《蓝海战略》解读
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选择有吸引力的产业－战略前提；
在既定的产业中建立起有利的位势－三种战略必居
其一但不能夹在中间；
在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优势－将企
业的活动与相应的战略匹配。
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竞争战略为何会导致“红海”？
《蓝海战略》三大要义概述
开拓新的市场空间：“一片蓝海”
新的战略思考范式：从“企业”和“产业”
到“战略行动”，从竞争对手到顾客价值
蓝海战略的基石：“价值创新”
两类战略的差异：蓝海战略与红海战略的比较
蓝海战略的理论基础：重建主义与结构主义的
比较
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蓝海战略的思想核心
How to Create Uncontested Market Space and
Make the Competition Irrelevant？（英文原版
副标题）
开辟一片“蓝色海洋”。
为什么叫蓝色海洋战略？
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蓝海战略三大要义
开辟新的市场空间，摆脱竞争
从“企业”和“产业”到“战略行动”；
从给定产业结构到无视产业结构；
从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
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蓝海战略提供了一种新的战略范式
直接针对顾客的需求；
将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整合；（彼
得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克尔·波特
被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的三人）
如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现有
需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
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蓝海战略的基石－价值创新
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价值创新：蓝海战略的基石
成本
价值
创新
买方价值
同时追求差异化和低成本
当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值
创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节
省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时
间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
蓝海战略成功地整合了客户价值、顾客导向、项目管理、
新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争力、企业增长
理论、营销理论等多个理论的内核，形成了一个突破性业
务增长和战略性新业务开发的可操作的战略管理系统。
它在增长型业务和战略性新业务开发即其所谓蓝海业务的
研究上，的确已经建构走了一个实操性很强但理论性也比
较出色的战略理论。蓝海战略建立起来的三工具（战略布
局图、四步动作框架、四象限战略视觉图）、六原则（重
建市场边界、关注全景而非数字、超越现在有需求、遵循
合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略）构
成了相当完整的一个实战型战略制定、执行系统。
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蓝海战略的理论成就总结
蓝海战略在对市场的分析、战略突破口的选择、突破
性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化
了研究，取得了切实的理论成果。
尤其是“非顾客”概念在战略突破上的作用，的确具
有非常明显的战略创新价值，这种符合市场导向、顾
客价值理论的理论创新为一些正在苦苦寻找突破的企
业指明了方向。
并且为如何寻找突破口提供了六大具体方法：放眼替
代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、
放眼客户细分假设、放眼客户的功能性或情感性诉求、
放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、
客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、
竞争对抗性假设六大方面系统地突破了传统战略思维
框架。
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两类战略的差异：红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手 甩脱竞争对手
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡
取舍
按差异化或低成本的战略选
择协调公司活动的全套系统
为同时追求差异化和低成本
协调公司活动的全套系统
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红海战略－波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market
Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市场
效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范式）
－结构主义思维
蓝海战略－金昌为等的理论基础：
消费者行为学、重建主义思想
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蓝海战略的理论基础
产业竞争要素（买方价值元素）
四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造）
价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素）
战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与
自身曲线的对比）
良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主
题令人信服
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蓝海战略的分析框架与工具
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四步动作框架
减少
哪些元素的含量
应该被减少到产业
标准以下？
增加
哪些元素的含量应该
被增加到产业标准
以上？
删除
哪些被产业认定为
理所当然的元素需
要删除？
创造
哪些产业从未有过
的元素需要创造？
新的价值曲线
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分析工具和框架－战略布局图
战略布局图(strategy canvas):一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位
的分析框架。
高
低
价格
高端葡萄酒
经济型葡萄酒
酒品宣传中使
用酿酒工艺述
语并罗列奖项
高投入的
市场营销
陈酿质量 葡萄酒的名声
和历史渊源
品味的复杂性 酒的各类
每一项业务形成：战略布局图
业务组合：先驱者－迁移者－安于现状者方位图
（PMS方位图）
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公司层面的战略：业务组合
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
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制定蓝海战略的四项基本原则
重建市场边界
重建市场边界： 从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争 开创蓝海战略
产业 关注产业内的竞争者 跨越他择产业看市场
战略集团 专注于战略集团内部中的
竞争地位
跨越产业内不同的战略集团
看市场
买方群体 专注于更好地为买方群体
服务
重新定义产业内的购买者群
体
产品或服务范围 专注于在产业边界内将产
品或服务的价值最大
化
跨越互补性产品或服务看市
场
功能导向和情感导
向
专注于产业既定功能－情
感导向下性价比的改
善
重设产业的功能与情感导向
时间 专注于适应外部发生的潮
流
跨越时间参与塑造外部潮流
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人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；
分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（比如高
档汽车、经济型汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集
团中技压群雄；
只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是
施加影响者；
以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；
接受产业现有的功能或情感导向；
在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。
企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的
竞争战略就越是趋同。就容易在红海里越陷越深。要
从红海突围，企业必须冲破那些限制他们应该如何竞
争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，
而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。
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注意避免的行为
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注重全局而非数字
绘制战略布局图
清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可能
出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来；
展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出它
们对哪些元素进行战略性投资；
展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。
画出企业的战略
1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展示 4、视觉交流
通过绘制你的
当前战略布局
图来比较你和
你的竞争者的
业务
看你的战略需
要改变的地方
深入基层，
探索创造蓝色
海洋战略的六
条路径
观察替代产
品和服务的独
特优势
看你需要剔
除、创造和改
变哪些因素
基于涉及观察
绘制出你的未来
战略布局图
听取客户、竞
争对手的客户和
非客户对你绘制
的各种战略布局
图的反馈意见
吸取反馈，构
建最佳的未来战
略
将战略转变前
后的比较放在
同一页纸上，
以便于比较
只支持那些能
使和公司新战
略一致的项目
和运营措施
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要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：
一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，
满足顾客间的细微差异。通常企业为了增加自己
的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客，
这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越
来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞
争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。
由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，
它们开创的目标市场也就有过小的危险。
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超越现有需求
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第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；
第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；
第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。
企业不应该只是关注顾客，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别
而应基于顾客关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有
需求，开启以往并不存在新的大众顾客群。
企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序来
建构他们的蓝海战略。
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遵循合理的战略顺序
克服关键组织障碍：控制组织风险
将战略执行建成战略的一部分：克服战略管理的风
险
钱.金教授强调两项执行原则的原因
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执行蓝海战略的二项原则
开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。
当一家企业开创了一片蓝海，并对其业绩产生的强
大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面。
随着一家企业和其最初的模仿者取得成功并扩张了
蓝海，更多的企业终究会加入进来。这就引出一个
相关问题：企业何时应该再接再厉，开创另一片蓝
海？
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蓝海战略的可持续性及更新
蓝色海洋与红色海洋一直同时存在，而且也会永远存在。
因此，现实要求企业能够理解这两种海洋的战略逻辑。
目前虽然企业开创蓝色海洋的必要性增强了，但战略理论
界与实践界的主流仍然关心的是如何在红色海洋里展开竞
争。
现在应该是在两种海洋里更加均衡地努力，从而使战略领
域的天平保持平衡的时候了。虽然蓝色海洋战略家一直就
存在，但他们的大部分战略在很大程度上都不是有意识地
制定的。然而，一旦企业认识到蓝色海洋战略有着不同于
红色海洋战略的内在逻辑，它们就能够在未来开创更多的
蓝色海洋。
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正确认识蓝海与红海战略
在2006年，蓝海战略的思想仍然会受到重视，特别是
一些大企业，可能会频繁的采用蓝海战略指导公司战
略的制定。
然而，“蓝海战略”对于大部分企业来讲，就变成了
一个“新词汇”，对企业的成长和发展不一定有提升
作用。能够深刻理解书中提及的思想，并结合企业的
实际情况的战略家，才能够构建具有竞争力的战略。
《蓝海战略》也需要遵循“差异化”的原则，这是波
特竞争战略的基本思想。为了跟波特等战略大师相区
分，《蓝海战略》的作者就从概念的名称上下了很多
功夫，以体现一个经济学的道理。
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《蓝海战略》一书在中国的营销也有红海战略
之嫌。 “全球畅销书”或“颠覆性的商业思
想”炒作
贬低当前战略大师与权威的理论 全书围绕对
竞争战略与其他战略思想而展开，将竞争战略
与蓝海战略对立起来。
蓝海是相对的，红海是基础。竞争战略与蓝海
战略是互为补充的。
市场的特征应该是“红中蕴蓝、由红变蓝、红
中存蓝”
竞争战略与蓝海战略也是互相补充的理论，都
为战略理论丰富完善作贡献。
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寻找纺织服装业的蓝色海洋
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四方博弈，谁将获益
欧美消费
者
欧美产业工
人
欧美零售
商
中国纺织
服装生产
企业
购买中国廉价商品
冲击
欧美
纺织
工业
，导
致欧
美
大量
纺织
工人
失业
从中国购买，质优价廉，利
润空间大
能够形成合力，
博弈力量强
组织涣散，很难
形成合力，博弈
力量弱
依靠组织紧
密的工会，
博弈力量强
依靠中国政府，博弈力量强弱取决于政
府权衡多方面利益的最终取舍
首先进行博弈，组织最
紧密，获益最大的利益
集团能够胜出
虽然利益不同，但三者
的目标是相同的
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人民币升值价格损失几何？
• 随着人民币升值幅度的不断加大，企业议价能力逐渐下降
出口量下降？
• 东南亚各国纺织品对欧美的出口与中国类似，顺差极大，国际游资
将东南亚的货币看作是一个整体
• 人民币升值成为事实使得国际游资加大对东南亚其他国家货币升值
的预期，导致这些国家货币跟随人民币升值，但这种跟随效应是递
减的
• 中国纺织品出口数量不会大幅下降
香港思捷环球有限公司收购统一全球Esprit，成为
中国拥有全球品牌的第一人案例；
通过并购品牌与营销网络实现跨国经营将成为中国
纺织服装企业持续发展的必然之路。
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中国纺织服装业的蓝海：建立跨国经营
的纺织服装企业
按照美国学者Peter Kilduff的纺织经济发展阶段理论，
中国的纺织工业基本处于第三阶段即“多元化整合时
期”，其基本特征是：
宽泛的纺织品和成衣生产；服装、家纺与产业用纺织
品结构趋于均衡；成衣出口和高附加值产品出口增长；
产品纵向横向整合；原创设计和自主品牌发展；企业
从代工主导型向价值增长型发展。
香港、中国台湾与韩国则进入了“量－值”转化为主
的第四阶段；生产方式也由代工为主过度到以代工方
式生产高档产品及原创设计、自主品牌发展并存；
以美国、意大利、日本、德国、法国和英国等发达国
家的纺织工业则发展到了“创新虚拟整合”为主的第
五阶段，生产方式已经完全过度到原创设计和品牌市
场化，并致力于以持续创新参与国际营销网络的建设。
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雅弋尔走的Esprit之路。04年与美国服装销售巨
头Kellwood签约组建雅新衬衫有限公司，
Kellwood香港子公司新马有限公司出资参股雅弋
尔日中纺织印染有限公司，此次合作主要的不在
于引资，而是通过合资深入了解品牌的国际化经
营、维护推广细节，深入把握美国等发达国家品
牌的文化背景、消费者对品牌的情感诉求、广泛
接触国际的服装销售渠道、零售商，逐步推广自
己的品牌推广网络。
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国内案例：
杉杉集团：多品牌的国际化战略（美国VF模式）
鲁泰股份：OEM－ODM－OBM逐步跨越，全球最大的
色织布生产商；
海欣股份：2002年耗资1400万美元收购了世界最
大的毛绒服装生产企业美国Glenoit公司有关长毛
绒服装面料的全部经营性资产和46个可永久使用
的商标品牌，海欣成为世界最大的长毛绒服装面
料生产经营性企业。
德林国际（香港）：OEM到ODM的典范
申达股份：
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国内其他企业
转换思维，
寻觅蓝海，
创新增长！
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