麦当劳的创始人：雷·A·克罗克（Ray Kroc）先生
雷·克罗克在芝加哥郊外开设了自己的第一家麦当劳餐厅。经过 50 年的发展，
麦当劳已成为全球最大的快餐连锁集团。20 世纪 50 年代初，克罗克还是一名牛
奶搅拌器的销售商。有一次，他卖给加利福利亚一家餐厅 10 台牛奶搅拌器。他
对此十分好奇，因为他觉得一家餐厅用不着添置 10 台牛奶搅拌器，于是他便前
往那家餐厅想看个究竟。结果，那家餐厅的两位麦当劳兄弟的经营理念让他深受
启发价格低廉、快速服务、能让年轻人在车里享用。雷·克罗克认为麦当劳兄弟
的这一做法是革命性的，完全可以加以复制到其他地方经营，于是便有了他在芝
加哥的第一家麦当劳餐厅。
最初，雷·克罗克是以加盟店的形式与麦当劳兄弟合作的。1961 年，雷·克罗
克以 270 万美元的价格从麦当劳兄弟手中购买了麦当劳餐厅的所有权，并将麦当
劳餐厅以连锁形式推向全美国。到了 1968 年，麦当劳开始向海外进军，最终成
为了全球拥有最多分店的快餐巨头”。
麦当劳的创始人雷"克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的
创业史本身也是一个奇迹，雷"克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦
佩不已、感慨万千。雷"克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于芝加哥一个中低收入的
家庭。1954 年，雷"克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一
家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水
的人流，惊呆了雷"克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没
有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可买到一份已经配好标准
调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷"克罗克
眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。雷"克罗克
在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到 1960
年。雷"克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模
式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228
家。1937 年，狄克-麦当劳与兄弟迈克-麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。
他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖 15 美分，但
年营业额仍超过了 25 万美元。
在全球的麦当劳餐厅中，有 70％的餐厅是由特许经营者经营管理的。美国
麦当劳的 万家门店中，特许经营比例高达 86％。麦当劳作为世界上最成功的
连锁经营者之一，以其引以自豪的连锁经营方式，成功地实现了异域市场拓展和
国际化经营。在其连锁经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。
宜家创始人：英格瓦·坎普拉德
在瑞典人的心目中，认为这个“小气又吝啬”的怪老头视为“孤独英雄”。并且
相信他才是世界的首富，其财富超过比尔盖茨。这个瑞典人就是家具制造商宜家
公司的创始人英格瓦·坎普拉德。
善于观察、思考，在任何时候都能找到商机可以说是坎普拉德又一个成功
的原因。1948 年的一天，坎普拉德看到了一直在做家具大买卖的人的广告，心
里不由怦然一动：“现在我住的莫科恩附近有许多小家具商，我为什么不试试也
搞家具经营呢？”而在这之前，坎普拉德卖的不过是圣诞卡、种子、自来水笔、
相架、手表、钱包、尼龙袜等一类的东西。开始卖家具的坎普拉德同所有的零售
商一样，非常注意对成本的控制。为了降低成本，坎普拉德从不惜在设计上花功
夫。宜家的邦格咖啡杯至今已进行了三次重新设计，其目的只是为了能在一个货
盘上多装一些。经过三次设计后，能装数量分别为 864 只、1280 只和 2024 只。
由此而诞生的自组式家具，成了宜家成功的秘密之一。这种模式如今越来越多地
被国内企业家所效仿。阳光 100 集团董事长易小迪不止一次地对《时代人物周报》
坦承，最值得他学习的人是坎普拉德，他的成本意识看似更“费劲”，可是“磨刀
不误砍柴功”。
今天，宜家已经发展成为一个在全球拥有 180 多家连锁商店、7~6 万多名员
工、在 33 个国家拥有 42 个贸易分支机构、与 55 个国家 1800 个供应商合作、平
均每年有 15000 万顾客光顾、年销售额为 122 亿美元的庞大跨国企业。尽管这些
每一个都代表“白花花银子”的数字不能直接证明坎普拉德是世界最富有的人，而
且，在“坎普拉德已代替盖茨成为世界最富有的人”的消息传出后，宜家公司女发
言人玛丽安·巴尔纳说：“这完全是错误的。1982 年，坎普拉德就将企业捐献给了
荷兰斯地廷英格卡基金会”，但是可以肯定的是，坎普拉德是世界上最富有的人
之一。在世界范围内，做家具，做连锁的人很多，为何偏偏是坎普拉德传出成为
新首富的消息？仔细分析，这与宜家的经营方式有关。与其他零售商不同，宜家
并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌和专
利产品能够最终覆盖全球，宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌
和零售商品牌完美融合。基于这种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品
并拥有其专利。每年，有 100 多名设计师在夜以继日地工作，以保证“全部的产
品、全部的专利”，以实现所有产品均由“宜家制造”的目标。甚至，宜家市场一
般都是自己买地建造。这样，就与沃尔玛不同。沃尔玛本身不生产产品，只能赚
取销售利润，而宜家自己制造产品，就保证了产品利润与销售利润等统统都归自
己所有，所有的肥水均“不流外人田”。 “从某种意义上讲，宜家是世界惟一一家
既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构，他的‘一体化品牌’战略
在很大程度上是顺利整合产业链的关键。”中国人民大学商学院教授邓荣霖对这
个观点非常赞同，“能够独自开发设计产品是身份的象征，尽管种种原因宜家开
发自己的产品是不得已的行为，但是宜家却走了一条比其他零售商更加聪明的
路。”
法国欧莱雅公司的创始人-欧仁.舒莱尔
法国欧莱雅公司的创始人 1908 年在巴黎靠 800 法郎起家，建起了世界第一大
化妆品工业集团。他的冒险和成功证明了销售学和研究与革新的重要性。
欧仁·舒莱尔 1881 年在巴黎出生。小学毕业后，他有很长时间是在家庭的店
铺里学徒经商。他的前途似乎已完全被勾画好了。他将和父亲一样当糕点铺的老
板。然而，他的命运却发生了变化。1981 年，他的父亲因金融崩溃而破产，举
家迁到讷伊，他们在那里为圣克鲁瓦中学供应糕点。父母的这一工作给人欧仁·舒
莱尔带来了很大的好处，因为他被准许在这所挑选学生十分严格的学校里继续学
习，那里曾培养出大批的外交官、将军和财政视察员。不幸的是，他没有足够的
时间在那里学习。在上个世纪末，又一次的厄运迫使他的父母卖掉店铺，回到阿
尔萨斯老家。欧仁·舒莱尔被迫干活，当上了流动商贩，和母亲一起在市场上卖
布料。然而，他很想继续他的学业。1900 年，他重返巴黎。喜爱化学的他成功
地考上了巴黎化学研究所，并于 1903 年从那里毕业。对于这位年轻的化学工程
师来说，新生活开始了。 欧仁·舒莱尔十分热衷于化学研究，但很长时间以来，
他对巴黎大学为他提供的助教职务感到不满意。设备破旧，资金不足。在奥热教
授的帮助下，他在 1905 年进入法国中央制药厂。也正是在那里，他负责研究染
发剂。他曾多次注意到，当时以散沫花等植物为基础而制成的染发产品不够“精
致”，于是着手研究出一种合成染发剂，其效果更自然，并将此产品命名为“奥莱
雅”。他亲自向巴黎的理发师们推荐他的新产品。结果对他来说似乎足以令人鼓
舞。他决定自立门户，开创自己的事业。1908 年，欧仁·舒莱尔用 800 法郎成立
了法国无害染发剂公司。位于阿尔热大街的公司当时是只有两间房的套房，餐厅
被当成演示厅，卧室被作为试验室!欧仁·舒莱尔晚上生产产品，白天向理发师推
销。最初的日子是很艰难的。
然而，机遇终于向他微笑了。1909 年，他结识了埃佩尔奈的一名会计，后
者受他的计划吸引，将继承遗产得来的 万法郎供他用。这笔出乎意料的资金
使得年轻的企业家看得更远。此时，他将公司重新命名为“欧莱雅”，并迁址到卢
浮宫大街的一套 4 室的房子里，聘请俄罗斯皇宫从前的理发师作为他的公司的销
售代表。他还开始做一些广告。更主要的是，为确保自己的产品能够推销出去，
他想出了创建一份专业报纸《巴黎发型》的绝妙主意。这份报纸对于理发业其他
方面的供货商来说也是很好的广告宣传手段。从此，公司的销售不断上升，他也
不断倾听巴黎理发师们的意见。因为第一次世界大战，欧仁·舒莱尔被动员参战，
他把公司的指挥权交给了妻子。在 1918 年以后，他的公司重新更快地发展壮大
起来。1920 年，每月的营业额已达到 30 万法郎，雇用了 10 名销售代表。对于
欧莱雅公司来说，20 年代是它的繁荣发展阶段。在 20 年代末，由于卢浮一家工
厂，雇用了 100 来名雇员。从 1928 年起，收购了一家香皂公司，此举可使欧莱
雅人 跻身洗涤产品市场。然而，接下来的业务开展比预计的更艰难。为了重新
推广该公司品牌并使其成为法国用户最多的产品，几乎花费了 10 年的时间。为
了成功、再次求助电台广告。这样、广告很快使法国人与他生产的香筇关系密切
起来了。
与此同时，欧莱雅公司在 1934 年又推出了著名的多普洗发液，并且很快就
受到消费者的青睐。1935 年，他还推出了著名的防晒奶液。 1939 年，欧莱雅集
团已有职工 1000 多人，其中销售代表为 300 多人，他们大多数曾当过理发师，
不断走访法国各地的发郎。企业的成功使欧仁·舒莱尔成为著名的工业家。 在战
后，兴建配有自来水的住房、法国人生活水平的提高、人们对美容和健康有了新
要求、从 50 年代起大肆宣传“美国的生活方式”，所有这一切都有利于欧莱雅的
生产增长。而早在战前，就感觉到了这些，因此，公司对此很快就适应了。1953
年，随着新创建的科斯美尔公司成为欧莱雅公司驻美国的代理，欧莱雅公司开始
真正地走向了世界。
欧仁·舒莱尔 1957 年去世，为他的继承者留下了欧洲最大的化妆品集团公司。
他所留下的方法和原则使得该公司如今依然保持世界领先的地位。
联想集团创始人：柳传志
过去 20 年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最
大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的
角色正式淡出联想集团：交易缔造者。联想收购 IBM 的个人电脑业务的动作是
一桩已经闻名全球的交易——虽然在 2004 年 12 月 8 日之前，“国际化”已成为中
国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和 TCL 这样的大胆试水者，但联
想的大收购还是使其一跃即登到过去 20 年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：
此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。这
种“谋定而后动”的经历对于 60 岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍
为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列
问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室
起步的联想已然是中国 IT 产业的代名词，在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。
正像 FORTUNE 杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙
伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领
袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做
一点事情”的简单信念；他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜
拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念；他非李嘉诚那般长袖善舞，
联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；在自创品牌方面，他不及
施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚至
不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了
中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。可贵的是，和同时代其
他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳愿意把联想的成败得失放
在聚光灯下。更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实
才是联想成功最重要的基石。自创业起，柳就笃信市场和管理的力量。他将个人
求实、诚信、稳健的风格融为联想的 DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇
来评价柳的威权，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳领
导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来
更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。20 年后，新联想仍否真能如
柳所愿，成长为世界一流的公司？这仍是未定之解。但联想过去 20 年来的探路
经验，对于 40 岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说，他
已经远远领先于时代。在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，有三个人已
经无需再排座次。他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。三人中，
柳传志是唯一早早完成交接班的。这让他获得了难得的自由：当张瑞敏和任正非
仍需小心勾勒各自公司的国际化版图，柳已将联想的全球扩张重任委予杨元庆，
自己则抽身转型成为投资者。他任总裁的联想控股旗下的两家投资公司，分别成
立不过 7 年和 5 年的联想投资和弘毅投资，已掌控近 35 亿美元资本。由此，柳
终于可以在高球场把皮肤晒得黝黑，并耐心规划自己退休前的最后一次“大动
作”——据说，谜底将在今年年底前揭开。同时，柳也是几人中公众形象最为透
明者。他以坦诚著称，而从 1990 年代中期起，柳那些言简意赅的词汇，如“建班
子、定战略、带队伍”、“退出画面看画”和“拐大弯”，就像联想的成长故事一样
为外界所熟知。这让联想至少在方法论上，成为了一家并无秘密可言的公司。即
便如此，联想仍是中国最独特的公司之一。至少，在面对那些困扰过绝大多数中
国企业的难题——比如创始人的路线之争、产权改制、交接班和国际化——它总
能平滑而顺畅的迎刃而解。这让柳传志和他的联想系，俨然成为一个谁都熟悉，
却又谁都难以复制的存在。 “不必学我什么，有些启发就行”，2008 年 6 月中旬，
柳传志对《环球企业家》说。这次访谈中，他并不愿承认联想“伟大”，只将自己
至今的成绩归为两点：持续和发展。前者指联想 24 年基业未绝，后者指它仍能
不停壮大。这是典型的柳传志风格：他能通过坚持追求一些朴素目标，达成外界
难以想象的成就。如果以西方角度观之，柳并不像其它科技业传奇人物般具有管
理学意义上的独特性。他并不像史蒂夫•乔布斯一样，对硬件和软件具有狂热情
感，并以独特的个人品味将科技艺术化；他也不像比尔•盖茨，通过强势设定行
业标准，取得业界难以撼动的地位；甚至，他没有像迈克尔•戴尔般，依靠对于
管理流程的改善颠覆传统电脑业销售模式。如果说柳传志——以及张瑞敏、任正
非——超越了什么，那就是超越了时代的局限。在中断商业传统、标准晦暗未明
的中国，他们依靠内心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”，并依靠强大的自控，
做对一千件小事，最终成就一个宏大目标的。
失败企业家案例：乔布斯
1980 年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是 21 世纪人类的自行
车”，并登有乔布斯的巨幅照片。1980 年 12 月 12 日，苹果公司股票公开上市，
在不到一个小时内，460 万股全被抢购一空，当日以每股 29 美元收市。按这个
收盘价计算，苹果公司高层产生了 4 名亿万富翁和 40 名以上的百万富翁。乔布
斯作为公司创办人当然是排名第一。
1983 年：Lisa 数据库和 Apple Iie 发布，售价分别为 9998 美元和 1395 美元。
Apple 成为历史上发展最快的公司。但是 Lisa 的发布预示了苹果的没落，一台不
合实际、连美国人都嫌贵的电脑是没有多少市场的，而 Lisa 又侵吞了 Apple 大
量研发经费。可以说苹果兴起之时就是其没落开始之时。
因为巨大的成功，乔布斯在 1985 年获得了由里根总统授予的国家级技术勋
章。然而，成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机，由于乔布斯经营理念
与当时大多数管理人员不同，加上蓝色巨人 IBM 公司也开始醒悟过来，也推出
了个人电脑，抢占大片市场，使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董
事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于 1985 年 4 月经由董事会决议撤销了
他的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，便在 1985 年 9 月 17 日愤而辞
去苹果公司董事长。
失败企业家案例：张树新
1995 年 5 月，瀛海威成立，最初的发起人主要有张树新、姜作贤、刘杰等
人。拥有媒体从业经历的张树新显示了在宣传推广上的卓越能力，瀛海威迅速获
得了惊人的知名度。据当时的媒体报道，瀛海威“就像传教士布道一样，向中国
人宣讲何谓 Internet”。
1996 年 9 月，中国兴发集团对瀛海威进行投资，瀛海威的总股本变为 8000
万元。在强大的资金支持下，这个小公司迅速成长为中国互联网的标杆。当年底，
瀛海威已经成为北京知名的 ISP。后来一度成为中国互联网首席富豪的丁磊的个
人 BBS 就曾经挂在瀛海威的网站上
拿到 8000 万元投资后，张树新想做的第二件大事就是组建自己的网络。瀛
海威以重金租用了两条通信线路，一条是卫星线路(VIST)，一条是国家数据专线
(DDN)。公司上下一心，夜以继日地建网。
1997 年春天，全国大网和上海、广州等 8 个城市的结点开通。
但是，中国电信的一记重拳，让瀛海威的这些努力几乎立即付之东流。同年，
中国电信进入互联网络接入市场。它并不提供任何内容，也没打算培育市场，但
低廉的 Internet 访问价格就足以使瀛海威的“大网”身价暴跌。
而且中国电信是国内电信业的老大，它负责整个价格体系的制定。瀛海威既
需要租用它的线路，又要和它竞争。像中国早期绝大多数 ISP 一样，瀛海威选错
了对手。在中国电信的挤压下，到年底时，瀛海威已经出现巨亏。
另外，自 1995 年 9 月开通以来，瀛海威始终有个技术问题没有解决，就是
经常掉线，为此顾客的投诉非常多。这一缺陷料想改正过来并不难，可拖了两年
还是没有人做。因为公司关心的是更大的项目，比如，“网上交费系统”，这在当
时非常超前。
1998 午 6 月，由于亏损严重，并且后继资金匮乏，大股东兴发集团与张树新产
生冲突。危机四伏中，张树新黯然宣布辞职。1999 年瀛海威宣布融资成功，来
自香港的意科最终控制了瀛海威，并将张树新等股东排挤出局。
此后，瀛海威又经历了一系列业务重组、管理变革等沉浮。2001 年，瀛海
威开始大量裁员，公司的业务发展一直举步不前。至此，它开始渐渐淡出了人们
的视线。彼时，中国互联网界的明星企业早巳变成在纳斯达克上市的新浪、搜狐
和网易们。
三年后，一代互联网先锋瀛海威彻底从人们的视野中无声地消失了。
失败企业家案例：中航油前任总裁陈久霖
2005 年 6 月 3 日，普华永道公布了中航油巨亏的调查报告。此报告一出，
使中航油前任总裁陈久霖再次成为公众关注的焦点。
与成功的诱惑一样，对失败的恐惧同样容易令人心态失衡。陈久霖在期货投
机的压力逼迫之下，不断加大豪赌筹码可以说是陷入一种无法自拔的焦躁症：对
成功的过度渴望反而使成功变得越来越远。当豪赌的勇气忽然消失之后，“江湖
企业家”陈久霖这时才发现自己已经大势已去。
虽然中航油(新加坡)9 亿新元的巨亏不会对其母公司中国航油集团造成毁
灭性的后果，但事件却引发新一轮对企业家素质的讨论热潮——从陈久霖事件、
创维的黄宏生事件、伊利的郑俊怀事件、再到时间更早的史玉柱兵败事件，虽然
这些优秀企业家涉事的原因各有不同，但我们深究事件的发展脉络不难发现：虽
然他们都是成功者，但对于成功更上一层的渴望程度超出了对商业规则的遵守力
度，焦躁是他们共同的心理倾向，而当企业领导者患上焦躁症，企业的发展就容
易步入歧路。
从中国市场经济发展历程看，陈久霖事件不是一种个别的现象，而是反映出
许多中国企业家在企业发展过程中产生的难以自控的焦躁症。陈久霖倒下了，但
留给我们的思考却没有停止：为什么有如此多优秀的企业家，或受利益的诱惑、
或受发展的压力、或受豪赌心态的怂恿，总是难以规避产生焦躁心态，最终令企
业在战略决策上步入误区？
因为焦躁，所以迷失，继而失败——这种逻辑导向虽然不能简单概括企业之
所以失败，但至少给我们提供了一个新的观察角度：在企业发展过程中，如果领
导者无法抑制自己的焦躁心态，就可能忽视基本的商业规则与市场风险，而做出
错误的战略决策，令企业走上歧路。焦躁猛于虎，企业的兴衰起落，往往就在领
导者的这一念之间。似乎没有哪一刻可以像今天一样，中国的企业获得了如此多
的发展机会：世界经济一体化、中国经济持续高增长、庞大的内需市场、高素质
的人才大量供给……无数的利好因素让中国企业取得了前所未有的成长契机，黄
光裕、马化腾、陈天桥等一批年轻有为的创业者在中国经济舞台上出尽风头。
在黄光裕们长袖善舞的同时，我们也看到不少另外一些企业家在发展道路苦
苦跋涉的艰难背影。除了外部竞争激烈、企业自身素质等原因之外，部分企业领
导者们没能克服焦躁激进、目光短视等自身弱点，是导致企业最终折戟沙场的原
因渊薮之一。中国经济经过多年发展，已经逐步走向成熟理性，同时随着全球市
场一体趋势地到来，越来越多的中国企业家在本土化、国际化的历练中，不断提
升着自己的管理能力。张瑞敏、李东生、柳传志等企业家，已经用骄人的业绩证
明了自身的实力与中国企业的发展潜力。在激烈的市场竞争中，这些企业家长远
的战略目光与冷静的心态是保证海尔等企业能不断稳步发展的法宝。
在企业发展进程中，或许张瑞敏们也曾焦躁过，或许也曾迷失过，但他们最
终能够带领企业达到如此高度，最重要的一点就是他们都克服了自身的弱点，以
一种平和的心态去看待发展，以哲学的眼光去管理企业，步步为营，稳中求胜，
最终成就企业辉煌历史。
要战胜对手，首先要战胜自己。要取得成功，首先就要克服对成功的焦躁心
态。这些朴素的道理，却永远散发着真理的光芒。
让历史不再重演：企业家失败之剖析
近年来企业“精英人物”纷纷落马，这些曾经名噪一时、商界叱咤风云的优秀
人物怎么了? 在这个企业家时代正日趋强劲、不可抗拒地到来的历史时刻，却有
一些令人不解、令人不安的现象频频出现。这其中，究竟是必须还是偶然?“落马”
现象在带给我们沉重的同时，又给我们哪些启迪呢?以什么样的标准衡量企业家?
是以传统的官员形象来“框”他们吗?有“企业家之父”美称的美国经济学家熊彼特
道破“企业家”的本质：“企业家能够预见新的投资领域或新的盈利机会，敢于冒
险，敢于投资，从而谋取利益。企业家不是投机商，也不是只知赚钱、存钱的守
财奴，而是一个大胆创新、敢于冒险、注重积累的开拓性人才。”
是这些企业家的人品有问题吗?还是困惑国企经营者多年的年薪制未推行所
造成的呢?应该说，这些因素都在起作用，但一个更深层的原因是我们双重体制
并存，留下巨大的漏洞！时至今日，以建立公平竞争的市场体制为中心的深层次
改革并未真正推进，一些人既主张改革，又主张行政干预不要撤，市场规范慢慢
来，他们偏爱双轨制并存的局面，打着“改革”的旗号，创造新的“内线交易”、“金
钱游戏”，使改革扭曲变形，最终走到邪路上。不难知晓，握有企业大权的“实力
人物”贪污额已经从百万元上升至千万元了，贪污、受贿，以至挥霍公款骇人听
闻。只有彻底吹散旧体制的阴霾，扒开旧体制的僵土，真正建立公平竞争的市场
体制才能遏止腐败现象的滋生和蔓延。
传统意义上讲，“老板”是企业的物质资本的所有者，随着市场经济的发展，
尤其是股份制的广泛推行，使得人力资本的地位相对高于物质资本的地位而迅速
上升。具有专业经营知识的职业经理人员的地位日趋重要，逐步在实际上控制了
相当大比例的股份公司的资产，物质资本的拥有者——传统意义上的“老板”退居
幕后，更多的只是关心收益而不懂经营。这一演变过程在美国是于三十年代左右
完成的，被经济界称之为“经理革命”。
我国推进的“两权分离”——所有权和经营权的分离，实质上是人力资本和物
质资本的明确化。但值得注意的是，我们对人力资本重要性的认识基本上停留在
物质资本为主导的阶段，没有从新的高度去把握人力资源的开发。一个突出的表
现是，既然物质资本的拥有者有权获得资产的保值和增值，为什么大量的人力资
本的拥有者——我们的企业家却不能获得相应的保值增值保障呢?我们常常从口
号上推崇“重视人才、尊重知识”，实际上呢?马胜利这个首届优秀企业家退休工
资仅 200 元；原昆明制药老总李南高仅 3 个月使企业利润增长 倍，上级却不
满李南高的工资高于总公司经理的现实，罢免了他。
看看新加坡，国企为何能成功?主要原因在于按照市场经济规律经营管理，
特别是选聘真正懂市场的“精英人才”担任总经理，不惜给他们以丰厚的薪酬。被
称为“新加坡经济起飞之父”的吴庆瑞说过一句精彩的话：“企业真正的控制权在
管理者。”而我们国有企业的管理者呢?按理说邯钢的老总刘汉章一年应该获年
终奖 30 万元，实际上河北省给邯钢领导班子确定的年终奖一共几十万元，十几
个人一分，每个人只有几万元，比一些工人的还要少，在国企当老总，付出的努
力和代价最大，在改革的最前沿搏击；可惜的是，他们牺牲也最大——正如一首
歌所唱，你的付出还是那么多吗?你的所得还是那么少吗?对企业家的价值、地位，
是该正确定位的时候了。
成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他
们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环
境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点
子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计
划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。
有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为
他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们
的个人能力所致。很多 CEO 都认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败
的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存
在。
莫辛莫·贾恩鲁里(Mossimo Giannulli)在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有
一点天分，他因此而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发
展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害——令公司股价下跌了 90%，直
到那个时候，他才最终走下公司高位。对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也
会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其
产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算
机普及化的原则(价廉而多功能)，集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使
产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。
然而，我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果
断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。
但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化
的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速
解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不
知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。
这些决策模范还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体
系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈。施米特(Wolfgang Schmitt)就是这样一个
典型的例子。乐佰美(Rubbermaid)办公用品部的前任主管约翰.马里奥托是这样描
述施米特的：沃尔夫的问题在于，凡是他不赞同的事情，他就不会去听,也听不
进去别人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。更早担任乐佰美 CEO
的斯坦利·高尔特以一句更简单的话指出了施米特的问题：他拒绝接受任何意见
和建议。
这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，无所不知的高层管
理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织惟一可以
依赖的做出最后决策的人。往往因为这些人的固执己见，导致了企业发展过程中
障碍的出现。
总而言之，企业家乃至企业失败的原因方方面面，以下几点也是不容忽视的：
管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实；盲目乐观或自欺欺人，长期以来
不能正视现实；用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障；管理层领导素质不高，
从不顺时而变，一条道走到黑。
但愿成千上万的中国企业家免除两次在同一地点跌倒之患，在前人“失败之
路”的基础上铺就成功之路。
