequirementsPlanning, 简 称 MRP ） 委 员 会 主 席
JosephOrlicky 等人第一次运用 MRP 原理，开发了一套以库存控制为
核心的微机软件系统。APICS 的成立与第一套 MRP 软件的面世，标志
着现代企业管理软件的发展开始起步。经过近四十年的发展，目前企
业管理软件产业欣欣向荣，至 90 年代，在世界范围内涌现出几百家
专门从事企业管理软件开发与经销的公司，形成了百花齐放的局面。
纵观企业管理软件的发展过程，我们将会看到，企业管理软件的每一
步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相
关，主要可以划分为以下几个阶段：
一 、 六 十 年 代 时 段 式 MRP
（TimePhasedMaterialRequirementsPlanning）系统
在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品成本
是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库
存优化管理。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和
进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求
却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物
料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下，
为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料
需求方法。这种方法有各种不同的形式，但实际上都是着眼于“库存
补充”的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便
需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期
内准确的必要库存储备数量和需求量预测，并要求保留一定的安全库
存储备，以便应付需求波动。订货点法的假设条件是：对各种物料的
需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定
的；库存消耗之后，应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难
成立，从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。
六十年代时段式 MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首
先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在
库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存
状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状
态数据，从而解决了何时定货以及订货数量问题。
MRP 系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为
正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP 系统假设：物料清单
（BillofMaterial，简称 BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保
证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受
其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于
构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料
的消耗都是间断的。在运行 MRP系统的前提条件包括：第一，要有一
个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，
要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；第四，要有完整的
库存记录。在满足这些条件的情况下，MRP 系统输入：主生产计划、
来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求量预测，库存记录文件、
物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单的
通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用资
料；未来一段时间的计划订单。根据用户的需求，MRP 系统还可以输
出如下信息：不一致或超出界限的各种反常信息报告；库存量预报、
采购任务单、作业完成情况等。
二、七十年代死循环式 MRP系统
由于运行 MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已
经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计
划的实现。因此，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP 系
统就显得无能为力了。其次，建立 MRP系统还假定物料采购计划是可
行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。
而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而
无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP 系统的输出
将无法实现。因此，MRP 系统计算出的物料需求的日期有可能因设备
和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。要解
决以上问题，在实际使用 MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，
计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行
比较。此外，在实际使用 MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的
部分，也得依靠人工进行调整与落实。总之，在 MRP系统的应用中，
需要人工介入较多。而且 MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分
配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺
序和设备的有效利用。
为了解决以上问题，MRP 系统在七十年代发展为死循环 MRP 系统。死
循环 MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计
划和采购作业计划也全部纳入 MRP，形成一个封闭的系统。其原理是
根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过
生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计
划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车
间、供货商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生
产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划――
实施――评价――反馈――计划”的封闭循环过程。它能对生产中的
人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了 MRP
系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。
关闭
ERP的管理思想
陈启申
编者按:转眼 ERP 专栏已经开办到第 7 期,关于 ERP 概念及相关
内容的概述性介绍已经进入尾声。从下一期开始,我们将开始
陆续介绍有关 ERP 的较深层次的内容,本篇《ERP 的管理思想》
可以作为前一阶段的系统总结,读者可以藉此对 ERP 的管理思
想和发展脉络有一个比较系统的了解 ,并可以澄清一些问题
——例如 MRPⅡ过时了吗 ?MRPⅡ与 ERP 的区别何在 ?ERP 与
CIMS 的区别是什么?
人们对 ERP 已经听得很多了,但究竟什么是 ERP 在业界内似乎
还缺乏一个比较深层次的一致认识。这里谈谈笔者的理解,欢
迎共同研讨,取得共识。
MRP 是 ERP 的核心功能
只要是"制造业",就必然要从供应方买来原材料,经过加工或装
配,制造出产品,销售给需求方,这也是制造业区别于金融业、
商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点。任何制造业
的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造业的信息系统也
不例外,MRP 就是从产品的结构或物料清单(对食品、医药、化
工行业则为"配方")出发,实现了物料信息的集成——一个上小
下宽的锥状产品结构:其顶层是出厂产品,是属于企业市场销售
部门的业务;底层是采购的原材料或配套件,是企业物资供应部
门的业务;介乎其间的是制造件,是生产部门的业务。如果要根
据需求的优先级,在统一的计划指导下,把企业的"销产供"信息
集成起来,就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件。在
产品结构上,反映了各个物料之间的从属关系和数量关系,它们
之间的联机反映了工艺流程和时间周期;换句话说,通过一个产
品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。MRP 主
要用于生产"组装"型产品的制造业,如果把工艺流程(工序、设
备或装置)同产品结构集成在一起,就可以把流程工业的特点融
合进来。
通俗地说,MRP 是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划
方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有 ERP 软
件都把 MRP 作为其生产计划与控制模块,MRP 是 ERP 系统不可
缺少的核心功能。
MRPⅡ是 ERP 的重要组成
MRP 解决了企业物料供需信息集成,但是还没有说明企业的经
营效益。MRPⅡ同 MRP 的主要区别就是它运用管理会计的概念,
用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益,实现物料
信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本,
产品成本的实际发生过程,还要以 MRP 系统的产品结构为基础,
从最底层采购件的材料费开始,逐层向上将每一件物料的材料
费、人工费和制造费(间接成本)累积,得出每一层零部件直至
最终产品的成本。再进一步结合市场营销,分析各类产品的获
利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来,不
仅说明帐务的资金现状,而且追溯资金的来龙去脉——例如将
体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集
成起来、同供货商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生
产计划集成起来等,按照物料位置、数量或价值变化,定义"事
务处理(Transaction)",使与生产相关的财务信息直接由生产
活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间,按设定的借
贷关系,自动转帐登录,保证了"资金流(财务帐)"同"物流(实物
帐)"的同步和一致,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便
于实时做出决策。
ERP 是一个高度集成的信息系统,它必然体现物流信息同资金
流信息的集成。传统的 MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财
务三大部分依然是 ERP 系统不可跨越的重要组成。所以,MRPⅡ
的信息集成内容既然已经包括在 ERP 系统之中,就没有必要再
突出 MRPⅡ。形象地说,MRPⅡ已经"融化"在 ERP 之中,而不是"
不再存在"。
总之,从管理信息集成的角度来看,从 MRP 到 MRPⅡ再到 ERP,是
制造业管理信息集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次
重大质的飞跃,然而,又是一脉相成的。
那么,ERP 同 MRPⅡ的区别是什么呢?
世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着
全球化经济的形成,以面向企业内部信息集成为主的 MRPⅡ系
统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠
道的全球化经营管理模式的要求。进入 90 年代,随着网络通信
技术迅速发展和广泛应用,一些跨国经营的制造企业开始朝着
更高的管理信息系统层次——ERP 迈进。需要再次指出的是
——MRPⅡ不是"过时了",而是"不够了",不能满足新形势的需
求了。
ERP 是由美国加特纳公司 (GartnerGroupInc.)在 90 年代初首
先提出的,那时的 ERP 概念的报告,还只是根据计算机技术的发
展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的
发展趋势和变革;当时,Internet 的应用还没有广泛普及。随着
实践和发展,ERP 至今已有了更深的内涵,概括起来主要有三方
面特点,也是 ERP 同 MRPⅡ的主要区别:
是一个面向供需链管理 (SupplyChainManagement)的管
理信息集成。ERP 除了传统 MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能
外,在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管
理(供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理
问 题 ); 支 持 在 线 分 析 处 理
(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)、售后服务及质量反馈,
实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管
理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的
多国家地区、
多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制
造企业,汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特
点;支持远程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、电子
商务(E-merce、E-business)、电子数据交换(EDI);支持工作
流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外,
还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事
实上,当前一些 ERP 软件的功能已经远远超出了制造业的应用
范围,成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息
系统。但是,制造业仍然是 ERP 系统的基本应用对象。
2.采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应
用是 ERP 同 MRPⅡ的又一个主要区别。ERP 系统除了已经普遍采
用的诸如图形用户接口技术(GUI)、SQL 结构化查询语言、关系
数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/
计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统
等等技术之外,还要实现更为开放的不同平台互操作,采用适用
于网络技术的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置
性功能,以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用,使
ERP 系统得以实现供需链管理的信息集成。
系 统 同 企 业 业 务 流 程 重 组
(BusinessProcessReengineering,简称 BPR)是密切相关的。信
息技术的发展加快了信息传递速度和实时性,扩大了业务的覆
盖面和信息的交换量,为企业进行信息的实时处理、作出相应
的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预
见并响应环境的变化,企业的内外业务流程必须保持信息的敏
捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬
息万变的全球市场动态一样,多层次臃肿的组织机构也必然无
法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此,为了提
高企业供需链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信
息流程和组织机构的改革。这个改革,已不限于企业内部,而是
把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来,系统考虑整个供需
链的业务流程。ERP 系统应用程序使用的技术和操作必须能够
随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样,才能把传
统 MRPⅡ系统对环境变化的"应变性(Active)"上升为 ERP 系统
通过网络信息对内外环境变化的"能动性(Proactive)"。BPR 的
概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场
整个供需链的业务流程和组织机构的重组。
ERP 侧重于各种管理信息的集成,而 CIMS(计算机集成制造系统)
侧重于技术信息的集成,它们之间在内容上有重迭但又是互补
的关系。制造业是否实现 ERP 系统,什么时候实现,取决于企业
的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何,都
应从 ERP 的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造
业信息化建设的第一步,从实施 MRPⅡ入手,仍然是绝大多数企
业必要和可行的方案。
ERP 的核心管理思想
ERP 的 核 心 管 理 思 想 是 供 需 链 管 理 。 供 需 链 按 原 文
SupplyChain 直译是"供应链",但实质上链上的每一个环节都
含有"供"与"需"两方面的双重含义,"供"与"需"总是相对而言、
相伴而生的;国外也称 Demand/SupplyChain。在市场经济下,供
应总是因为有了需求
才发生的,没有需求,何谈供应?因此,译为供需链更为确切。作
为供应系统,通常是指 Logistics(后勤体系)的内容,后勤体系
是"从采购到销售",而供需链是"从需求市场到供应市场"。
以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会
(APICS)从 1997 年起,将生产与库存管理资格(CPIM)考试增加
了供需链管理的内容,并在 7 个主题中列为第一(其余主题依次
为:库存管理,JIT,主计划,物料需求计划,生产作业控制,系统
与技术),说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面:
1.经营范围的概念:供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资
源计划(MRPⅡ);准时制生产(JIT);全面质量管理(TQM);MRPⅡ、
JIT 及 TQM 之间的关系。
2.需求计划:市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求
管理。
3.需求与供应的转换:设计;能力管理;计划;执行与控制;业绩
评价
4.供应:库存;采购;物资分销配送系统。
从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点,它兼顾"供"
与"需"两方面的环境。
企业为了保持和扩大市场份额,先要有相对稳定的销售渠道和
客户,为了保证产品的质量和技术含量,必须有相对稳定的原材
料和配套件以及协作件的供货商。企业同其销售代理、客户和
供货商的关系,已不再简单地是业务往来对象,而是利益共享的
合作伙伴关系,这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴
关 系 组 成 了 一 个 企 业 的 供 需 链 , 是 " 精 益 生 产
(LeanProduction)"的核心思想。当遇到有特定的市场和产品
需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生
产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成
的短期或一次性的供需链,形成"动态联盟"(或称"虚拟工厂"),
把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成
部分,运用"同步工程",用最短的时间将新产品打入市场,这是"
敏捷制造(AgileManufacturing)"的核心思想。当前,企业之间
的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争,而是已经发展成
为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP 系
统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。
在供需链上除了人们已经熟悉的"物流""资金流""信息流"外,
还有容易为人们所忽略的"增值流"和"工作流"。就是说,供需
链上有 5 种基本"流"在流动。
从形式上看,客户是在购买商品或服务,但实质上,客户是在购
买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移
动,是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程,在此过程
中,还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此,供需链还有增值
链(Value-AddedChain)的含义。不言而喻,只有当产品能够售
出,增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势
打价格战是不够的,要靠价值的优势打创新战,这才是企业竞争
的真正出路,而 ERP 系统要提供企业分析增值过程的功能。
信息、物料、资金都不会自己流动,物料的价值也不会自动增
值 ,要靠人的劳动来实现 ,要靠企业的业务活动──工作流
(WorkFlow)或业务流程 (BusinessProcess),它们才能流动起
来。工作流决定了各种流的流速和流量,是企业业务流程重组
(BPR)研究的对象。ERP 系统提供各种行业的行之有效的业务流
程,而且可以按照竞争形势的发展,随着企业工作流(业务流程)
的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。
总之,ERP 所包含的管理思想是非常广泛和深刻的,这些先进的
管理思想之所以能够实现,又同信息技术的发展和应用分不开。
ERP 不仅面向供需链,体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精
神,而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意
度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库
存 和 缩 短 交 货 期 ; 它 还 要 结 合 约 束 理 论
(TOC,TheoryofConstraint,是优化生产技术 OPT 的发展)来定
义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有
效产出。
随着信息技术和现代管理思想的发展,ERP 的内容还会不断扩
展。让我们共同探讨 ERP 系统具有跨世纪意义的深刻内涵,为
提高我国企业在全球市场的竞争力、提供全面的企业管理决方
案做出贡献。
ERP中的人力资源管理
翟海锋
追述 ERP 在企业管理中的发展进程,始终是以生产制造及销售过程
(供应链)为中心的。而作为企业资源之本的人力资源,长期以来一直
作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者
为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作,往往聘请一些咨
询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统,其
水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈
的今天,如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提
高企业竞争力,已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系
统的加入以后,使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人
力资源的功能范围,也从单一的工资核算、人事管理,发展到可为企业
的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员
工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计
划、差旅管理等。并同 ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高
度集成性的企业资源系统。
人力资源规划的辅助决策
在现代企业管理中,为了应付频繁的企业重组及人事变动,企业的管
理者可以运用 ERP 中的人力资源系统,根据本企业的生产需求状况,
方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案,通过各种方案在系
统中的比较和模拟运行评估,产生各种方案的结果数据,并通过直观
的图形用户接口,为管理者最终决策提供辅助支持。除此以外,人力资
源规划还可制定职务模型,包括职位元要求、升迁路径和培训计划,根
据担任该职位员工的资格和条件,系统会提出针对本员工的一系列培
训建议,一旦机构改组或职位变动,系统会提出一系列的职位变动或
升迁建议。以上规划一旦被确认,现有结构会方便地被替换。此外,通
过人员成本分析,可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预
测,并通过 ERP集成环境,为企业成本分析提供依据。
招聘管理
一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公
司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效
手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持:
·优化招聘过程,减少业务工作量。
·降低招聘成本。
·为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。
工资核算
灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪
资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理
直接集成,减少了人工介入,消除了接口中存在的问题,可以自动提供
工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟
运行,预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能,当薪资
核算过程结束以后,员工的有关上一薪资核算期的主资料发生变化,
在下一薪资核算期内,回算功能会自动触发,进行修正。此外,系统还
可以根据员工考核的结果,自动调整薪资结构。
工时管理
根据本国或当地的日历,灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息
时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作
出一整套周密的安排。运用远程考勤系统,可以将员工的实际出勤状
况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系
统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一
个组成部分,而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管
理过程提供支持。
差旅核算
ERP 对从差旅申请,差旅批准到差旅报销进行工作流控制,整个过程可
以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算
模块中。
新技术与人力资源系统
通信领域的革命,为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟
的 Internet/Intranet 技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以
加入到本企业的人力资源系统中来。在人员招聘方面,企业可以通过
Internet 向外界发布招聘信息,应聘者可以根据兴趣选择空缺职位,
输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立,申请人就获得一个个
人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况,查询应聘的处理过程。
在内部管理方面,Internet 更加方便了员工交流,他们能查找其它员
工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和 Internet 地址。
员工可以通过 Intranet 随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资
情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务,雇员甚至可以修改本
人的数据,这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来,可
以把精力集中到更高层的政策性工作中去。
MARS 是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司,它的
23,000名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的 55家分支机构。
该公司原先使用自行开发的人力资源系统,由于功能需求的不断改变
和缺乏灵活性,从 1995年开始,被 SAPR/3的人力资源系统取代。仅仅
用了两个月,MARS 就在她的荷兰 Veghel 分部成功实施了第一个 R/3
人力资源系统。
新的系统为行政主管节省了许多时间,在老的系统中,考勤统计与工
资系统不连接,每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录
员工时间信息。现在,每个员工的各种时间信息在系统中一目了然,并
且自动反映到工资计算中去。此外,人力资源系统中的医疗服务、培
训计划等都大大提高了工作效率。
MARS 的项目经理这样评价道:"运用 ERP 中集成的人力资源系统,使我
们能在一个系统中实现人力资源的所有功能,事实证明,在我们涉及
到的所有国家中使用 SAPR/3产品,是非常合适的。"MARS计划在 1998
年底在全欧洲安装 R/3 人力资源系统。到那时,公司能够在一个数据
库中运行全欧的系统。MARS 还打算将来使用更多的 SAPR/3 财务和生
产系统。
ERP方法论
BarryKallander
摘自：中联在线
一般说来，实施 ERP有多种方法，即有好的，也有不够好的，问题就
在于你的选择。
对集成商来说，获得客户的全权委托对于成功实施 ERP是至关重要的。
现在，我还想考察一下同样至关重要的第二个因素：即实施方法论。
事实上，这两者缺一不可。
一种正确实施方法的一个关键要素就是要有一支具有多方面能力的
实施队伍。首先，客户要求集成商对所选定的软件产品富有经验并有
扎实的技术知识。因为知识的这种传递在客户看来是一种高度价值化
的服务，所以实施队伍与某家企业级软件厂商及其产品的关系越密切
自然会越好。但是只有技术专家还是不够的，客户要求集成商还得有
相关的行业经验。比如说，在我们最近的一次实施案例中，我们就为
技术专家队伍补充了精通人力资源和工资管理的一些职能专家。由于
这些专家的专业背景不同，所以他们对客户的需求就会有独特的理解，
往往能够看到纯粹的 IT专家所看不到的地方。
灵活性，是 ERP实施队伍的另一种宝贵资源。例如在我们的一个案例
中，客户在全美有多个场点，这就要求我们为了适应不同的企业文化
和地理位置而不断地调整实施队伍。人员的变动当然要求队伍具有灵
活性，即要求新的成员能够迅速地适应客户环境从而提供无缝过渡。
一种成功的 ERP 实施方法的另一个关键要素是要有一条正确的切入
途径。集成商在为企业作 ERP实施时不外乎有两条途径。一条是采取
我称之为“黑箱”的方法：即向客户发出各种指令最后收取费用完事。
这里的基本原则是“与客户的接触越少越好”，因为这类客户一般都
缺乏 IT设备、人员以及陪同实施 ERP所需的时间。
第二条途径是采取所谓“联合小组”的实施方法，客户会在实施过程
中的每个层次上都参与进来。虽然这种方式可能会给客户带来一些不
便并且暂时牺牲一些东西，但是采用这种方式的集成商们说这条途径
是客户最终能够真正“拥有”自己的 ERP系统的唯一途径。就我自己
的经验，比较而言，联合小组的方式更容易取胜。除了可以确保集成
商与客户之间的良好联络之外，联合小组方式可以令客户真正参与决
策过程，从而加强对新系统的接受能力。
最后，一种成功的 ERP实施方法还要求集成商与客户间的联系必须准
确无误。发展这种关系最为关键的时期或许就是所谓的“零状态”时
期，亦即计划制定期，它要优先于实际的设计和开发期。在此时期内，
实施小组需要与客户不断地会谈以便为项目规划收集信息，并确定双
方均认可的实施对象范围。
这个时期也是集成商应把所有问题摆上桌面来的时期，包括委托授权、
客户定制以及业务流程的重组等等。
总而言之，ERP 实施队伍、实施途径以及与客户间保持良好联系是成
功实施方法的重要组成部分，除此之外再加上客户的委托授权，就可
以保证让客户称心如意。
ERP进企业管理出效益
烟台汽车制造厂夏丽君杨福金
摘自：计算机世界
烟台汽车制造厂在汽车市场竞争激烈，1997 年、1998 年两年经营极
度困难的情况下，闯出了抓管理、增效益的新路子。1999年更是一举
扭亏为赢，销售收入比上年同期增长 27％，增加利润 729万元，并顺
利通过了 ISO9001质量认证和复审，企业的管理水平及整体经济实力
有了显著提高。
----烟台汽车制造厂是国有大型企业，是中国汽车工业总公司首批颁
发汽车生产许可证的厂家之一，拥有职工 3000余人，基本生产车间 6
个，辅助生产车间 5个，具有年生产汽车、拖拉机各两万辆的生产能
力。
----1992～1994 年，烟台汽车制造厂应用日本五十铃技术，开发的
YTQ1041轻型运输汽车畅销全国 23个省市，产品出口十几个国家，年
实现利润 3000 多万元。但企业辉煌了没几年，由于同类产品的市场
竞争加剧，1995年企业产品销售额开始下降，经济效益滑坡。为了扭
转经营的困难局面，企业决定学习邯钢，实行倒逼成本法进行成本控
制，虽然投入了大量的人力、物力，但由于企业生产工艺复杂，产品
品种繁多，成本控制收效甚微，寻其根本原因，就是管理方法和管理
手段落后，难以实现成本控制的目标。为满足企业管理的需要，烟台
汽车制造厂决定依托大型软件公司，运用计算机强大的数字处理功能，
联合开发能够满足企业管理各方面需求的现代化管理信息系统。经过
反复论证，从 1996 年 11 月起，该厂投资近 80 万元与浪潮集团山东
通用软件有限公司联合开发了“现代企业管理信息系统”,也可称之
为 ERP 系统，从而形成了一个由 WindosNT 和 数据库
为支撑，由一台服务器、46个工作站组成的计算机网络系统，并在各
个车间、仓库、生产处、供应处、销售处、财务处等各有关处室和部
门设立了工作站。系统运行 3 年来,基本上实现了“信息集成、过程
集成、功能集成”的目标，实现了由成本核算向成本控制这一质的飞
跃；攻克了信息集成的关键技术——原始凭证自动编制会计凭证。
让财务管理更轻松
----由于各子系统都可以直接输入原始单据（企业自制的原始凭证，
如：销货发票，出、入库单等，完全由计算机直接打印），并由微机
根据原始单据的类型和经济业务事项自动编制会计凭证、自动登记各
相关账户，从而实现了一张入库单、一张发票一次录入，车间、仓库、
全厂各业务部门会计、统计的总账、明细账、业务台账由计算机一次
完成的工作流程。只要原始单据无误，计算机所编制和登记的会计凭
证、账簿记录就不会有错，从根本上解决了长期以来一直困扰着我们
的账务串户错账问题,使应收账款、应付账款准确率达到 99％以上，
解决了部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务账账不符、
账证不符的问题，保证了会计数据的真实、完整，使会计基础工作得
到了很大的提高。
----此外，系统灵活的查询功能，可以根据会计人员的需要，任意排
列组合，为预测和分析带来了极大的方便，同时也为企业管理提供了
有价值的第一手数据。
管理信息系统的应用
----由于烟台汽车制造厂的产品比较复杂，在过去，要想了解一种产
品的实际采购成本是多少，需要技术部门提供零件明细表，采购人员
添列最新单价，会计人员计算汇总，没有 1 个月 20 天的时间是解决
不了问题的。现在，根据基础数据子系统中的产品 BOM，计算机自动
读取发票最新单价，瞬间就能计算出某车型的采购成本，为市场的销
售价格决策提供了依据。
----在采购和库存管理子系统中，材料一经入库即由仓库微机操作人
员将材料的编码、型号、规格、名称，从产品设计 BOM 中读出,输入
实收数量,经检验人员确认合格后，财务部门据以登记材料采购明细
账和原材料明细账；仓库据以登记材料明细账；供货商据以开具发票。
----收到供货商附有入库单的发票后,由材料会计将发票的日期、供
货商信息、材料规格、数量、货价、税额价税合计、运费等信息录入
微机,供货商的单位名称、税务号等信息与应付账款客户单相一致,对
于没有签定供货合同和进货价格高于合同价格的发票，微机将自动提
示：“该厂家无合同”或“该发票需要核价”，遇到这种情况，须办
理相关手续或经分管领导签字后方可处理。发票录入后选出对应的入
库单,微机自动做上注销标记并编制记账凭证，登记材料采购、应付
账款、材料成本差异和应交税金明细账。
----库存材料的出库，通过库存管理系统进行处理，由领料部门录入
领料单，仓库保管确认后，自动编制记账凭证，据以登记仓库材料明
细账和车间、部门费用账。
----系统可以自动将上年各种物料的采购单价取出，作为对比单价，
统计计算期采购实际单价，分部门计算出采购成本降低额和降低率，
并且可以层层展开：第一层为各部门采购成本降低应得的奖金或采购
成本提高应扣的工资；第二层为每一种物料计算期的采购总量、对比
单价及实际单价；第三层为计算期每一张采购发票的时间、编号及所
附会计凭证编号。准确无误的资料统计，为落实采购成本降低责任制
提供了令人折服的考核数据。我们将采购成本考核指标同工资挂钩，
极大地调动了采购人员降低采购成本的积极性，1998年采购成本降低
400万元，1999年采购成本降低了 900万元以上。
----系统可以根据材料的最长储备期和最高储备量以及实际入库时
间计算出每种物料的超储备占用时间和超储备占用量，为压缩储备资
金占用提供了详细数据。月底按供货商查询发票未到的入库单，催要
发票以形成抵扣税。
----销售子系统。销售会计负责销售发票的录入和打印,发票中的客
户信息由往来户编码库提供,与应收账款的客户单相一致,产品的型
号、名称、价格由产品编码库提供，与产成品、发出商品、销售明细
账的产品编码相一致。按照客户的不同要求打印增值税发票或普通发
票、财务收款后的发票作为记账的依据,将发票按照规范化整理计入
中心数据库,自动登记财务的产品销售账、发出商品账、应收账款账、
应交税金账、实现销售发票一次录入,会计凭证的制作、打印、各明
细账、总账的登记由计算机一次完成。
----销售子系统的运行使企业能够准确掌握库存产成品、市场发出商
品的型号、数量、底盘号码、发动机号码和存放时间。长期以来，尽
管企业标准规定，仓库保管员必须执行先进先出法，但是由于缺乏监
督手段很难控制，造成了产品的陈旧、锈蚀，不得不降价销售。启用
销售子系统后，我们能够方便地检查仓库对先进先出法的执行情况，
对违反规定的责任者加大了惩罚力度，从而增强了保管员的责任心，
减少了人为的新车变旧车带来的经济损失。系统能够分地区、分片准
确地统计销售部门、销售人员的工作业绩并根据销售额和销售量计算
销售人员的工资及奖金。
克服困难，百折不挠
----ERP 是一个系统工程，它要求企业的方方面面严格按照统一的要
求规范自己的行为。产品基础数据子系统是运行各子系统的基础，它
包括产品设计 BOM 和工艺 BOM。长期以来人们处理业务的随意性和工
作过程的无序性是运行 ERP 系统的大敌。要使 50 多种产品的设计、
装配结构与供应部门的实际采购结构相一致;使设计工艺过程、工序
及工时定额、材料消耗定额与各车间的实际工艺过程、工序及工时定
额、材料消耗定额相一致，说来容易，做起来很难。为了达到一致，
我们首先成立了以党委书记为首的，由总工程师、总会计师参加的领
导小组和由有关处室一把手以及业务骨干组成的工作小组。从培训领
导干部及业务人员入手，相继出台了一系列“实行微机管理的业务流
程”、“生产用物资管理流程”，规范了各部门的行为，约束了工作
中的随意性和盲目性。为了弄清基础数据存在的问题，我们一个节拍
一个节拍地打印领料单，一个车型一个车型地核对，对暴露出来的问
题，分清责任，加以整改。
----实践使我们体会到，运用先进的管理软件来推动企业管理的改善
是行之有效的，在推动的过程中打破与现代管理水平不相适宜的传统
习惯，建立新的、先进的、规范化的管理体系是可行的。
管理软件不应缺少的内容
----综观以海尔为代表的每一个成功企业，无不以其完善的售后服务
在激烈的竞争中获胜，尤其在质量、价格相差不多的情况下，谁的售
后服务好，谁就立于不败之地。现在的管理软件恰恰忽视了这一点。
售后服务方面的需求应包括：用户档案、用户意见反馈、产品返修记
录、相同行业、相同产品的性能、价格比较分析等。
----总之，好的管理软件与优秀管理思想的结合是开发商与企业的共
同追求,选择和运用先进的管理手段,是实现企业管理现代化的必由
之路。
ERP扑面而来
近 20 年来，企业应用已经从后台的账务系统，发展成为企业制定战
略计划的工具；相关系统的建设也从过去的自我开发，转变为从“货
架”上选取适宜的商品化软件。在这些转变中的焦点就是 ERP。
ERP 市场近几年中保持了强劲的增长势头。据测算，一个 ERP 软件厂
商如果要维持住已有的市场地位，其年增长率必须在 34％以上。到
1998年为止，全球 ERP软件市场规模大约为 140亿美元，同时与 ERP
密切相关的供应链管理软件（SCM）销售额则达到了 24 亿美元。ERP
还是一个充满诱惑力的软件市场，它能为后来者提供足够的表现机会。
正因如此，ERP市场的座次处在不断的变化之中。5年前，前十名的 ERP
软件厂商中还只有一位来自于美国以外的地区；而如今，已经有四个
非美国公司跻身 ERP十强。
在 ERP发展前景的感召下，国内财务软件厂商跃跃欲试。除了拓展疆
土这一意义以外，财务向全面企业管理的过渡还担负着另外一种使命。
最近厂商公布的数据表明，财务软件 1998年国内销售额估计在 10亿
元左右，与 1997 年相比增长了 45％。市场正在进一步集中，厂商实
力也在不断壮大，然而财务软件行业的发展却还存在着一些隐忧。据
了解，在国内某著名财务软件厂商的销售额中，账务、报表、工资、
固定资产等传统模块所占比重仍高达 60％，也就是说，目前财务软件
市场的基础仍过多地建立在技术含量相对较低的产品上。
运筹学把企业经营者在类似市场环境中的处境称之为“囚徒困境”，
即如果所有企业都能达成某种默契，则市场将维持相对的均衡；而一
旦平衡被打破，市场将很快陷入到价格的恶性竞争中。在 1998 年，
这种苗头已经在财务软件市场出现。也许不是巧合，同样在 1998年，
用友、安易、国强、金蝶等厂商纷纷推出了带有 ERP字样的产品。
ERP软件的发展需要适当的契机。以 SAP为例，1993年 SAP凭借 R／3
系统成功地登陆美国，靠的一是当时美国企业管理中所盛行的业务流
程再造（BPR）思想，二是抓住了主机系统向以 UNIX 为主的 C／S 结
构转移的机会。应该说，国内软件厂商正面临着同样的机遇。
1．BPR
管理思想的变迁为 ERP的推行创造了条件。在 80年代，美国在 IT技
术上的投资为 1万亿美元，但总的说来花的钱并没有带来预期的效果，
经济学家称其为“生产率悖论”，许多公司也感到他们的钱就这样掉
进了“IT 黑洞”。根据 MIT 的研究成果，企业信息化的过程分为五个
层次。在初期的局部应用和内部集成阶段，企业的 IT 能力不能得到
充分发挥，影响了生产率的提高。用 BPR理论奠基者 MichaelHammer
的话就是：“不要在企业的土路上去铺设 IT”。
为此，企业需要引入 BPR，通过重新组织企业的信息框架来释放 IT的
潜力。由于 ERP通常提供了一揽子的软件解决方案，因而受到了企业
的青睐。值得注意的是，BPR已经开始在国内广泛开展，在 IT业内也
发生了多起像实达去年年底所进行的那种大规模的业务重组行为。
BPR思想在国内的普及正在为 ERP的兴起做必要的铺垫。
2．IT骨架
ERP 构成了企业应用的主体，而 ERP 所采用的信息技术就相应成为了
企业的 IT骨架，IT技术的换代会成为 ERP的拉动力。如今，WindowsNT
正在企业中日渐流行，这就为原本缺乏企业高端应用经验的国内厂商
降低了 ERP技术上的门坎。从去年年底微软 SQLServer7．0推出后用
友、金蝶等厂商的反应来看，国内厂商相当看好 NT 平台，把它当作
打开中小企业 ERP软件市场的利器。
另一方面，能够跨平台的 Java 较好地解决了系统的兼容性问题，并
可作为 Web 接口的开发工具，因此现在 ERP 系统中 Java 的“味道”
越来越浓。国内厂商在 B／S 结构上已经下了很大的工夫，在国产的
ERP中要做出 Java特色来应该没有什么问题。
ERP：仅仅是命名问题？
ERP 也给国内软件厂商带来了不少的困惑。一个明显的标志是：去年
那种众口一词，齐声高唱 ERP的情形已经不见了踪影。在去年年底，
有的厂商悄悄地去掉了产品名称中的 ERP字样；而从安易公司今年年
初在本报上的广告来看，其宣传的重点也从 ERP的整体概念转向具体
的功能模块，比如说购销链管理等；用友的王文京总裁则介绍说，用
友今年将继续发展各系列财务软件，并将沿着 UFERP－G 的路线，推
出全线的 ERP产品。显然，在对待 ERP产品属性的问题上，国内厂商
出现了分化，而这并不是一个简单的产品命名问题。
根据 AMR 公司 DavidCaruso 的观点，ERP 产品的命名问题可以分为三
个层次来表述：
在概念层，ERP是与 MRP、MRPⅡ相对应的企业应用的发展阶段，这也
是去年国内厂商炒作的焦点所在，由于厂商宣传的火力过多地集中在
概念层，虽然达到了改变企业及产品形象的目的，但却也引起了一些
不同看法。
在应用层，ERP 是指包含财务、制造、营销、人力资源、决策支持等
模块在内的一整套打包软件。近年来 ERP软件包的内涵在不断扩大，
其趋势是从后台（backoffice）的财务、制造等应用向两个方向拓展：
前台（frontoffice）应用，如客户关系管理（CRM）和推销队伍管理
等；决策层（boardroom）应用，像 Oracle商业智能模块（BI）等，
它们直接为企业 CEO服务。
过去 ERP 打包软件通常指的是厂商专有（proprietary）功能模块的
组合，其原因是：厂商有实力提供完整的解决方案，这时的 ERP更看
重的是功能的集成性。比如 SAP，它各个功能模块所基于的数据存储
和商业模型是相同的，这有利于模块间数据的平滑过渡，便于深入的
数据挖掘（drilldown），也使得系统配置、备份和维护能够统一。在
产品定价上，由于 ERP的实施通常按点收费（perseat），因而集成也
具有价格优势。
但是，现在 ERP出现了一种新的趋势，用户希望厂商把软件包拆散为
独立的模块后重新组合，提供 CPG（用户定制软件包）产品。比如
Oracle 就把自己的财务和制造模块与 Manugistics 公司的供应链管
理（SCM）、Industri－Matematic国际公司的需求链管理（DCM）等模
块组合成 CFG。这种方式更能适应企业经营环境的变化，但它要求 ERP
软件框架更为开放，同时还要求厂商除了具有软件开发能力外，也应
具有 ERP软件系统集成能力。
在开发层，ERP 事实上是指企业应用的软件框架和具有共性的功能模
块，如企业级通用账务系统等，该软件框架的总体设计应考虑到与其
它模块挂接的需要。应该说，对 ERP到理解这一层次更符合国内厂商
的实际。在财务向 ERP的过渡过程中，如果按完整的打包软件来要求
国内厂商显然是不现实的。全面铺开的结果只能是像摊煎饼一样，软
件功能缺少足够的深度。
没有 BOM的 ERP
BOM（物料清单）是 MRPⅡ运行的主导文件，也是 ERP中管理物流的基
础。由于历史的原因，目前财务软件转向 ERP后，前期产品普遍缺少
制造方面的功能。有的专家因此把它们称为“没有 BOM的 ERP”。
哈佛商学院的 MichaelPorter 把企业各种经营活动看作是一条价值
链（value－chain），制造是其中重要的一环，因此，缺少了制造环
节的 ERP系统是不够完整的。但是，我们也不能据此去否定财务软件
向 ERP 转化的可能性。ERP 的发展过程显示，目前名列全球四大 ERP
厂商之一的 Baan就是从财务模块起步的，而 PeopleSoft的 ERP则是
开始于人力资源模块。
从国内财务软件自身的发展过程看，财务软件的功能在 1996 年开始
从核算转向管理和决策，但在 1998 年却突然转向企业管理，这只能
说明，脱离开企业管理的大环境孤立地去提高财务软件的管理功能是
不可行的。另外相对于 ERP市场，单一功能模块的市场过于破碎，开
发商将很容易受到 ERP厂商的支配。比如前两年在 SAP宣布供应链管
理软件（SCM）开发计划后，专门从事 SCM 开发的软件商就受到强烈
的冲击。
国内 ERP 还有一条发展的脉络是从生产管理起步，从 1979 年开始由
MRPⅡ向 ERP 过渡。而财务软件转向 ERP 以后，要想在 3 至 5 年内补
上制造的缺口，除了自己开发以外，还应寻找其它的可能途径。国外
ERP厂商对产品线的填充多采用企业间联合或是兼并收购的方式进行，
如 90年代 PeopleSoft收购 RedPepper软件公司，以填补在 SCM和制
造模块的缺口；而 Baan 则兼并 Aurum 软件公司，以增强客户关系管
理软件（CRM）方面的实力。眼下国内部分财务软件厂商正在为上市
而努力，时间定在今明两年，相信在他们获得直接融资渠道后，国内
ERP领域很有可能会出现兼并浪潮。
ERP需要摆渡人
我 们 知 道 ， 用 户 选 择 软 件 的 方 法 一 般 是 通 过 RFP
（requestforproposal）方式，用户就具体功能提出问题，根据软件
对各项功能的满足程度进行定量或定性评价，以最终评分的加权值作
为选择依据。但是，ERP 软件的选择与此不同，主要是考察 ERP 系统
能否实现具体的管理目标。这时就需要管理咨询机构参与评估，有时
为了顺利推行 ERP，企业还需要在咨询机构的帮助下先进行业务重组。
除了 ERP项目前期工作外，管理咨询机构还构成了 ERP系统实施的主
体，有实力的咨询机构能够组合多个厂商的功能模块，推出自己的软
件包。据统计，在 SAP系统之上的 5万名实施人员中，只有 1／10的
人员列在 SAP的工资单上，其它都属于咨询机构。另据用友王总介绍，
用友 UFERP－G项目实施的主体也是有关的管理咨询机构。
ERP 软件厂商、管理咨询机构和系统集成商构成了推动 ERP 应用的铁
三角，目前的问题是管理咨询机构力量还较为分散，没有分 ERP厂商
提供足够的支撑，这也是眼下 ERP的症结之一。
——曹悦《AMT》
ERP扑面而来
近 20年来，企业应用已经从后台的账务系统，发展成为企业
制定战略计划的工具；相关系统的建设也从过去的自我开发，
转变为从“货架”上选取适宜的商品化软件。在这些转变中
的焦点就是 ERP。
ERP市场近几年中保持了强劲的增长势头。据测算，一个 ERP
软件厂商如果要维持住已有的市场地位，其年增长率必须在
34％以上。到 1998年为止，全球 ERP软件市场规模大约为 140
亿美元，同时与 ERP密切相关的供应链管理软件（SCM）销售
额则达到了 24亿美元。ERP还是一个充满诱惑力的软件市场，
它能为后来者提供足够的表现机会。正因如此，ERP市场的座
次处在不断的变化之中。5年前，前十名的 ERP软件厂商中还
只有一位来自于美国以外的地区；而如今，已经有四个非美
国公司跻身 ERP十强。
在 ERP 发展前景的感召下，国内财务软件厂商跃跃欲试。除
了拓展疆土这一意义以外，财务向全面企业管理的过渡还担
负着另外一种使命。最近厂商公布的数据表明，财务软件 1998
年国内销售额估计在 10 亿元左右，与 1997 年相比增长了 45
％。市场正在进一步集中，厂商实力也在不断壮大，然而财
务软件行业的发展却还存在着一些隐忧。据了解，在国内某
著名财务软件厂商的销售额中，账务、报表、工资、固定资
产等传统模块所占比重仍高达 60％，也就是说，目前财务软
件市场的基础仍过多地建立在技术含量相对较低的产品上。
运筹学把企业经营者在类似市场环境中的处境称之为“囚徒
困境”，即如果所有企业都能达成某种默契，则市场将维持相
对的均衡；而一旦平衡被打破，市场将很快陷入到价格的恶
性竞争中。在 1998年，这种苗头已经在财务软件市场出现。
也许不是巧合，同样在 1998年，用友、安易、国强、金蝶等
厂商纷纷推出了带有 ERP字样的产品。
ERP 软件的发展需要适当的契机。以 SAP 为例，1993 年 SAP
凭借 R／3系统成功地登陆美国，靠的一是当时美国企业管理
中所盛行的业务流程再造（BPR）思想，二是抓住了主机系统
向以 UNIX 为主的 C／S 结构转移的机会。应该说，国内软件
厂商正面临着同样的机遇。
1．BPR
管理思想的变迁为 ERP的推行创造了条件。在 80年代，美国
在 IT技术上的投资为 1万亿美元，但总的说来花的钱并没有
带来预期的效果，经济学家称其为“生产率悖论”，许多公司
也感到他们的钱就这样掉进了“IT黑洞”。根据 MIT的研究成
果，企业信息化的过程分为五个层次。在初期的局部应用和
内部集成阶段，企业的 IT能力不能得到充分发挥，影响了生
产率的提高。用 BPR 理论奠基者 MichaelHammer 的话就是：
“不要在企业的土路上去铺设 IT”。
为此，企业需要引入 BPR，通过重新组织企业的信息框架来释
放 IT的潜力。由于 ERP通常提供了一揽子的软件解决方案，
因而受到了企业的青睐。值得注意的是，BPR已经开始在国内
广泛开展，在 IT业内也发生了多起像实达去年年底所进行的
那种大规模的业务重组行为。BPR 思想在国内的普及正在为
ERP的兴起做必要的铺垫。
2．IT骨架
ERP构成了企业应用的主体，而 ERP所采用的信息技术就相应
成为了企业的 IT骨架，IT技术的换代会成为 ERP的拉动力。
如今，WindowsNT正在企业中日渐流行，这就为原本缺乏企业
高端应用经验的国内厂商降低了 ERP 技术上的门坎。从去年
年底微软 SQLServer7．0 推出后用友、金蝶等厂商的反应来
看，国内厂商相当看好 NT平台，把它当作打开中小企业 ERP
软件市场的利器。
另一方面，能够跨平台的 Java较好地解决了系统的兼容性问
题，并可作为 Web接口的开发工具，因此现在 ERP系统中 Java
的“味道”越来越浓。国内厂商在 B／S结构上已经下了很大
的工夫，在国产的 ERP中要做出 Java特色来应该没有什么问
题。
ERP：仅仅是命名问题？
ERP也给国内软件厂商带来了不少的困惑。一个明显的标志是：
去年那种众口一词，齐声高唱 ERP 的情形已经不见了踪影。
在去年年底，有的厂商悄悄地去掉了产品名称中的 ERP字样；
而从安易公司今年年初在本报上的广告来看，其宣传的重点
也从 ERP 的整体概念转向具体的功能模块，比如说购销链管
理等；用友的王文京总裁则介绍说，用友今年将继续发展各
系列财务软件，并将沿着 UFERP－G的路线，推出全线的 ERP
产品。显然，在对待 ERP 产品属性的问题上，国内厂商出现
了分化，而这并不是一个简单的产品命名问题。
根据 AMR公司 DavidCaruso的观点，ERP产品的命名问题可以
分为三个层次来表述：
在概念层，ERP 是与 MRP、MRPⅡ相对应的企业应用的发展阶
段，这也是去年国内厂商炒作的焦点所在，由于厂商宣传的
火力过多地集中在概念层，虽然达到了改变企业及产品形象
的目的，但却也引起了一些不同看法。
在应用层，ERP是指包含财务、制造、营销、人力资源、决策
支持等模块在内的一整套打包软件。近年来 ERP 软件包的内
涵在不断扩大，其趋势是从后台（backoffice）的财务、制
造等应用向两个方向拓展：前台（frontoffice）应用，如客
户关系管理（CRM）和推销队伍管理等；决策层（boardroom）
应用，像 Oracle商业智能模块（BI）等，它们直接为企业 CEO
服务。
过去 ERP打包软件通常指的是厂商专有（proprietary）功能
模块的组合，其原因是：厂商有实力提供完整的解决方案，
这时的 ERP更看重的是功能的集成性。比如 SAP，它各个功能
模块所基于的数据存储和商业模型是相同的，这有利于模块
间数据的平滑过渡，便于深入的数据挖掘（drilldown），也
使得系统配置、备份和维护能够统一。在产品定价上，由于 ERP
的实施通常按点收费（perseat），因而集成也具有价格优势。
但是，现在 ERP 出现了一种新的趋势，用户希望厂商把软件
包拆散为独立的模块后重新组合，提供 CPG（用户定制软件包）
产 品 。 比 如 Oracle 就把 自 己 的 财 务 和 制 造 模 块 与
Manugistics公司的供应链管理（SCM）、Industri－Matematic
国际公司的需求链管理（DCM）等模块组合成 CFG。这种方式
更能适应企业经营环境的变化，但它要求 ERP 软件框架更为
开放，同时还要求厂商除了具有软件开发能力外，也应具有
ERP软件系统集成能力。
在开发层，ERP事实上是指企业应用的软件框架和具有共性的
功能模块，如企业级通用账务系统等，该软件框架的总体设
计应考虑到与其它模块挂接的需要。应该说，对 ERP 到理解
这一层次更符合国内厂商的实际。在财务向 ERP 的过渡过程
中，如果按完整的打包软件来要求国内厂商显然是不现实的。
全面铺开的结果只能是像摊煎饼一样，软件功能缺少足够的
深度。
没有 BOM的 ERP
BOM（物料清单）是 MRPⅡ运行的主导文件，也是 ERP中管理
物流的基础。由于历史的原因，目前财务软件转向 ERP 后，
前期产品普遍缺少制造方面的功能。有的专家因此把它们称
为“没有 BOM的 ERP”。
哈佛商学院的 MichaelPorter 把企业各种经营活动看作是一
条价值链（value－chain），制造是其中重要的一环，因此，
缺少了制造环节的 ERP 系统是不够完整的。但是，我们也不
能据此去否定财务软件向 ERP转化的可能性。ERP的发展过程
显示，目前名列全球四大 ERP厂商之一的 Baan就是从财务模
块起步的，而 PeopleSoft的 ERP则是开始于人力资源模块。
从国内财务软件自身的发展过程看，财务软件的功能在 1996
年开始从核算转向管理和决策，但在 1998年却突然转向企业
管理，这只能说明，脱离开企业管理的大环境孤立地去提高
财务软件的管理功能是不可行的。另外相对于 ERP 市场，单
一功能模块的市场过于破碎，开发商将很容易受到 ERP 厂商
的支配。比如前两年在 SAP宣布供应链管理软件（SCM）开发
计划后，专门从事 SCM开发的软件商就受到强烈的冲击。
国内 ERP还有一条发展的脉络是从生产管理起步，从 1979年
开始由 MRPⅡ向 ERP 过渡。而财务软件转向 ERP 以后，要想
在 3 至 5 年内补上制造的缺口，除了自己开发以外，还应寻
找其它的可能途径。国外 ERP 厂商对产品线的填充多采用企
业间联合或是兼并收购的方式进行，如 90 年代 PeopleSoft
收购 RedPepper软件公司，以填补在 SCM和制造模块的缺口；
而 Baan 则兼并 Aurum 软件公司，以增强客户关系管理软件
（CRM）方面的实力。眼下国内部分财务软件厂商正在为上市
而努力，时间定在今明两年，相信在他们获得直接融资渠道
后，国内 ERP领域很有可能会出现兼并浪潮。
ERP需要摆渡人
我 们 知 道 ， 用 户 选 择 软 件 的 方 法 一 般 是 通 过 RFP
（requestforproposal）方式，用户就具体功能提出问题，
根据软件对各项功能的满足程度进行定量或定性评价，以最
终评分的加权值作为选择依据。但是，ERP软件的选择与此不
同，主要是考察 ERP 系统能否实现具体的管理目标。这时就
需要管理咨询机构参与评估，有时为了顺利推行 ERP，企业还
需要在咨询机构的帮助下先进行业务重组。
除了 ERP 项目前期工作外，管理咨询机构还构成了 ERP 系统
实施的主体，有实力的咨询机构能够组合多个厂商的功能模
块，推出自己的软件包。据统计，在 SAP 系统之上的 5 万名
实施人员中，只有 1／10 的人员列在 SAP 的工资单上，其它
都属于咨询机构。另据用友王总介绍，用友 UFERP－G项目实
施的主体也是有关的管理咨询机构。
ERP软件厂商、管理咨询机构和系统集成商构成了推动 ERP应
用的铁三角，目前的问题是管理咨询机构力量还较为分散，
没有分 ERP 厂商提供足够的支撑，这也是眼下 ERP 的症结之
一。
——曹悦《AMT》
ERP与 IT技术
byAMT朱桓
目前 ERP 这个字眼已经被各大媒体和国内外软件厂商炒作得如火如
荼，大家都在讨论 ERP的先进性，可扩展性，企业如果实施 ERP将会
带来什么什么样的好处，能够创造核心竞争能力，优化管理等等，但
大家都在有意或无意地回避一点，ERP 在中国实施的成功率极低，成
功的企业可以用凤毛麟角来形容，至于失败的案例会被有意地遮盖起
来，而失败的原因自然更加很少有人提起，即使有人提起，也会从企
业管理水平太差、中国国情不适合等方面来解释，也有说某某 ERP软
件或厂家有什么问题之类的说法。我不否认的确存在着这些原因，那
么除了这些因素之外，是否还有其它没有意识到的问题呢？本文的目
的是从另外一个角度讨论 ERP系统，在本文中讨论我也没有满意的答
案，只是希望我们这些 ERPers能够一起意识到这些问题。
从理论上讲一个企业即使没有任何计算机系统，也可以运行 ERP系统，
大家可以想象一下，一切流程都在企业内实现，但并非通过计算机系
统，而是通过某种手工方式的模拟，譬如 MRP的结果是由人工计算出
来的，而并非计算机系统的输出，这样的企业在实际中是不可能存在
的，为什么，因为工作量太大，人力无法胜任？不全是这样。我们来
看看企业的运作，如果把企业简单地看作是一个“黑箱”，那么流入
企业的有各种物流、资金流、人流和信息流，流出企业的也包括这些
流，不同的是，企业对其发生了影响，或者说企业对其进行了“增
值”，企业的利润也就来自于增值的这一部分，如果企业想追求更多
的利润，在流入与流出企业的各种流不变的情况下，就必须降低在企
业内部发生的各种费用，换句话说企业必须提高效率，才可以比其竞
争对手有更强的优势，根据“交易费用”的理论，企业通过管理来降
低企业内部各种活动之间发生的交易费用，从而使企业总体发生的交
易费用降低，如果企业发现某项业务的交易费用大于外部的交易费用，
那么次项业务就应该投放到市场上去，交给其它专业公司去运作，这
就是“外包”的概念。可见降低交易费用是企业提高管理水平的基本
目的，那么如何才能降低交易费用呢？交易费用中最大的部分是获取
和交换信息的费用，这一点正是目前 IT 技术和企业应用最好的结合
点，ERP 也不外乎如此，企业使用 ERP 来降低企业内部各种管理活动
和生产活动所发生的交易费用，这样我们就清楚地看到，IT技术在企
业的应用里只是一种工具，它给企业降低交易费用提供了有效的手段。
我们必须承认它对企业应用带来的影响，或者说它从企业内部释放出
来的能量都大大超过了以前任何一种工具和技术，这也同时使人们对
IT技术的崇拜更加狂热，以至于把技术和应用本末倒置。软件厂商进
行各种概念的操作是为了其商业目的，企业接受这些概念时应该出于
一个什么样的立场，这是企业应该深思的问题。
在 ERP软件公司内部也必须认识到 ERP系统的组成以及其特殊性，一
个软件公司的组成大部分都是一些技术人员，在技术人员的思维里不
可避免地存在着“技术崇拜”，就是对各种新的技术存在着一种与生
俱来的热爱，对 ERP系统也是一样。我们应该意识到 ERP并不是一项
类似 JAVA、OOP 的技术名称，它是一种理念，一种经验的升华，ERP
系统里包含了太多的管理思想和逻辑，这些思想和逻辑并非来源于某
个 IT 巨头或前沿试验室，相反它来自各个企业的每天的生产实践活
动。在广阔的世界里，形形色色的业务员、车间管理员、销售员、物
料计划员和企业的经理们，他们每天的业务中不断有新的问题产生，
促使各种管理方法的不断改进，这些才是 ERP系统真正的原动力，我
们不能把 ERP 孤立到一个技术的高度上，说起 ERP 开口就是 JAVA、
INTERNET，不错，IT技术是目前“注意力”的焦点，但对于 ERP系统
来说，IT技术只是一种用来实现管理手段的工具而已，我们应该把目
光集中在企业的实际业务需求上，而并非系统使用了什么样的先进技
术或是搭建在什么样的平台上。现在有某些 ERP软件厂商，他们总是
以技术的眼光来看待 ERP，谈论起今后的发展目标，总是把这项技术
或那项技术放到首位，而对于企业的真正需求却置之不理，他们天真
地认为只要使用了某项自认为先进的技术，就能够制作出来最好最适
合的软件，就能够满足各种企业的需要，就能超过其它国内外的竞争
对手，这种现象或许正是我们民族 ERP软件厂商的普遍心态吧。
ERP 这个概念已经被无数多的厂商、组织和个人翻来覆去“炒”过很
多遍了，ERP 到底是什么这是一个仁者见仁，智者见智的问题，我在
这里也无须多费唾沫。目前国内的各大（也包括各小）管理软件供货
商都迫不及待地把 ERP这顶帽子扣到自己头上，也不管下面这颗头合
不合适，似乎有了 ERP这顶帽子，就能占有更大地市场，就能获得更
大的发展。我在这里讲一个案例，有一家浙江的系统集成公司，从 98
年开始由几个人编写了一套软件，主要针对中小企业的进销存和财务，
软件的功能十分朴素，没有什么特别模块，更没有什么 SCM、CRM，销
售范围也基本上在浙江范围内，每个项目金额最多也不会超过 50万，
而 99 年一年的软件销售业绩将近 1 千万，今年的软件业绩预计有
1500万，这个成绩恐怕很多国内的 ERP软件厂商也羡慕不已的吧！我
在这里不是说这家公司比国内的 ERP软件厂商都强，我只是借这个例
子说明，真正符合企业需求的东西才会有市场。在国外 ERP了包含的
各种概念都起源与企业的实际业务活动，ERP 是能够真正服务于企业
的，在中国企业所需要的是什么呢？我们干吗一定要抱着“ERP”这
个金刚圈去把用户套起来呢？殊不知这同时也套起了我们自己！
上面说了这么多，无非是想让大家明白在 ERP系统里技术永远是第二
位，不要被技术崇拜的激情迷惑了我们的双眼，技术崇拜也并非只存
在于 ERP里，其实目前的各种“新经济模式”里都可以看见它的影子，
典型例子就是电子商务，B2C 网上生意好成，网下配送难办，电子商
务的“电子”技术被各种创业者崇拜，而最基本的物流问题却无人问
津，听说某电子网站不得已只好使用自行车去配送，还在报纸上看见
某国家单位提供“电子商务培训“，第一节课的内容是“如何用
OutLookExpress发送电子邮件”，这或许是一种概念的借用和炒作，
但它又给我们一种什么样的提示呢？
无数次地听到，信息时代已经来临，信息将是今后社会发展的动力，
是的，信息技术对于整个社会起到的推动作用是巨大的，也是有目共
睹的，但在信息下面是什么？信息不是太阳光，不是虚无飘渺的东西，
它有自己的意义，它代表了某种变化或运动，就在你身边，就在你我
之间，我们不把技术这一层绚丽耀眼的面纱揭开，永远也不知道下面
究竟是什么，就象一首歌唱的那样：“借我一双慧眼吧，让我把这个
世界看个清清楚楚明明白白…..”。
ERP与 IT技术
byAMT朱桓
目前 ERP 这个字眼已经被各大媒体和国内外软件厂商炒作得如火如
荼，大家都在讨论 ERP的先进性，可扩展性，企业如果实施 ERP将会
带来什么什么样的好处，能够创造核心竞争能力，优化管理等等，但
大家都在有意或无意地回避一点，ERP 在中国实施的成功率极低，成
功的企业可以用凤毛麟角来形容，至于失败的案例会被有意地遮盖起
来，而失败的原因自然更加很少有人提起，即使有人提起，也会从企
业管理水平太差、中国国情不适合等方面来解释，也有说某某 ERP软
件或厂家有什么问题之类的说法。我不否认的确存在着这些原因，那
么除了这些因素之外，是否还有其它没有意识到的问题呢？本文的目
的是从另外一个角度讨论 ERP系统，在本文中讨论我也没有满意的答
案，只是希望我们这些 ERPers能够一起意识到这些问题。
从理论上讲一个企业即使没有任何计算机系统，也可以运行 ERP系统，
大家可以想象一下，一切流程都在企业内实现，但并非通过计算机系
统，而是通过某种手工方式的模拟，譬如 MRP的结果是由人工计算出
来的，而并非计算机系统的输出，这样的企业在实际中是不可能存在
的，为什么，因为工作量太大，人力无法胜任？不全是这样。我们来
看看企业的运作，如果把企业简单地看作是一个“黑箱”，那么流入
企业的有各种物流、资金流、人流和信息流，流出企业的也包括这些
流，不同的是，企业对其发生了影响，或者说企业对其进行了“增
值”，企业的利润也就来自于增值的这一部分，如果企业想追求更多
的利润，在流入与流出企业的各种流不变的情况下，就必须降低在企
业内部发生的各种费用，换句话说企业必须提高效率，才可以比其竞
争对手有更强的优势，根据“交易费用”的理论，企业通过管理来降
低企业内部各种活动之间发生的交易费用，从而使企业总体发生的交
易费用降低，如果企业发现某项业务的交易费用大于外部的交易费用，
那么次项业务就应该投放到市场上去，交给其它专业公司去运作，这
就是“外包”的概念。可见降低交易费用是企业提高管理水平的基本
目的，那么如何才能降低交易费用呢？交易费用中最大的部分是获取
和交换信息的费用，这一点正是目前 IT 技术和企业应用最好的结合
点，ERP 也不外乎如此，企业使用 ERP 来降低企业内部各种管理活动
和生产活动所发生的交易费用，这样我们就清楚地看到，IT技术在企
业的应用里只是一种工具，它给企业降低交易费用提供了有效的手段。
我们必须承认它对企业应用带来的影响，或者说它从企业内部释放出
来的能量都大大超过了以前任何一种工具和技术，这也同时使人们对
IT技术的崇拜更加狂热，以至于把技术和应用本末倒置。软件厂商进
行各种概念的操作是为了其商业目的，企业接受这些概念时应该出于
一个什么样的立场，这是企业应该深思的问题。
在 ERP软件公司内部也必须认识到 ERP系统的组成以及其特殊性，一
个软件公司的组成大部分都是一些技术人员，在技术人员的思维里不
可避免地存在着“技术崇拜”，就是对各种新的技术存在着一种与生
俱来的热爱，对 ERP系统也是一样。我们应该意识到 ERP并不是一项
类似 JAVA、OOP 的技术名称，它是一种理念，一种经验的升华，ERP
系统里包含了太多的管理思想和逻辑，这些思想和逻辑并非来源于某
个 IT 巨头或前沿试验室，相反它来自各个企业的每天的生产实践活
动。在广阔的世界里，形形色色的业务员、车间管理员、销售员、物
料计划员和企业的经理们，他们每天的业务中不断有新的问题产生，
促使各种管理方法的不断改进，这些才是 ERP系统真正的原动力，我
们不能把 ERP 孤立到一个技术的高度上，说起 ERP 开口就是 JAVA、
INTERNET，不错，IT技术是目前“注意力”的焦点，但对于 ERP系统
来说，IT技术只是一种用来实现管理手段的工具而已，我们应该把目
光集中在企业的实际业务需求上，而并非系统使用了什么样的先进技
术或是搭建在什么样的平台上。现在有某些 ERP软件厂商，他们总是
以技术的眼光来看待 ERP，谈论起今后的发展目标，总是把这项技术
或那项技术放到首位，而对于企业的真正需求却置之不理，他们天真
地认为只要使用了某项自认为先进的技术，就能够制作出来最好最适
合的软件，就能够满足各种企业的需要，就能超过其它国内外的竞争
对手，这种现象或许正是我们民族 ERP软件厂商的普遍心态吧。
ERP 这个概念已经被无数多的厂商、组织和个人翻来覆去“炒”过很
多遍了，ERP 到底是什么这是一个仁者见仁，智者见智的问题，我在
这里也无须多费唾沫。目前国内的各大（也包括各小）管理软件供货
商都迫不及待地把 ERP这顶帽子扣到自己头上，也不管下面这颗头合
不合适，似乎有了 ERP这顶帽子，就能占有更大地市场，就能获得更
大的发展。我在这里讲一个案例，有一家浙江的系统集成公司，从 98
年开始由几个人编写了一套软件，主要针对中小企业的进销存和财务，
软件的功能十分朴素，没有什么特别模块，更没有什么 SCM、CRM，销
售范围也基本上在浙江范围内，每个项目金额最多也不会超过 50万，
而 99 年一年的软件销售业绩将近 1 千万，今年的软件业绩预计有
1500万，这个成绩恐怕很多国内的 ERP软件厂商也羡慕不已的吧！我
在这里不是说这家公司比国内的 ERP软件厂商都强，我只是借这个例
子说明，真正符合企业需求的东西才会有市场。在国外 ERP了包含的
各种概念都起源与企业的实际业务活动，ERP 是能够真正服务于企业
的，在中国企业所需要的是什么呢？我们干吗一定要抱着“ERP”这
个金刚圈去把用户套起来呢？殊不知这同时也套起了我们自己！
上面说了这么多，无非是想让大家明白在 ERP系统里技术永远是第二
位，不要被技术崇拜的激情迷惑了我们的双眼，技术崇拜也并非只存
在于 ERP里，其实目前的各种“新经济模式”里都可以看见它的影子，
典型例子就是电子商务，B2C 网上生意好成，网下配送难办，电子商
务的“电子”技术被各种创业者崇拜，而最基本的物流问题却无人问
津，听说某电子网站不得已只好使用自行车去配送，还在报纸上看见
某国家单位提供“电子商务培训“，第一节课的内容是“如何用
OutLookExpress发送电子邮件”，这或许是一种概念的借用和炒作，
但它又给我们一种什么样的提示呢？
无数次地听到，信息时代已经来临，信息将是今后社会发展的动力，
是的，信息技术对于整个社会起到的推动作用是巨大的，也是有目共
睹的，但在信息下面是什么？信息不是太阳光，不是虚无飘渺的东西，
它有自己的意义，它代表了某种变化或运动，就在你身边，就在你我
之间，我们不把技术这一层绚丽耀眼的面纱揭开，永远也不知道下面
究竟是什么，就象一首歌唱的那样：“借我一双慧眼吧，让我把这个
世界看个清清楚楚明明白白…..”。
ERP产品市场策略思考－－携手开发、以小围大的扩张策略
摘要：随着电子商务的发展、企业管理软件的提高，ERP 系统的产品
的开发与市场进入新的竞争状况。大型的国际软件公司在瞄准中国市
场，本地的软件公司也在瞄准这个市场，可以说是各领风骚。而制订
什么样的长远战略才能在这个市场上取得成功是每家 ERP 开发商深
思的问题。总结多年的产品开发经验、市场经验、推行经验，笔者提
出一种新的思考方式，期望能得到 ERP开发商的认同，并获得合作和
发展的机会。
有欲深入探讨这一市场策略的具体操作的朋友，请直接与作者联系。
一、大型软件的市场空间
级系统产品的市场空间
信息技术的快速发展，不断推动着企业管理水平的提高，全球经济一
体化的步伐越走越快，中国明年加入 WTO的明确信号，日前在中央召
开的会议中，专家学者对信息技术在大型制造业的应用研讨等等，使
每一个信息系统的开发者都在深切地思考未来市场的发展方向和机
遇，都在调整其客户定位和市场策略。
综观 ERP级的企业管理软件，在功能上涵盖企业运作的产、供、销各
环节，企业资源中无论是资金资源、人力资源、生产资源还是市场资
源都尽收眼底，新型的 ERP软件更具有 EDI功能，支持企业间共存的
供应链管理思想，实际上也就是生存链的思想，在国际贸易中实现电
子报关等功能。这些基本功能中，支持 EDI功能的模块，在每个国家
中都有本土化的必然要求，正如财税是国家专控一样，海关报关的处
理也属于国家的专控项目。这一点正是诸多分析家指出的中国国产
ERP 系统的巨大生存和发展空间。如果说 ISO 这样的公证机构更有公
信力的话，ERP 这样的管理软件在一定的程度上，国内开发商自有先
天的优势。
以上分析仅仅看到 ERP产品的发展机遇，而实际上 EDI的功能更直接
讲，支持海关电子报关的功能，在现阶段尚未形成 ERP产品的真正卖
点。系统的功能、实施能力、产品知名度起着更大作用，国外产品正
是凭借着这些优势，在与国产 ERP软件争夺市场。
随着中国进入 WTO，新一轮的投资热定会到来，随着外资的进入而产
生的这些企业对信息技术的需求是显然存在的。他们进入我国建立企
业，对信息技术的选择既可能带入国外的 ERP产品，也可能因上述国
情而转用国产的 ERP产品，这可是 ERP产品赢取市场，击退外敌的绝
好机会。
软件的利润点：长期与短期
Internet的快速发展，分布计算的实现，为软件业，特别是 ERP级产
品的营销提出了新的课题。我们清楚 ERP软件的使用会推动企业管理
水平的提高，而许多高速成长的企业在信息技术方面却有许多困难的
地方，信息管理平台的瓶颈迟早会出现，但运行 ERP级系统的网络建
设、维护、软件版权的支付等都是企业难于决策的，这种决策能力的
提升需要经历一定的痛苦阶段，如此，ERP 产品也同时失去了进入企
业的最好时机。国外，已开始有公司或机构提供远程的计算中心，来
支持企业运行 ERP系统。其实这是软件的另一种销售方式--租用。国
内股票分析软件也提出了同样的概念。其利润不是一次性获得，而是
贯穿于为客户的长期服务之中。
这种面向成长中的中小型企业的长期经营思想和方式，将在未来的时
光中，获得更大的市场空间和份额，其推行阻力也相对要小一些。
3.平台级软件的价值
ERP 级的产品到底是一次成型的系统软件，还是具有大量开发接口，
为客户建立二次开发基础的平台级软件，其实只是两种不同经营思想
对同一产品的思考定位。完整、成型的软件有更高的技术含量，可以
在销售中取得更大的利润。但要看到一点，微软公司的成长却充分说
明平台级软件最终能获得更大的市场份额，因为有众多的集成商在支
撑着平台软件的市场基础。
ERP 级产品为客户开发的接口、技术插件或中间件都在成为销售的对
象，即说明了将 ERP产品发展其平台效应的价值所在。
二、潜在客户对大型软件的认识过程
1.广告认识
透过广告对 ERP级产品的认识，当然是客户认识产品的一种渠道。但
这种形式对软件本身的介绍作用要小于公司形象的宣传作用，毕竟受
到版面的局限，产品介绍受到一定局限。由于 ERP产品的选购过程很
长，成熟的用户对产品的考察和对公司所提供实施方案的考察都十分
细致，因此广告的效应是有限的。前年深圳有家做 ERP的公司每天都
在特区报上打广告，去年、今年都没有了，这便是市场策略成熟了的
缘故。
2.展示认识
通过参加展览会，以展示的形式介绍产品，配之以成功案例介绍，效
果会好过广告，因为这个过程是互动的，有更多的机会深入了解、沟
通。特别是行业性的展览会，推出非主题的热门产品最能引起轰动效
应，正如“外行看热闹，内行看门道”，往往能起到非常特别的效应。
3.研讨班
围绕产品邀请潜在客户举行研讨会，是大型软件的最能获得成功的形
式，是销售过程中的最后一站。这个过程的互动性更好，在众多用户
的包围中，非常容易形成随众心理。笔者工作过的成都华联电子公司
以这种办班的形式销售软件，一个研讨班就销售了十几套数据库开发
系统，在许多行业中造成良好影响。
办班时能有意识地提升客户的开发能力则效果更好，任何人都会为自
己有机会参加创造活动而激发热情，进而产生对公司和产品的认同。
三、携手开发的包围策略
1.接口开发的市场价值
我们都很清楚任何大型的 ERP 软件系统都有一定量的二次开发工作
要做，因为成功推行的 ERP系统要求企业以现代的、先进的管理思想
调整企业的管理方式的同时，也要避免在企业中产生太大的震动，要
尽可能全面满足企业合理的管理要求。否则，会使即使非常优秀的 ERP
产品推行失败，对开发商造成负面影响。二次开发的工作也给企业中
的软件人才，有深入参与 ERP项目的机会，使这部分内行人员不致产
生抵触情绪，成为产品的拥戴者。
从另一方面讲，接口的开放策略使数据这一重要的资源为企业所掌握，
而不受制于开发者，产品容易被接受。众所周知，工作平台是一定获
后来工作者支持的，这是一种更深层次的相互依存关系。
2.利用接口优势，介入客户的小系统
正是 ERP系统的上述特性，成长中的企业可能会十分关注 ERP系统导
入的可能性。但由于投资的关系，不能一次性购买，而适合于企业现
状的周边系统更容易成为管理上的工具。如果能使用户在自行开发或
委托开发中，采用 ERP产品的数据接口，便事实上使用户在成长到相
应规模时，产生购买与之相应的 ERP产品的动机和决定。
这种做法，为将来打入这些潜在客户埋下最好成绩的种子，其战略意
义是显而易见的。后面将讨论到具体操作。
3.客户开发过程中的导入机会
如果，将接口公开给用户，ERP供货商与企业的关系，自然十分密切。
直接或间接地成为企业的信息系统建设的咨询顾问，进而影响企业的
系统规划。在客户采用 ERP 产品的接口标准的情况下，ERP 系统也就
有了化整为零的进入机会。
这一过程，其实也只不过是 ERP系统销售与服务过程的一种逆置。我
们清楚 ERP产品的辅助实施，是 ERP生产商或合作伙伴必需提供的一
种服务，而且这种服务事实上也是有价的。通过这种参与将最有效的
启动和培育市场。
甚至可以策划直接指导客户或与客户组成开发团队，以提供数据接口
为合作点，完成 ERP系统的周边产品，成为 ERP系统的补充。这种采
用携手开发的方式，更能有效地形成对企业的包围策略。
—〈华通科技〉
ERP与财务系统有机集成
烟台汽车制造厂现代企业管理信息系统
烟台汽车制造厂夏丽君杨福金
摘自中国计算机报
自 1995 年 11 月起,烟台汽车制造厂与浪潮集团山东通用软件有限公
司联合开发烟台汽车制造厂的"现代企业管理信息系统(以下简称‘本
系统’)"。试运行一年来,基本上实现了"信息集成、过程集成、功能
集成";实现了"一张原始凭证(销货发票、购货发票、入库单、领料单
等)一次录入;业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成";"标准
成本控制
与责任成本考核相结合"实现了由成本核算向成本控制质的飞跃;攻
克了信息集成的关键技术——原始凭证自动编制会计凭证。由于本系
统设计的创新和独特的管理功能,已在我企业管理的各个方面发挥了
重要作用。方便、实用特性得到前来参观的上海、武汉、沈阳、大连、
山东等各界同行的赞誉。
系统的主要特点
本系统以财务管理为中心,以成本控制为重点,在"国强财务软件"的
基础上,开发了产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子
系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统,各子系统用
财务系统将其紧密地联系在一起,遵循产、销、存一体化的新思路,实
行信息的高度集成。使企业各方面的人力资源、物力资源实现最有效
地利用,使信息流、物流和资金流得到合理配置,增强了企业的整体实
力。
各子系统都能直接输入原始单据(企业自制的原始凭证如:销货发票,
出、入库单等)由微机自动编制会计凭证、自动登记各相关账户,实现
一张入库单、一张发票的一次录入,车间、仓库、全厂各业务部门会
计帐、总帐、明细账、业务台帐都由计算机一次完成。这从根本上解
决了长期以来一直困扰我们的帐务串户、错帐问题,解决了部门与财
务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务帐帐不符、帐证不符的问
题。实现了数据共享和信息的有机集成。"标准成本控制与责任成本
考核相结合"实现了由成本核算向成本控制质的飞跃。现在市场所流
行的财务软件和管理软件多数在"模拟手工"和"提高运算速度,代替
手工操作"上下工夫,在计算机广泛应用的今天,"模拟手工"、"复制现
有的管理模式"已经落后,是不可取的。烟台汽车制造厂广泛采用现代
管理方法:在采购子系统中采用"最佳经济批量法";在仓储管理子系
统中采用"ABC"分类重点管理法;在成本核算子系统中采用"标准成本
法和责任成本法"。本系统注重对经济责任制的考核;对销售公司和业
务人员的业绩考核;对车间责任成本的考核;对采购部门和采购员采
购成本降低率的考核;对工人出勤率、出工率、工作效率、废品率的
考核。本系统不仅注重经济业务的事后核算和事后经济责任的考核,
更注重事前控制。设计成本预算功能对新产品的开发投入做到心中有
数;生产计划子系统的限额领料单实现了成本的事前控制;标准成本
的计算、标准成本差异的计算,将成本核算、成本分析、成本控制紧
密结合在一起。本系统在成本控制、经
济责任考核方面给企业带来了巨大经济效益。
"原始凭证自动编制会计凭证"解决了信息集成的关键技术。浪潮集团
山东通用软件有限公司集中力量开发的"自动编制会计凭证"模块(他
们称之为‘数据中心子系统’),功能强大、适应范围广,企业可以根
据自己的销售、采购、仓储、成本核算等项业务的不同业务分类定义
不同的会计凭证类型,会计凭证可以"一借一贷、一借多贷、多借多贷
",可
以将一类若干原始凭证制作一张会计凭证(一借多贷),也可以将几类
若干原始凭证制作一张会计凭证(多借多贷)。凭证摘要由变量组成,
能够详细地说明业务内容,这是手工凭证或摘要库凭证所无法比拟的。
一天几百张原始凭证,计算机只需在几分钟就将上百张会计凭证制作
完毕。"原始凭证自动编制会计凭证"问题的解决,解决了当前信息集
成的关键问题,其意义和作用是巨大的。
系统的主要内容及运行情况
1.销售子系统
销售会计负责销售发票的录入和打印,发票中的客户信息由往来户编
码库提供,与应收帐款的客户单相一致,产品的型号、名称、价格由产
品编码库提供,与产成品、发出商品、销售明细账的产品编码相一致。
按照客户的不同要求打印增值税发票或普通发票。财务收款后的发票
作为记账的依据,将发票按照规范化整理计入中心数据库,自动登记
财务的产品销售帐、发出商品帐、应收帐款帐、应交税金帐、实现销
售发票一次录入,会计凭证的制作、打印、各明细账、总帐的登记由
计算机一次完成。
销售子系统的运行使企业应收帐款账户的准确率达到 99%以上,企业
能够准确掌握的库存产成品、市场发出商品的型号、数量、底盘号码、
发动机号码和存放时间。能够准确地统计销售部门、销售人员的工作
业绩并计算销售人员的工资及奖金。
2.采购、仓储系统
材料一经入库即由仓库微机操作员将材料的编码、型号、规格、名称,
从产品设计 BOM 中读出,输入实收数量,经检验人员确认合格后,财务
部门据以登记材料采购明细账和原材料明细账;仓库据此登记材料明
细账;供货商据此开具发票。
收到供货商附有入库单的发票后,由材料会计将发票的日期、供货商
信息、材料规格、数量、货价、税额价税合计、运费等信息录入微机,
供货商的单位名称、税务号等信息与应付帐款客户单相一致,对于进
货价高于合同价格的发票微机自动提示,拒绝录入。发票录入后选出
对应的入库单,微机自动做上注销标记并编制记账凭证,登记材料采
购明细账;应付帐款明细账;材料成本差异明细账;登记应交税金明细
帐。
库存材料的出库,通过库存管理系统进行处理,由领料部门录入领料
单,仓库保管确认后,自动编制记账凭证,据此登记仓库材料明细账和
车间、部门费用帐。系统可以按采购部门、仓库、品种统计采购成本
降低额和降低率,计算各部门材料采购节约奖。材料超储备占用微机
可自动报警。采购、仓储系统的运行为我厂考核降低材料采购成本,
提供了准确的汇总数据和明细数据。可以很方便地掌握发票尚未到达
的入库单的详细资料。系统瞬间计算出各产成品的实际成本和计划成
本,为企业的价格决策提供依据。
3.车间核算子系统
车间核算子系统包括统计核算、会计核算两部分。统计核算通过录入
车间工人的出勤情况和完成的零部件名称数量计算出班组个人出勤
率、工时利用率、设备利用率、工作效率;按工序统计各种零部件的
完成数量。为生产计划的完成情况提供基础数据。通过对领料单、入
库单的录入,建立车间在制品统计台帐。通过设计 BOM 将整机或总成
拆分成零部件计入零部件控制台帐,解决了总成、整机组装车间按零
部件设帐按整机入库手工无法处理的问题。车间主任能随时掌握各工
序的产量完成情况、生产计划执行情况、在制品、零部件控制情况、
计算材料利用率等各项技术经济指标,为降低产品生产成本奠定了基
础。
4.成本核算子系统
本系统能够完成产品或零部件标准成本的制定,计算入库产成品或自
制半成品的标准成本和标准成本差异,能够从价格成本差异和用量成
本差异方面进行控制,为企业分析生产成本提高或降低的原因提供了
详细数据。责任成本法是在标准成本法的基础上,扣除不可控因素,确
定其目标成本。作为对车间考核的依据,由于剔除了不可控因素,使厂
部对车
间生产成本考核的可操作性大大增强,将成本控制真正落实到车间、
班组和个人,使经济责任制考核的深度和广度又向前迈出了一大步。
5.生产计划子系统
生产计划系统包括生产计划的编制、生产进度的检查并根据生产计划
进行人力资源、关键设备能力的平衡,使生产计划更切合实际。根据
生产计划和上月末实际库存情况,根据毛需求形成限额领料单;根据
净需求和安全库存、采用最佳经济批量的科学方法形成材料采购计划
并可对生产计划的完成情况进行动态监控。
6.产品基础数据子系统
产品基础数据子系统是本系统的基础,它包括设计物料和其它物料的
维护。产品设计 BOM,为工艺 BOM 提供产品结构信息、工艺 BOM,为生
产计划系统提供工艺过程信息,为成本控制提供工时定额、材料消耗
定额、设备消耗定额等标准信息。
7.财务管理子系统
财务管理子系统除具有其它财务软件所共有的功能外,解决了各子系
统与财务子系统的衔接、计算机自动编制凭证等技术难题,使 ERP 与
财务系统有机地结合起来。架起了财务信息与物流管理信息的桥梁。
为实现企业的现代化管理起到了重要作用。
主要经验和教训
与大公司合作能得到优质服务是该项目成功的重要经验。软件开发初
期,操作系统是 ,网络操作系统是 ,数据库
是 Sybase9,开发平台是 ,财务系统是 ;而现在使用的操作
系统是 Windows98,网络操作系统是 ,数据库是
Sybase10/11,开发平台是 ,财务系统是 。这些软件的升级
都是浪潮集团山东通用软件有限公司免费提供的。通软公司的用户服
务系统,不仅有良好的服务态度,还有完善的服务机构和远程维护系
统。
"全面规划、总体设计"是成功的必要条件。没有对各子系统需求的深
刻了解,没有解决系统信息集成的有效方案,是无法完成企业 MIS 系
统的详细设计。由于从一开始我们就重视了总体设计,因此,各子系统
之间,系统开发的阶段之间都作到了很好的衔接。领导重视是成功的
关键因素。本系统的特点就在于具有较强的数据唯一性和信息共享性。
系统的应用,牵扯全厂上下方方面面。初始时有大量的基础数据需要
维护,大量的基础数据要录入;财务、技术、销售、仓储、供应、车间
也都有许多工作要做,哪一个环节跟不上都会影响整个系统的正常运
行。我厂厂长赵志胜同志对应用本系统极为重视,遇到问题亲自主持
会议,组织与协调。在厂长的全力支持下,各部门能够密切配合。培养
自己的软、硬件技术队伍,是系统有效运行的必要条件。大型的网络
环境,环环相扣,任何一个环节出了问题都会影响整个系统的正常运
行。必须下决心培养自己的软件、硬件的技术骨干。以保证信息系统
地正常运行。系统优化是软件开发始终要注意的问题。软件开发始终
要做好统一的系统规划,合理设计数据库的数据结构,减少数据的冗
余,实现数据共享,提高运行速度。网络设计与硬件投资应采用"全面
规划,分步实施"。硬设备应根据需要逐步投入。尽量减少由于计算机
更新换代所带来的损失。
我们对 ERP的看法
中国的 ERP应用,现在还处于示范阶段,软、硬件都有关键技术需要攻
克,同时,工程项目投资较大,加上企业的基础不同,因此,企业不顾自
己的客观条件,一起步就搞 ERP是不可取的。
企业怎样来规划自己的计算机应用呢?
(1)总体规划企业的计算机应用,减少不必要的投资和浪费。
(2)"总体规划,分步实施"原则,对一些中小企业可以先运行财务系统,
然后根据需要和可能再上销售、仓储、采购、车间核算、成本核算系
统,产品设计任务重的企业也可先上 CADCAM。
(3)服务器及网络拓扑系统一般一次投资,较长时间受益,投资额度大,
不宜经常改变,而对工作站一般不需要选择文件次最高的计算机。
USA原则：ERP实施成功的关键
董蕊编译
摘自：AMT
为什么有些 ERP实施能够在预算内按时完成，而有些缺陷入费用超支
的境地？
决定采购一个 ERP 系统是件容易的事情，ERP 系统的实施却是充满挑
战的。拖期、超过预算的 ERP项目频频发生，与此同时许多公司在 ERP
系统上投资成千上万却仅仅使用了 ERP系统 15％的功能。
然而一些公司的确成功实施并且充分利用了他们的 ERP系统。对众多
属于不同种类工业的制造企业的分析表明，这些企业的成功正是由于
他们遵循了一个简单的实施哲理的结果。成功的企业会首先理解他们
的业务流程，然后进行简化，最后实现操作自动化。这些制造商正是
遵 循 了 USA 原 则 － 理 解 ， 简 化 ， 自 动 化
（Understand,simplify,Automate）。
不成功的企业在开始进行 ERP实施时将重点放在自动操作上，而忽略
了理解流程和简化流程这两个关键步骤。他们认为单独的操作自动化
就可以提高业绩，获得利润。然而，利用 ERP系统使复杂或者不产生
价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩。没有经过简化或理
解的自动化只会导致低效的流程和浪费。
重组替代
USA 原则作为实施 ERP 系统的首选哲理正快速替代重组这个说法。在
许多企业得到实施，以及许多顾问倡导的重组，忽视了制造流程中人
的因素，它假设所有的流程都是有缺陷的。既然所有的流程都是有缺
陷的，因此产生一种“白纸”的心里，这会使每个业务流程都被极端
的重新设计。
为了成功实施重组，重组的拥护者们坚持认为使用技术和操作自动化
对于流程改进是绝对必须的，他们对操作自动化的推动超过了应用其
它改进方法。这意味着必须应用技术解决问题，而不考虑是不是有必
要。重组实施昂贵且耗时，影响士气，甚至可能造成损失。
相比较而言，USA原则主要集中在制造中人的因素上。在 USA原则下，
雇员被鼓励检查和改进他们每日参与其中的流程，员工们被鼓励去理
解和简化与他们相关的流程。
区别于从“白纸”开始，USA 原则是建立在组织中已经运行得很好的
流程这一基础上的。只有在员工理解流程、简化流程，并决定操作自
动化是否有必要的之后，操作自动化才会发生。USA 原则使得员工更
大程度的参与 ERP实施，减少员工对变革的抵触，提高了生产力。
理解
组织是规则和过程的集合。ERP系统也是规则和过程的集合。实施 ERP
系统，是用一个规则和过程的集合替代另一个规则和过程的集合。如
果你不理解你的组织当前操作的规则和过程，你怎么知道应该保留哪
个，替代哪个呢？你怎么避免不必要的替代有效、有价值的流程？
USA 原则中“理解”这一步的目的是使企业中的员工理解他们参与的
流程，区别当前的流程，并对流程进行分类。事实上，引导员工，使
员工明白自己是大流程中的一部分，通常就会导致流程改进。USA 原
则中“理解”包含三个内容：员工对流程中每一步骤的一致理解，对
关于流程的假设进行分类，最后对流程的描述。有几种方法和工具可
以帮助组织理解和描述他们的流程。
图表是理解内部流程的一个好工具。首先要决定使用什么符号来代表
流程的不同部分，然后将所有参与流程环节的员工集合起来，画出流
程图。流程图画完之后，要求参与画图的员工将他们独立完成的同一
流程的流程图进行对比。当小组成员对实际流程取得一致认识之后，
将流程图用图表表示出来并粘贴在实际流程附近，使参与流程的员工
看到流程图。
另一个理解流程的有力技术是使用情节串连图板。首先要准备一些不
同颜色的有序号的卡片，还要准备一个可以粘贴卡片的空白显示区域，
最后还需要流程的参与者。要求参与者写下流程中每一步可能存在的
假设，然后对可能的假设分类，不同的分类用不同颜色的卡片表示，
同一类的假设按照步骤的先后顺序写在同种颜色不同序号的卡片上。
当流程假设写在卡片上之后，将卡片按在流程中的顺序粘贴在显示区
域。小组成员可以在进行讨论和重新假设的同时，移动或重新组合粘
贴在显示区域的卡片。经过不断的讨论和假设，合理的流程就逐渐形
成了。
第三种方法是“走流程”，即在组织中完成一个客户订单，一个生产
任务或采购订单的全过程。实施小组成员从工序到工序走生产任务的
执行流程，直到产品完成制造，包装和发运。走流程的过程中，要注
意找出不必要的等待，移动或排队时间。同时，还要区别出搜索和修
补等非标准的生产任务，额外的物料处理，和其它无价值的车间活动。
在 USA原则中“理解”这一过程的结果就是建立企业当前的流程模型，
指出当前合理和不合理的部分。在此基础上，企业可以决定哪些流程
要保留，哪些要重新设计，哪些要取消。
简化
经过简化的制造环境可以为企业提供清晰的可用物料，能力和人员状
况。建立在理解流程的流程的目的是什么？
流程使用的方法学是最好的吗?
为什么要执行此流程？
我们怎样提高流程的质量？
这些问题的答案可以使得产品设计、车间布置、制造过程和管理过程
得到简化。为什么会产生简化呢？
1.重新整理
把装置、流程步骤和相关人员放在一个逻辑组中是一个简单而有效的
降低复杂度的方法。一个服装制造商重新布置了装置和机器，将车间
内直线型的布置改变成工作间式的布置。装置的移动提高了 29%的生
产率，减少了装配线需要的车间空间，从而无需租用额外的空间，并
提供了更开放的空间。改变流程中各步骤的顺序则使某一激光驱动器
制造商节约了大量资金。
将人员重新安排在办公室工作间也是有益的。例如，如果订单录入人
员需要不断地询问工程师，那么可以将工程师放在订单录入部门的办
公室。而如果采购部门需要经常和质量检验部门一起对供货商进行认
证，那么使 QC 工程师和采购人员一起工作可以提高效率。车间可以
重新布置，办公室也没有必要按照功能区域划分。
2.消除
取消物料和流程可以大大减少组织的复杂度，产生意想不到的积极结
果。一个计算机制造商重新设计了电路板，零件数量因此从 270减少
到 130，零件的减少使供货商从 120减少到 50，进而产生附加的利益。
这些意味着减少采购订单的维护，减少供货商管理，减少了潜在的质
量问题，增加了与供货商发展密切关系的更多机会。
可以通过采购来消除、减少流程。一个制造商要制造电动机组件，而
此组件需要超过来自不同供货商的 60 个零件，零件的工具和相关的
文书工作充斥了整个公司。制造商后来向一个供货商采购工具简化了
流程，这就消除了更多的采购订单，接收收据，检验和各种凭证。
3.组合
多过程步骤的组合和 BOM模块化在简化流程期间是极为有益的。两个
操作工序的组合可能减少不必要的移动时间，生产处理和雇员空闲时
间。
4.增加
尽管看起来有些矛盾，流程数量的增加实际上可以简化日常功能。许
多程序和流程其实太过复杂，他们必须和特殊程序谐调作用，确认和
检查以处理各种可能的例外。这样就减慢了大多数不需要特殊检查或
程序的物料处理过程。难道每个简单的采购订单，有库存和没库存，
都需要严格的三向匹配吗？当然不。
任一流程的第一步应是对必要的响应类型进行分类。如果一个订单是
属于例外类，那么将按照例外情况处理方法处理订单。如果订单没有
发生例外，则可以得到快速、高效的处理，而不必耗费更多的管理费
用。将响应分类既为常见状况提供了快速解决方法，又能够快速识别
出各种例外情况。
简化复杂流程可以大大降低把 ERP 系统参数定制适合现有流程的难
度。大部分 ERP系统可以把简单流程处理得很好，但是当复杂流程造
成信息的不一致处理时，ERP系统就容易出错了。
5.操作自动化
USA原则强调流程理解和简化，但它并不认为操作自动化不重要。ERP
技术的正确实施对制造组织的长期成功非常重要。操作自动化不能简
单的论以好坏，自动化的应用只是造成差别。
USA 原则提供了解决业务流程问题的应用技术框架，然而，在实施阶
段有几个基本的自动化造成的错误需要避免。
第一个易犯的错误是陷入 HAL 综合病症。HAL 是电影“2001：
ASpaceOdyssey”中的一个宇宙飞船计算机，在电影里，HAL控制了宇
宙飞船，杀死了宇宙飞船成员。但是 HAL的最初任务是支持宇宙飞船，
而不是控制它。在 ERP系统实施中，系统的任务也是同样的――支持
企业，而非控制企业。
这里有一个 HAL综合症的典型案例。一个大型包装公司中断了他们整
个 ERP系统，因为他们认为对经过车间的每批任务跟踪成本看起来是
必须具有的能力。该公司当前并没有使用批次成本，将来也不会使用，
而且它也不需要这样做；但是因为它的旧 ERP系统有此功能，公司认
为新的 ERP系统必须在此方面做的很好。
这个公司已经陷入到没有明确需求却要采用操作自动化的陷阱中。如
果该公司遵循 USA原则，它就不会被有吸引力但没必要的软件功能所
诱惑。事实上，使用批次成本控制会增加流程的复杂层次。只有在理
解和简化之后显示出操作自动化可以提高生产率的情况下，才应该将
流程自动化。
通过把 ERP 实施集中在对业务流程的生产改变上是可以避免 HAL 综
合症的。自动化不能覆盖了企业实施 ERP的主要目的－盈利。不要让
ERP系统的计算机化方面控制了企业的实施。
第二个典型错误是一个模块一个模块的实施 ERP系统。企业耗时数月
去理解流程和简化流程，然而按模块实施却导致失败。软件被人为地
分割成模块，使得易于写、培训和完成文档。
然而，企业并不是由一个个独立的，定义明确的模块组成的。在一个
完整的功能型制造组织中，采购至少要影响库存，产品成本和应付款。
订单分录也会影响其它功能。软件按模块打包和销售并不意味着同样
的方式实施。
ERP与 CRM的整合
李蓓
在前面的几篇文章中，我们分别探讨了 CRM（客户关系管理）对企业
文化的影响、宏观电子商务与 CRM 的联系与区别、CRM 的设计从何开
始以及呼叫中心在一个整合的 CRM应用中的角色等话题，在本系列的
最后，我们再来看看 CRM 的难点也是重点的部分：CRM 与 ERP（企业
后台资源数据库）的整合。
迈向电子商务的三个步骤
越来越多的电子商务的先行者们发现，“传统”企业对网络的理解和
应用通常要走过几个阶段。无论企业属于何种行业、接触网络或早或
迟，这几个阶段都会成为被普遍认可的经验总结。Intel公司董事长
Grove 在最近接受《华尔街日报》的采访①时把这三个阶段总结为：
电子小册子阶段、电子交易阶段和电子化决策阶段。这样的总结可以
说与我们正在全球范围内开展的上千个 CRM 咨询项目所获得的体会
不谋而合。
所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅把自己的介绍性信息放在网
页上。这也是目前 95%号称“已经触网”的中国企业的网页形式。这
种网页通常分成几个目录：公司组织结构、新闻中心、产品目录、客
户联络、合作伙伴等等。这种网页与书面的“公司简介”等小册子从
内容到排版都非常相象，所以被称为“电子小册子”。要把这样的介
绍书搬上网，加上一个网址，编写起来并不难，硬件上也不必专门购
置服务器，只要挂在某个网络公司的虚拟主机上即可，人员方面也不
需要配备专门的网页维护更新人手。可以说，建立这样的网页投资少，
见效快。不过这种见效最多体现在公司已经注册了自己的域名，可以
在职员的名片上加印一个的地址而已，无论是现存客户还是合作伙伴，
登录之后都会发现这样的网页对与该公司进行交易并没有什么帮助。
“新经济”不是这样的“电子小册子”的集合。
第二个阶段，也就是北美在过去的两年中方兴未艾的 CRM热潮开始让
企业从“电子小册子”走向实现“前端办公自动化”。在这个阶段中，
需要重组业务流程和融合内部应用软件，需要把互联网功能与企业内
部网功能实现交互。最需要变化的通常是定单管理模块、供应链系列
模块、财务管理模块和客户服务模块。我们在这里所说的重整有两种
实现方式，一种是从“前端办公软件”开始，向“后端”推进，即首
先建立销售人员可以迅速学习和掌握的机会管理、定单输入和服务要
求输入的接口，然后把收集到的数据向后台 ERP传送，或者实现这两
个数据库的同步更新；另一种方式是从“后端”的企业资源数据库
（ERP）中向前端推进，保持 ERP的服务器/客户端的基本架构，而且
“客户端”可以采用以浏览器为主的“瘦客户端”（thinclient），也
就是说，后台数据库可以直接接受网络上传入的数据，用户从浏览器
上输入用户名和密码后，立刻就可以查询、更新后端数据库里的信息。
不是所有企业都愿意立刻把它的后台数据库向世界各地的网民公开。
因此，在这个阶段，即使数据库用户已经超出了“内部范围”，内部
网和外部网的严格界限正在打破，可以 login的用户仍然是有选择的，
他们通常是企业现存的分销商、已经建立了交易关系的“老客户”以
及长期的合作伙伴。在这个阶段中，CRM 与 ERP 的整合势在必行。具
体的模块整合过程下面还会详细介绍。
第三个阶段，Grove把它称为“电子化决策阶段”。实际上，这个阶段
究竟应该如何定义还存在着相当的不确定性。我们只能从目前已经完
成的电子化网络化工程中揣测一二。这也涉及到电子商务当前的重点
话题：B2B 垂直整合。在这个阶段中，不仅仅是一个企业把自己的资
源数据库向客户或供货商延伸，而且是许多企业的数据库相互联接，
满足一定规则的交易，比如常规性购买，将由计算机自动完成；一个
企业的库存数量将根据其交易伙伴的定单自动更改；每个客户将以最
短的时间获得按他的要求定制的产品。在零部件供应高度标准化的电
子产品行业、医疗用品行业、办公用品购买中，我们会首先看到不同
企业的数据库，包括价格、规格和库存量一起展示在同一个网络平面
上，搜寻、比较和下定单变得快速、易如反掌。慢慢地，其它行业会
加入进来，庞大的跨国跨行业的数据网络中心将逐步形成，成为工商
业资源调配中心枢纽，真正实现“网络革命”。不过，罗马不是一天
建成的，要达到全社会的资源安全共享，没有前面的步骤是不可能的。
在企业内部数据库运用比较成熟的国家和行业中，这种变化会先于其
它的国家和行业发生。我认为，中国目前的国情决定了大部分的企业
还将在未来的一两年内建立和保持他们的“电子小册子”；但是在中
国的通信行业、金融业和消费品行业中的佼佼者已经有能力也有动力
进入“前端办公自动化”的实验期；当他们的实验获得回报的时候，
其它的具备相当规模和全球性战略眼光的中国企业才会随风而动；而
至少要在四、五年之后，我们才能更清晰地看到中国是否可能开始同
行业的企业与企业间的数据库联合，跨行业的数据交流可能需要更长
的时间才能实现。
同步更新的 ERP与 CRM
前面我们提到在实现与后台整合的“前端办公自动化”的时候，最经
常需要考虑的通常是 CRM软件与定单管理模块、供应链管理模块、财
务管理模块和客户服务模块之间的数据交换。在北美进行的某些 CRM
项目中，由于预先对这种前后整合的设计不够细致，以致出现某些极
为挠头的问题，需要不断地追加投资来加以更正。
弗吉尼亚州的一家名为 ValueAmerica 的公司②最近在他们的 CRM 工
程中遇到了下面的问题——这家公司采用 SAP 的 R/3 系统作为他们
ERP的后台架构，并安装了 作为前端进行销售、市场推广
和客户服务的 IT平台。由于安装时没有采用标准的 Siebel和 SAP接
口的中间软件，在系统运行之后发现有这样两个大的问题：
1．为了保持两个系统之间数据（尤其是顾客信息方面的数据）的同
步更新，在一个系统运行过数据更新之后，必须人工启动另外一个系
统的数据更新，否则在两个系统中有关同一个顾客的信息就有了差异。
了解数据库运行的 DBA们知道，这种人工运作几乎是不可能长时间维
持的。
2．另一个问题是反应时间的差别。比如说“定单状态”这个数据在 SAP
中生成并随着定单处理的各个步骤而变化，如果数据更新不是同步的，
那么 SAP 中的“定单状态”可能已经更改为“完成”，而前端数据库
可以查询到的却还是“未批准”。
如果在 CRM 设计中就充分考虑到了哪些数据需要不断和 ERP 进行同
步更新，上述麻烦就会大大减少。这也是为什么像 Siebel 这样的行
业领先的前端办公软件开始提供与 SAPR/ 以上版本的 ERP 进行
完全兼容的中间软件（middleware）。
在这个名为 SiebelEnterpriseConnector的中间软件中，这种整合通
过 两 个 方 法 来 实 现 。 一 是 通 过 中 间 文 件
（IntermediateDocumentIDoc）实现的整合（图示一），它可以把 SAP
中的基本信息输入到 Siebel 中，其中 IDocs 接收器接收从 SAP 服务
器中存储的关于客户户口、联系人、产品和价格等信息，然后把这些
信 息 存 入 IDocs 接 口 中 ， 这 个 接 口 是 Siebel 的 整 合 管 理
（EnterpriseIntegrationManager，EIM）的一部分，于是这些信息
就可以完全传入到 Siebel 中。这样的整合不仅在 CRM 最初启动的时
候可以用来进行数据转化，而且在 ERP和 CRM的同步运行中还能不断
地把最新调整的产品目录、价格和折扣等信息输入到前端软件中，让
销售人员可以及时地给出正确的报价。
第二种整合是通过 BAPI进行的实时数据支持（图示二）。在这种整合
中，Siebel运用 SAP提供的实时接口，包括 BAPI（BusinessAPI）和
远程功能呼叫 RFC接口（RemoteFunctionCall）组合成实时整合管理
器，通过它可以把同一时间在 Siebel 中生成的定单立即传输到 SAP
中。如果在 SAP中运行 SAPBAPI处理器，还可以完成同期的多个请求
的并行处理。
如果前端软件和后端软件需要进行如此精细的整合，而市场上提供的
中间软件又不能完全满足需要的话，那么以 Oracle 为代表的 ERP 提
供商们则是在它们原有的 ERP 客户基础上努力推动 CRM 的发展。与
Siebel 不同，OracleCRM 并不需要另外增设服务器，而是在原有的
OracleERP 服务器上增设一个或多个 CRM 模块。像定单号码这样的数
据，Oracle的 CRM可以直接到 ERP的定单管理模块（OrderManagement）
中取得而不需要麻烦的转接或同步更新的程序。对于已经运用了
OracleERP的客户来说，这一优势无疑是其它 CRM提供商所不具备的。
无论通过中间软件还是在原有基础上增设模块，只要企业内部的前后
端整合可以无缝进行，实现网络化的定单输入和报价也就容易多了。
因为这只相当于原来对销售人员开放的前端软件延伸到了网络上而
已。企业的现存或潜在客户只要能够从网络接口上获得如下信息：产
品目录、单价、折扣率和库存信息之后，就可以决定是否下定单。而
客户从网络上输入的定单正如销售人员输入的定单一样，这些信息可
以立刻传输到后台 ERP，后台 ERP在接受之后经过计算，把定单总价、
定单号码和折扣金额等信息再传回到网络接口上，客户记录下这些信
息，就可以随时通过呼叫中心，或与销售人员联系，继续追踪这笔定
单。
现在，国内的网络公司多数可以提供的仅仅是建立“电子小册子”式
的网页，因而在谈到实现实时互动的双向数据流的时候就会心存顾忌。
这不难理解。网络公司通常是凭借网络概念和基础的语言、java语言
建立的，要实现与 ERP的联合，还要求他们必须了解后台数据库的设
计和安装。而每个行业，每个企业的后台数据库都有着自身的复杂性
和规范，一个航空公司的信息系统和一个银行的信息系统就可能大相
径庭。可以把个人网页做得很漂亮的技术人员，不一定能够把一个银
行的所有客户余额查询实现网络化。网络经济的所有后台支撑点在于
大规模的数据整合，在这个基础上，经过“网络化”的改造，“传统”
企业因为本身已经具备大规模物流、生产线和客户服务的“水泥”设
施，将比那些完全依靠“虚拟经济”生存的“纯网络公司”具有更强
大的竞争实力。当企业对网络的理解突破了“电子小册子”的阶段，
能够主动把单个客户的需求与每一笔定单的完成相对应的“传统”企
业，完全可以提供更快、更全面和更个人化的产品与服务。无论这种
整合是否需要让企业经历诸如 ERP安装那样“脱胎换骨”的痛苦过程，
只有进行了改造的企业资源数据库才可以为下一步的行业垂直整合
和跨行业数据交换作好准备。如果我们把网络经济从单纯的“上市”
这个短期目标中推远一些，我们就会发现，“新经济”实际上是在资
料快速交流的基础上创建一个完全围绕顾客需求的精细的社会资源
交换体系。
ERP热潮的回落
方兴东
自：计算机世界
ERP 曾是去年中国信息产业刮起的一股热风，但有意思的是，恰恰在
国内最热之际，国外的 ERP市场开始大塌方。至今，还难以回过神来。
----1998 年，整个 ERP 市场规模为 166 亿美元，比 1997 年增长 39
％。其中包括第三方服务、硬件、数据库、网络设备在内的整个 ERP
基础设施的销售达 700亿美元。1999年，ERP软件许可收入将会大幅
趋缓，增长率为 22％。2000年，增长率可能会有所好转。
----90 年代初，ERP 市场上的选手屈指可数，SAP 一路领跑，尾随的
还有 Baan、Oracle、NV、PeopleSoft 等。随着市场越来越大，油水
越来越足，更多的公司加入抢食。1999年，据 AMR研究公司罗列，已
有 46 家公司挤入这一领域。SAP 仍然遥遥领先，下一个阵营就是
JDEdwards 和 PeopleSoft 彼此角力，而 Baan、Oracle 的任务，就是
如何与后面的中小公司尽量拉开距离。SAP、Oracle、PeopleSoft、
JDEdwards和 Baan前五大厂商占整个 ERP市场 61％。
----ERP 原本的概念，就是构建企业系统，将公司财务、公司规则和
生产制造资源集成在一起。后来，PeopleSoft将人力资源也加入，拓
展了这个概念。随后，ERP 公司们又开始将销售和供应链管理等一系
列功能添加进来。ERP 概念本身就意味着大笔的财富，概念的拓展更
是不断挖掘新的财富源泉，使市场以 50％惊人的速度增长。虽然经历
了 1996 年的高峰后，增长有所滑落，但后劲依然强劲。借助发展势
能，ERP公司纷纷上市，一时间成为股票市场投资热点。从 1995年初
到 1998年 7月，投资在 、Baan、Oracle、PeopleSoft、
SAP（戏称 Jbops）的平均回报率为 617％，超过了同期所有其它产品
领域。但是从 1998年 7月开始，ERP股票开始出现波动，随后如同泥
石流一样，大幅下跌。几大纯 ERP 厂商（不包括 Oracle、CA 等）股
票均跌至高峰期的 1/3～1/2，鼻青脸肿。有的甚至开始出现亏损。有
传闻说，微软有意要乘机吞并 Baan。假若成真，那 ERP市场又要遭受
鲨鱼袭击。
----据 AMR研究公司预测，未来 5年内 ERP市场平均年增长率仍可保
持 32％。随着最让企业望而生畏的 2000 年问题逐步解决，进一步拓
展新的应用领域，增强新的应用功能，并在全球化推进方面加大力度，
ERP市场能很快多云转晴。但也有分析家认为，未来 1～3年内，ERP
股票难振雄风。不管怎样，ERP市场面临的挑战是不容置疑的：
----1.市场容量问题。过去，ERP软件的主要客户就是《财富》1000
家大企业,而今这一厚利市场逐渐饱和。ERP厂商必须开拓中小企业市
场，尤其是目前收入在 1亿～10亿美元规模的公司。这些公司对 ERP
软件的需求并不迫切。因为 ERP是个无所不包的软件“大师”，当然
也是耗钱大师。可以让大公司运作得像小公司一样灵活，也可以让小
公司运作得像大公司一样。同时，这些公司对价格敏感，软件和技术
支持的价格都得一砍再砍。不但利润率较低，而且还会影响 ERP公司
原先的价格体系。
----2.企业在信息技术方面的投资重心正在改变。以前企业投资 IT，
主要是练内功，也就是降低成本、提高效率（这是 ERP的特长，正中
下怀）。但现在，企业的目标是如何实现更高的增长，而现在是生产
过剩，市场不足的形势。因此企业必须从外部下功夫。也就是说市场
营销、客户服务、客户关系等成为企业新的工作重点，在这一领域，
ERP 还一时难以施展手脚。而销售、服务、营销等应用软件，属于客
户关系管理（CRM）软件范畴。是 Siebel、Clarify、Manugistics、i2
技术等公司的地盘。于是一场新的战争开始了，以 ERP为主的后台系
统（backoffice）阵营同以 CRM 为主的前台系统（frontoffice）开
始交锋。目前 ERP 市场饱和度在 35％左右，而 CRM 仅 5％。CRM 公司
占先天优势，但规模较小。ERP 公司实力强，可通过购并方式快速挺
进，因此这是一场激战。
----3.战争的根源还是互联网。ERP 的传统模式还是根源于工业时代
的工业企业的商业模式。因此，在网络时代，不但 ERP的概念显得陈
旧，而且随着互联网方便地沟通了企业内部与外部的联系，ERP 的效
能受到极大挑战。随着电子商务成为大势所趋，ERP 这只“恐龙”该
如何适应新的生态环境？可以预想，不久的将来，很可能会有一个全
新的概念取代 ERP。
年问题将耗费企业一半的 IT 预算，必然使 ERP 市场受到
一定阻力。同时 ERP实施的成功率不高，实施效果不够理想，受到越
来越大的置疑。
----当然，目前最关键的问题还是产品本身。ERP 的产品和概念如何
提升，使其与网络时代全新的企业管理软件需求相吻合。市场在呼唤
新概念的同时，也在呼唤新的领导厂商。随着供应链管理（SCM）、
客户关系管理（CRM）和电子商务应用（ECA）等应用功能的加入，在
企业管理软件领域，一场全新的革命正在酝酿之中。而对于自有特色
的中国企业和中国管理软件企业来说，认清全球大局，把握总体趋势，
可以少走弯路。
世界 ERP市场竞争激烈
孔祥云王玉荣摘自：AMT
企业商务应用软件(EnterpriseBusinessApplication)供货商从未象
现在这样不知停息地追求竞争优势，企业商务应用软件市场也从未象
现在这样被精细地分化。潜在的客户越来越看重使用某一企业资源管
理系统能否给它们带来显著的利润，并且利用这一标准来衡量不同软
件供货商的解决方案。
世界最大的三家企业资源计划（ERP）应用软件供货商──Baan，
Oracle和 SAP──之间的竞争正变得越来越激烈。它们的竞争已经远
远超出技术的范围，变成了包括技术在内的，由功能、产品和服务伙
伴、以及对主要市场和行业的非常特定的需求提供非常专业之解决方
案的承诺所组成的综合实力的竞争。
世界上各个行业的领先企业逐步认识到，要获取成功，关键是具备发
现 、 采 用 、 拓 展 那 些 能 够 推 动 持 续 改 善 的 最 佳 业 务 实 践
（BestPractices）的能力。这些企业相信唯有"创新"才是引导它们
走向成功的"未来之路"。这就要求它们能够迅速地采纳并推广来自本
行业甚至其它行业的最佳业务实践。很明显，任何行业的企业都希望
拥有为它们定制的、能够适应行业特殊需求的业务系统。而且，为了
赢得或维持领先地位，这些企业还希望系统能够特别地支持本企业特
有的运营实践。在当前日益扩展的全球供应链环境中，要实现这些功
能并将其成功地应用于企业，变得非常复杂和困难。
评比的条件
企业为了能够拥有符合上述要求的业务管理系统，以实现持续改善、
赢得并维持市场竞争优势的目标，无疑需要 ERP供货商的支持。这样，
就出现了一个问题：我们如何评估软件供货商和它们提供的解决方案
呢？根据 Aberdeen 咨询公司的研究，对任何 ERP 供货商的评估都应
覆 盖 以 下 三 个 方 面 ： 可 获 性 （ Availability ） 、 集 成 性
（Integration）和扩展性（Extensibility）。换句话来说，就是看
供货商能否有效地处理三个 I：即接口（ Interface）、集成
（Integration）和更为重要的创新（Innovate）。在这里，"接口"
的意思是所实施的系统包括了特定行业的业务实践，从而使得客户与
供货商之间的交流与在此基础上的合作成为可能。"集成"的要求是在
整个企业范围内实施具有多种功能的系统时必须有良好的投资效益
比，以及较短的实施周期。"创新"则意味着需要具备迅速吸取并推广
应用各行业最优业务实践以满足企业需求的能力。
正是创新能力导致行业内及行业间不同企业的最根本的区别，所以，
支持创新的能力大小也就成为我们比较三大主要 ERP 供货商的主要
依据。我们来看看它们是采用了什么样的业务和流程建模工具来满足
企业关于创新的要求的，同时，我们也研究一下这些模型是如何相互
作用并影响实际的应用系统的。
如果以 3I，尤其是"创新"，作为衡量标准，根据 Aberdeen 咨询公司
的比较，Baan公司在为支持创新能力而提供的柔性的、可获的以及接
近实时性的持续改善环境方面领先于其竞争对手。
供应链（SupplyChain）的环境
各行业中的领先企业，由于各自处于一个由供应方和需求方构成的链
条中，所以正确理解和运用企业间的关系成为管理上的必需。人们已
经在理论上明确了增进公司效益的种种方法，如缩短流通时间，减少
在制品库存和建立有效的客户响应机制。无论是从总体上还是个别地
成功实施上述方法，都可以为企业带来巨大的利润。然而，这些方法
却没有得到广泛地实施。因为缺乏足够好的技术用以实现所需的功能，
而且，它们的成功实施亦有赖于供应链中其它合作伙伴具备相同的头
脑。
直到现在，足以作为实施跨公司技术的参考案例是电子数据交换
（ElectronicDataInterchange，简称 EDI）。经过十余年的发展，EDI
到现在只有 5％的市场占有率，而且仅集中于 Fortune 杂志 500 家最
大企业中。直到现在，才有可行的技术将其作为实现广泛电子商务的
手段。问题的关键是，如果任何一家企业想从采用 EDI上获得利益，
那就必须以它的绝大部分商业伙伴也参与进来为前提条件。现在，任
何企业资源管理软件供货商若想从这一既定市场上获益，那么就必须
在其 ERP解决方案中加入强有力的支持 EDI的功能。
行业方面的比较
每一个行业的客户都希望企业资源管理软件能具备内在的、能够满足
它们特殊的行业要求的业务流程和实践。除此之外，还要有相关的接
口和支持工具以利于二次开发时的交流。这三大供货商在它们的解决
方案中都集成了面向特定行业的最佳业务实践，而且如果供应链中的
其它企业采用了相一致的 ERP解决方案的话，那么在整个供应链中信
息流会非常通畅。但是，在供应链的末端，这种情形几乎不可能，因
为这部分企业一般是小公司，资源有限，甚至尚未实现自动化。
对于 ERP供货商之间的有关能否提供最优业务实践功能的竞争，在很
大程度上可以说不过是快慢的竞争。因为经验表明，如果某一 ERP供
货商现在不具备某项功能，那么它会在 6个月后，或者在下一个版本
发布时具备。为了更快地前进、以实现优秀的多公司管理功能，在很
大程度上依赖于 ERP 供货商进一步开发面向对象的、基于 Internet
的、而且是以网络为中心的产品。绝大多数 ERP供货商都在朝着这个
方向努力。这种集成的技术环境将会使得企业真正运行在价值链的基
础之上。当然，这些技术可能还要等 2－5年才能得到实际应用。
随着 ERP解决方案在技术方面的进步，潜在的客户可以通过仔细地评
估供货商，看其在某一行业有多少经验、以及在这一行业的参考客户
的数目与实施效果等方法，从而选择和获得更好的服务。评估者也可
以比较某个产品是否具有某些内在的功能，还是捆绑进来的，或者干
脆没有。
对三大 ERP供货商来说，它们已经已经在某些行业表现出了市场优势：
Baan公司在航空航天、国防和汽车业；Oracle公司在能源与电信业；
SAP 公司在化工、医药和高科技产业。在如何于整个 ERP 解决方案中
实施最佳业务实践这一点上，三个公司有所不同。具体说来，Baan公
司直接将行业最佳业务实践包含于其高度集成的系统中；Oracle公司
在各个行业中的做法不尽相同，要看系统的实施是完全由 Oracle 来
完成（例如在能源行业），还是通过与合作伙伴共同完成（例如在消
费品行业）；SAP 公司拥有最大的通用的最佳业务实践库，通过配置
其 R/3系统，可以满足不同行业的特殊要求。
ERP初阶（一）：走近 ERP
（byAMTERP研究小组）
引子
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的
制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是
标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：
如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产在线的工人却没
有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们
所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材
料 10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用 6～
13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为
6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，
没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算
制造成本。。。。。。
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻
的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它
呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重
性的时候，国外的 ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，
并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
ERP现象
到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，
就会有大量的、各式各样的 MRPII/ERP广告和相关报道跃然纸上。就
在人们还在为到底什么是 ERP 而感到困惑的时候，新一代的像"电子
商务时代的 ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。
事实上，ERP 所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑
力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个 MRPII/ERP
系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降 30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一
般用户的库存投资减少 ~倍，库存周转率提高 50%。
2．延期交货减少 80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平
提高了，使使用 ERP/MRPII 企业的准时交货率平均提高 55%，误期率
平均降低 35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短 50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，
就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问
题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少 60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改
进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，
生产在线的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低 12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用
节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少 10％，生产能力提高 10％～15％。
此外，近年来 ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：
从国内的情况来看，中国的 MRPII/ERP行业自 1995至 1997年均增长
速度约为 27%，而 1998 年增长速度竞高达 35%左右(不包括财务软件)，
市场销售额达到了 亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因
素的影响，ERP 市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召
开，中美 WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，
都坚定了进一步投资的信心。这使得 99年下半年以及 2000年的 ERP
市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的 ERP
软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一
千一百万家，其中 10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的
大中型企业有采用和购买 ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北
方企业购买 ERP产品则有逐渐增加的趋势。
从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构
AMRResearch 宣布，全球 ERP 市场在近五年内将以年综合增幅 37%的
速度发展。1998 年全球 ERP 市场总收入达 148 亿美元，到 2002 年这
一数字将增至 520亿。
由以上的数字可以看出，ERP 无论是在中国，还是在全世界都掀起了
一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在 MPRII
还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年
时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的 ERP。可见，这一新的
管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业
中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中
奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和
使用这一新的管理工具，很有必要先对 ERP有一个清楚的认识。
ERP与企业资源
Chaucer摘自：AMT
一、ERP系统的管理目标
ERP 系统是随着信息技术的发展,而形成的于企业级的信息管理平台,
透过 EPR 系统企业能对其全部或部分资源进行掌握,跟踪,调查,进而
达到理性配置企业资源.实现企业成长的目标。
1.生产和物流管理(Manufacturingandlogistics)
这一管理目标基本上是由 MRPⅡ派生发展而来的,主要从客户订单材
料采购,工艺流程,生产能力,生产进程,物料控制等方面,进行管理。
系统有全面记录、分析,自动成半自动完成订单生成生成、指令下达
功能。对于制造型企业,更是基本的管理目标。
2.财务管理(FinancialAccounting)
财务管理一度是与上述生产管理分离的系统,ERP 概念得到管理理论
承认后,开始与生产管理整合起来。在完成生产管理的同时,系统增加
了对资金运用,现金流量,资金周转等方面的管理。使企业决策层能更
快地安排,调度企业资源,及时完成物质与资金的转换,满足“现金为
王”的时代对企业运作的要求。
3.人力资源管理(HumanResourceManagement)
知识经济时代的到来,使企业中的人力资源要素变得更显重要,由于
人力资源的配置过程比其它资源都更长,一般调整期都在三个月以上。
人力资源是企业制定和实现持续发展的最关键资源。信息技术的发展
也为企业完成这方面的管理任务,提供条件,使企业能掌握员工的工
业及成长对市场变化的因素有充分的把握。现在这方面的管理也全面
纳入 ERP系统的管理体系。
4.供应链管理(SupplyChainManagement)
在 ERP 角度来,实现供货商与客户的关系管理,不仅是要在企业自已
的系统中记录,反映供货商的数据。更深的管理目标是实现与供货商
或客户的信息共享,使产、供双方能借助信息技术提供的功能及时将
供货商的出货计划做出全面检讨,对供货商的实力及合作效果做出评
估。
二、资源调整的必然的要求
1.业务流程重组的要求
在 ERP 系统的整体管理下,企业决策层中间管理层,甚至操作层对企
业资源状况都有更清楚的认识。由于 ERP系统中定义和记录了大量的
操作规程,一般的决策过程演变成一种执行过程。由于 ERP 的全面管
理功能,人员的工作可能进行调整,管理点可能减少,这些业务重组的
要示会反映出来。
2.决策过程的改变
ERP系统的导入,将改变金字塔形式的决策过程。由于实现反映企业资
源状态的信息共享,更多人能从中找到可以利用的资源,从而形成更
多以项目为线索的行动团队,决策将不再是纯金字塔的,具组织能力
的任何员工都有机会提出好的建议,寻找到可用的资源,实现企业目
标,决策过程趋向扁平化。
另外,ERP 的企业运作规划,使原来需逐级申报的业务,变成可以直接
决定的行为。也将使管理层更专注宏策观决策和规划,而具体的生产
决策则下放到更低层来完成。
3.横向合作与资源的协同效应
ERP 系统是一整非常复杂的管理系统,其推行过程首先需要进行部门
间的合作,共同提出与实现数据准备,及操作手则。首先体现出人力资
源的协同效应,为管理的规范建立保障。在企业资源能集中反映在 ERP
系统之后,调动配置资源会更方便、快捷能在系统帮助下,认识其对未
来做的影响,为部门间的横向合作,提供基础。
三、企业资源的扩张机会
1.虚拟企业的形成的基础
由于 ERP 管理系统具有对企业的,甚至企业间的资源进行管理的能力,
使企业经营者有了更大的决策空间,这种决策能力是企业成长进入虚
拟企业的必要条件。虚拟企业的出现,更合理地完成了社会分工,提升
了企业名牌及服务的社会价值,是时代进步的重要标志。
2.生存链的运作形态
ERP 系统所体现的管理思想是最大化地发挥企业的资源效益,在少占
用资源的情况下实现最大化的产出目标,这种思想要求处于产品供应
链上的企业有更密切的合作,更便捷的信息共享,演进出新的企业运
作形态,形成密切的战略伙伴关系,成为共同成长的企业生存链。
的企业生存空间
虚拟企业的出现及企业生存链的形成,进一步加快了产品更新换代的
速度,90 年代中 OEM 方式的企业合作关系中,设计与市场密切相联,生
产被剥离出去。知识经济与信息技术的形成,产品更新过度进一步加
快,设计向制造靠拢,资本运作及企业兼并的过程中,设计也被剥离出
去,进而形成新的 ODM 的合作关系,即生产制造业拥有更强的设计能
力,全面完成从产品设计到生产的全过程。
ODM的企业合作形态,也使产品设计重新与产地市场有更好的契合。将
成为我们需要面对,和迎接的发展方向,相信 ERP 导入所产生的企业
活力,会推我们在这一方向上迈出更快的步伐。
货比三家：如何选择 ERP软件
摘自：天极网
也许是网络经济催生了新的一轮 IT 热潮，近来有很多企业纷纷准备
实施 ERP、CRM的计划。如果你是一位 IT主管，恰好遇到企业准备实
施 ERP，那么该怎样去评估和选择市场上的各种 ERP软件及公司呢？
我们知道，选择 ERP 软件的过程是个复杂的过程，我们必须先理解
MRPII/ERP 的本质，分析了企业需求之后才能作出正确的，切合实际
的选择。这里笔者不打算深入探讨 MRPII/ERP的本质和意义，也不能
越俎代龅为大家分析企业需求，只想为大家介绍一些如何选择适合的
软件产品的实际经验和操作方法，而不至于在购买的时候感到茫然。
1、搜集产品信息。
作为一个 IT 主管，应该调动所有能够调动的力量，尽量去搜集最新
面市的产品信息（至少 10 种）。需要注意的是这些产品的信息应具
有较高的可信度，不能有编辑或作者主观色彩。然后将各种产品的功
能特点都一一列为表格，以便于继续比较。
2、分析比较。
结合本企业需求，分析比较各个软件的各种功能，以期找出其中和企
业需求最为贴近的产品。在分析和比较的过程中可以参考报刊杂志上
的文章，但最重要的一点就是这些文章必须是作者使用后的切身体会。
3、筛选。
从分析和比较的结果中筛选出 3到 5个比较好的产品，然后从各种渠
道去了解这些产品的实际使用效果。直接从用户那里了解软件的可扩
展性，稳定性以及售后支持程度。比如软件广告中声称的功能有哪些
实际不能用，其它用户在使用过程中有什么问题，都是些什么问题，
解决起来容易吗等等。
4、整理。
经过一段时间的分析和筛选，可以对前期的工作进行整理，并且可以
将优先考虑购买的产品确定下来。下一步就是准备和软件厂商面谈，
当然，这时我们心中已经有数了。
5、意向谈判。
在和软件厂商进行意向谈判的时候，可以让对方知道我们正在拿对方
的产品和其它产品进行比较（但别说和哪些在比较，因为对方对本行
业十分熟悉），让对方提出对方产品的优势，特点，如果有可能还可
以从对方那里获取一个 DEMO 版，以便于下来进行更加细致的对比。
此时有必要记录将对方提到的所有特点和功能，以便于在合同中对照
约束。
6、估价。
在谈判之后就可以询问和估计价格了，需要注意的是这里所指的价格
是总拥有成本 TCO。其中包括执照费用、对应的硬件费用以及产品支
持升级费用，培训费用（当然这不是对方能回答的，但是自己心里要
有数）等等。
7、最后确认。
现在该做的基本都做了，性能、价格都有了。但是我们还不能轻易下
决定，我们还需要对此产品的用户反馈进行再次确认，如果对方认为
我们的确有诚意购买他们的产品，也许会将其客户名单透露一二给我
们，这时需要抓住机会，找住软件使用过程中的大量环节问题进行咨
询。
8、购买。
买东西就不用我多嘴了。价格上的事情，最终还是谈判桌上的战斗吧。
注意事项：在合同中需要注意，如果对方不幸倒闭，那么对方将会失
去支持和维护产品的能力。当然这个责任该谁来负可以由双方自行商
定，不过有一点可以确定，对方倒闭的时候必须将产品源代码交出，
由企业自己来维护。
ERP与 E-Business
自 1993年以来，PeterZencke一直是 SAP德国总部执行董事会的成员，
负责管理客户和合作伙伴关系的 SAP解决方案，其中包括 SAP客户关
系管理（SAPCRM），以及 SAP企业对企业采购（SAPB2BProcurment）、
SAP 企业对客户销售（SAPB2CSelling ）和 SAP 企业对企业销售
（SAPB2BSelling）等新型电子交易产品。同时，Zencke先生也负责
SAP全球研究计划的协调工作。
作为一名企业应用软件的技术开发和业务要求两方面的专家，Zencke
先生曾是负责 R/3系统创建、设计与展开的专题工作小组的一名关键
人物，对 R/3应用的架构和设计做出过突出的贡献。
由于拥有数学博士的头衔，以及大学教授的经历，PeterZencke 先生
身上的学者味道非常浓厚，别人也更习惯称他为 Doctor。不久前，他
在北京接受了本刊记者的采访。
问：SAP 是一个传统上的 ERP 厂商，那么他将如何将自己的 ERP 产品
集成到电子商务产品中？
答：首先有一点我要强调的是，SAP 在很久以前就不再是纯粹的 ERP
厂商了。在过去的 3年多里，我们开发了很多的产品，包括 SAP新思
维产品，还有 SAP 超过 18 个针对不同工业的行业解决方案，已经超
出了 ERP的范畴。
现在市场上有一些听起来很愚蠢的争论：ERP 这种东西会不会死掉或
者消失？我本人 100%地不同意这种观点，因为当你进入 Internet后，
整个的业务流程都会加快，你对客户的反应也必须加快，举个例子，
你需要一双更敏锐的眼睛来控制公司的财务状况。如果没有这样一双
敏锐的眼睛，这个企业倒真的会死掉。
除了财务以外，ERP 另一个重要的方面就是产供销系统——采购、生
产、怎样去满足客户的订单要求，按照订单进行生产等等，这些都需
要非常灵活快速的响应。在目前情况下，如果一个上了 Internet 的
公司他没有这样的系统，可能就会玩儿不转。
ERP 系统中第三个很重要的系统就是人力资源管理系统。其实，我们
可以将 Internet时代的到来看成是知识经济的结果。在这种情况下，
企业怎样保证自己的员工在知识经济的时代保持竞争能力，使他们保
持很好的前途，并充分发挥自己的作用，也变得很重要。
那么，现在回到我们的话题上来。Internet上的应用实际上是面向客
户、面向业务的。怎样将这些外部的客户和业务与企业内部的流程紧
密结合起来，是这个时代最大的挑战。SAP 以前拥有很先进的公司内
部的业务管理系统，在这个挑战面前，SAP 也花了很大的力气，要把
外部的业务和内部的业务也很好地实时地整合起来，这样才能真正地
发挥 Internet的效用。
问：现在很多的厂商都提出了自己的电子商务的方案，SAP 认为自己
的特色是什么？
答：您提到的问题要分两种情况，一种情况是硬件厂商，现在 Internet
已经变得非常重要，硬件厂商要强调自己的产品能够适应 Internet
的需要，能够在电子商务的时代准备好硬件环境。另一种情况是其它
的供货商，例如 Oracle，我要承认他在市场上做得非常出色，而 SAP
在 Internet 上的知名度相对要小一些，我们现在在做的就是将企业
的业务流程通过 Internet将他们真正实时地整合起来。在一个月前，
我们宣布了这样一个战略，可以通过 Internet将业务实时地整合。
MRP-Ⅱ/ERP 发展的回顾与思考
自从 1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP-Ⅱ
软件以来,MRP-Ⅱ/ERP 在中国的应用与推广已经历了近 20 年的风雨
历程。据不完全统计,我国目前已有 700 家企业购买或使用了
MRP-Ⅱ/ERP 软件。然而,其应用的效果却大相径庭。有些企业很快就
获得了意想不到的回报;有些企业则由于实施周期长、难度大、反复
多等一系列实际问题,经过了较长的磨合过程才得到回报;还有些企
业半途而废 ,不了了之。这种现象与国外先进工业国家实施
MRP-Ⅱ/ERP 的效果相比存在着较大的差距,在一定程度上影响了
MRP-Ⅱ/ERP 在中国的发展和应用以及我国企业管理现代化的进程,也
影响了中国工业乃至整个国民经济的发展。
我国 MRP-Ⅱ/ERP 的应用和发展过程,大致可划分为三个阶段:启动期、
成长期、成熟期。
第一阶段:启动期
这一阶段几乎贯穿了整个 80 年代,其主要特点是立足于 MRP-Ⅱ的引
进、实施以及部分应用阶段,其应用范围局限在传统的机械制造业内
(多为机床制造、汽车制造等行业)。由于受多种条件的制约,应用的
效果有限,被人们称为"三个三分之一论"阶段。在 80 年代,中国经济
是以计划经济为主,市场调节为辅,企业参与市场竞争的意识尚不具
备或不强烈。机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的
几十分之一,生产同等价值产品的能源和材料消耗却比国外超出一倍
以上;产品从定货到交货周期是发达工业国家的二至三倍;生产企业
的管理落后,制造资源利用率低,投入大、产出小,库存储备资金占用
大,流动资金平均周转期长达一年左右;工效低,往往一个人的活要由
几个人干,30%的原料和半成品是白白浪费的;许多先进、贵重的设备
利用率低、不能充分发挥其应有的效用。为了改善这种落后的状况,
我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂、沈阳鼓风机厂、北
京第一机床厂、第一汽车制造厂以及广州标致汽车公司等先后从国外
引进了 MRP-Ⅱ软件。作为 MRP-Ⅱ在中国应用的先驱者,由于条件的制
约,它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。
首先是管理软件本身存在技术问题。当时引进的国外软件大都是运行
在大、中型计算机上,多数是相对封闭的专用系统,开放性、通用性极
差且操作复杂,在中国仅有少数人能够使用和掌握。而且国外软件进
中国以后并没有完成本地化工作,同时又缺少相应配套的技术支持与
服务;其次,存在着缺少 MRP-Ⅱ应用与实施的经验问题。人们对如何应
用和实施系统的认识只停留在初级阶段,缺少整体的经验和技术,基
础较差,只能是边学边干,在许多环节和功能上还要进行艰苦的二次
开发;第三,存在思想认识上的障碍问题。MRP-Ⅱ的推广涉及到企业管
理方法、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济
管理体制等诸多因素,是一项系统工程,不仅需要有一套规范的实施
原则和方法来对项目实施过程进行严格的组织和管理,而且要涉及到
企业的每一个部门,需要各职能部门间的紧密配合与相互协调,以及
领导的高度重视、亲自参与和各中层领导及工作人员的统一认识、统
一行动。而当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够,只是将
其视作为一项单纯的计算机技术,未将它与本企业的层层管理融合在
一起,因此这一阶段实际上是一个"摸索学步"的阶段。在这一阶段,有
些企业获得了一些效益,如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风
机厂等;也有的企业应用并不理想。
为此,有些人认为"国外的 MRP-Ⅱ软件不适合中国的国情和厂情";一
些专家学者在分析和总结这段的应用情况后,提出了"三个三分之一"
论点,即:“国外的 MRP-Ⅱ软件三分之一可以用,三分之一修改之后可
以用,三分之一不能用。”
第二阶段:成长期
这一阶段大致是从 1990 年至 1996 年,其主要特征是 MRP-Ⅱ/ERP 在
中国的应用与推广取得了较好的成绩,从实践上否定了以往的观念,
被人们称为"三个三分之一休矣"的阶段。该阶段唱主角的大多还是外
国软件。随着改革开放的不断深化,我国的经济体制已从计划经济向
市场经济转变,产品市场形势发生了显著的变化。计划经济体制下的
一套管理模式已无法适应市场经济的要求,企业正面对着国内外竞争
剧烈的大市场,客户对产品需求越来越趋于多样化,产品的生命周期
日趋缩短,要求交货期亦变得越来越短。在要求准时交货的同时,客户
还要求高技术、高质量和低价格的产品。这些要求对传统的管理方式
提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍主要还是定位在 MRP-Ⅱ软
件的推广与应用上,然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天
航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造
工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、
一汽-大众汽车集团等。此外,像北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳
鼓 风 机 厂 等 老 牌 的 MRP-Ⅱ 用 户 在 启 动 了 国 家 "863" 的
CIMS(ComputerIntegratedManufacturingSystem 计算机集成制造系
统)重点工程后,都先后获得了可喜的收益。如北京第一机床厂的管理
信息系统实现了以生产管理为核心,联接了物资供应、生产、计划、
财务等各个职能部门,可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力,效
率提高了 30 多倍,为此于 1995 年 11 月获得了美国制造工程师学会
(SME)授予的"工业领先奖"。沈阳鼓风机厂实现了设计、调度、生产、
计划等环节的一条龙管理,在技术和应用上都取得了重大的突破,产
品的开发周期从 18 个月缩短至 9 至 12 个月,产品报价周期从 6 个月
缩短至 2 个月,制造周期也缩短了 1/5;成都飞机工业公司在实施优化
管理后,仅在进口器材管理方面就节约了 300 万元资金,库存积压下
降 20%,生产调度会减少 1/3,加班减少 1/3,生产周期缩短了 1/10,纸
片信息单据减少了 50%,节省工装近 400 套,折合工时 30 万小时,节约
工时费用和材料费用 600 万元;一汽-大众集团根据汽车市场的需求
将小品种、大批量生产方式转变为多品种、小批量的生产方式,采用
先进的 ERP 管理模式和工具后,企业从制度上规范了公司业务的各个
环节,改善了企业的经营决策能力,实现了采购计划及时,库存量降低,
生产计划安排合理,均衡了生产,稳定了质量,跟踪市场更加灵敏,提
高了企业的应变能力和竞争能力,从而使企业在市场上获得了更高的
声誉,整体运营水平大大提高;广东科龙容声冰箱厂的 MRP-Ⅱ项目,经
美 国 APICS( 美 国 生 产 与 库 存 管 理 协 会
AmericanProductionandInventoryControlSocietyInc.创建于 1957
年)的专家认定达到了 A级应用水平。
总之,大多数的 MRP-Ⅱ用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益,
这是不容否定的事实。之所以取得了这样的成绩,主要原因在于:一是
计算机技术基础为 MRP-Ⅱ软件应用提供了更为宽广的舞台,如客户机
/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在 Unix
小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和
开放性都使得 MRP-Ⅱ的应用向更深更广的范围发展,被广大的企业所
认同并接受;二是由于中国企业已进入体制转变和创新阶段,革新企
业管理制度和方法,采用新型的管理手段来增强企业的综合实力已越
来越受到中国政府部门和企业界的高度重视,已成为我国广大企业的
当务之急。许多企业的领导者已经认识到运用现代化生产管理思想和
方法与建立一套行之有效的计算机管理系统的必要性和重要性,也认
识到 MRP-Ⅱ的应用与实施应该是"一把手工程";三是更多的外国
MRP-Ⅱ/ERP 软件公司进入了中国,一些国外的软件公司已完成了本地
化的工作,其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善,同时我国
的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢,再有就是一些国内的公
司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其
推向市场,使得中国的企业有了在更广的范围来选择适合自己企业的
软件产品;四是人们在经过了一段学习和探索之后,在观念上开始转
变,一方面对各种商业软件有了初步的了解,另一方面对自己企业的
需求也有了较明确的认识,并从前人的应用经验中得到了很好的借鉴,
这对该阶段 MRP-Ⅱ能够有较好的推广与应用都起到了很大程度的推
进作用,也使大多数用户取得了可观的投资回报。为此,业界有识之士
高声疾
呼"三个三分之一休矣",进而对该阶段 MRP-Ⅱ在中国的推广和应用给
予了肯定。
但不容忽视的是,虽然取得了较大的成绩,也存在着诸多不足之处,主
要有:
(1)企业在选择和应用 MRP-Ⅱ时缺少整体的规划,往往是"只观一点,
不观全局,头疼医头,脚疼医脚",东买一个模块、西拼一个模块,最后
无法实现全面的集成;
(2)应用范围的广度不够。局限在制造业内。由于最初的种子是播撒
在机械行业等制造业企业的土壤中,虽然在制造业中已被认同,但在
其它行业中却鲜为人知,同时也缺少其它行业的解决方案,所以应用
的范围狭窄,基本上是局限在制造业中;
(3)管理的范围和功能只局限于企业的内部,尚未将触角伸向市场,而
处身于信息化经济中的中国企业已逐渐将自己的产品线延伸到了产
品的销售市场,企业仅仅依靠削减成本和缩短生产周期是很不够的,
更需要加强的是企业外部的管理,是如何跟踪和监控市场的信息和变
化,实施以客户为中心的战略,加强销售和售后服务的管理,这就需要
有一种功能完整的 ERP软件来管理企业;
(4)部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供货商的售后技术支
持作详细和全面的考察,所选择的软件系统并不适合本企业的实际情
况,或是无法对企业业务进行全面管理、需要相当长的时间来修改程
序和二次开发,造成实施过程难、周期长、效果欠佳等缺陷;或是根本
无法使用,束之高阁或不得不重新购买其它软件,造成不必要的浪费。
第三阶段:成熟期
该时期是从 1997 年开始到下世纪初的整个时期,其主要特点是 ERP
的引入并成为主角;应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业;应用
效果将显著提高,因而进入了成熟阶段,同时它也将是 ERP 应用的"成
熟阶段"。
ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划,是在 MRP-Ⅱ的基
础上扩展了管理范围,给出了新的结构,把客户需求和企业内部的经
营活动、以及供货商的资源整合在一起,体现了完全按用户需求为中
心的经营思想。ERP 的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密
连接的供应链,其中包括供货商、制造工厂、分销网络和客户等;将企
业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、
生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等,还包括企业的融资、
投资以及对竞争对手的监视管理。ERP是一
种面向企业供应链的管理,可对供应链上的所有环节有效地进行管理,
如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服
务与维护、财务管理、投资管理、风险管理、获利分析、人事管理、
实验室管理、项目管理、配方管理等。此外在计算机技术上,ERP还为
用户提供了图形用户接口(GUI)、关系数据库结构、客户机/服务器体
系、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和用户开发
工具等,它在中国的应用与推广将为企业的科学管理开辟新的天地。
当今的时代早已进入了现代市场经济阶段,并正在向知识经济时代过
渡。第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已
成为现代经济的核心,信息产业日益
成为现代经济的主导,这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案
的新型管理软件来与之相适应,并在应用范围上实现更为宽广的扩展,
打破 MRP-Ⅱ只局限在传统制造业的旧的观念和格局。因此 ERP就成为
了该阶段的主角,并把它的触角伸向各个行业,特别是对第三产业中
的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独锺。从而使 ERP的
应用范围大大地扩展。例如德国著名的 ERP软件供货商 SAP公司就推
出了多种行业的解决方案,其中除了传统的制造业外,还有金融业、高
科技产业、邮电与通信业、能源(电力、石油与天然气、煤炭业等)、
公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚
至于
医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。
随着市场经济的发展,我国的经济体制正与国际经济接轨,经济发展
的国际化、信息化已成为必然趋势,企业面临的是一个越来越激烈的
竞争环境,经济增长方式的根本转变成为企业的最大课题。中国企业
原有的那种只重生产和产量,缺乏经营创新观念、资本经营观念、市
场导向观念、经营风险观念的"橄榄型"管理已无法适应当前的形式,
企业单单靠减少成本和压缩生产周期已不能满足企业取得丰厚的利
润和长期发展的要求,必须把自己融入社会化大生产中,从单纯的生
产经营转变为资本经营,在提高产品的品牌和质量、实现技术和服务
的创新上下功夫,迅速增强市场竞争能力,用新型的"哑铃型"管理来
确立自己的竞争优势。
为此,传统的 MRP-Ⅱ无法满足这种需求,而 ERP 却由于具有更多的功
能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家
跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决
策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管
理、人力资源管理、项目管理以及利用 Internet 实现电子商务等
MRP-Ⅱ不具备的功能,企业能利用这些工具来扩大经营管理范围,紧
跟瞬息万变的市场动态,参与国际大市场的竞争,获得丰厚的回报。
然而,在新的形势下又出现了新的问题,需要实事求是地加以分析和
解决。其问题主要表现在:
1.企业在实施 ERP项目时存在着"穿新鞋走老路"的现象
ERP 的应用意味着企业管理模式的创新,而目前多数企业却很少从企
业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革,在建立新的管理系
统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与 ERP
统一起来考虑,未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析
并加以优化,而只是在原有的基础上用计算机代替了已有的手工操作,
即企业的总体结构并未发生根本的变化,以往不适合的部分没有删除,
造成实施 ERP力度不足,功能难以全面发挥。
需要引起我们重视的是,许多国外先进工业国家的企业在建立 ERP 系
统之前,首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新,即将 ERP
与业务流程重组 BPR(BusinessProcessReengineering)相结合,打破
旧的管理结构,对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行
考察和重组,建立新的管理程序,真正实现其合理化和现代化。例如著
名的美国 IBM 公司和美国通用汽车公司正是由于将 ERP 与 BPR 相结
合,才赢得了市场和竞争优势。我国国有企业的改革已进入了一个关
键时期,"十五大"对此作出了新的战略部署,制定了"抓大放小","三
改一加强"的战略决策,要求对国有企业实行战略性改组,构建"四跨"
经营的大型企业集团,从整体上搞活国有经济,对资产存量进行流动
和重组;鼓励兼并,规范破产,下岗分流,减员增效,实行在三年内完成
改革和解困的双重任务,为建立现代化企业制度打下了基础。为此,国
有企业,特别是大型国有企业更需要从整体上加强科学管理,实行管
理创新。ERP以其完善的功能和宽广的应用范围,必将发挥重大的作用。
市场尚不成熟
我国的 ERP市场不像一些先进国家已形成了一个竞争有序的、透明的、
成熟的市场。而这种无序的、不成熟的市场竞争状态呈现了一种春秋
战国,群雄混战的格局,这将会阻碍该市场的发展。这表现在:
(1)当一家企业想上马这一项目时,许多供货商不管自己软件的功能
和规模是否符合企业的需求,一涌而上,群起而攻之,褒己之长、贬人
之短,结果是这般轮番的围攻搞得企业无所适从,无法作出正确的选
购决策;
(2)个别公司的销售人员和代理商不管其产品是否适合买方的实情,
置商业道德于不顾,在一味追求销售目标的驱使下,不负责任地达成
合同,导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。
(3)个别软件供货商为了单纯追求利润指标,在尚未完成汉化和本地
化的情况下就将自己的产品推向市场并出售给用户,这种不负责任的
做法必将给用户造成实施困难、投资回收期长等不良后果;还有个别
软件供货商为了片面地追求市场占有率,以某种不正当的竞争手段竞
相压价兜售。众所知,ERP/MRP-Ⅱ供货商为用户提供的不应只是一套
软件,而应包括与之相关的一套完整的实施支持和技术服务。不难设
想,如果用户以低廉的价格购买了一套售后支持服务不完整的软件,
则一定会造成诸多不良后果,此所谓"便宜非好货",最后吃亏的还是
用户自己。
为了规范市场行为,建立竞争有序的市场秩序,首先作为市场主体的
软件供货商应该本着推动和开拓该市场、确实为用户着想的宗旨来参
与市场竞争,如果大家都从扩大市场容量的角度出发、开展良性的竞
争,当市场空间增大之后,需求增大,各竞争者必然会随之获得更大的
收益。同时,每一个供货商都应对自己的产品作一个明确的市场定位,
竞争层次清晰明朗后,就会避免出现混战的局面。而企业则需要对所
选购的软件以及供货商的售后支持与服务事先进行详细的考察;其次
是构建市场中介组织,承担规范市场秩序的职能。我们殷切期望在中
国建立一个 ERP/MRP-Ⅱ标准行业协会,它作为一个专业的权威组织来
对一些不良的行为进行规范,同时也为企业与供货商之间牵线搭桥,
帮助企业选择合适的软件系统,可为用户提供培训和指导,帮助用户
更好地发挥其管理系统的功效,引导这一市场不断地向良性有序的方
向发展。例如,美国的 APICS,它是一个国际性的权威机构,在一定程度
上就起到了这种作用。因此,我国的管理软件市场呼唤中国的
ERP/MRP-Ⅱ协会早日出现。
3.企业在选择 ERP软件系统时要有长远的目标和规划
企业在选型时既要立足于当前的需要,更要放眼未来。由于企业的管
理方式受到一定的社会环境和信息技术的影响,因此企业在选择软件
时要考虑到发展的需求,用发展的眼光来进行考察所选择的 ERP 软件
系统是否具有如下的功能和特性:
(1)集成性。21 世纪的企业是知识型的企业,必须及时掌握各种信息,
所以只有具有集成性的系统才能实现企业全部信息的集成和处理。例
如多地点、多场所经营,跨国经营,可通过 Internet/Intranet将不同
部门、不同区域的信息集成起来,及时了解企业内部、供货渠道、市
场营销、金融动态、客户需求以及竞争对手的最新信息,并进行分析
处理,快速作出反应,紧跟市场变化并创造市场;
(2)外向型功能。在 21世纪,企业的封闭状况将被彻底打破,在网络上
企业是没有明显边界的,其管理系统也必须具有外向型的功能。因此
从发展的角度来考察软件,除了具有生产管理功能之外,还应具备商
品经营、资本经营和品牌经营的功能;
(3)决策支持功能。在 21 世纪,大众的消费观将成为企业推出产品的
首要驱动因素,企业必须利用集成的信息紧跟市场的变化,快速作出
各种决策,如经营战略决策、投资决策、买卖决策、财务决策、产品
组合决策、产品成本决策等,来为企业多、快、好、省地推出市场最
需要的产品,并以最畅通的渠道提交到市场,尽快完成资本循环。因此
决策支持系统将为企业"运筹帷幄、决胜千里"提供有效的服务。
总之,企业(特别是大、中型企业)在选型时,切不可只考虑眼前的需求,
不为长远的发展着想。与现阶段的需求相比,企业应选择一个具有"胖
型"功能的软件系统,才能符合长期的要求,为企业的长远发展打下良
好的基础。
当前,我国的宏观经济环境正日益完善,企业的兴衰存亡将取决于企
业自身的竞争能力,我们相信在这"成熟阶段",中国将有越来越多的
企业会认同 ERP 并使用它,实现科技与管理双轮并进,企业的管理水
平和经济效益将会大为提高。
MRPII/ERP软件系统的实现
天津大学刘伯莹、周玉清
摘要：每个实施 MRPII/ERP的企业都必须有一套软件系统。本文讨论
了 MRPII/ERP软件系统的实现方法，选择商品软件的原则、做法和购
买合同的签订以及如何控制软件修改等三方面的问题。
一、自行开发还是购买现成的商品软件
每个实施 MRPII/ERP的企业都必须有一套软件系统。从 MRPII/ERP的
发展过程来看，软件系统的实现有两种方法，即自行开发软件和购买
现成的商品软件。自行开发软件有明显的缺点，总结起来可有三条，
即耗时过长、未必成功且起点较低。
自行开发一套 MRPII/ERP软件，一般至少要用二至三年的时间，再加
上其它方面的工作，实现周期将会更长。这样，不仅要考虑软件开发
的成本，还必须考虑推迟实现 MRPII/ERP系统的损失。购买现成的商
品软件可以事先了解它是否成功。然而，自己开发软件却做不到这一
点。于是，投资已经作出，时间已经花了，却不能回答它一定成功。
虽然实施 MRPII/ERP系统不成功的原因可以是多种多样的，可能在软
件本身，可能由于使用不当。但是在这种情况下，人们往往不可避免
地把软件作为替罪羊。
另外，自行开发软件往往特别着眼于当前的业务环境和需求，其管理
思想的体现只能取决于当前的管理人员和软件开发人员。因而往往起
点较低，可能经不起时间的考验。一旦业务发展突破原有框架，软件
很可能不再适用。
鉴于自行开发软件可能出现以上问题，所以采用商品化软件实现
MRPII/ERP系统的企业比例日益增加。据国外统计，70年代以前还不
到 50％，而进入 80年代则超过了 80％。这些商品软件基本上都是按
照 OliverWight 公司发布的“MRPII 标准系统”的要求开发的，而且
功能上多有扩充，都能体现 MRPII/ERP的管理思想。但是，也不能由
此得出结论，认为购买现成的商品软件就是一件简单和十全十美的事
情。事实上，购买现成的商品软件可能出现以下问题：
1、由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂－－一般来说，要比
具体企业的需求复杂得多，这既造成使用上的困难，而且价格也高。
2、可能需要进行二次开发来修改或扩充系统的功能。
3、可能难以连接企业已有的程序。
4、可能存在故障隐患。一个大型的 MRPII/ERP 软件系统含有故障隐
患是不奇怪的。问题在于这些故障可能很难发现和排除，往往需要软
件供货商的帮助，如果这种帮助不能及时得到，那么整个 MRPII/ERP
项目的实施和应用可能都会推迟。
二、商品软件的选择
鉴于购买商品软件可能出现这样或那样的问题，如何选择商品软件就
成了十分重要的问题。下面，我们从选择商品软件的原则、做法以及
签订合同等三方面提出一些建议，可供决定购买 MRPII/ERP商品软件
的企业参考。
1、选择商品软件的原则
（1）选择一个实用的软件产品
人们往往陷入一种境地：去追寻“最好的”软件产品。于是，花费了
很多时间和精力，而不得要领。他们不清楚，软件选择的目标应当是
选择一个实用的、现在就能工作的软件产品来满足企业的需求，而不
是经过五年或八年的选择，选择一个“最好的”软件产品。事实上，
在这种情况下，所谓“最好”，往往是一种感觉，而不是根据某种客
观的标准。企业的软件选择队伍往往根据个人对于软件产品的好恶，
而形成了不同的意见，争来争去，难以决定，浪费了时间和金钱，丢
失了机会。在这种情况下，无论哪一派赢了，企业都是输家。
（2）要选择有成功用户先例的商品软件系统，不要做“第一个吃螃
蟹的人”
成功的用户可以说明该软件产品以及相关的服务都比较成熟。实施
MRPII/ERP 是企业的大事，不要贸然选择哪些未经实践证实的软件产
品。特别要注意，不要被供货商牵着鼻子走。企业选择商品软件系统
的过程，也正是软件供货商推销其产品的过程。在这个过程中，软件
供货商将会表现得特别积极。他们会帮助企业分析需求并给出解决方
案。这一切都是以推销其产品为目的。虽然软件供货商也当然地希望
他们的用户获得成功，因为成功的用户将会帮助他们进一步推销产品，
但是，他们首要的目的是把当前的产品推销出去。因此，企业应当对
此保持清醒：在选择软件系统的过程中，软件供货商并不是自己的同
盟者，而是生意对手。
（3）不要操之过急
在开始选择商品软件之前，首先应当参加关于 MRPII/ERP的初始教育，
了解什么是 MRP、什么是 MRPII、什么是 ERP、成本如何、效益如何、
如何实施、如何管理等一系列问题。在完成初始教育之前，不能开始
软件选择的过程。对于首次实施 MRPII/ERP的企业来说，最大的错误
之一就是在没有进行初始教育的情况下，就去选择商品软件系统；而
最大的错误就是在这种情况下作出了决定。因为，在这种情况下作出
正确的选择实在是一个小概率事件。
（4）不要拖延太久
首先，我们应当强调一个事实，没有十全十美的软件产品。所以也不
要指望找到十全十美的软件产品。其次，根据国内外的经验，在一定
意义上说，实施应用 MRPII/ERP成功与否的原因并不在于 MRPII/ERP
商品软件的差别，而在于人。因此，不要因为过分的挑剔而延误了
MRPII/ERP 的实施。因为延误 MRPII/ERP 的实施本身就意味着损失。
一般来说，商品软件产品都自己有市场定位。企业根据自身的实际情
况（需求和资金），确定对商品软件的选择范围，在 3－4 个月内，
认真考察 5－6个商品软件产品，应当能够作出决定。
（5）要搞清为了补偿不足的功能要对软件做哪些修改或扩充，以及
如何与现有系统相连接如前所述，没有十全十美的软件系统。因此，
不要希望原封不动地使用现成的商品软件来实现所希望的所有功能。
MRPII/ERP 不是一个简单的计算机项目，它涉及到企业运营的各个方
面。这里，一方面是人们所希望的功能，一方面是商品软件所提供的
功能。二者往往不尽一致。根据 MRPII/ERP的标准逻辑调整前者是不
言而喻的，但有时对后者在一定程度上进行修改或用户化开发也是不
可避免的。应当确定哪些修改或扩充是必须的，以及由谁来承担这样
的工作，是由自己来做，还是由供货商来做，或是请第三方来做。在
任何情况下，都既要计算成本，又要考虑所需的时间。必须有一个时
间表，因为任何推迟都是损失。
（6）要保留原有系统中好的部分
有些企业在某一方面有很好的应用程序。例如，有的企业有很好的车
间生产控制系统，而其它方面较差。如果所选择的商品软件系统中车
间生产控制系统不如原有的好，则应保留原有的系统，开发相应的接
口与商品软件连接，而不应盲目地抛弃原有系统。
（7）根据性能价格比来评价软件系统
不同的商品软件产品往往有不同的功能、性能、可选特征，也有不同
的价格。
因此，必须综合考虑。性能价格比则是一个比较好的指标。在根据企
业需求确定了软件系统的性能之后，可以通过以下四项之和来计算软
件的初始成本（不计维护成本）：软件系统的价格、软件修改的成本、
接口成本、推迟实施的成本。正确选择商品软件任务应使总成本最小。
（8）软件选择队伍的组织
组织一个精干、高效率的软件选择队伍，对于正确地选择 MRPII/ERP
软件产品是非常重要的。这里有三点应当引起注意：
1)要把对企业组织有影响力的人包括在软件选择的队伍中，以便作出
决策。
2)软件产品的选择队伍应当和将来的实施队伍统一。这样，在软件选
择的过程中，就能考虑到实施的要求，对问题的处理能够更全面。
3)数据处理部门应参与软件的选择和评价。虽然数据处理部门的人员
不应对软件的选择负最终的责任，但应参加软件评价的活动。他们可
以从技术上对软件进行评价，对选择过程中的不同意见起到平衡的作
用，且能保证所选择的软件能够与已有的系统兼容。
（9）购买 MRPII/ERP 商品软件系统需要一笔较大的投资，在开始选
择软件产品之前，应当先作好预算并得到批准，以保证选购商品软件
的活动正常进行。
2、选择商品软件的做法
面对商品软件系统的各种各样的功能和模块，应把目光集中在最本质
的地方。从以下五个方面进行考察，是选择 MRPII/ERP商品软件的常
见做法。
（1）考察软件的功能
通常有两种常用的软件功能考察方法：
1)使用功能需求问题单根据企业的需求编写一个问题单，其中列出企
业所需要的功能，然后一一的衡量软件产品的功能。这种方法的缺点
是：没有考查系统的内在逻辑，而正是这种内在的逻辑才能使系统的
各项功能很好地运行起来；问题单上所列的功能很容易使不同的人有
不同的理解；另外，用这种方法选出的软件往往是比较复杂的。
2)以 MRPII/ERP标准作参照
更好的方法是把 MRPII/ERP的标准逻辑和企业的实际需求相结合，构
造一份问题单，用来考查软件的功能。首先了解系统的内在逻辑，以
及为了使系统付诸使用必须要做哪些用户化工作，这些工作能否在所
要 求 的 时 间 内 完 成 。 OliverWight 公 司 出 版 的
<<MRPIIStandardSystem>>集中论述了从功能上和逻辑上为制造业普
遍接受的 MRPII的标准。
实际上，其中列出了作为 MRPII系统的软件应具备的最小功能集合。
ERP 的概念由美国 GartnerGroup 于 90 年代初首先提出，经短短几年
时间，成了制造业市场上的时髦名词，但至今尚远未形成像 MRPII那
样的标准。粗略地说，ERP 的覆盖范围更宽，涉及整个企业范围的资
源，特别强调面向客户进行管理；在技术上，ERP强调包括客户机/服
务器体系结构、图形用户接口(GUI)、计算机辅助软件工程(CASE)、
面向对象技术、关系数据库、第四代语言、数据采集和外部集成(EDI)
等先进技术。
另外，还应考查软件功能的合理性，如：模拟现实的能力；软件的连
通性，是否具有数据接口和程序接口，以便于二次开发；软件的输出
报告是否满足企业的要求；软件的运行时间和响应时间；软件的兼容
性；以及软件是否简明、易学、易用等等。
（2）考察软件的技术
从系统的角度考虑，所用的技术是否具有先进性，如上述的客户机/
服务器体系结构、图形用户接口(GUI)、计算机辅助软件工程(CASE)、
面向对象技术、关系数据库、第四代语言、数据采集和外部集成(EDI)
等都可作为考察的物件。
另外，从用户应用的角度考虑，如：软件汉化的质量、主要字段的位
数是否符合应用的要求、数字字段的整数及小数字数是否符合应用的
要求等等，也要进行考察。
（3）考察软件的文文件
软件的文文件对于软件的应用是非常重要的。软件文文件包括使用手
册、帮助文件和培训教材。要考察软件文文件是否齐全以及汉化的质
量，还要考察文文件组织的逻辑性，是否有有效的索引，是否叙述清
楚、简明、易读，而不是烦琐冗长。
（4）考察供货商实力
一般来说，企业不但要购买供货商的 MRPII/ERP商品软件，还要购买
他们的服务。因为经验表明，没有外部专家的帮助，一个没有经验的
企业几乎是不可能把 MRPII/ERP项目实施成功的。所以，虽然企业最
终应当立足于依靠自己的力量去使用和维护软件系统，但是在开始阶
段，供货商所提供的培训、实施咨询和技术支持对于顺利地实施
MRPII/ERP 项目是非常重要的。这样，企业在购买 MRPII/ERP 商品软
件之后，在比较长的一段时间内还要就许多事情和供货商打交道。因
此，了解供货商的实力是很重要的。要考察供货商的财政实力，以证
明该供货商是一个可以比较长期地打交道的对象。还要考察供货商的
服务支持能力，特别是供货商的培训教师、实施顾问和其它技术人员
的资历和经验，对于成功地实施和应用 MRPII/ERP系统是非常重要的。
从这一点考虑，最好直接从软件开发商那里购买软件和服务。
（5）考察供货商的用户
通过考察供货商的用户群落、特别是本企业的同行业用户，可以了解
用户对软
件的使用情况和满意的程度，可以了解供货商对用户的培训、实施指
导与帮助是否得力，可以了解供货商对用户的技术支持是否及时有效，
可以了解其供货商的用户成功率，等等。如果用户的反映比较好，至
少说明供货商的软件和服务不是很差。应当注意的是，这项活动不要
完全听凭供货商的安排，应当请供货商提供几家用户，从中进行选择。
3、签订合同
（1）这类生意的合同一般是由软件供货商来起草的。除非特别有利，
一般不要签供货商提供的标准的合同。在所签的合同中一定要反映本
企业对软件的评价和要求。
（2）要有准备，企业的谈判代表在软件评价和选择阶段就应尽早阅
读供货商起草的合同。
（3）在合同中一定要包括处理故障隐患的条款，应当尽可能详细、
清楚地规定排除故障的责任、时间以及惩罚方式等等。一个软件供货
商，如果拒绝承担迅速地排除故障的责任，则可能是一个信号，表明
他们对于自己的产品或排除产品故障的能力缺乏信心，或二者兼而有
之。在这种情况下，应当毫不犹豫地另选其它供货商。
（4）关于供货商的义务以及相关的日期，一定要通过明确的语言在
合同中表述清楚，避免使用模棱两可或含糊不清的语言。
（5）所有包括在生意中的内容，都要以书面形式在合同中表达清楚，
任何未经书面形式在合同中表达的，都不是生意的一部分。不要相信
任何口头承诺。
（6）要有一个合理的付款日程表，不要把财务控制杠杆轻易地交到
供货商手中。
（7）如果合同中包括惩罚条款，则必须和付款日程表相结合。
（8）关于软件的维护，一般一次只签订一年的合同，以便确定供货
商的服务质量。
三、控制对软件的修改
以上我们谈了关于如何选择商品软件的问题。其中，我们谈到，有时
对于软件的修改是不可避免的。但是，过多的修改会破坏 MRPII/ERP
项目的实施。那么，如何防止过多的修改呢？这是一个非常重要的实
际问题。有三方面的工作可以帮助解决这方面的问题，即教育、标准
软件和管理。
如果一个企业对 MRPII/ERP做了很好的教育工作，则可把修改软件的
要求减至最少。因为用户理解了 MRPII/ERP的逻辑之后，就可以帮助
他们在 MRPII/ERP的总体框架内来考虑如何解决他们的问题。再加上
功能完善的标准软件，使得用户对 MRPII/ERP的了解和要求都可以在
软件上得到反映。这样，修改软件的要求自然减少。然后通过有效的
管理来控制仍然出现的修改软件的要求。
项目实施过程中的关键人员，特别是指导委员会和项目组的成员，应
当坚持两条原则，一是抵制，二是区分系统的两类功能，采取不同的
处理方式。
如果一项修改软件的要求对于企业的运营和 MRPII/ERP 的实施都不
是本质的，则应予以抵制。因为任何修改都会推迟 MRPII/ERP项目的
实施，提高成本费用，减少成功的机会。要区分系统的两类功能。
MRPII/ERP 系统的功能可以分为两类，一类是必须由计算机来做的，
另一类是手工方式的自动实现。前者如 MRP、CRP 以及车间作业管理
等，它们必须由计算机来完成，因为所涉及到的计算量太大，使得无
法以手工方式来完成。后者如自动打印采购订单、工资单、以及总帐
和账单的生成等等，均可以手工方式完成，但使用计算机可以提高工
作效率并改进工作质量。对于一个企业来说，从 MRPII/ERP系统获得
的最大的效益还是来自那些必须由计算机完成的工作。在区分了
MRPII/ERP 系统的两类不同的功能之后，可以通过以下方法有效地控
制对软件的修改。
1、对于在软件选择阶段已经估计到、因此已经有预算的修改，可以
按照计划去做。
2、对于新出现的修改软件的请求，要首先交数据处理部门进行工作
量的估算，以确定是较大的修改还是较小的修改。这个界限对于不同
的企业可能是不同的。对于较小的修改，项目小组可以决定是否接受
（立即去做）、拒绝（没有必要）或推迟。
3、对于一项较大的修改，项目小组要进行审查并提出建议。这里要
考虑的关键问题是，这项改变对于企业的经营和 MRPII/ERP的运行是
否必需？是否必须由计算机来做？如果两个问题的回答都是肯定的，
则应立即做，或尽快做。如果所请求的修改是好的、但不是本质的，
则应当推迟。（有时，从外单位聘请的实施顾问也可以帮助考虑这些
问题。）然后，项目小组把此项请求连同小组的建议提交给指导委员
会去作出决定。
按照以上方式处理问题，软件的修改可以得到有效的控制
