杰克·韦尔奇与通用电气管
理模式
杰克·韦尔奇简介
¨杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马
萨诸塞州。
¨ 1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士
学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业
部。
¨ 1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治
金事业部总经理.
¨ 1979年8月成为通用公司副董事长。
¨ 1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通
用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行
官。
¨ 2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上
正式宣布退休。
主要业绩
¨在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间
内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
¨市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿
美元。
¨销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年
的1299亿美元。
¨净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。
¨股东投资回报率平均每年为23%。
通用电气四大管理模式
¨领导模式
¨授权模式
¨组织模式
¨客户模式
领导模式
所有的管理都是围绕“自信”展开的。
——韦尔奇 1999年3月
（一）领导艺术一：管理并不
复杂
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企
业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营
一个成功企业的艺术是要确保所有主要
的决策者获得同样精确的信息。
通用电气核心领导要素4E
¨ ●活力（ENERGY）：个人精力充沛，
有行动的冲劲
¨ ●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励
他人的能力，富有感染力的热情使组织
的潜能发挥到极至
¨ ●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度
有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆
的支持
¨ ●执行（EXECUTION）：达到目标
13条领导信条
●正直——值得信任
●商业敏锐——对商业有
着灵敏的嗅觉及知道如
何挣钱
●全球思维
●客户联系——理解并预
期客户需求
●引入变革——欢迎变革，
憎恶官僚主义
●谦逊而又自信——有点
幽默感
●广开言路，作好的听众
●团队组织者
●围绕企业目标重组力量
的能力
●动员和激励——高水准
●富有感染力的热情——
能够引发组织的潜能和
发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
领导艺术之二：提出正确的问
题
韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心，
他认为他的经营管理者们应经常思考是
什么决定了好的领导者以及怎样才能成
为一名好的领导者。
企业领导人应该自问的五个问
题
¨（1）你的全球竞争环境状况如何？
¨ （2）在过去的3年，你的竞争对手做
了些什么？
¨ （3）同时你又做了些什么？
¨ （4）未来他们会对你造成什么冲击？
¨ （5）你打算超过他们的计划是什么？
来自成功者建议一：成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着
紧迫感并努力成功。做任何事要有所不
同，要有超额完成任务的名声，考虑和
谈论你的事业当然不错，但更重要的是
工作成绩，只有你把目前的工作做好时
这才更有意义。
来自成功者建议二：专家
成为某一方面的经营或技术领域的专家，
要有十分胜任的专长，在更宽广的经营
环境中寻找应用你的特长的机会：如多
功能团队、创新精神等等。要学一点财
务，因为这是经营的语言。管理你的事
业以便你可以进化到功能义叉的任务中
去。
来自成功者建议三：归属
不要对自己的职业发牢骚，别人可以给出
建议，但最终只有你负责，要不断地发
展自己，要像一个职业运动员一样，要
不断地学习，增长才干而不是积累头衔。
来自成功者建议四：挑战和眼
光
接受艰苦的任务，在更大的挑战前犯错。
承担企业认为重要的工作，用长远的眼
光挑出具有较大潜力的任务，向你的职
业挑战。
来自成功者建议五：良师益友/
支持者/模范
拓展你的支持基础，与不同的管理及顾客
共事，为那些将向你挑战的人工作，经
常挑出有建设意义的信息，当你接受它
时不要有任何抵触情绪，把自己置身于
伟大的人物之中并从他们身上汲取营养，
坚持不懈，当你的老板有缺点时，坚持
下去，注意学习，寻求变化。
来自成功者建议六：全球化经
验/文化宽度
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀，
寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位，
考虑你的母国以外的工作，但要通过变
成某一方面的专家，培养学习技能，或
为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三：人是你的最大
财富
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的
人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔
奇认为他在通用电气所做的最重要的事
情。
年度C会议循环
一月 三月 五月 六月 十一月 十二
月
在各事
业部内
部
自查
个人职
业计划
组织评
估
首席执行
官讨论
每个事业
部一天在
各事业部
总部
更大范围
讨论
C会 议
限制
公司概
述
决定
问题
替代计
划
六月
MDCC
C-2会
议
更新
问 题
的 解
决
十二月
BOD
对事业部的C-2
问题
重复的
待解决的问题
年度C会议循环
1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议
领导艺术之四：奖励你的优秀
员工
奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。
作为一个领导者，我所做的最重要的一
件事就是论功行赏。
员工分类图
通用电气的绩效分类
岗位模范
股权100%
表现优异
100%
受到好评
50%~60%
边缘
没有
最差
没有
360度领导层评价项目
¨愿景
¨以客户或质量为中心
¨正直
¨承担义务
¨沟通/影响
¨共享所有权/无界限
¨团队的创造者/授权
¨知识/技能/智慧
¨创新/速度
¨全球思维
授权模式
通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸
收来自全球各地的新思路，并且打破了
官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进
来，使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
通力合作实施背景
20世纪80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改
造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。
这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重
要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云
仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效
率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的
目的。采取一种新的激励机制：让员工们获得
一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主
人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名
小卒。
通力合作的基本目标
¨ （1）消减官僚主义：例如，报告、批复、会
议、政策、惯例、措施等。
¨ （2）提高组织程序。
¨ （3）向雇员授权：减少纵向的界限。
¨ （4）推倒组织间的围墙，如在职能部门之
间、工会与管理层之间。
¨ （5）培养与客户正式的联合或非正式的关
系。
¨ （6）培养其他特别的组织关系，例如，与
卖主或执法者的关系。
通力合作会议的实施步骤
¨ （1）选择议题。
¨ （2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
一组人员。
¨ （3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议
形成的议案。
¨ （4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司
经营的议案。
¨ （5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复：
“同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（此时
要指明研究的时间期限）。
¨ （6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会
议。
¨ （7）继续这一程序。
4类建议
改变投入/成果
珍贵的珠宝 高—难
唾手可得的果实 弃之不用
高
成
果
低
容易 投入 困难
通用电气取得的成果
¨A、生产效率大幅提高。
¨ B、不必要的工作被摒弃。
¨ C、随着那些多余的工作被取消，员工
们感到满意并觉得不再受到拘束。
通力合作在通用电气的进化过
程
通力合作
第1阶段—行动
清理工作 建立信心
第2阶段—程序
通过速度和简洁，倡导奉献
精神，从而提高企业成果
第3阶段—文化
变成世界上最富效率的公司变
化
时 间
开始快
速冲撞
通过职责问
题得动动力
成为文化
的一部分
成为程序中自发的、
自有的一部分
组织模式
我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求
最佳方案的渴望：从他们办公室的同事
那里，从另外一个公司那里。我们不停
地在探索。
——韦尔奇 1999年1月
建立无界限的企业
建立无界限公司
“要成为地球上生产率最高的公司”
城 镇 会 议
最佳生产力车间
质量和持续提高的
信用相结合
客户 /供应商
通力合作
系统
措施
通
力
合
作
计
划
的
砖
瓦
组
织
能
力
外
部
资
源
内
部
资
源
无界限
好学精神之一：创造好学精神
韦尔奇认为，通用电气的统一性是基于一
种好学精神的多元化，开放是必须的，
当一个组织学习并将学习转化为行动，
它就获得了巨大的竞争优势。
好学精神之二：托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业
部的领导者劳合·托特设计的一种绩效
衡量工具，他在90年代早期引入以反映
他们事业部的各方面的问题，它作为一
种识别和传播在某一事业部内最佳行为
的方法在通用电气公司被迅速采用。
托特模型的评分系统
¨ 0=意识到最佳行为
¨ 1=计划推广最佳行为
¨ 2=目前实施行动
¨ 3=部分实施最佳行为
¨ 4=完成实施最佳行为
¨ 5=最佳行为的模式点
托特模型的操作规则
¨第1类：那些得分在0-1之间的单位要被推
动去参观最佳行为模式点，并设计计划
朝着最佳行为努力。
¨第2类：那些得分在2-3之间的被希望提高
他们的水平。
¨第3类：那些得分在4-5分之间的明星被当
做后进者的老师。
托特模型的应用步骤
¨第一步：设计一个可能达到的企业状况（例如，
提高存货周转率），把它放在模型的上部。
¨第二步：沿着模型的纵轴，列出要被评价的项
目或领域（部门、工厂等等）。
¨第三步：沿着模型的横轴，列出你要评价企业
状况的标准。
¨第四步：应用评分系统，用列在横轴上的标准
评价每个列在纵轴上的领域或项目。
¨第五：把纵、横轴上每项的总分汇集起来。
托特模型应用举例：质量模型
事业部 1 2 3 4 5
质量领导
供应商管理
工序控制及提高
质量信息管理
问题处理技术
人员责任
客户满意度
新产品技术服务指导
变化能力
评分：1=无现实行动 2=正在采取努力
3=胜任 4=最佳行为
5=确实的最佳行为
好学精神之三：向员工学习
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。
1995年，员工们说：“我们迫切地需要
一次质量行动。”于是，我们就采取了6
西格玛计划。
——韦尔奇
客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培
训方法。它胜过到哈佛工商管理学院就
读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你
一种完全与众不同的思维方式。
——韦尔奇 1999年4月
6西格玛定义
6西格玛是一种能够严格、集中和高效地改
善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了许多质量管理前沿的先锋成果，
致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。
在6西格玛下，产品合格率为%，
即每一百万种产品中只有件是次品。
6西格玛革新的5个主要步骤
¨（1）定义D
¨ （2）度量M
¨ （3）分析A
¨ （4）改进I
¨ （5）保持C
6西格玛的组织结构
¨领导者
¨冠军倡导者
¨荣誉黑带
¨黑带
¨绿带
实施6西格玛中应注意的6个关
键问题 （一）
¨（1）良好的革新表现应该从高级领导层
开始。
¨（2）整修系统的改善是建立在与客户、
员工和供应商之间密切的沟通上的。
¨（3）对培训必须进行严格的评估。
实施6西格玛中应注意的6个关
键问题 （二）
¨ （4）随着一套监测流程和成功表现的指
标系统的建立，也形成了一个不断完善
的系统流程的构架。
¨（5）商业流程的改进是由管理层和那些
对各个流程有具体经验的人来选择和决
定的，并由企业强制实行。
¨（6）6西格玛的实施是由黑带协助并监
督绿带领导的员工团队来执行的。
6西格玛取得的成果
¨营业利润率 由1995年 % 提高至1998
年的%
¨营运资本周转次数由1995年的次提高
至1998年的 次
¨ 1998年，它已为GE的营业收入提供了13
亿多美元的回报。
