CESM销售管理第一章 漏斗管理1 孙峻涛（CNET中国） 17/3/2004 URL:
第一课 漏斗分析 我们看过流水经过漏斗的情形，盘旋下降，从大到小。其实万事有如流水，逃不开被漏斗过滤的过程，对于销售也一样（如果Sales可以比喻为流水，那Manager就是把关的漏斗）。图1就是漏斗管理的逐层分析。
在图中每层所示的百分比值是这一层确认的机会落到漏斗的最底层的概率。所以通过每一层机会总额乘以相应的百分比，然后加总，就可以进行销售预测。图中显示的百分比是CES理论分析家们根据调研总结的，而您也可以根据自己的实际情况修改百分比值。在漏斗的每一层，Manager都可以根据Sales的反应来区别初级Sales和资深Sales。
为了更形象的使您了解漏斗管理，我们就以对比的形式展开分析。
第一步 婚姻路程：寻找。除去青梅竹马的注定情缘，人们起初都要在茫茫人海中苦苦寻觅另外的一半……
销售管理：预期。在这一阶段，Sales手中还没有客户资源，在寻找销售机会的时候，我们的目的在于调查这次机会的概况，收集有价值的信息以做出准确的初步评估，估计取胜的把握有多大，单子是跟还是不跟。Manager要帮助Sales寻找机会，根据这次销售机会制定战略战术，并把这些内容记录在案。然后分配给Sales任务，确定谁是这次销售的潜在支持者。
在第一层时，因为“爱人”还没找到，所以胜算的把握只有0。这时，初级的Sales会想谁说过想买他的产品；而资深Sales会想哪些客户目前有问题，而且我能帮助他解决。
过关标准（Sales和Manager在此时如果没有完成以下任务，请不要进入下一阶段）：
1．找到销售机会
2．制定战术和机会管理表
3．记录在案
第二步 婚姻路程：相识。总有一天，我们会遇到自己心爱的人，无论是机缘巧合，还是媒人撮合，重要的是，我们相识了……
销售管理：机会确认。这一阶段，我们最终要确认潜在的销售机会，搞清我们是否有能力竞争。在确定了销售机会之后，Manager要建立销售小组，安排人员的具体工作。在这时，Manager还要帮助Sales了解客户的策略和目的，这一点相当重要，以医药行业为例，发展至今，现在的医院很少有以治病救人为目的了，医院要改善环境，要上信息系统，目的都在盈利。
初级Sales在这一阶段会考虑这是一个值多少钱的项目；资深Sales会问自己如何利用我们的资源去解决客户问题。
过关标准：
1.找到客户的burning issue
2.初访客户
3.了解客户策略和目的
第三步 婚姻路程：相知。或许在别人的眼中，我们彼此还是朋友，但在你我的心里，我们都了解其实不止是朋友……
销售管理：拓展。我们的目标是要在这一阶段发展客户关系，确定采购标准。此时的Sales与应该已经和客户建立关系，并且得到了客户高层的支持。Manager要帮助Sales从正反两方面切入客户，正面，我们要全面利用资源、扩大我们的影响力、提供优质的服务；反面，我们要拉近与客户之间的个人关系、解决客户的burning issue。
初级Sales关注产品价格、指标、要求、评估；资深Sales注重客户内部沟通，参与标准和要求的设定。
过关标准：
1.获得客户高层支持
2.建立客户关系
3.清楚预算
第四步 婚姻路程：相恋。虽说总会发生点小误会或是小摩擦，不过这些矛盾不会影响我们这对甜蜜恋人……
销售管理：完备的方案。这一步Manager的目的在于确定方案，建立one to one的定制报告。此时，Sales应该确认了客户的需求，Manager还一定要了解客户到底有没有接受方案，并且要给客户展示远景，包括业务前景和客户个人前景，加速与客户之间的互动。
初级Sales在这个阶段想的是如何迎合客户需求；资深Sales关注“真实的”决策进程。
过关标准：
1.建立方案
2.得到客户认可
第五步 婚姻路程：相许。或许我们不需要隆重的海誓山盟，但你应该送我一枚订婚戒指……
销售管理：达成协议。Sales要根据客户的标准来提供解决方案，给客户提供价值。得到客户的认可是Manager最为欣慰的事了，为此，我们要充分显示实力，满足而且还要超出客户的实际需求，最终得到客户的那一句承诺。
初级Sales认为这个阶段就是做技术演讲而已；而资深Sales会把客户的burning issue和高层管理者联系起来，与客户的高层充分沟通。
过关标准：
1．对高层客户展示方案
2．得到客户口头承诺
第六步 婚姻路程：婚礼。一纸证明，满天的祝福，从此以后，君为磐石，我为蒲草……
销售管理：签约。随着合同的签定，无论是Sales还是Manager的心都放下来了。但在建立项目小组和负责人的时候，Manager还要提醒Sales不要忘了“邀功”，这个环节是非常关键的，如果疏忽，无异于前功尽弃。有这样一个进出口贸易公司，老板非常诚实勤奋，一次请客户吃饭，卷进了一个类似于竞争对手的人物，席间此人活跃异常，给客户留下很深的印象，结果客户还以为此花费近万元的盛宴竟是此人所请，这位老板真是赔了夫人又折兵。如果在最后，老板能够“邀功”一下，对客户说：这顿没吃好吧，不好意思，下次再请您去娱乐吧。这样一来，就轻松的把误会化解了。
过关标准：
签定合同
第七步 婚姻路程：生活。一场浪漫的婚礼不是最终完美的结局，相反的，漫长的生活才刚刚开始……
销售管理：实施。项目签定后的具体实施过程也是不容忽视的。Manager要具体安排物流、送货，并发现与客户持续发展的机会，更新自己的用户数据库。到了这一阶段，销售额才能100％的落实。
初级Sales在做完了一个成功的大单子之后就急于换一个新的工作，认为自己会有更大的发展前景，其实不知自己还并不成熟；资深的Sales仍然沉得住气，继续与客户保持联系，把先前承诺给客户的东西一一兑现，并争取下一个合作机会。
过关标准： 安排好物流、送货
第二课 建立健康的漏斗 从Sales接手一个项目，到这个项目最终完成，如图1所示，正是一个小球从开始落入漏斗，经过层层过滤最终落出漏斗的过程。Manager既是漏斗，又是漏斗中的滤网，同时也要使自己的这个漏斗真正有效的发挥作用，所以我们要从以下3个方面看漏斗。一看漏斗的产量。在上一课中我们讲解了漏斗中每一层的销售机会分析，以及每一层确认的机会落到漏斗最底层的概率的计算方法。其实，在计算整个revenue的时候，Manager不但要核算漏斗中的销售概率，还要看到漏斗之外的销售额。它们包括图1中绿色漏斗之上的黄色、橙色小球，和漏斗之下的蓝色小球。蓝色小球就是已经拿下的项目，可以100% 确定revenue的销售；橙色小球代表了提前下单的项目，这种情况对于诸如IBM、HP、思科的大型代理商经常发生；黄色小球代表未来可能会得到的项目，随机性和可能性很大，属于天上飞来的项目。
二看漏斗的平衡性，即漏斗中各层的项目应该比例平衡。就像图1中绿色漏斗中的小球一样，只有各层小球的比例平衡了，这才是一个健康、有效的漏斗。如果你的漏斗如图2、图3所示，就很难对其有效、流畅的管理了，而这种漏斗却存在于很多Manager的销售团队里，所以请Manager尽快根据前一课的漏斗分析方法把Sales手中的项目一一归类，看看你的漏斗是否健康。
三看漏斗的时间分配，即Manager花在漏斗各层的时间比例。漏斗中的各层对于销售流程来说都是同等重要的，忽视哪一层都会对整个流程产生影响，会阻塞漏斗，使之形成图2、图3中的怪异漏斗。所以，Manager不能只看重那些漏斗底部即将成型的项目，还应该平均分配自己的精力。
在CES精确销售的课程中，我们强调Sales要分析客户需求，制定专门的解决方案；现在Manager要使手下的Sales逐层闯关通过管理漏斗，也要针对每个Sales、每个项目一一分析。无论是Sales对客户，还是Manager对Sales，都好像医生与病人的关系一样，诊断是必需的环节，没有针对个人的确切诊断，医生是绝对不会给病人开处方的。那么Manager如何对Sales诊断呢，请参看以下4条盘问法则。
1．你刚刚完成的是销售过程（销售漏斗）的哪一步？Manager可以利用这句发问来得知Sales目前所在的漏斗层次。
2．请给我证据？以此来确定Sales确实已经处在这一位置（证据内容请参照上一课所示）。
3．下一步你要做什么？看Sales是否已经具备走入下一层的标准。
4．我们一起来安排好！给Sales以提示，策略，以及各种资源。
以上4个问题是Manager在进行漏斗过滤时必须发问的，而在很多实际情况中，Manager往往忽略了前3个问题，在Sales汇报销售情况的时候，根据Sales所述直接跳到第4个问题，草率制定解决办法。而这样一来，不但不会解决问题，反而会走更多的弯路，导致与Sales的一次又一次Review，重复面对同样的问题，浪费时间和资源。
在发问以上4个问题的时候，Manager不能只想着让这个项目如何进入到漏斗下层，因为事实上有很多项目是没有生命力的，最终是完成不了的，所以不能让这些项目停滞在漏斗中不动。漏斗之所以存在，就是为了排除，而不是一味的装入。所以，像图1中漏斗之外的红色区域那样，Manager要大胆的把垃圾项目从漏斗中排除掉。
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CESM 第一章 漏斗管理 --第三课 制定具体战略
在此课开始之前，请Manager先把您目前需要争取的客户一一列出，并一个一个地通过图1中的测验。
图中最后的5个结果是为您最终攻下此项目而设计的战略方案。
1. 正面战。在竞标一个项目的时候，如果在诸多竞争对手中，您是个名气很大、实力很强的集成商，您大可以采取正面交锋的战略来赢得订单。就好像1988年的奥运会篮球决赛上的美国“梦之队”一样，只凭实力就完全可以所向披靡。
2. 侧翼战。多数的集成商都很像象棋中的“马”一样，采取侧走、曲折的前进方式。这样的集成商可能没有前者的实力雄厚，但这并不意味着不能取胜。虽然自己没有能力满足用户的采购标准，不过集成商在这时可以选择改变用户标准的战略。方法之一是把自己的标准变成用户的标准。
案例赏析：山东某高速公路收费站需要购买一千台打印机，当时HP的产品很强势，属于“梦之队”的范围。但最终这一千台打印机的单子却落在爱普生的手中，原因就在爱普生把自己的产品标准变成了客户的标准。因为公路收费站的环境不好，而HP打印机的打印口在机器的上面，很容易被灰尘堵塞，而爱普生打印机就正好避免了这点，所以赢得了单子。
方法之二是改变一点以赢得优势。比如你的目标是争取一个硬件集成项目，你可以为这个项目设计一个软件环节，以便日后升级，或者增加你的服务，又或者增加一个支持你的评委，用此增加你的取胜机会。
3.游击战。如果你面对的一个集成项目包括了网络、软件、服务器和安全，而你根本没有这么强的综合能力，那么你可以采取分包的方式来争取其中的一个单一项目。
4. 防御战。如果你已经和一个老客户合作很久了，但你又面临着很多强劲竞争对手的威胁，那你一定要采取行动把这个客户重点保护起来，使他与你的竞争对手隔离开。
5. 发展战。一是预计发展方向，包括预计某些行业、地段的发展，国家政策的变化；二是为弥补你自己的不足而延长竞争时间，直到你有能力竞争的时候再投入战斗。
总体战略制定以后，Manager要在实战过程中给Sales以指导，发现漏斗流程不能正常进行的问题所在，是机会停滞，订不出计划，还是丧失了优势？而产生以上问题的原因到底在于执行不利，没有足够的项目，还是项目的平均价值太低？
如果说Sales只关注自己处于漏斗流程中的哪一层，那么Manager就要整体把握漏斗的全部过程了。但整体把握的意思不是让Manager把所有的心思都贯穿漏斗的始终，这样既浪费精力，又适得其反。简单来说，Manager要从5个方面来总体把握客户，即了解其burning
issue、显示自己的力量、为客户展示远景、向其显示价值，和宏观控制客户。如图2所示，这5个方面的进程各有不同，Manager要在漏斗的不同层次控制好相应的程序
第五课 针对客户的销售考评 六、销售考评 1．考评分类 针对不同的客户类型，我们对销售的考评过程也是不一样的。在上一章的“销售管理”课程中，我们介绍了销售漏洞管理法，即从发现一个单子，到鉴定这个单子的过程中，Manager是应该根据科学的漏斗管理来把握这个单子的。
完整的漏斗管理包括5步：1 确认销售机会；2 发展销售关系；3 提出销售方案；4 达成销售协议；5 签订合同。
对于我们的A类大客户，因为他们能给我们带来更大的价值，而且针对大客户的竞争也相当激烈，所以，Manager对大客户销售的过程管理也应该极其重视。这时候，漏斗管理的5个步骤能给我们解决很大的问题，不但会顺畅销售步骤，还会避免不必要的浪费（详细情况请见CESM漏斗管理）。
对于B类中型客户，因为销售过程没有大客户那么复杂，所以漏斗中的一些环节可以省去；而对于小客户更是如此，比如对于店面零售的销售类型来说，销售过程就是确认机会和卖出产品，所以Manager的管理也相对简单。
所以，针对不同的客户，Manager对Sales的考评是不同的，我们应该用正确的工具和方法来管理销售。
2．考评步骤 Manager在与Sales面对面考评其销售业绩的时候要从5个方面考虑，而且5个步骤要逐层逐级，不能打乱顺序，跨越台阶。
第一步：考评Sales的销售数量。在固定周期内，Sales的预计销售额和实际完成的数量，以及之间相差的数量，找到导致未完成任务的原因。在这一过程中，Sales最容易犯的错误是张口就抱怨资源不足，说上面在资金和人力方面给的支持不够。而Manager所犯的最大错误就是随着Sales的说法发展问题，跨越了这5级台阶，忽略“行动”、“技巧”和“态度”，直接讨论“资源”问题。要想真正解决问题，Manager要控制好局面，使问题一步步向上发展。
第二步：考评Sales的销售行动。问问Sales在这一段期间里都做了哪些促进销售的事，看看他是经常出去接触客户还是总在办公室里坐着；有没有做销售计划；是否进行了市场调研。
第三步：考评Sales的销售技巧和方法。在接近客户方面、客户管理方面，Sales都用了什么方法？问问Sales对他的客户的business了解多少，这个项目组里都有什么成员，都对他们做过什么分析，有没有用到burning issue、切片、LTV……等等销售方法（CES精确销售课程里具体讲解过）。有时虽然Sales很积极地开展工作，但方法不当也会造成不好的结果，比如有这样一个Sales，在1天之内他居然拜访了同一个客户3次，本来可能是想给客户留下深刻的印象，但适得其反，客户烦得很，想到他就觉得头痛。另外，要明确了解到Sales的销售表现，Manager还应该参考到客户的意见，给他们打打电话。
第四步：考评Sales的销售态度。如果经过前2级的考验，Manager发现Sales确实行动了，方法又应用得不错，但为什么会发生完不成任务的情况呢？此时我们就要考虑到销售态度的问题了，看看Sales是否从没有向客户许诺过什么，以及是否执行了销售计划。
第五步：考评销售资源是否不足。在以上考评逐步通过之后，Manager要与Sales一起确定销售资源问题，支持Sales的销售，包括在逢年过节的时候给客户送送礼，联络一下感情。
在与Sales的交流过程中，Manager要控制好气氛，这是大家一起解决问题的时候，不是用来给Manager说教考问的。在刚开始对话的时候，如果Sales直接跳跃台阶，说到了资源问题，Manager不要表现反感情绪，要向Sales解释解决问题的步骤。(
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