中国·杉杉集团有限公司
2003年6月 上海
2003－2010年发展战略报告
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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前言
• 本报告为咨询公司项目组（以下简称项目组）关于杉杉集团有限公司（以下简称
杉杉集团）2003－2010年发展战略的研究报告；
• 报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保
证与评价体系建设；
• 报告研究遵循以下工作原则：
– 可持续性发展原则；
– 量力而行原则；
– 比较优势原则；
– 务本性原则。
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目录
杉杉集团发展战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•产业选择与产业架构
•服装产业发展规划
•高科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
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杉杉集团使命
• 选择一：服务人类高尚生活
• 选择二：致力于人类高品质生活
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杉杉集团发展愿景
• 成为现代化、国际化的大型产业集团。
– 产业集团：产业经营是杉杉集团发展的基础，大型产业集团是杉杉集团未来的企业定位，
杉杉集团的产业是多元化的产业。杉杉集团在重视产业经营的同时，也将重视资本经营，
并通过资本经营来推动、加速集团的产业发展。
– 现代化：现代化是一个动态的概念，这就要求企业有“与时俱进”的精神，创新发展。
杉杉集团的现代化，就是要有先进的企业经营管理理念、明确的发展战略、柔性的组织
与组织管理，并不断适应社会、经济的发展。
– 国际化：杉杉集团的国际化，首先是企业评价标准的国际化，要从国际发展的水平来衡
量、评价集团的发展。杉杉集团未来将实现全球化的人才、资本、技术等资源配置，在
全球市场上开展竞争与合作，树立集团“跨国公司”形象。
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杉杉集团2003－2010年发展战略
全面推进产业发展与资本经营战略，构造以时尚产业、高科技产业、金融产
业为基础的产业格局，加强同国际一流公司的合作，积极开拓国内外市场，通过
塑造优秀的企业文化和品牌营销，全面提升企业形象，力争到2010年实现经营规
模210亿元的目标，将杉杉建设成为现代化、国际化的大型产业集团。
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目录
杉杉集团发展战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•产业选择与产业架构
•服装产业发展规划
•高科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
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外部环境分析
• 中国企业发展的国内外环境分析
– 中国经济持续稳定增长，并具有较大增长潜力
– 中国经济发展具有良好的宏观政策环境
– 世界经济环境为我国产业发展提供了新的机遇
– 我国企业应对经济全球化的战略规划
• 中国民营企业迎来了发展的黄金期
– 中国民营企业的现状
– 中共十六大确立了国家对民营企业“有中国特色社会主义建设者”的
基调，将为民营企业创造一个更好的政策环境
– 国资改革激活产权交易市场，民营企业迎来新机遇
– 投资与融资体制的改革，民间资本跃上舞台
目 录
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中国经济持续稳定，增长强劲
• 中国经济增长强劲
– 1980年到2002年中国GDP年均增长%。
– 今年已进入第6年的宏观经济刺激政策,
一季度中国经济具体表现为:
� 中国成为对外商直接投资最有吸引力的
国家。
� 市场价格止跌回升。
� 经济效益明显提高。
� 城乡居民收入继续增加。
� 税收增长超千亿。
� 贷款增长迅速，货币供应充足，金融运
行变化显著。
� 外汇储备继续增长。
� 经济增长显著加快，增速高达%。
� 工业生产明显加速，工业增长呈现稳定
而强劲的增长态势。
� 农业在结构调整中平稳发展。
� 固定资产投资高速增长，实际增长率高
达%。
� 国内市场销售稳中趋活。
� 进出口增长迅速。
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中国经济的持续稳定增长，具有强劲的原动力
• 中国经济增长的原动力
– 当前中国经济增长，是建立在市场自主力量的拉动基础上的增长，和建立在总供给能力依然
过剩的基础上的增长。
– “世界工厂-国际投资与出口周期”，“城市化-投资与消费周期”以及“新兴消费品-消费周
期”这三大周期的迭加和同步性，必然带动中国经济进入高涨。
世界工厂-国际投资与出口周期 城市化-投资与消费周期 新兴消费品-消费周期
� 中国制造业生产快于世界平均水平，
中国制造业的全球份额呈不断上升
之势。1980-1997年间，中国占世界
制造业增加值的份额平均每年上升
约个百分点。但是，目前中国
更多地还只是扮演着非技术和创新
类组装工业中心的角色，即“世界
车间”的角色。
� 由于中国价廉物美的劳动力优势及
教育优势；门类齐全的工业配套优
势；潜力巨大的国内消费优势；全
国统一大市场的优势；相比于其他
发展中国家的政府效率优势等，注
定中国将成为“世界工厂” 。
� 中国将成为“世界工厂”这一战略
认识，导致全球新一轮产业转移与
外商对中国的投资热潮。
� 巨大的城乡收入差距将成为城市化
的最为强劲的拉力。城市化主导的
投资与消费周期将成为拉动中国经
济增长的另一大趋势。
� 城市化将通过以下四个方面拉动中
国经济增长：
�城市化促进第三产业发展
�城市化将带来一轮基础设施及
房地产投资周期
�城市化将带来收入增长从而消
费增长周期
�城市化还会带来劳动力资源配
置优化以及市场规模优化
� “新兴消费品”指汽车、住房、通
讯产品以及旅游等。
� 新一轮消费浪潮还将受到爆炸式增
长的消费信贷的强劲助推，并直接
带动中国经济的强劲增长。
� 新一轮产业增长基于投入产出关系
的“联动增长”特征和基于基本相
同的需求拉动力量形成的“族群增
长”特征十分突出。现有高增长产
业群：
�在汽车工业快速增长的拉动下
形成的“汽车族”高增长产业
群
�在房地产业快速增长的拉动下
形成的“房地产族”高增长产
业群
� “机械制造族”
� “消费族”
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并仍将保持较快增长速度
• 中国经济仍具有较大增长潜力
世界各研究机构对中国经济增长的预测
预测部门 预测结果：GDP增长率
国务院发展研究中心
2000－2005年：％－％
2005－2010年：％－％
2010－2015年：％－％
2015－2020年：％－％
世界银行 2001－2010年：％
2011－2020年：％
亚洲开发银行 2000－2010年：6％
2010－2020年：5％
高盛公司 2001－2010年：％
2010－2025年：％
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2003年，SARS对中国经济的影响
• 2003年，SARS对中国经济的影响
– 国内外机构的估算
– SARS影响中国经济的具体方面
• 消费将使我国全年GDP增长放慢个百分点
• 投资对GDP的贡献减少个百分点，外资减少约60亿美元
• 出口订单减少200亿美元
较悲观估计
乐观估计
平稳估计
世界银行、IMF、《远东经济评论》等，认为“非典”危机是暂时的，不能改
变中国经济高速增长，GDP损失奖不会超过个百分点。
穆迪5月初发表《SARS对大中华地区及新加坡银行系统的影响》研究报告显示，
“非典”对中国内地的影响是临时的。
高盛证券、花旗集团、北大中国经济研究中心等，认为“非典”将使中国今年
GDP增长放缓1-2个百分点，经济增长率将在6%-7%之间。
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中国经济发展具有良好的宏观政策环境（一）
• 着力解决“三农”问题，加快城市化进程
目前中国政府正着重从以下两个方面解决这一问题：一是加强国家财政、金融和其它方面对农
村经济的扶持力度；二是打破城乡分割，推进农村人口向非农产业转移，加快城市化进程。
• 着力提升产业结构，推进工业化进程
目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技
术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业，以信息化带动工业化；加强水利、交通、
能源等基础设施建设；加快发展服务业。
• 实施西部大开发，实现区域协调发展
国务院已颁布重点支持西部大开发的政策措施，国家将增加对西部地区的投入和财政转移支付，
以促进西部大开发的实施。
• 实施科教兴国战略，大力开发人才资源
中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育，尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲
作为重中之重，以形成高素质劳动力和高水平人才成长的广阔空间，把人口压力变为发展经济和参
与国际竞争的动力，以科技、信息和知识促进经济增长。
• 大力整顿和规范市场经济秩序
中国政府正着手建立健全社会信用制度，进一步发展市场体系，规范市场经济秩序，为经济发
展提供良好的运行环境。
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中国经济发展具有良好的宏观政策环境（二）
• 党的十六大推进改革完善相关政策体系
– 调整财政政策，促使我国基础设施的快速发展，为企业扩大资源配置的空间提供有
利条件
– 推进金融改革，强化货币政策
– 政府经济职能的转变和管理体制改革
– 国企改革步伐加快，推动行业调整，尤其是一些垄断行业的改革，国有资产战略重
组将出现新的局面
– 为全国范围内的民营企业发展提供政策引导
– 为支持消费结构和产业结构提升的产业，主要是信息产业（装备业与服务业）住宅
业、医药业、汽车业、服务业等产业的发展创造更好政策的环境
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世界经济环境为我国产业发展提供了新的机遇
• 经济全球化对我国经济发展的影响及我国的对策
风风 险险机机 会会
�营造更加良好的国际经
济环境，为更多更好地
利用国际经济资源，加
快中国的改革和发展创
造有利的外部条件。
�积极参与国际经贸规则
的制定，并利用国际贸
易争端解决机制来维护
国家正当利益。
�通过借鉴国际经验和通
行作法，促进政府职能
转变和社会主义市场经
济体制的建设，提高经
济运行的总体效率。
�西方发达国家在经济发
展中占有明显的优势，
具体体现在对外贸易、
科学技术力量等方面。
�世界经济发展波动性的
加大，给中国经济发展
带来消极影响。如1997
年发生的东南亚金融危
机。
�西方发达国家政府和跨
国公司联手，利用贷款
和债务进行不合理的国
际分工，通过全球化推
行包括金融殖民和技术
殖民的新殖民主义。
对对 策策
�加快建立“三控型”民
族企业集团
– “三控”，即控股
（资本）、控牌
（品牌）和控技
（技术）
– 国家经济安全的核
心在于民族产业的
安全
�对外资企业实行国民待
遇
�加大教育和科技投入，
创造知识资源
�积极消除金融隐患，以
确保国家金融安全
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国际经济环境特征推动我国产业的战略调整
• 充分利用世界技术创新加快的机遇，加速我国技术创新的发展
– 促进产品升级换代的技术创新，提高产品的竞争力
– 促进产品深加工的技术创新，拉长产业链，推动市场需求
• 用高新技术改造传统产业，提高企业效率
– 传统企业将引入的高新技术与传统技术融合一起，形成复合型技术
– 传统企业在继续采用传统技术生产传统产品的同时投入人力、资金、高技术项目等生产要素生
产高技术产品，从而提高高技术在企业技术结构中的比重
• 产业重组
– 产生一些新兴的产业，如物流产业
– 传统产业与高新技术产业之间的重组
国际经济结构大调整 世界技术创新步伐加快 跨国公司的作用增强
我国产业战略调整
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• 产业职能的重新定位
– 企业自身职能的重新定位
– 政府职能的重新定位
• 优化传统产业的产业结构，健全市场机制
– 通过政府制定合理的产业政策来调整布局
– 健全市场进入和退出机制，打破某些行业的行政性垄断，完善社会保障体系
• 产业的组织结构调整，提高企业竞争力
通过各种形式的企业并购和联合，形成一批具有一定规模和一定实力的具有国际竞争力
的大型企业集团，突破地区、部门、所有制界限，形成了资产联结纽带，推动了生产要素的
合理流动和资源的优化配置，连结和带动了一批企业的改组和发展，增强在国内外市场上的
竞争力。
• 产业的产品结构调整，提高产品差异化
– 推进以适应消费者个性化需求的产品为主导的结构调整
国际经济环境特征推动我国产业的战略调整（续）
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全球经济格局的重组，
中国将成为世界工厂
哪些行业能转移到中国，
能否较快地转移，能否
成功地转移
取决于中国企业的筹谋取决于中国企业的筹谋
能力以及奋争的力度能力以及奋争的力度
经济全球一体化
国际间生产要素的自由
流动和产业资本的相互
渗透，国际间的经济联
系空前紧密
中国企业如何在其中找中国企业如何在其中找
准行业准行业
如何形成自己的国际竞争力？如何形成自己的国际竞争力？
• 在全球化背景下，中国企业如何利用全球资源，在市场竞争机制下进行经营
我国企业应对经济全球化的战略规划
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• 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团）“迈向世界
级企业”
– 把握了世界集装箱制造业大转移的趋势
– 主动参与全球化，主导全球化
在全球布局中把生产基地建在中国，面向世界生产，研究开发利用了国际资源，融资也利用
了国际资源，与16家银行建立起合作关系，这些做法都不是消极的等待全球化的机遇，而是
主动的利用全球资源。
– 在建设世界工厂的过程中实现产业升级
实现产业从初级产品、附加值低的产品到比较高值的零部件，到比较附加值高的产品实现升
级。中集并购了韩国现代公司在山东的藏集装箱厂和干货集装箱厂。
– 追求本行业的最佳性价比
以技术创新和全面质量管理追求本行业最好的产品及服务性能，以规模经济优势和集约化经
营追求本行业最低的成本。
集装箱业和集装
箱制造业在欧美
起源并发展起来
1990-2000转移
到日本、韩国 逐渐转移到中国
中集集团迈向世界级企业
实例
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• 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团）“迈向世界
级企业”（续）
– 战略调整
为现代化交通运输提供装备和服务为现代化交通运输提供装备和服务
多元化发展战略多元化发展战略
• 集装箱制造
• 基建房地产
•机电
•木业
� 了解自己所处行业在全球范围内的
状况和发展趋势，以及自己的优势
所在
� 了解自己的优势所在，而且把优势
加以细分
� 了解自己面对的市场，关注市场特
点，包括其历史、现状、将来发展
趋势、文化、技术（包括专利）
� 征求伙伴的意见
实例
中集集团迈向世界级企业（续）
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• 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团）“迈向世界
级企业”（续）
– 战略规划
远景战略定位远景战略定位：在全球市场中，成为按照客户需要，提供世界一流的现代化交通运输装
备和服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌；同时保持稳定健康的增长，为
客户、股东和员工创造最大的价值。
战略目标分解为三个业务层面战略目标分解为三个业务层面
55年的发展目标年的发展目标：争取在2002-2006年时间里，在行业内创造一个为客户信赖的知名品牌，
销售收入超过250亿人民币，投资资本回报率超过12%，集团总体赢利水平持续增长，
年复合增长率超过30%。
第一层面业务：集装箱业务
第二层面业务：厢式半挂车领域
第三层面业务：交通运输装备产品
实例
中集集团迈向世界级企业（续）
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外部环境分析
• 中国企业发展的国内外环境分析
– 中国经济持续稳定增长，并具有较大增长潜力
– 中国经济发展具有良好的宏观政策环境
– 世界经济环境为我国产业发展提供了新的机遇
– 我国企业应对经济全球化的战略规划
• 中国民营企业迎来了发展的黄金期
– 中国民营企业的现状
– 中共十六大确立了国家对民营企业“有中国特色社会主义建设者”的
基调，将为民营企业创造一个更好的政策环境
– 国资改革激活产权交易市场，民营企业迎来新机遇
– 投资与融资体制的改革，民间资本跃上舞台
目 录
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中国民营企业发展现状
• 民营经济从总体上走出了原始积累阶段，经济总规模已经相当可观
– 截至2002年6月底，全国私营达到221万户，企业注册资金达万亿元
– 在资本占用、从业人数和产出总量等方面，私营个体经济在国民经济中的份额大体
在10-20%之间
• 民营经济在投资、就业、纳税、创汇以及科技开发等方面发挥了重要作用
– 私营个体经济投资约占全社会固定资产投资的15—20%
– 我国约５０％以上的出口交货值是由民营企业机中小企业创造的
• 企业发展规模日趋扩大，资本投入、集团化经营增长明显
– 截至2002年6月底，全国共有私营企业集团27,185户
• 有限责任公司、股份有限责任公司发展速度快、比例大，独资企业稳步增长，
合伙企业逐渐减少
– 截至2002年6月底，全国私营有限责任公司有万户,全国私营股份有限责任公
司有351户
• 新兴行业发展迅猛
– 增幅居前列的分别是交通运输、仓储业、社会服务、建筑业
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党的十六大确立了国家对民营企业“有中国特色社
会主义建设者”的基调，将为民营企业创造一个更
好的政策环境
• 党的十六大明确提出“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”
，中国非公经济发展正进入一个大好时期。
– 以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本国策为正迅速成长的民营企业的
发展提供了制度基础
– 从战略上调整国有经济布局，国有经济有进有退的调整，为民间投资和民营企业的
发展让出了一条大路
• 党的十六大将民营经济进一步发展遇到的认识上的、体制上的、政策上的问题
都给出了明确的回答，为民营经济发展创造了稳定的可预见的政策体制环境。
– 多种所有制经济共同发展是一项“基本经济制度”
– 明确了个体户、私营企业主等的政治地位
– 为非公经济创造公平竞争环境
– 进一步明确按生产要素分配的原则
– 进一步完善私人产权的保护
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• 宣布非公有制经济和公有制经济不是对立的，而是统一、平等竞争的关系
• 明确非公有制经济是社会经济活动中长期存在的经济形态
• 承认资本的力量，调动整个社会经济的发展链
• 明确承认非公有制经济当中的各种劳动，明确提出非公有制经济为社会做出了贡献
• 承认各种合法的收入
• 明确承认非公有制经济的经营者和所有者，拥有完整的社会政治地位
• 明确提出非公有制经济，要有良好的社会环境
• 要为非公有制经济创造良好的要素市场
• 要全面放开非公有制经济的投资领域
• 要求非公有制经济就要不断提升自己，在企业制度、战略规划、企业文化塑造等等方面
都要提升
党的十六大对民营企业发展的积极意义
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国资改革激活产权交易市场，民营企业迎来新机遇
• 改革开放以来，国有企业为民营企业的发展提供了两次大的发展机遇
• 中国经济的短缺时期。
• 短缺的形成很大程度上是
国有企业的低效率造成的，
同时也与产业结构的失调
有关。
• 很多与老百姓生活密切相
关的消费品供应严重不足，
国有企业低效率所形成的
短缺和国有经济不进入或
进入不足所形成的市场空
白，使得民营企业很快便
完成了资本的原始积累。
第一次历史机遇
1978－1996年
• 国有企业战略性重组的一个基本思
路是，除了那些关系到国计民生、
市场失灵的领域之外，国有资本要
逐步从竞争性行业当中退出来，而
且在一些垄断性行业里面也要适度
实行产权的多元化，如中国电信的
海外上市。
• 国有资本的“退”就意味着民营企
业的“进”，而多元化显然也只能
通过引入民间资本的方式来实现。
• 中共十六大从体制建设的角度明确
了这种“国退民进”。
第二次历史机遇
现在
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民营企业是国有企业改革和发展的重要依托
� 在竞争性行业，有发展前景
的国有企业，为提高竞争力
需要资金支持，但政府已不
会再有新的资本投入
� 那些竞争失败的国有企业，
在市场中已经失去不可替代
的地位，但退出市场的最大
难点是涉及众多职工的下岗
民间投资进入和民营企业参与国
有企业重组，从而实现股权多元
化，促进政企分开，建立规范的
公司法人治理结构。
国企的问题 民企的作用
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投资与融资体制的改革，民间资本跃上舞台
• 推进民营投资增长的基本政策
– 内外统一，全面、有序地开放民间投资准入领域
– “抓大扶小”，促进不同层次民间企业的投资增长
– 学东促西，完善欠发达地区民营投资增长软环境
• 民间资本的启动政策
– 放宽产业准入限制，逐步取消某些产业的国有垄断
– 改善政策环境，制订保护私有经济权益和财产的法律条例
– 改善融资渠道，支持具备条件的民营企业直接融资
– 改善服务环境，把鼓励民间投资和中小企业发展
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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投资与融资体制改革，民间资本将挑大梁
• 民间资本将挑大梁
– 民间资本是2003年乃至未来很长时期内，中国经济成长的重要战略资源
• 2003年初中国民众拥有的金融资产已经超过了12万亿元，而财政部公布的国有资产总规
模才刚刚达到11万亿元
• 从结构上看，12万亿元的大部分掌握在20%的人手中，其中有很大一部分是多年来从事
经营活动的民营企业家
• 民营企业已显示出非常强的活力，中国百强民营企业的平均增长速度达到%，净
资产的报酬率达到%
– 民间资本改造银行
• 2003年民间资本有望获得更大的市场准入空间
• 中央银行提出“吸收民间和外国资本发展中小银行”，使民营银行的建立和发展，以及
民间资本进入金融领域的前景逐渐明朗起来
• 金融改革的一个重要内容就是“继续推进存贷款利率改革”
• 将为民营企业创造一个更好的融资环境
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民间资本投资的主要方向
传统产业
高新技术产业
基础设施建设
县市经济
西部大开发
城市化建设
国有经济退出领域
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目录
杉杉集团发展战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•产业选择与产业架构
•服装产业发展规划
•高科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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内部环境分析
• 杉杉集团发展历程及所处阶段
– 杉杉集团的发展历程
– 杉杉集团处于第二次创业向第三次创业过渡阶段
– 杉杉集团处于扩张和持续发展的态势
• 杉杉集团现状分析
– 产业发展现状
– 财务资源现状（略）
– 人力资源现状
– 组织现状
– 企业文化现状
• 杉杉集团核心能力分析
– 企业核心能力的定义和特征
– 企业核心能力在竞争优势上的表现
– 创新是杉杉集团的核心能力
– 创新作为企业核心能力的特征
– 创新在其他产业延伸，并与杉杉集团发展战略相结合
目 录
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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杉杉集团发展历程
1980年，鄞县纺织服装厂，主要生产以呢绒为主的服装成品，企业性质为大集体。
1984年，更名为宁波市甬港服装厂，引进了国内屈指可数的德国先进流水线，加工生产高级男士西服。
1985年，“杉杉”在工商局第二十五类商标注册，成为一块专有服装品牌。
1989年，宁波甬港服装厂资不抵债，难以为继，郑永刚受命担任厂长。
1989年，“杉杉西服，不要太潇洒” ，郑总率先在国内服装界提出创名牌口号。
1992年，设立宁波杉杉股份有限公司，为服装业第一家规范化股份制改造的企业。
1994年，杉杉集团和杉杉集团公司正式成立。
1996年，作为国内服装行业第一家公司，杉杉股份上市。
1997年，建成杉杉工业城，引进德国、意大利、日本最先进的服装生产线。
1997年，杉杉集团完成销售收入亿元，1998年亿元，1999年亿元。
1999年初，杉杉总部从宁波迁到上海浦东，确定了以服装为主业，以投资资本运作、高科技产业为两翼
的产业战略格局，实施“品牌经营，资本运作”的战略方针。
1999年9月，杉杉服装板块推行内部营销体制改革，全面推行特许加盟；同时开始实施多品牌战略。
2000年，控股上市公司长春高新(现改名为中科英华）。
截止2002年底，杉杉科技板块拥有4项国家“863”高科技示范工程项目。
截止2002年底，杉杉集团总资产达38亿元，名列中国企业500强，已由服装类产业经营型企业逐步转向
投资控股型企业。.....
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 34
杉杉集团正处于第二次创业向第三次创业过渡阶段
• 中国民营企业创业的三个阶段
混沌的第一次创业 狂热的第二次创业 理性的第三次创业
特征：
• 从国有企业的拾遗补缺
者成长为竞争者
• 追求产量，赚第一桶金
• 家族制
• 引进技术和设备
特征：
• 高速成长、规模发展
• 多元化投资和经营
• 借助金融资本发展企业
• 产权重组、企业改制
特征：
• 不求规模求竞争力
• 打造企业品牌
• 理性多元化
• 完善企业规则和程序
• 职业经理人阶层
主要任务：
实现原始资本积累
主要任务：
由企业经营转向经营企业
主要任务：
为企业可持续发展夯实基础
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2022/6/27 35
需要杉杉集团理清发展思路，从混沌走向清晰
• “杉杉” 品牌
• 服装行业的成功经验
• 政府资源与社会影响力
• 资本市场渠道
• 投资控股集团架构雏形
�明确集团发展目标
�建立完整的产业体系构架
�搭建有效的资本经营平台
�控股集团有效运作
目标清晰化
管理制度化� 集团发展目标
�产业如何发展
�资本经营如何开展
� 产业集团如何转化为控
股集团
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 36
从企业的行使周期模型分析，杉杉集团处于扩张和持
续发展的态势
企业生命周期模型
成长阶段 老化阶段
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚化早期
官僚化晚期
死亡期
钟型曲线表示企业活力，
即企业在短期和长期取
得效率和效果的能力。
杉杉
• 企业生命周期具有可逆性。
企业的生命可以人为改变。
• 企业的生命具有跳跃性。在
成长期可能死亡，在官僚期
也可以跳跃回盛年期。
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企业生命周期各阶段特征描述
成长期 老化期
•婴儿期——生存，根据危机进行管理
•学步期——机会优先，常因同时涉足太多事业而陷入窘境
——被动的销售导向
——快速成长，管理造成了危机
——缺乏连续性和重点
——因人而设的企业
——创业者陷阱
•青春期——管理制度化
•盛年期——企业的制度和组织结构能充分发挥作用
——事业的开拓与创造力的发挥已制度化
——企业的预算富于进去性，与实际之间的
差距也能让人接受
•稳定期
——预算方面用于研究的人力物力减少了
——用于发展的投入增加了
——企业中的权利更迭
•贵族期
——钱被化在控制系统、福利措施和一般设备上
——强调做事的方式，而非内容
——内部缺乏创新
——目标越来越短期化
•官僚期
——企业制度繁多，行之无效。
——企业丧失对环境的感应和对内部的控制
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 38
杉杉集团现阶段发展特征总结
• 杉杉正处在第二次创业向第三次创业过渡阶段，表现出扩张与持续发展的态势。
• 杉杉已经具备了进一步扩张的实力，并构建了基本的产业架构，企业具备很好的
成长性。
• 从企业生命周期理论分析，杉杉集团在婴儿期获得了生命，是一种实际意义的诞
生；到了青春期，企业要脱离创业者的影响而再生，则是一种感情意义上的诞生。
• 在生命周期的前两个阶段（婴儿期和学步期），创业者和企业是一体的。但是随
着企业的发展，企业的行为特征表现出矛盾和缺乏连续性。
• 杉杉集团目前表现出企业青春期的特征与需求，需要通过实现制度化与规范化管
理，进而实现企业的可持续发展。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 39
内部环境分析
• 杉杉集团发展历程及所处阶段
– 杉杉集团的发展历程
– 杉杉集团处于第二次创业向第三次创业过渡阶段
– 杉杉集团处于扩张和持续发展的态势
• 杉杉集团现状分析
– 产业发展现状
– 财务资源现状（略）
– 人力资源现状
– 组织现状
– 企业文化现状
• 杉杉集团核心能力分析
– 企业核心能力的定义和特征
– 企业核心能力在竞争优势上的表现
– 创新是杉杉集团的核心能力
– 创新作为企业核心能力的特征
– 创新在其他产业延伸，并与杉杉集团发展战略相结合
目 录
.....
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 40
产业发展现状
• 杉杉集团已初步构架起自己的产业体系，但这个体系在结构上存在缺陷。杉杉集团的产业
体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全
形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对杉杉集团战略目标的实现，缺
乏较强的支撑力。
第一层面业务：服装
第二层面业务：CMS、铜箔
第三层面业务：芜湖生物科技、
自动化仪表、面电热、环保、润
科电讯、证券、房地产等
核心业务
提供现金，培育技能，
作为增长资源。
崛起中的业务
专注地追求收入和市
场份额的扩张，需要
不断追加投资。
未来的候选业务
企业的研究课题、市
场试点、联盟项目、
少量投资的尝试。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 41
人力资源现状
• 缺乏高素质、专家型的管理和经营人才
• 目前人才主要集中在服装领域，人才结构不合理
• 人力资源管理
–处于档案管理阶段，只是事务性管理。从“集团公司各机构职责与岗
位设置状况”可以看出，集团公司人力资源部的工作主要由总裁办一
名人事主管承担，只能办理一些诸如员工入职、退工、合同、档案、
社保等事务性工作。
–缺乏一致的考评规则，不能科学地评价人才，尚未实现层级考核管理。
–尚未建立人才系统培养、规范引进的管理体系。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 42
组织现状
• 杉杉集团公司是产业经营与资本运作的兼营主体
– 杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势
– 杉杉集团产业除服装板块外，科技产业还处于培育期，投资还处于实验、试点期，
集团公司还必须承担其战略指导和协调发展的任务
– 杉杉集团的资本运作还依赖于产业经营对企业品牌的提升，依赖于产业经营对资
本融通的支持
• 当前组织机构设置存在严重缺失
– 没有专门的机构或专门的人员进行战略研究
– 除服装服饰外，对其它多元投资没有专门的管理部门
– 没有专门的机构负责资本的融通和资金的计划管理
• 当前组织运行缺乏规则，组织管理随机化，并过分依赖权威
– 缺少完整的制度体系。有制度，很实用，但不系统
– 执行制度的资源和手段缺乏
– 注重对点的管理,管理欠缺系统性、前瞻性
– 公司管理过分依赖企业家的经验、能力和魅力
– 注重方式的创新，缺乏对管理的重视
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 43
企业文化现状
• 杉杉现有的企业文化理念还未成为企业共同的核
心价值观
• 文化的内容体系不完整，还没有系统、清晰地提
出或表述自己在经营、管理、体制构建等方面的
价值理念
• 杉杉的企业理念没有进行明确、具体、统一的阐
释
• 企业内部没有形成较强的规则意识
• 员工对企业家的忠诚还没有转化成为对企业的忠
诚
• 缺乏对企业家思想、理念、思路的系统化总结和
提升；企业家与管理团队缺乏沟通
• 缺乏在员工中传播企业文化的渠道和形式
共同核心价值观的特征：
•公司绝大多数成员认同
•在公司的制度中得以体现，
在行动中得以执行
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 44
内部环境分析
• 杉杉集团发展历程及所处阶段
– 杉杉集团的发展历程
– 杉杉集团处于第二次创业向第三次创业过渡阶段
– 杉杉集团处于扩张和持续发展的态势
• 杉杉集团现状分析
– 产业发展现状
– 财务资源现状（略）
– 人力资源现状
– 组织现状
– 企业文化现状
• 杉杉集团核心能力分析
– 企业核心能力的定义和特征
– 企业核心能力在竞争优势上的表现
– 创新是杉杉集团的核心能力
– 创新作为企业核心能力的特征
– 创新在其他产业延伸，并与杉杉集团发展战略相结合
目 录
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 45
企业核心能力的定义及特征
核心能力又称核心竞争力，是建立在企业核心资源和关键要素的基础之上，
企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
核心能力的特征
价值优越性
异质性
难模仿性
不可交易性
难替代性
核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,
能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同
时,它也给消费者带来独特的价值和利益。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业
所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能
力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打
上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。
核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无
法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出
来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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企业核心能力在竞争优势上的表现
竞争优势
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济）
顾客结构（如：地理上、转换壁垒）
资源获得
政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌）
顾客习惯
优秀设计能力
某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）
跨职能部门合作
跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）
组织技能（如：高效率的竞争）
创新
适应性
“相应的缺陷”（如：调拨能力）
害怕报复
自愿约束
缺乏意志力
杉杉
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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创新是杉杉集团的核心能力
• 创新造就了今天的杉杉
在杉杉的发展历程中，创新一直贯
穿其中，使杉杉跳跃式的成长。
• 杉杉的核心能力是从服装产业发展
过程中沉积下来的
十年的时间，创造了“十二个服装
行业第一”的辉煌业绩。
• 杉杉的核心能力与服装产业的特征
是适应的
• 目前杉杉的核心能力仍主要在杉杉
服装产业中有更多的体现
“杉杉西服，不要太潇洒”
杉杉第一个在服装行业提出品牌战略
与无形资产经营理念
杉杉主动打破了10年心血8亿
元建成的以“市场分公司——
办事处——专卖店（厅）”构
成的市场营销网络体系，第一
个在服装业实施特许经营工程
多品牌、国际化战
略
杉杉率先提出打造
中国的国际品牌
.....
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 48
创新作为企业核心能力的特征
取决于核心能力具有难以交易、难
以模仿的特点。
企业需要进行知识管理，集成组织
内外的知识与技术资源，形成自己
的核心能力。
从产业竞争的角度看，古典战略着
眼于现有产业，竞争战略强调产业
选择，而核心能力则致力于产业创
新。
自主创新
集成创新
产业创新
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 49
创新在其他产业延伸，并与杉杉集团发展战略相结合
产业发展战略的前瞻性
应对市场的快速反应能力
柔性的组织架构和柔性的管理模式
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 50
目录
杉杉集团发展战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•产业选择与产业架构
•服装产业发展规划
•高科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 51
杉杉集团2003－2010年发展目标体系
杉杉集团发展目标体系
经济（财务）
目标
产业发展
目标
企业能力
目标
社会目标
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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杉杉集团经济（财务）目标
单位：亿元（人民币）
.....
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 53
其中：时尚产业经济（财务）目标
单位：亿元（人民币）
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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高科技产业经济（财务）目标
单位：亿元（人民币）
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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金融产业经济（财务）目标
单位：亿元（人民币）
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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其它产业（含进出口）经济（财务）目标
单位：亿元（人民币）
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产业发展目标
• 到2010年，杉杉集团将形成以时尚产业、高科技产业、金融产业为主体的产业架构。
•杉杉集团产业结构调整目标
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 58
能力发展目标－－培养五种能力
创新能力
资本经营能力
文化整合能力
价值评价能力
全球拓展能力
通过塑造优秀的企业文化，影响并融合新进员工、新兼并企业、新成立企业，
进而形成强大的品牌整合能力，使企业可以通过品牌或管理模式的输出，实现
企业的规模扩张。
杉杉集团最终要走向世界，必须树立国际化经营的思想和理念，要有国际竞争
力的产品，有适应国际竞争、符合国际惯例的机制，有国际化经营的人才和相
应的组织，逐步建立起包括全球营销能力、全球制造能力、全球研发能力在内
的全球拓展能力。
一方面，要能从战略高度审视集团面临的各种机遇，分析判断存在的风险，审
视集团经营现状，把握集团发展方向；另一方面，要建立科学的人才评价机制，
建立健全科学的人才激励与约束机制。
从战略高度将资本经营作为集团发展的重要策略，建立相应的组织，通过外部
引进、内部调配与培养，组建一支高素质的专家型资本经营团队，不断提高集
团资本筹集、资本运用和资本管理的能力。
继承和发扬集团“敢于创新、善于创新”的优良传统，以理念（文化）创新为
龙头，通过机制与管理创新，建立柔性的管理组织与管理模式，提高集团化经
营、管理能力；通过产品创新、技术创新、科研体制创新，不断提高集团科研
开发能力；通过市场开发、市场营销和服务创新，培养适应市场的快速应变能
力。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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社会目标
企业是社会系统中的一个组成部分，企业在谋求自身利益的同时，必须采取
保护和增加社会利益的行为。杉杉集团的社会目标包括：公共关系目标、社会责
任目标、政府关系目标、员工发展目标。
公共关系目标
社会责任目标
政府关系目标
员工发展目标
•通过企业文化建设和公共关系策划，树立集团“实力雄厚、充满活力”的社会形
象；
•参与社会各届“知名企业”“知名品牌”等具有较大社会影响力的企业荣誉评选
活动。
•向社会提供高质量的产品和服务；
•积极参与各类社会公益活动，可考虑设立公益性活动基金。
•守法经营、依法纳税；
•支持、配合地方政府的区域经济发展规划。
•尊重员工人格独立，尊重知识，承认、科学评价人才价值；
•提供培训与学习机会，合理规划员工职业生涯；
•努力成为员工心目中的“最佳雇主”。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 60
目录
杉杉集团战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•产业选择与产业架构
•服装产业发展规划
•高科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 61
产业选择与产业架构
企业多元化发展趋势
杉杉集团多元化发展基础
杉杉集团多元化发展模式选择
多元化案例分析
杉杉集团产业选择与产业架构
目 录
.....
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 62
多元化（Diversification）又称多角化，包括
产品经营、市场范围、投资领域以及资本经营
的多元化，但中心内容是产品/市场的多元化。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 63
多元化的程度
某一类产品销售额 企业类型 多元化程度
≥95% 单一产品 专业化
く95%， ≥70% 主导产品 低度
く70%，产品相关 相关多元化 中度
く70%，产品无关 非相关多元化 高度
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 64
多元化Vs专业化
多元化
专业
优点 风险 成功关键
•分散经营风险
•产生协同效应
•稳定企业收益
•充分发挥企业潜力
•扩大企业的市场权力
•培育新的企业增长点
•集中企业资源
•追求规模效益
•有两个客观规律总在起作
用：一是任何产业、产品
都有一个生命周期问题；
二是任何产业，越是成熟，
其附加值与平均利润就越
低
•企业资源分散
•产业选择、产业发展
目标短期化倾向
•管理易失去控制
•足够的资源与能力
•科学规划与管理
•行业发展空间
•企业行业地位
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 65
多元化发展的基础是要清楚自己的资源与能力
多元化发展基础
企业资源匹配
企业能力匹配
时间因素
人力资源
财务资源
可调用的公共资源
有效控制的能力
协调与整合的能力
选择的能力与退出的勇气
人无远虑，必有近忧
持久发展理念
•多元化既可能是鲜花也可能是陷井，所以多元化本身不存在好与坏的问题，有很多公
司因多元化成功，同样，也有很多公司因多元化失败。
•多元化有一个“度”的问题，企业具备多元化基础，并决定走多元化发展之路后，成
功与否的关键则在于如何搞多元化，这也是杉杉集团当前多元化需要回答的主要问题。
.....
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 66
企业多元化经营的发展趋势
• 实施相关多元化的企业多于非相关多元化的企业。国际上多为开展相关多元化经
营的企业，如财富500强最大的200家中相关多元化的有124家。 见表。
序号 产品策略 企业数 扩张特征 占全部的比重
1
2
3
4
单一产品
主导产品
相关多元化产品
非相关多元化产品
14
40
124
22
横向扩张或地区扩张
纵向扩张
多元化产品扩张
多元化产品扩张
7%
20%
62%
11%
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2022/6/27 67
企业多元化经营出现归核化趋势
• 理清非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态，也就是归核化。
• 多样化的多元化经营模式，见表。
美国嘉吉，印度
塔塔，泰国正大，
中国四通
美国萨拉索、格
雷斯、韩国大宇，
中国中信、万科
贸易先行
日本松下，韩国
三星，中国TCL、
长虹、海尔
美国ITT、LTV等，
加拿大善美集团
美国GE、HP、3M、
杜邦、日本索尼、
佳能
工业先导
综合性金融主导技术主导 能力
起点
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2022/6/27 68
产业选择与产业架构
企业多元化发展趋势
杉杉集团多元化发展基础
杉杉集团多元化发展模式选择
多元化案例分析
杉杉集团产业选择与产业架构
目 录
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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杉杉集团具备多元化发展的条件
产业实力
品牌实力
资源实力
集团化运作的实力
主业十分成熟，行业的龙头企业
家喻户晓，知名度、名誉度很高
社会资源、人力资源、信息资源、财
务资源具备
控制能力、管理能力、组织框架初步
具备
多元化雏形 除服装主业外，杉杉集团在其它产业
已有较大规模的投资
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2022/6/27 70
服装产业进入成熟期，总量上供过于求
• 1989——1996年是杉杉服装产业创造辉煌的时期，也是服装产业由短缺走向过剩
的时期。
• 国外著名品牌的大举进入中国市场，长期占领国内高端市场。
• 国内服装品牌的大量崛起，服装行业竞争激烈，利润空间不断压缩。
进入的壁垒低，竞争激烈
规模受限，发展空间有限
总体上技术含量低
服装行业存在内在的发展瓶颈：
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 71
寻找新的企业生长点是杉杉集团当前的明智抉择
服装业在总量上面临饱和！
杉杉要寻找新的企业生长点！
杉杉要寻找新的利润增长点！
杉杉集团选择多元化发展之路！
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 72
杉杉多元化的目的应十分明确
杉杉多元化的目的何在？
目的之一
目的之二
目的之三
突破杉杉集团发展的瓶颈，实现战略扩张
充分发挥杉杉拥有的资源和能力
探索杉杉新的增长点
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 73
多元化发展的目标是要实现杉杉发展战略
多元化发展的目标
杉
杉
战
略
目
标
分阶段有步骤的实施多元化
构建杉杉产业布局
形成合理的产业架构
规范管理、产业发展
实现第三次创业成功
基础建设阶段
发展阶段
杉杉腾飞阶段
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2022/6/27 74
产业选择与产业架构
企业多元化发展趋势
杉杉集团多元化发展基础
杉杉集团多元化发展模式选择
多元化案例分析
杉杉集团产业选择与产业架构
目 录
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 75
理论上，多元化可分为相关型和非相关型两种发
展模式，相关型又可以分为纵向与横向两类
纵向相关多元化
也叫产业链型多元化，指企业在选择了一个产业之后，选择的其它产业都与
这个产业有产业链式的关联性作用。如如煤矿企业，进入到火力发电、港口
运输行业；服装企业进入到面料加工、辅料生产、棉纺、化纤。
横向相关多元化
一般包括两种情形：
情形一：产业间的横向多元化。如服装企业进入到金融行业，进入到服务行
业（模特表演），进入到传媒行业（服装、时尚杂志等），这种产业结构是
在产业间形成一种合力；
情形二：产品间的横向多元化。如家电企业，大都同时生产电视机、VCD、
洗衣机、冰箱、空调、甚至计算机、通信产品中的几种，这种多元化主要是
基于企业技术、生产能力、市场、品牌影响而进行的选择。
非相关多元化
这种产业结构，从产业间的关联性来看，有些产业间是根本不着边的，当然
也可能有些产业或产品间是相关的，因此，也可称作混合型多元化。如李嘉
诚的长江实业，有房地产、港口、化工、生物等。
资料来源：捷盟咨询研究分析.....
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中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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多元化发展的不同模式
相关型多元化 纵向相关多元化——产业链型多元化
非相关型多元化
明确的多元化价值取向
围绕集团比较优势
产业之间形成相互的支持
无明确的多元化价值取向
追求总体盈利
横向相关多元化
产业间多元化
产品间多元化
混合型的多元化
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2022/6/27 77
杉杉目前的多元化是混合型的多元化模式
杉杉目前的企业状况在某些方面还不能完全满足混合型多元化模式的要求！
这就要求杉杉集团必须对现有的多元化经营结构进行调整，重新梳理多元
化发展思路与发展方向
混合型的多元化需要具备
哪些方面的能力与资源？
强大的资本实力
雄厚的人才实力
通畅的资本市场渠道
良好的外部环境
我能撑得住！
我能做得好！
我能卖得掉！
总能抓一头！
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 78
探索是柔性的 但企业资源是有限的
市场的机会众多 但企业能力是有限的
产业前景良好 但产业发展有内在规律
杉
杉
多
元
化
矛
盾
杉杉目前依然处于多元化的探索阶段，但探索同
样需要理性与规则
杉杉集团多元化发展的模式选择既要基于集团现有的产业基础，更要考虑未
来的战略发展
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 79
杉杉集团未来产业选择要走一条合力型的相关多元
化发展道路
产品多元化
范围经济性
核心是追求整个产业的成本优势
控制整个产业
建立清晰的多元化价值取向
产业追求高的关联度
明确的战略目标指引
人力资源、技术资源、信息资源的共享
未来相关多元
化的产业格局
未来产业内部
格局
纵向一体化
横向一体化
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2022/6/27 80
杉杉集团的多元化必须坚持“适度”原则，并明
确进入的每个产业都能做大，都要做大
美国通用公司标准
•一个产品如果在同行业里不是前三名，就要卖掉；
•如果一个企业哪一个产品都干，但是哪一个产品在同行
业都是中下游，最后的结果肯定是没有竞争力。
•把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进
入与这个行业相关的产品经营；
•不讲东方不亮西方亮；
•进入一个行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业
的前三名，与其搞一些中不溜的企业，不如搞三、四家好
的。
海尔多元化原则
资料来源：捷盟咨询研究分析
实例
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 81
产业选择与产业架构
企业多元化发展趋势
杉杉集团多元化发展基础
杉杉集团多元化发展模式选择
多元化案例分析
杉杉集团产业选择与产业架构
目 录
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 82
多元化案例一：多元化成功的典范——海尔集团
海尔的多元化之路
海尔品牌塑造阶段
1984～1991
多元化发展阶段
1992～1998
国际化阶段
产融结合阶段
1999～现在
海尔名牌战略
低成本扩张之路
东方亮了再亮西方
无形资产盘活有形资产
阶段特征
先难后易、出口创牌
产业资本与金融资本融合
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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多元化案例一：多元化成功的典范——海尔集团
海尔产业架构
横向一体化 纵向一体化 跨行业
白色家电 黑色家电
米色家电
部分相关 后向 前向 生物制
药
高科技 金融
电冰箱
冷柜
家用空调
商用空调
洗衣机
计算机
燃气灶
彩电
干燥消毒
柜
电热水器
手机
掌上电脑
整体厨房
整体卫浴
MP3播放器
模具设计
精品塑件
彩色钢板
国内销售
渠道
海外经销
点
生物制
药
软件
数字通讯
工程塑料
机器人
证券
银行
保险
国际化扩展 主要还在国内
海尔的产业结构
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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多元化案例一：多元化成功的典范——海尔集团
海尔多元化的核心特征 家电产业内的相关多元化
不讲东方不亮西方亮
产业多元化与市场多元化结合
产业要成为全国同行业的前三名
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 85
多元化案例二：春都多元化之败
春都的辉煌之路
春都＝火腿肠
产品创新
春都资产平均每年以近6
倍的速度递增
1986年生产出我国第一根西式火腿肠
市场占有率最高达70％以上
总资产达29亿元
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 86
多元化案例二：春都多元化之败
春都产业架构
食品加工业
茶饮料产业
生物医药产业
房地产业
木材加工业
商业
春都的各个产业之间几乎没有相关性！
春都的多元化产业架构是典型的混合多元化模式
其它
共计二十几
个行业
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 87
多元化案例二：春都多元化之败
春都败在哪里？
• 过度多元化，多元化过程中忽视主业，使主业发展缺乏资源支持，在市场竞争变
得激烈时，丧失竞争优势，最终导致企业没有核心产业；
• 资源分散，投资没有量力而行，盲目追求资产扩张，多数项目投入不足，每个产
业都不能健康成长，不能形成投资收益，企业资金链最终断裂；
• 迷失自我——无法清醒评价自身能力、优势和劣势，对进入陌生行业的风险认识
不足非相关多元化使春都处处都成为外行，涉足二十几个行业，出现问题时无法
做出明智决策，企业风险接二连三地出现。
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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产业选择与产业架构
企业多元化发展趋势
杉杉集团多元化发展基础
杉杉集团多元化发展模式选择
多元化案例分析
杉杉集团产业选择与产业架构
目 录
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 89
杉杉集团产业架构：以时尚产业为主体，高科技和
金融为两冀的产业格局
时
尚
产
业
高
科
技
产
业
金
融
产
业
新材料产业
环保产业
生物科技
自动化控制
证券公司
期货公司
民营银行
服装、时尚杂志等
杉杉产业格局是杉杉不断探索、不断实践的结果，时尚、高科技、金融的产业格局将使杉杉具
备良好的发展基础。对杉杉而言，当前的一个重要任务是如何发展这三大产业。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 90
服装主业是杉杉今后很长一段时间必须不断加强的
产业
目前杉杉集团新的支柱产业还没有培育起来，高科技产业总体上处于
布局阶段。
杉杉品牌还没有真正成为企业品牌，所以杉杉服装行业的品牌形象直
接影响其他行业的发展。
杉杉服装主业是目前唯一的金牛产业，还要为其他产业提供强有力的
资金支持。
服装主业还是其他产业的人才培养、人才输出基地。
服装主业的发展目标是成为时尚产业。
杉杉集团其他产业的发展
品牌支持 人员支持 资金支持
杉杉服装主业
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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高科技产业是集团未来发展的一个重要支柱
高科技产业目前处于
探索、布局期
探索期 发展期 成熟期
产业选择
产业布局
产业培育
做大做强
形成行业中
稳固的地位
成为第一、
第二的企业
杉杉高科技产
业成长周期
杉杉集团高科技产业目
前投资分散、发展方向
需要选择与明确。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 92
发展金融产业，是实现杉杉战略升级的重要一环
资本后盾
资本经营平台
产业结构调整平台
跨国公司许多是大型财团
大产业需要大金融
金融产业是国际财团的支柱产业之一
金融产业带来稳定的回报
国内金融体制的改革刚刚开始， 蕴含机遇
产融结合是实现规模扩张、垄断的利器
产融结合是借鉴国际经验
金融产业是杉杉其他产业发展的后盾和平台
金融产业本身就有稳定丰厚的利润
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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产业资本与金融资本的结合是国内大型控股公司
的发展趋势
海尔集团
新希望集团
鲁能集团
东方集团
中关村发展
收购鞍山信托20%股权，入主青岛市商业银行
参股长江证券，成立海尔人寿保险公司
入主民生银行，巨额资金投向证券、金融保险业
控股华夏银行、湘财证券、蔚深证券
交通银行的第四大股东
控股济南英大国际信托投资公司、山东金穗期货公司
山东国电和鲁能泰山两家上市公司
入主民族证券，为民生银行主要股东
购并佛山证券
产业集团发动金融购并风暴
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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德隆国际战略投资公司金融链条
新疆德隆房地产开发公司
新疆德隆国际实业总公司
湘火炬 新疆屯河 合金股份
北方证券
新疆金融租赁
厦门联合信托
湖南证券 新世纪金租赁 新疆金新信托
天山股份
重庆证经纪券
65%
% % %
36123 %
%
37%
%
10%
%
资料来源：《21世纪财经
》
示例
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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海尔国际投资控股集团产业架构
示例
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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目录
杉杉集团战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•产业选择与产业架构
•服装产业发展规划
•高科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 97
服装产业2003－2010年发展规划
概述
国内外服装行业发展概况
杉杉集团服装产业发展策略
目 录
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 98
杉杉服装板块的发展目标是时尚产业
杉杉时尚产业
“杉杉”系列服饰
拥有4－6个国际
服装品牌
5－7个设计品牌
服装/时尚杂志 代理15－20个
国际服装品牌
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 99
杉杉集团服装产业2003－2010年发展战略
以品牌经营为核心，继续推行多品牌战略，提升集团服装产业，进入和发展
时尚杂志行业，加强国际合作和国际市场开发，通过不断提高渠道建设和管理能
力、品牌营销能力、服装设计能力，使杉杉成为国内时尚产业的领袖企业。
到2010年集团要拥有30个以上的服装品牌，其中，70%以上为国际化品牌，
每一个品牌在国内和国际市场上均具有一定的市场占有率，销售额达到1－3亿元
人民币，时尚产业销售额将达到80亿元人民币。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 100
杉杉集团服装产业的阶段性发展目标
2003－2004年 2005－2006年 2007－2010
•研究并实施“杉杉”
品牌的市场定位与品牌
营销策划规划，完成“
杉杉”的市场销售渠道
调整；
•代理国际品牌达到10
个，并收购其中一个；
•研究、跟踪并投资进
入服装/时尚杂志行业；
•“小杉哥”、“法涵诗
”等自创品牌能够自我
发展。
•“杉杉”重新回到国
内中高档男装的领导者
地位；
•“杉杉”品牌着手准
备进入国际市场；
•代理国际品牌达到20
个，再收购其中2－3个；
•自创1－2个新品牌或
收购1－2个国内其它品
牌。
•继续选择、代理国际
品牌，通过收购，拥
有4－6个国际品牌；
•“杉杉”品牌进入国
际市场；
•国际市场成为杉杉服
装销售的重要组成部
分；
•开始通过品牌运作，
整合国内服装行业。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 101
服装产业2003－2010年发展规划
概述
国内外服装行业发展概况
杉杉集团服装产业发展策略
目 录
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 102
服装行业有其自身的特殊性
• 服装是人们生活中必不可少的消费品，因此，服装行业是一个永远的行业；
• 服装行业市场需求变化快，具有时尚性；
• 作为劳动密集型行业，具有投资少、见效快、技术含量较低等特点；
• 行业进入门槛低，市场化程度极高；
• 行业平均利润率呈下降趋势，不同企业间的利润率相差较大。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 103
国际服装行业现状综述
1、服装业是以知识科技为主体的产业。科学＋艺术＝时装，今后服装业竞争的核心将会是创新、时尚、功能化
2、呈现平民消费主流。目前，国际服装市场供不应求，质精价廉是今天赢得消费者的诀窍。
3、服装竞争已延伸在高科技复合面料上较量。大家都在抢占一种面料多种高新技术含量。
4、交货期越来越短。成衣订单在国际上由90天期缩短为75天，甚至于60天之内交货。
5、订货批量越来越少。“多品种、小批量”从20世纪八十年代就呈现上升的势头，如今订单花色品种多、批量少
已成为市场的主流。
6、国际大牌连锁商买主越来越多。美国的五大品牌商已占领美国零售服装市场的86％，欧洲的强势品牌连锁店已
占市场42％，法国达到68％，传统的独立的零售商店的行销模式已渐势微。
7、产品生命周期短。现在图案、款式只需半年时间就能进入高峰并急速回落，纺织原料一年半左右就进入高峰便
较快回落。
8、区域经济兴起。从1990年至今亚洲出口到美国的服装由70％下降至35％。美国已变成我国的第三出口国。欧盟
成员国约70％的成衣出口主要在其成员国之间进行，亚洲只占欧盟市场％。
9、服装进口贸易高度集中。美、法、日、香港等15国家和地区1998年进口服装占全球进口的83％。
10、现在不是“大鱼吃小鱼”而是“快鱼吃慢鱼”。全球服装市场竞争的焦点是四个字：快速反应。
11、据海内外有关方面分析：世界服装进口国家的贸易保护主义不会随WTO的进程而迅速消失。
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 104
国际服装行业发展趋势
专家们预测，２００４年，世界服装贸易额将上升到１１９７０亿美元，其中正式服装（包
括高档休闲服）、便服将分别达２６８０亿美元、８２５０亿美元，运动服达１０４０亿美
元。２０１０年，世界服装销售额将增加到１４５２０亿美元，以上三类分别为３１５０亿
美元，９６９０亿美元和１６８０亿美元。
未来服装有如下发展趋势：
第一，在发达国家和大多数发展中国家，人们将更加崇尚休闲服。
第二，随着人们更注意健康，不管作为锻炼服装或者平时服装，运动服都将得到老、中、青、
少年人的青睐。运动服的未来不可估量。
第三，在正式服装中，高档面料的西服和休闲服拥有市场
第四，意大利将是世界高档休闲服的主产地，而美国是运动服的最大供应者。
第五，为了保持低价位，人造纤维将继续被大量使用，但混纺将更受欢迎，运动服将开始采
用更挺括的混纺毛料。
第六，通过因特网进行服装贸易的比例将增加。到２０２０年，估计世界上１５％的服装交
易是通过因特网进行的。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 105
国际竞争趋势展望
• 发达国家借助技术、资金、文化和传统市场的优势，加大了对服装纺织品行业的
改造力度，不仅巩固了原有的地位，而且在水平上和发展中国家的差距继续拉大。
他们是以高技术、高附加值、时尚性为竞争手段。一种是走“高档次、高价位”的道
路，像意大利的呢绒面料。一种是走“高技术、低价格”之路，像韩国的化纤产品。
• 自由贸易区的保护政策所起的作用越来越大。这对贸易区之外的国家，特别是对
中国，形成了一种力量强大的壁垒。目前北美贸易区内的贸易额已经占到它的全
部贸易额的38％，欧盟的区内贸易额更达到它的贸易总额的52％。2001年墨西哥
向美国出口服装按平方米计算比中国多倍，价格比中国低54％。最近北美贸
易区又在扩大。
• 其他发展中国家，尤其是我国周边国家，与我国竞争激烈。它们的劳动力成本比
我国更低，产品结构又与我国大体相同，目前有一些粗加工产品的竞争力已经超
过了我国。
• 中国服装纺织品的继续发展遇到了多方面的挑战。原来的劳动力成本低、价格低
的优势，越来越不能发挥像以前那么大的作用；向高档次发展，又遇到了发达国
家的“阻击”；在市场分割上，各种贸易区更限制了我国优势的发挥。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 106
我国服装行业正处于增长期的末端
萌芽期 增长期 黄金期 衰退期
时间
行
业
地
位
•服装行业的增长速度正在趋缓；
•成本因素的影响将逐步让位于设计与品牌；
•服装档次不断提高，国内市场细化、国际化，竞争更趋激烈。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 107
我国服装行业的产业特征
• 国民经济中的重要产业。我国是服装大国，服装行业是我国对外贸易的龙头产业，
同时产业自身的外向型特征也尤为突出，产品的国际影响远大于任何其他工业品。
• 逐步形成了以时装业、服装加工业为基础，成衣业为主体的整体产业结构。
• 服装企业中，国有、集体的数量急剧减少，民营企业数量增加，已成为行业主体。
• 具有首屈一指的国际竞争力。服装业属于进入壁垒小、劳动力密集的竞争性行业，
劳动力成本上的优势是决定该产业竞争优势的重要因素。据国际权威机构的测算，
我国服装业的国际竞争系数高达，生产成本仅相当于美国的20分之一。我国
服装业之所以能已连续六年保持产量和出口量世界第一，占据世界市场％的
份额，其基础就在于此。
• 供给规模相对过剩。尽管我国居民人均衣着类消费支出略有增长，但相对于服装
业庞大的、不断增长的产能规模水平仍远远不够，国内服装市场仍表现为供大于
求的特征。国内服装产品的相对过剩首先在于是供需两者的不相适应，产品结构
中的中低档产品供给过多，而质量优良、价格适中的中高档产品相对不足。
• 企业之间差别较大。服装类产品强调季节性、时尚性，因此要求企业产品更迭周
期短，新产品开发能力强。在各类企业中，大型企业、名牌企业、外资企业相对
处于优势，这些企业也成为了服装出口的主力军。而占万家企业总数70％的中
小企业，尽管提供了一半以上的产品，但它们中的多数经济效益并不理想。
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中国服装业的四大特点
• 大而不强。“大”是指量大。中国服装纺织品的生产总量在世界上居于绝对优势。中国纤维
加工总量1000万吨以上，占世界的1/4。中国服装、棉纺织、毛纺织、丝绸、化纤生产能力居
世界第一位，中国服装纺织品的出口量居于世界第一位。 “不强”是指整体水平不高。主要
表现在产品结构上，中低档产品所占比重大，高附加值产品占的比重小。中国产品出口价格
只相当于法国和意大利的1/4。2001年美国公布的服装进口数字表示：来自欧洲的服装为
美元/平方米，来自日本的为美元/平方米，来自中国的为美元/平方米，世界
平均值是美元/平方米。
• 实而不名。 名实不“对称”，在服装纺织品上充分表现了中国是一个“制造大国”，同时又
是一个“品牌小国”的矛盾。缺少知名品牌是一大弱点。国内市场上品牌的集中度不够，更
缺少世界知名品牌。虽然我国出口的最终产品已经占到2/3，中间产品、初级产品降到30％，
但最终产品出口中，加工贸易占50％，大多数还是给外国品牌做加工。
• 跟而不领。 服装的设计能力比较弱，纺织品面料缺少新品种，没有领导时尚和潮流的能力，
市场竞争过分依赖劳动力成本比较低的优势。有的机构为各国的设计能力打分，中国，日
本，台湾地区，韩国、美国，泰国、印尼。
• 广而不聚。 我国服装纺织行业，特别是服装行业，企业数量非常多，但规模普遍偏小。以涤
纶企业的规模为例，西欧是我国的倍，美国是12倍，日本是13倍，韩国是30倍，台湾是35
倍。更重要的是，行业的组织程度低，企业管理水平低，交易成本高，内耗大，没有形成良
好的企业生态。
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中国服装行业现状－－市场方面
• 根据国家统计局对限额以上批发零售贸易企业统计，2002年服装零售金额比上年
增长１０．２％。
• 近几年国内服装市场竞争激烈，商场降价、打折持续不断，已经打破了淡、旺季
之分。
• 2002年全国居民服装消费价格已连续几年为负增长，２００２年服装价格继续低
迷，衣着类消费价格比上年下降２．９％，其中服装零售价格比上年下降３．２
％，是近年下降幅度较大的一年。
• 城市服装消费追求高品质、个性化的服装。市场上占有率高的品牌服装销售量增
幅较大，这些品牌在全国市场或区域市场的流动性不断增强。
• 随着农村进城务工人员不断增加和农村城市化进程的推进，在城市中又形成一个
新的服装消费群体，这些消费者介于城市和农村之间，对服装要求时尚和价廉。
• 农村服装消费正处于成长阶段，做工粗糙，款式陈旧的服装已逐渐不能适应农村
市场需求。
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中国服装行业现状－－生产方面
• 据国家统计局统计，2003年服装行业规模以上企业完成服装产量８７．７亿件，
比上年同期增长８．５３％，其中梭织服装完成产量４５．９亿件，同比增长８
．８３％。根据中国服装协会的调查测算，去年全行业实际完成梭织服装产量为
１２２亿件，增长９％。
• 2002年我国服装生产发展仍以数量型增长为主，服装出口和大商场的服装销售数
量增长均高于金额增长５个百分点，新增服装产量大多是常规产品。
• 行业内以低价位竞争为主，技术创新的竞争明显不足。
• 国内高档服装的设计、板型和面料在很大程度上还需依靠或模仿国外的技术。
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2022/6/27 111
中国服装行业现状－－效益方面
• 服装在纺织行业中是经济效益较好的行业，利润水平、资产运转率均高于纺织行业平均水平。
• 管理费用和销售费用增加，利润增幅小于往年，2002年服装行业生产和效益增长不同步。据
国家统计局对行业内规模以上企业的统计数据显示，服装生产增长８．８３％，管理费用和
销售费用分别增加９．５９％和１５．１８％，行业利润仅增长７．５７％，比上年同期低
１０个百分点。两项费用增加的主要原因：一是国家加大了对企业三项保险金的收缴力度；
二是服装行业在产业升级中，品牌的重要性被越来越多的企业认知，服装品牌的树立和延伸，
主要通过广告来实现。目前，我国服装行业有３０％的企业在做品牌经营，这些企业的广告
投入要占产品销售收入的８％－１１％，企业支付的广告费中有７５％－８０％无法在所得
税税前扣除，企业销售费用不断上升。
• 服装行业利润下降的主要原因是服装产品价格持续下降。以出口梭织服装为例，去年我国出
口梭织服装的平均单价为３．５６美元，比上年的３．７３美元下降了０．１７美元，比１
９９７年的平均单价４．５０美元，下降１／５。
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2022/6/27 112
中国服装行业现状－－进出口方面
• 服装行业是我国加入WTO之后，少数几个受益的行业之一。2002年是近几年服装出口增幅较高
的一年，我国服装及附件进出口总金额为４２６．２６亿美元，贸易顺差３９９．５０亿美
元。全年服装及衣着附件出口４１３．０６亿美元，服装出口金额占纺织品出口总额的７０
．８％，占我国出口贸易总额的１２．６９％。去年服装及衣着附件出口增幅为１２．７％，
低于我国出口贸易总值增幅９．６个百分点，低于纺织品出口增幅９．５个百分点。
• 出口产品按大类品种分：梭织服装及附件出口２０５．８５亿美元，增长幅度为８．６％，
低于纺织品出口增幅１３．６个百分点，低于针织服装１２．２个百分点，是去年出口增幅
较低的品类；针织服装及附件出口１５９．８５亿美元，同比增长１８．８％。针、梭织两
大类出口服装的比例有明显变化，针织服装出口增长幅度大大高于梭织服装。
• 按贸易方式分：服装一般贸易出口２４５．８４亿美元，同比增长２４．２％；进料加工７
０．４９亿美元，同比下降１．６６％；来料加工８６．５８亿美元，下降４．２８％；边
境小额贸易４．２６亿美元，增长８６９．１７％。一般贸易和边境小额贸易出口增长迅速。
• 服装及衣着附件累计进口１３．５６亿美元，同比增长６．４％，服装从境外进口平稳，没
有出现境外服装商品大量涌进的现象。
• 我国服装行业处于出口期的后段，2005年服装配额的全部取消，为我国服装出口打开新的市
场空间。
• 在全球服装市场上，与我国处于同一水平的竞争对手主要有三块：在美国市场上，墨西哥、
加拿大、加勒比海沿岸等美洲国家；在欧盟市场上，土耳其、中东欧、北非等国家；而在对
日本和欧美市场出口的竞争中，东南亚和南亚国家则是与我们争夺订单的最直接的对手。
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2022/6/27 113
中国服装行业现状－－技术水平中等偏上
• 20世纪90年代以来,国内一些先进服装企业使用计算机辅助设计、辅助制造与管理
技术，建立了小批量、多品种的快速反应体系。
• 目前，国内已经有1000多家服装企业装备了服装计算机辅助设计和辅助制造系统，
有20多家企业配备了服装吊挂流水线。
• 在产品结构调整中，许多企业注重新型面料、辅助材料的开发应用，采用先进工
艺技术，使我国服装产品的整体水平有很大的提高。
• 符合环保潮流的环保、绿色服装在我国已经开始生产。
• 国家质检局2002年2季度西服抽样检测报告认为，“我国西服生产工艺及产品质量
控制能力基本达到国外先进水平，这是我国服装出口保持竞争优势的根本原因之
一。
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未来几年我国服装行业发展趋势展望
• 今后十年的发展前景依然看好。
• 今后几年出口年增8％。2005年配额取消以后，按中国在非配额地区的服装市场份
额为标准，将有150亿美元以上的增长空间，相当于2001年服装出口额的40％。今
后几年服装出口增速将达到8％左右。
• 国内市场成最大依托。我国人口多、消费基数低，市场需求潜力巨大。受入世后
国际市场的开放效应和国内消费增长的带动，“十五”期间乃至2010年，我国服
装行业的年增长速度将保持10％左右。
• 行业利润趋于下降。服装企业生产经营成本快速上升，服装产品价格短期内无法
提高。在产值和销售增长的同时，服装行业的利润率出现下降的趋势。
• 国外中高档服装生产能力大举向我国转移，国内品牌服装面临新的挑战。
• 市场细分化。尤其是中产阶层的大量形成，促成了市场的进一步细分，催生了服
装行业品牌时代的到来。
• 规模以下服装企业数量激增，发展势头强劲，服装生产将趋向多品种、小批量。
• 新型商业模式，促进我国服装产业改变经营方式。
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三大因素将引发行业整合
• 服装产业转移是产业重组的国际因素。我国周边国家和地区中，日本服装业已进
入衰退期，其生产能力的转移已成潮流；香港、台湾和韩国服装业也将陆续进入
衰退期，中国大陆以相对质优、价廉和充足的劳动力资源优势，不断吸引和接纳
这些国家（地区）服装产业的转移，这是推动我国服装产业重组整合的国际因素。
• “十五”规划中国家确定把纺织服装行业作为国有资本逐步退出的行业，明确国
有企业要通过规范上市、中外合资和吸引各种资金参股、兼并破产等形式，加快
国有资本的退出。这是服装行业重组整合的政府推动因素。
• 从企业层面看，据最近的一项调查显示，86％服装企业愿意与海外服装公司建立
合作关系。合作方式中企业更钟情于代理品牌、商标特许经营及合资等方式。未
来品牌竞争是服装企业争夺市场的主要形式，采用与国外知名企业合资推出新品
牌、收购国外品牌或与国外品牌合作等形式，企业可加快占领市场。这是企业推
动产业重组的内在因素。
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服装行业市场竞争的核心正在发生转移，利润也
在转移
成本
经营
管理
品牌
营销
品牌
营销
经营
管理
成本
中低档服装 中高档服装
利
润
率
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服装产业2003－2010年发展规划
概述
国内外服装行业发展概况
杉杉集团服装产业发展策略
目 录
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“杉杉”品牌发展策略
• “杉杉”品牌当前发展的核心是加强管理：
– 重新定位品牌内涵，加强品牌营销；
– 明确目标市场，规划产品系列；
– 调整市场网络体系，加强网络管理；
– 加强产品的标准化管理。
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“杉杉”品牌已进入成熟期
时间
市
场
影
响
培育期 成长期 成熟期 衰退期
•培育期，也可以称为磨合时期。在这一时期，品牌主要需要解决的是原始积累以及定位的确定问题；
•成长期，也可以称为发展时期。这个阶段是品牌整体运作的关键时期，是由地方品牌走向大众名牌的转型
过程；
•成熟期，也可以称为稳定时期。这个时期的服装品牌自身价值得到了最大程度的体现，同时也享受到了高
附加值的经济回报。品牌形象在市场中有了比较稳定的地位和荣誉，而品牌服饰也在一定程度上对消费者
和市场发挥了引导作用；
•衰退期。品牌在经历了以上三个阶段后，不可避免地需要面对残酷的衰退期。品牌因再不能适应市场，而
退出市场的舞台。
“杉杉”品牌已进入
成熟期，市场定位正
在变得模糊，需要进
行品牌的再创新，要
在衰退期到来之前，
开始新一轮的生命周
期。
服装品牌是有生命周期的，这是由服装的时尚性所决定的，打破生命周期宿命的
关键在于品牌文化的创新；
杉杉品牌的生命周期
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“杉杉”品牌发展策略－市场定位
• 目前，国内项端市场基本是国际品牌一统天下，品牌是竞争的利器；
• 低端市场是中、小型企业的诸候混战，价格是致胜的关键；
• 中端市场在不断分化，但整体市场规模在迅速扩大，也是中国最具发展前景的市
场，国内大型服装企业毕集于此；
• 除OEM外，中国服装以自己的品牌出口国外市场，几年内不会有太大起色，中国服
装品牌的主要市场仍然在国内；
• “杉杉”品牌的市场定位为：国内中高档男装市场。
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“杉杉”品牌发展策略－综合品牌战略
• 综合品牌战略是指企业为了充分发挥品牌在市场上的知名度和号召力，把品牌用
于系列产品或多类产品上的品牌战略。
• 综合品牌战略最为明显的优点是可以充分利用业已建立起来的品牌权益（包括品
牌的知名度、美誉度和积极的品牌联想等），推出系列产品或多种产品，形成品
牌的综合产品群，满足同一目标消费者的多种需要，使新产品更容易在市场上立
足。
• “杉杉”目前已经是一个综合品牌，在实施综合品牌战略过程中，必须
– （1）锁定目标市场，不要企图用一个综合品牌去覆盖多个细分市场，“杉杉”应该立足
于男装市场；
– （2）要厘清品牌的内涵，即要搞清楚品牌对消费者意味着什么？这一点对服装品牌非常
重要。服装消费已是一种文化消费，是消费者的一种自我表达，是一种形象的展现。因
此，品牌的内涵一定要搞清楚。只有相容的产品才可在这个综合品牌名下推出，否则就
应该另选品牌。目前，“杉杉”品牌的文化内涵急需要重新明确。
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品牌战略模式
品牌战略
模式
其它叫法 主要表现形
式
典型案例
1.综合品
牌战略
统一家族品
牌战略
一牌多品 海尔、索尼旗下的所有品牌都用统一的海尔、索尼品牌；
康师傅、统一的所有食品饮料都用康师傅、统一品牌；
雀巢的咖啡、奶粉、冰淇淋都共用雀巢这一品牌
2.产品品
牌战略
系列品牌战
略
一品一牌、
一品多牌
丝宝集团风影、舒蕾、丽涛等多个洗发水品牌；花王的
卫生巾用乐尔雅、护肤品用碧柔，洗发水有花王、诗芬
等品牌
3.分类品
牌战略
不同类产品
用不同品牌
上海家化的六仙、美加净、清妃是针对不同需求而设立
的品牌
4.来源品
牌战略
双重品牌战
略，联合品
牌战略
企业品牌－
产品品牌
雀巢－宝路薄荷糖、雀巢－美极酱油、花王－飞逸洗发
水、花王－乐尔雅卫生巾
5.担保品
牌战略
赞助品牌战
略
产品品牌－
企业品牌
别克－来自上海通用汽车、舒蕾－丝宝公司优质产品
6.主副品
牌战略
主品牌－副
品牌
乐百氏－健康快车、衡水老白干－桃花醉
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“杉杉”品牌经营模式－虚拟经营模式
• 虚拟企业不从事产品的批量生产。虚拟经营的关键有两个：一是设计开发；二是
营销和网络建设。可见虚拟经营并非真的虚拟，它需要进行市场分析，能把握未
来的市场需要，能顾客的需要转化为具体的产品样式和性能，还需要做品牌的形
象建设、品牌文化建设、加盟店和整个网络的建设等等。
• “杉杉”服饰目前已经采用虚拟经营模式，主要任务是要加强管理：
– 品牌营销。品牌建设的工作必须由总部统一管理，进一步加强；
– 网络建设需要调整。杉杉的网络体系已经比较全面，但总部对该网络的控制力不强，需
要对网络进行调整，改变目前单一的“专区加盟商”形式，逐步引进规范的连锁体系：
配送中心＋连锁店（直营店＋加盟店），以加强对网络的有效控制；
– 加强产品的标准化建设：包括产品质量、价格、风格、标识等。
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实施品牌战略，中国男装不得不走的路
• 品牌对于男装犹如生命，在日益激烈的市场竞争中，品牌致胜已经成了男装竞争
的不二法则。穿一件什么样的男装，不可避免的体现一个男人的品味和风格。决
定一个男人购买男装的最大动因，就是男装的品牌文化。
• 中国的服装产业已跨进了以品牌竞争为核心的新时代，如何创出自己的品牌，成
了各服装企业首先要解决的问题。
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2001－2002，海派男装星光黯淡
• 无论是西装还是衬衫，上海都有诸多名牌曾经令上海人引以自豪，例如：培罗蒙，拥有70多
年历史。即使是在80年代，海派男装也在国内男装市场独领风骚。自80年代末到90年代末的
十年间，海派男装由于体制的原因难以抵挡来自江浙一带男装的崛起，开始逐步星光黯淡。
• 由于国际竞争的加剧，著名品牌纷纷登陆上海，至使曾经引领中国风骚的老品牌和意欲引领
新风骚的品牌均纷纷落马。例如：有着70多年历史的培罗蒙，曾经号称中国最好做工的西装
品牌，由于体制等综合的原因，至使品牌形象老化，品牌传播不力。与之类似的“培蒙”，
也难以担起西装品牌的大旗。曾经在1999－2000年意图崛起的海螺服侍，也没能真正在中国
男装领域掀起风暴。以衬衫工艺著名的开开衬衫，几乎沦为地摊货，无论在价格还是款式都
已经没有任何强势的竞争力。
• 海派男装之所以失败，是因为对中国男装行业的变革认识不足。
– 从品牌上看，老套的文化和面孔，一层不变的品牌观念和品牌战略，使海派男装曾经赖
以自豪的品牌优势已经消逝殆尽。更为深层次的去看，从观念上看，海派男装企业固步
自封，眼光短浅，一直以来，海派男装总是力图以上海为根据地，影响全国。
– 其二，体制上的变革缓慢也是其难以成为强势品牌的重要原因之一，海派男装在机制上
没有适应市场的变化，仍旧按原有的体制行事，也使资源难以整合。
– 其三、设计理念的落后导致产品力的衰弱。在国际品牌的竞争压力下，海派男装固守原
有的设计理念，没有即使追赶潮流，至使产品竞争力下降。
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浙江男装，雄霸“江湖”
知名男装品牌 主导产品 产品线延伸
雅戈尔 衬衫 衬衫、西服、女装、西裤、休闲服
杉杉 西服 西服、时装、衬衫、T恤、休闲服、其他服饰
罗蒙 西服 西服、衬衫、皮鞋、皮带、皮包
报喜鸟 西服 西服、大衣、衬衫、领带、皮具、其他服饰
步森 衬衫 衬衫、西服、西裤、T恤、领带
庄吉 西服 西服、衬衫、领带、皮鞋、皮具、女装、休闲服
美特斯·邦威 休闲装 休闲装、衬衫、女装、皮具
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2001－2002年中国男装品牌变革的大事记
品牌
名称
品牌变革大事记 其他
雅戈
尔
2001年，进行第三次CI设计并于年底实施，新的龙马标志和品牌精神出台。邀请著名歌手费祥作为形象代
言人，演绎新的品牌传播广告和文化。
品牌传播理念：厚德载
物，龙马精神
杉杉 2001年，随着“不是我，是风”的主题活动，拉开了杉杉集团品牌国际化战略，相继推出法函诗等品牌，
杉杉开始新一轮品牌变革。
品牌传播理念：立马沧
海，挑战未来
罗蒙 2001年，罗蒙新一轮加盟连锁计划出台，大举进行渠道拓展。2002年，濮存昕演绎的罗蒙《经典篇》开始
在世界杯期间上演，罗蒙的广告大举进军中央台，新的品牌扩张运动开始。
经典，来自罗蒙
报喜
鸟
2001－2002，任达华演绎的广告以及带给报喜鸟的品牌文化释义，令报喜鸟如日中天，品牌个性极尽张扬。
法派 梁家辉和张柏芝共同演绎的“法派情人”给男装界一种新的感觉，法派的洋味和传播的中国化可谓恰到好
处。
庄吉 携手台湾著名歌手周华健作为庄吉的形象代言人，制作《庄吉，大家的朋友》广告篇，打造庄吉“庄重、
经典、休闲、时尚”综合为一体的新的品牌理念。
品牌传播口号：庄重一
身，吉祥一生！
美特
斯·
邦威
携手四大天王之一的郭富城，进行新的品牌文化的演绎，《不走寻常路》篇家喻户晓。 传播口号：不走寻常路！
七匹
狼
世界杯烽火再起，启动齐秦作为形象代言人，大军进军中央台。齐秦演绎《狼弛原野》篇与《火焰》篇，
品牌定位和传播进一步加强。
品牌传播口号：与狼共
舞，尽显英雄本色！
夏蒙 2002年3月，北京王府井饭店举行的新闻发布会上，夏蒙总裁陈孝祥和007国际影星皮尔斯·布鲁斯南的经
纪人正式签约，由皮尔斯·布鲁斯南出任夏蒙形象代言人，同时担纲的还有国际影星巩俐。世界上两大巨
星同时为一个中国西服品牌代言，还是第一次。夏蒙可谓是风头出尽。
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建议杉杉的多品牌战略主要是发展国际品牌
• 杉杉已有玛珂.爱萨尼、莎喜两个合资国际品牌；
• 每个国际大品牌在其成长过程中，必定形成了一套行之有效的运营体系和管理方式，树立了独特的
品牌形象；
• 国际品牌的国际发展模式：选择异地代理商授权经营品牌，代理商的运营能力是国际品牌的授权考
核要点；
• 通过发展自己的运营能力，杉杉可以以代理商的形式，在全球品牌资源中选择优势品牌。代理商的
上游空间，正是众多风行于全球时尚舞台上的时装品牌，尤其是具有良好市场势头的国际大品牌；
• 自创品牌风险较大，做不好的话，上千万元的投资很容易变成库存；而代理洋品牌，实行特许加盟，
只需加盟商拿钱来提货，经营风险较小；而且还可以利用名牌效应，较容易地打开市场；
• 杉杉国际品牌的近期目标市场为国内高档服装市场，中远期目标为国际市场；
• 杉杉国际品牌的发展目标是从代理到拥有，可选择以下两种方式：
– 方式一：代理 合资 买断，买断时要注意设计团队的引入；
– 方式二：与国际著名设计师合作。
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中国服装企业的品牌之路
20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪
从无品牌到有品牌 创中国名牌 •创国际品牌：
•与国际著名设计
师合作；
•与国际品牌合作，
通过代理、合资
的方式将国际品
牌引入中国；
•为国际品牌作
OEM，最终与其
竞争；
•购买国际品牌：
•在国际市场上发
展自已的品牌。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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近期不再自创品牌
• 相比国际市场，我国纺织品服装的开发创新和设计能力十分薄弱，这已是不争的事实，也不
是短期就能改善的；
• 服装市场竞争已经非常激烈，目前国内各种服装品牌已不下80万个，通过设立新的品牌，扩
大市场份额的做法，风险很大，从已有的经验来看，效益并不明显；
• 杉杉服装产业目前已有男装、女装、童装、服饰、针织、床上用品，产品已有足够的宽度；
除“杉杉”外，还有法涵诗、麦斯奇来、纪诺思、法思.迪萨、菲荷、意丹奴、小杉哥等不同
风格的自创品牌；
• 项目组建议杉杉集团近期不再发展新的自创品牌；
• 对已有的自创品牌，可优先扶持拥有较大产权关系的几个，重点发展高级商务休闲品牌，其
它自创品牌，可暂时维持，必要时再给予进一步的支持；
• 在条件成熟后，可适当自创新的品牌，新品牌应是已有品牌的补充，或收购、兼并国内其它
品牌。
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服装企业价值链分析
市场需要识别 设计开发 面料选购 生产 营销 渠道 售后服务
企业市场
把握能力
产品满足市场、畅销
市场的基础，但在国
内，基本是互相模仿，
知识产权得不到保证，
且国内企业的设计能
力极其有限
面料供应已完全
市场化，采购规
模是降低成本的
主要原因
国内目前生产能
力过剩，可完全
通过外部采购完
成
决定产品附加值
高低的最主要环
节，也是将来市
场竞争的核心
实现产品价值，
其关键在于能
有效、快速地
将产品送达消
费者
是沟通消费者，
提高消费者满意
度和忠诚度的重
要手段
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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基于价值链分析与选择，杉杉服装产业需要发展
自己的三项主要能力
加强渠道建设
和管理能力
迅速提高品牌
营销能力
逐步培育设计
能力
•完善已有的市场
网络；
•加强总部市场网
络开发和管理的能
力；
•形成规范的市场
网络建设体系。
•明确服装产业的品
牌经营思路；
•加强品牌经营的有
关研究；
•建立、加强相应的
组织；
•增加必要的投入。
•设计能力的培育是
一个相对长期的过程；
•通过收购国际品牌
引进设计团队，或与
著名设计师合作；
•充分利用中国设计
师协会这个平台，以
赛马的方式逐步发展、
培育优秀的设计师。
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项目组建议杉杉集团进入时尚杂志行业
• 进入时尚杂志行业，是发展杉杉集团时尚产业的重要一环；
• 时尚杂志可以与杉杉的服装产业形成合力；
• 时尚杂志本身极具发展前景，所谓21世纪“最后的暴利产业”；
• 杉杉集团已经创办有《双赢》杂志，并与中国服装设计师协会关系良好；
• 杉杉集团进入时尚杂志有三种可供选择的方式：
– 方式一，与中国服装设计师协会合作，共同投资控股一具有较好市场影响力的时尚杂志；
– 方式二，将《双赢》杂志，办成全国性杂志；
– 方式三，与中国服装设计师协会合作，新办一时尚杂志。
• 项目组建议杉杉集团优先选择方式一进入时尚杂志行业：
– 传媒业的一个特征是盈利培育期相对较长。传媒投资界流行着这样一条规律：“一年亏，
二年平，三年开始赚钱。”
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中国期刊综合状况
• 总量。2001年中国大陆共出版杂志8725种，平均期印数21544万册，总印数
亿册（90年代，连续10年刊销总量在28亿册左右），人均约2册。
• 种类。综合类556种，平均一种期印数万册；哲学、社会科学类2089种，平均
一种期印数万册；自然科学、技术类4449种，平均一种期印数万册；文
化、教育类913种，平均一种期印数万册；文学、艺术类529种，平均一种期
印数万册；少儿读物类121种，平均一种期印数万册；画刊类68种，平
均一种期印数万册。
• 刊期。月刊2767种，占期刊总数%；双月刊2733种，占期刊总数%；季
刊2584种，占期刊总数%。
• 月发行量。万册以上，2700多种；10万册以上，500多种；100万册以上，20余种。
最高，600万册。
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中国期刊现状点评（一）
• 近十年，杂志种数有增加、但印数无多少增加，证明单册发行量下降，背景是市
场竞争趋于剧烈。
• 高档化：经济实力强的，提高纸张、装帧质量，高档化、豪华化。
• 人均年杂志2册，相当于发达国1/6，日本人均杂志20-30册（含漫画杂志），市场
潜力和拓展空间大。
• 新刊频出：2000-2001年10月，据不完全统计，有340家左右新刊或改刊的新杂志
出现，其中改刊名200多种。2001年，最多时一个月就有70多种新刊面市。新刊中，
时尚类增长最快，目前中国大陆至少有50种以上。新刊频出的社会背景，多元化
社会兴起，人群分化，特定群体不断产生。媒体，既有使社会一体化功能，也有
使社会分化作用。相对于大众文化载体的电视、网络，多数杂志针对某一社会阶
层、职业、修养、情趣爱的人士，使社会“部落化”，属于小众文化的媒介载体。
• 期刊结构调整的趋势为，集团化、规模化。欧美期刊市场80%以上份额控制在不超
过20家传媒集团手中，而中国大陆期刊分割于不同主管部门、主办单位，无适度
规模经营，地域分散、实力单薄。
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中国期刊现状点评（二）
• 自2000年始，全国性期刊结构大调整。如发行量大的缩短刊期，名刊构架刊群经
营，以求滚雪球效应，扩大市场占有率。《知音》，推出半月刊，并将《打工仔
》、《好日子》引入市场。《读者》，一分为三，由半月刊而A、B版、乡村版、
读者欣赏版。《瑞丽》，《瑞丽服饰美容》、《瑞丽可爱先锋》、《瑞丽伊人风
尚》、《瑞丽家居》，并推出“端丽小丛书”。《时尚》，继续出版半月刊《时
尚》，另新办：《中国旅游》、《时尚家居》、《时尚健康》。《
• 广告：中国大陆传媒业广告收入近10年增长了近20倍，2000年达800亿元，十年内
平均年增长速度35%，比同期GDP增速高4倍多。预计今后若干年内，中国大陆传媒
广告收入仍能保持10-15%的年增幅。2000年，报纸广告增幅21%，广播25%，杂志
49%，电视-12%。2000年中国大陆广告占GDP比重%，发达国家2%，国际平均水
平%，如按国际平均水平，中国大陆媒体业广告额将有近一倍左右的增长空间。
而发达国传媒中，期刊广告额占传媒广告总额6-7%，中国大陆为%，可能增长
空间巨大。期刊广告连续四年，保持在20%以上的增速。2001年上半年，期刊广告
亿元，增长%。其中，大众类杂志广告保持35%的最高增速，最好的是
时尚杂志，如《世界时装之苑》、《时尚》、《上海服饰》，主要受者是年轻人、
女性，他们是消费群体中消费量较大、购买欲最冲动、最易受广告影响的人群，
受广告主青睐。
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中国期刊现状点评（三）
• 发行：第一，主渠道，邮政报刊发行，15万人，运输投递报刊邮路总长度576万公
里，自办报刊收订局所4万多个，零售网点2万多处；邮发报刊2000年达6712种，
占中国大陆报刊总数60%。第二，以集个体为主体的摊点零售，在有的期刊中已经
比例达到60%以上。一些“二渠道”书商向“刊商”转化。第三，期刊社自办发行，
有的期刊投入上千万资金，在全国建立独立期刊发行网络。
• 品牌综合经营：名刊从专事内容编辑，走向品牌化经营。如《新周刊》，通过其
杂志专、栏目演变出系列活动。99年始，推出年度封面专题《中国电视节目榜》，
2001年扩展为一年一度电视资讯节目颁奖典礼。
• 价格两极化：低价化成新宠：2000年，《三联生活周刊》由变元；《文化
月刊》由16元变10元；《母语》由20元变15元左右。从零售市场看，10左右的中
档期刊，上百种，引导期刊消费主流。20元左右高档期刊，亦有几十种。
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中国传媒经营的政策环境
• 政府规定，所有出版社、杂志社、报社都是国有单位，且须有上级主管单位。
• 目前，除了8家特批的出版电脑书籍的民营出版社和几家外资参股的时装、电脑杂
志外，不存在个人投资、外商投资、集体经济组织投资的以及股份制的出版社、
杂志社、报社，国有的出版社、杂志社、报社之间的资产重组基本是靠行政手段
进行。
• 目前广泛谈论的非国有资金对出版社、杂志社、报社的投资，实质是对上述单位
的广告、发行、印刷部门的投资；对编辑出版部门，没有投资，只有影响。
• 在入世谈判中，未谈及开放出版业、报业，中国大陆平面传媒业最多开放到允许
外商和私人搞发行和印刷，不可能允许其做内容，今后政治家办报、党管传媒的
方针不会变。
• 目前的出版社会、杂志社、报社，性质是国有事业单位，人员是国家干部编制。
• 创办的许可制度；
• 对内容有一定方向性指导和具体规定的约束；
• 不少直接由政府部门创办，受行政性保护；
• 政府管理部门有权对违规刊物进行处罚，直至取消许可证。
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中国大众传媒业的发展趋势
• 传媒产业企业化，按市场经济规则管理。国家对传媒机构的管理法制化。国家将
制订大量的法规制度来约束传媒的行为，逐步减少对传媒的行政干预，以保持对
传媒管理的连续性；国家仅控制少量全国性传媒机构，且用法律手段保证其覆盖
率；大量社会资本将进入传媒业，传媒的所有制形式呈现多样化，部分传媒机构
将实现直接上市融资；传媒的新闻采编播部门与其他部门分离，不参与经营，仍
实行事业单位式管理体制，保证传媒的舆论宣传导向作用。
• 综合性传媒比重下降，广告业务快速增长。专业性、商业性传媒比重将逐步提高，
综合性传媒比重相应下降，广告主将倾向于选择专业性传媒发布广告，而分类广
告也将成为时尚；报纸刊登广告的版面占总版面的比重扩大，广告收入在报纸总
收入中的比重上升，而报纸的售价与其生产成本的差距继续增大。
• 媒介整合加快，市场格局重构，创造巨大市场机会。以《南方日报》、《羊城晚
报》、《经济日报》、《光明日报》等16家报业集团的成立为标志，中国传媒业
已开始通过自身重组和外部扩张的多种形式，寻求更强大的资本支持，向集团化、
规模经营方向发展。
• 期刊：未来做法，可能是专业类和综合类分离，新闻与宣传分离，最后由内容监
管到刊号控制为主。现阶段对资本开放政策，是行业内资本为主导（加速构造媒
体集团），民间资本为补充，限制外资进入。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 140
国内企业投资大众传媒业案例
• 诚成文化：投资《希望》、《香港风情》、《华夏WATCH》、长江文艺出版社等传
媒机构；
• 天大药业：投资天津《每日新报》）；
• 复兴实业：投资《21世纪经济报道》、《21世纪环球报道》、《东方早报》、
《每日新报》等；
• 北大青鸟：投资《京华时报》及一间音像制品出版公司；
• 三联集团：投资《经济观察报》；
• 博瑞投资（旗下包括《成都商报》、《西部商报》等纸质媒体）与江西纸业、凤
凰光学共同投资改组《江西商报》 。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 141
目录
杉杉集团战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•产业选择与产业架构
•服装产业发展规划
•高科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 142
杉杉集团高科技产业2003－2010年发展战略
目 录
概述
高科技产业发展的内在规律
杉杉集团高科技产业发展现状
杉杉集团高科技产业发展规划
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 143
杉杉集团高科技产业2003－2010年发展战略
以新材料产业为核心，积极开拓国内外市场，通过收购、兼并等资本经营策
略，迅速扩大产业规模，通过组建杉杉新材料研究院，联合国内外一流的新材料
研究人员与机构，塑造可持续发展基础。力争到2010年实现70亿元人民币的销售
目标，并组建1－2家科技型上市公司，将杉杉集团高科技产业建设成为国内一流
并具有较强国际竞争力的大型高科技产业集团。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 144
高科技产业近期目标是要成为杉杉集团的明星产业，
新的利润增长点
相对市场占有率
明星产业
金牛产业 瘦狗产业
问题产业
低高
低
高
服装
主业
其他
产业
金融
产业
业
务
增
长
率
近期目标
长
远
目
标
高科技
产业
高科技
产业
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 145
杉杉集团高科技产业2003－2010年发展战略
目 录
概述
高科技产业发展的内在规律
杉杉集团高科技产业发展现状
杉杉集团高科技产业发展规划
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 146
高科技产业发展的两个不同阶段
知识转化为技术阶段 技术转化为产业阶段
阶段
特点
所需
条件
技术孵化
高新技术
实验室
技术转化为产品
成熟产品形成产业
技术的可行性
经济上的可行性
市场可行性
大量投资
进入
主体
高等院校
科研院所
企业
资金
来源
研究经费
主要依靠资
本市场
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 147
高科技产业在带来高额回报的同时，也蕴含着巨
大的风险
国外有研究机构发现，在两千个实验室成果中，只有百分之一，也就是二十个成
果能够转化为产品，而在二十个产品中，最终只能有一到两个能实现产业化。
2000
数量
20
实
验
室
成
果
成果转化
为产品 产业化
与传统产业主要存在市场
风险不同，企业进入高科
技行业，除市场风险外，
还将面临较大的技术风险
产业化
技术风险
市场风险
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 148
科学技术的发展，使得高科技产品的生命周期越来越
短暂，对企业而言，把握产业发展的机会十分重要
研发周
期缩短
投入期延长
成熟期缩短
衰
退
的
更
快
高科技产品生命周期
研发周期缩短：高科技日新月异
投入期延长：高新技术往往代表未
来的消费趋向，需要企业大量投入去
开发市场
成熟期期缩短：技术成本优势越来
越短暂
衰退的更快：今天是高科技，明天
就可能被新的技术所替代。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 149
相对于国外竞争对手，国内高科技企业核心技术优
势不明显
高科技企业普遍面临国外企业的竞争
国内市场国际竞争对手 国内高科技企业
核心技术优势
品牌优势
成本优势
服务
发挥比较优势
销售渠道建设
先生存后发展，完成
资本积累
对
策
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 150
高科技产业必须要以强的研发实力作保证
基础研究能力
成果转化能力
后援技术开发能力
持续的创新能力
技术的领先性
产品的适应性
市场的引导性
难以模仿的核心技术
不断地将知识
转化为技术
技术转化为产
业
形成高的技术壁垒
产品不断更新换代以适应市场
以新的产品创造消费
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 151
人才的作用在高科技企业尤为突出
高科技企业是知识密集或知识与资本密集型的产业
高新技术的专业化更明显，专业化人才要求更高
核心技术与核心科技人员联系在一起
高新技术高的进入壁垒本身就是对人才提出了更高的
要求
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 152
杉杉集团高科技产业2003－2010年发展战略
目 录
概述
高科技产业发展的内在规律
杉杉集团高科技产业发展现状
杉杉集团高科技产业发展规划
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 153
杉杉集团高科技产业的投资涉及多个产业
新材料产业 生物技术产业 环保产业 自动化控制
锂电池相关材料
铜箔材料
热缩材料
纳米表面电热材料等
芜湖二氧化碳超
临界萃取项目
高温耗氧菌垃圾
处理项目
蓝宝石压力
传感项目
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 154
作为杉杉集团未来发展支柱之一的高科技产业，
目前已具雏形
锂电池
材料
铜箔
材料
A
B
C
D
圆的大小代表投资额大小：
锂电池材料一、二期合计投资亿元；铜箔材料一、二期合计投资4亿元；
A－CO2萃取项目，投资额5千万；B－垃圾生物处理项目，投资额4千万；
C－压力传感项目，投资额1千万；D－纳米面电热项目。E—热缩材料
资料来源：捷盟
咨询项目访谈
市场占有率
业
务
增
长
率
杉杉集团锂电池产业在市场份额、销售收
入上都呈现快速增长的趋势。
负极材料的生产已具备一定的规模。锂电
池负极材料一期工程200吨/年，二期工程
800吨/年
2002年上海杉杉科技有限公司实现销售收
入5933万元，利润总额1260万元，与2001年
相比，产量增长%，销售收入增长170
％。
铜箔目前已具备年产2000吨的规模，2002
年铜箔产业实现盈利1千多万。
E
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 155
但科技产业总体上处于投资分散化状态，产业
之间关联性不强
• 科技板块缺乏明确的战略指引，产业发展方向不明朗。
• 科技板块的产业投资处于单项目、点投资，缺乏从集团层面的
系统规划。
• 科技板块目前还没有成熟期的金牛产品，基本处于投入期。
• 处于孵化期的种子项目多，在一定程度上分散集团公司的资源。
• 各个产业之间关联性不强。难以实现品牌共享、市场共享、人
员共享、技术共享、信息共享。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 156
锂电池材料、铜箔材料是杉杉集团在科技板块的最
主要投资方向，但在规模和技术上都存在制约因素。
锂电池和铜箔材料产业距离集团的明星产业还有很大差距。
锂电池材料产业
铜箔材料产业
规模 技术优势 成本 竞争状况
目前仅为
200吨/年
目前仅为
2000吨/年
只在国内有
较为明显的
技术优势
相比国内企
业有比较明
显的技术优
势
相对于国内
企业不具有
成本优势
全球竞争：面临国
际国内的激烈竞争，
替代产品很多。
全球竞争：高档铜箔
产品国际竞争对手实
力强劲，国内也有多
家同类企业。
相对于国外
竞争对手具
有成本优势
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 157
杉杉集团目前的人力资源还不能支持高科技产业
的发展，相应的制度与政策有待健全
明确的科技
产业发展战略
集团人力
资源管理
专业技术
人员引进
经营管理
人员引进
有目的性
的培训
人员开发
适合科技企业
的薪酬考核制度
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 158
由于高科技产业正处于产业布局阶段，对资金有着
较高的需求
目前杉杉集团
科技产业处于
产业布局阶段
产业购并
产业培育
产业发展
结构调整
都要求具备充足的资金来源
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 159
杉杉集团高科技产业的发展，现阶段面临四项核
心任务
杉杉科技产业已具雏形，现阶段面临四项核心任务
产业结构调整——迅速调整
结构，集中资源，形成优势。
产业规模化——以产业规模
的扩大来不断降低成本，提
高企业竞争力。
市场开拓——适应市场需求，
提高产品市场占有率。
管理团队技术团队建设——
解决最大的制约因素。
产业规模化 市场开拓
产业结构调整
团队建设
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 160
杉杉集团高科技产业2003－2010年发展战略
目 录
概述
高科技产业发展的内在规律
杉杉集团高科技产业发展现状
杉杉集团高科技产业发展规划
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 161
以新材料为核心的杉杉集团高科技产业布局
总体产业布局
一、以新材料为核心，重点突破，培育杉杉集团科技板块的优势产业。
二、以现有的材料产业为基础，纵向横向拓展，形成新材料产业链。
三、整合其他高科技项目，一方面形成科技板块合理的业务层次，
集团有未来的关注方向；另一方面建立产业退出机制和退出渠道，
集中有限的资源于核心主业。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 162
新材料产业代表二十一世纪的产业发展方向，是
其他高新技术产业的基础
二十一世纪的产业方向 信息技术产业 生物技术产业
以新材料产业的发展为基础
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 163
新材料行业的行业特点
技术与投资
高度密集
高风险
高收益
行业创新
效应明显
•新材料行业涉及自然科学和工程技术，多学科交叉渗透，知识和
技术高度密集；
•新材料的研发和产品生产上需要投入巨大的资金
•研发风险高，存在行业风险，产品更新换代快，产品风险高
•附加值高，能够带来很高的投资收益
•新材料的产品是各行业发展的推动力，是高新技术行业发展的支撑
和先导，带动其他高新技术行业的突破和发展
资料来源：捷盟咨询分析与研究
新材料是指最近发展起来或正在发展之中的具有传统材料所不具备的优异性能的材料，它具有高
性能、多功能、复合化和低成本的特点，对国民经济增长有巨大的推动作用。主要有金属材料、复合
材料、半导体及显示材料、建筑新材料等构成，主要的应用领域有汽车产业、电子产业、信息产业、
房地产业等
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 164
新材料行业具有广阔的发展前景
70
2
180
40
25
40
160
20
330
62
47
78
0
50
100
150
200
250
300
350
工程塑料 高性能高分子材料 陶瓷 玻璃纤维 碳纤维 复合材料
1991年
2000年
部分新材料市场容量（亿美元）
据统计，2000年全世界12项高新技术的营业额可达10,000亿美元，新材料为4,000亿美元。
全球市场对新材料的需求每年以8%-10%的速度增长，亚洲国家需求增长更快，可达到10%
-15%
资料来源：中国建材报
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 165
锂电池市场需求还将保持快速增长
锂电池应用的领域
无线通讯器材：手机等
电脑产品：笔记本电脑
未来应用：电动汽车等
1998－2002年国内手机
销量年均增长177％
1999－2002年全球笔记本
销量电脑年均增长19％
数据来源：世界电信 数据来源：日经BP网
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 166
电子产品中使用锂电池的比例仍将大幅增长
资料来源：国研网
未来三年锂电池的使用比例还将大幅提高
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 167
锂电池相关材料产业面临国内国外的竞争
杉杉锂电池
材料
国
际
竞
争
对
手
国
内
竞
争
对
手
国际竞争对手
有技术优势
国内竞争对手
有价格优势
对策
保持价格技术优势的同时，
通过规模效应不断降低成
本，应对国内竞争。
对策
成本领先战略，积
极参与国际竞争。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 168
锂电池产业发展策略
负极材料
正极材料
其他材料
原材料
原材料
原材料
通讯工具
计算机
交通工具
锂电池
横向拓展，形成合理产品结构
前向发展，未来
进入锂电池制造
存在进一步整合
的可能性
暂不进行后
向一体化发展
以杉杉科技为平台，创国际一流特种炭素材料、锂电综合材料供应商
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 169
电解铜箔需求持续增长
产
量
（
万
吨
）
年份
1996年 1999年 2000年 2004年预计
万吨
万吨
万吨
万吨
万吨
万吨
1999年
2000年
2004年预计
3
5
15
20
30
资料来源：国家铜发展中心
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 170
电解铜箔产业面临巨大的发展空间
一、电解铜箔产业的下游产品—印刷电路板业，近几年来一直以年增长
率20％左右的高速度在增长，我国将成为世界上最大的 PCB生产基
地。
二、2002年电池行业的电解铜箔消耗量预计将达到1200 吨，以后每年
将以20%左右的速度递增。
三、我国PCB产值产量已占世界第三位我国的印制电路工业主要分布于东
南沿海地区、长江三角洲和珠江三角洲地区，三者相加超过全国总
量的90%。
资料来源：国家铜发展中心
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 171
但我国铜箔产业的发展还存在诸多瓶颈
铜箔产业发展瓶颈
技术瓶颈：超薄超厚的铜箔生产技术
铜箔产业属于技术密集型产业
产品结构瓶颈：高档电解铜箔存
在很大缺口
规模瓶颈：规模直接制约铜箔产业
竞争能力的提高
环保瓶颈：电解铜箔的污染问题
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 172
杉杉铜箔产业必须迅速扩大产业规模
铜箔产业的进攻型战略
原材料 铜箔产业
扩大规模是现阶段首
要问题
18微米以下铜箔产品
是技术开发重点
PCB产业
特殊新型PCB
下一步资本
经营目标
迅速扩大铜箔产业规模，一万吨以上的规模才能具备规模效益。
产品结构合理化，定位于高档电解铜箔，全力解决技术问题。
目前人力资源问题是制约铜箔产业发展的真正障碍。
以惠州联合铜箔为平台，创国内最大、国际一流的铜箔材料供应商
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 173
未来投资的高新技术项目应与现有产业密切关联
杉杉现有科技产业
与下游产业相关联
与上游产业相关联
拓宽产品线
提升现有产业的核心
能力
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 174
并优先进入相对成熟的产业或项目
高科技产业的发展阶段
成熟
产品阶段
技术孵化
阶段
实验室
成果
产业化
阶段
企业介入产业化阶段
发挥企业优势：生产、
渠道、资金优势
有效规避风险
产业化两个必备条件
技术可行性
市场的可行性
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 175
种子期的项目不再成为杉杉高科技产业未来投资
的重点
企业介入种子
期项目的目的
抢占行业制高点
独享技术开发成功的收益
优化产业结构
促进企业可持续发展
种子期项目不宜过
多，投资不宜过大
种子期项目失败的
可能性极大
考察种子期项目，
必须重点考察项目
研究与管理团队
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 176
对现有种子期的项目总体上实行跟随战略
培育项目，耐心等待市场条件成熟。
密切关注产业发展动态，把握发展的机
遇。
建立种子期项目的退出机制，借助集团资
本经营平台，通过资本经营的手段，理性
退出。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 177
芜湖萃取项目应适时退出
芜湖二氧化碳萃取项目萃取设备总能力为15000升，由于杉杉集团
既没有萃取产业链的上游产业，也没有涉足医药、食品等下游产业，单
纯作为来料加工企业，原料来源与生产规模相比明显不足，运行成本太
高。
目前制约该项目的最大问题是市场问题，二氧化碳萃取技术是很
好的技术，但是该产业的国内市场和国外市场都远远没有成熟，市场开
发的难度巨大。
二氧化碳萃取项目与集团其他项目毫无关联性，与集团的重点项
目——新材料产业更是难以发挥协同效应。
二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流的“陷进
”，势必严重损耗集团有限的资源。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 178
组建杉杉新材料研究院－－研究院定位
杉杉新材料研究院是杉杉集团新材料产业架构中
十分重要的组成部分，对提升杉杉集团核心竞争
能力有重要的意义。
杉杉新材料研究院主要致力于高新技术产业中的
新材料基础研究、产品开发与产业化。
目前杉杉新材料研究院的研究范围应涉及：锂电
池负极、正极以及其他相关材料，铜箔材料，热
缩材料，纳米面电热材料等。未来的研究方向应
与上述产业密切相关。
杉杉新材料研究院的组建对杉杉高科技产业的发
展影响深远，对其他领域研究机构的设立有很强
的示范效果。
杉杉新材料研究院
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 179
组建杉杉新材料研究院－－研究院组建方式
杉杉新材料研究院
杉杉新材料研究院从组织机构上应直接隶属于杉
杉集团公司，未来如果成立科技产业集团，可划
归科技产业集团直接管理。
杉杉新材料研究院应采取联合组建的方式，以原
杉杉科技锂电池材料研究机构和原中科英华研究
机构为核心组建。
杉杉新材料研究院下属各个产业研究所，分别负
责各个产业的专业研究。
杉杉新材料研究院将与国内外一流的研究人员、
研究机构开展广泛的交流与合作，不断提升自己
的能力与影响。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 180
战略规划，统一布局
2003年到2004年基本完成杉杉集团高科技产业布局
阶段目标 建立以新材料为核心的总体产业架构，
组建新材料研究院
建立健全人才引进、人才培育机制
明确下一步的投资重点
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 181
加大投资力度，解决产业发展瓶颈
2005年到2006年为杉杉集团高科技产业扩张阶段
阶段目标 科技产业资产要占到公司总资产的三
分之一，销售收入的三分之一。
科技产业成为杉杉集团的明星产业。
产业发展的技术瓶颈、规模瓶颈等
制约产业发展的因素基本解决。
杉杉新材料研究院成为国内一流的
新材料研究基地。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 182
励精图治，杉杉集团科技产业成为行业领导者
2007年到2010年为杉杉集团高科技产业腾飞阶段
实现目标
产业核心竞争力形成：研发实力、
技术优势、人才优势领先于国内
企业，在国际上具有竞争力。
在国内形成1－2家科技型上市公司，并控股一家
海外或香港上市公司，成为大型高科技产业集团。
高科技产业成为集团的金牛产业，利润占到集团
总利润的二分之一以上
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 183
目录
杉杉集团战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•产业选择与产业架构
•服装产业发展规划
•科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 184
杉杉集团2003－2010年金融产业发展战略
目 录
概述
杉杉集团金融产业定位
杉杉集团金融产业发展选择
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 185
我国金融体系构成
• 我国金融机构体系是以中央银行——人民银行为核心，以国有商业银行
为主体，以政策性银行和非银行金融机构为两翼，以外资（合资）银行
为补充的金融机构体系。
• 银行、保险、证券、信托机构并列为现代金融体系四大支柱产业。
国有商业银行
主要是四大国有商业
银行
中央银行
政策性银行
国家开发银行
进出口银行
农业发展银行
非银行金融机构
证券公司
保险公司
信托投资机构等
外资（合资）
金融机构
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 186
中国金融体制改革远远落后于市场经济体制改革，
金融体制存在的问题已经严重制约中国经济的发展。
第一阶段——1979年至1992年。这个阶段的核心特征是金融机构多样化，
各类金融机构如雨后春笋一哄而生，同时也是金融机构粗放经营与发展
的时期。
第二阶段——1993年到2001年加入WTO之前。这个阶段的显著特征是中
国金融业在宏观金融政策的推动下，完成了银行、证券、保险三大领域
的“分业经营、分业监管”的体制模式。
1992年末，证监会成立
1998年11月,保监会成立
2003年，银监会成立
第三阶段——加入WTO之后。这个阶段的显著特征是大量外资金融机构
涌入中国，在巨大的压力之下，金融体制改革在逐渐深化。
中国金融体制改革历程
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 187
国内金融产业发展趋势
趋势之一
分业经营逐渐走向混业经营，投资银行与商业银行之
间的业务界限日趋模糊。保险公司进入金融债券市场
和小比例保险资金进入股票市场。
趋势之二
中间业务的拓展，使商业银行的收入结构发生改变。
从今后银行业的发展趋势看，我国银行业收入结构
单一的局面会逐步得到调整，中间业务将成为利润
的主体。
趋势之三 虚拟机构增加，网上交易规模扩大
趋势之四 金融机构将逐步实现跨国经营
趋势之五
金融监管将更为灵活和有效
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 188
中国投融资体制变革的步伐正在加快
当前进一步深化投融资体制改革的条件基本具备，时机已经成熟。
要按照“谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险”的原则，充分发挥中央与地方
两个积极性，充分发挥企业的投资主体作用。
健全以政策引导、信息发布等间接调控手段为主的投资宏观调控体系，形成企业
自主决策、银行独立审贷、政府宏观调控的新型投融资体制。
稳步推进利率市场化改革，优化金融资源配置，加强金融监管，防范和化解金融
风险，使金融更好地为经济社会发展服务。
2002年北京全国计划会议上和十六大报告中都提到了要加快推进投融资体制改革
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 189
杉杉集团2003－2010年金融产业发展战略
目 录
概述
杉杉集团金融产业定位
杉杉集团金融产业发展选择
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 190
杉杉金融产业是杉杉集团产业架构中的重要组成部分
杉杉金融产业的发展统
一于杉杉集团发展战略。
金融产业是杉杉产业架构
中重要的组成部分。
杉
杉
金
融
产
业
目前，杉杉集团处于产
业布局与产业发展的重要
时期，金融产业的核心功
能是服务于杉杉总体产业
布局与产业发展需要。
未来的杉杉产业格局应
是以服装产业和高科技产
业为主导，产业资本与金
融资本相结合的企业集团。
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 191
进入金融产业将有力的推动杉杉未来的产业发展
获得稀缺的金融资源
实体经济的投资收益增长缓慢，稀缺
的金融资源的收益诱惑。
利用金融机构筹资功能，大量筹集资
金
全面提升企业集团的管理水平和内部
风险控制水平。
最大限度地发挥集团协同效应，提
高集团业务和产品的竞争力
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 192
杉杉发展金融产业的主要目的是杉杉产业布局与产业
发展，并在此基础上获得投资收益
杉杉金融产业
资本融通功能
为杉杉集团产业发展提供
充足的资金支持
杉杉集团融资手段与融资
渠道多样化
控制杉杉集团融资成本
资本经营功能
杉杉集团资本经营平台
的搭建
产业布局、产业整合与
产业调整
通过资本经营而获得一
定的收益
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 193
杉杉进入金融产业应坚持战略性投资原则
战略性投资
选择成长性行业
投资项目具有持续盈利能力
确保投资得到有效控制
集中投资，形成规模
简而言之，杉杉投资金融产业就是要在银行、保险、证券、信托机构中作
出投资选择。
满足集团战略发展需要
产业间形成合力
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 194
杉杉集团2003－2010年金融产业发展战略
目 录
概述
杉杉集团金融产业定位
杉杉集团金融产业发展选择
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 195
我国商业银行经营业务范围
•办理国内外结算
•办理票据贴现
•代理发行、代理兑付、承销政府债券
•买卖、代理买卖外汇
•提供信用证服务及担保
•代理收付款项及代理保险业务
•提供保管箱服务
•经中国人民银行批准的其他业务
负债业务
•吸收公众存款
•发行金融债券
资产业务
•发放短期、中期和长期贷款
•买卖政府债券
•从事同业拆借
中间业务
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 196
商业银行的经营受到央行及银监会的严格监管
商业银行的设立审批制度：中国人民银行审查批准
任何单位和个人购买商业银行股份总额百分之十以上的，应当事先经中
国人民银行批准。
商业银行贷款，应当遵守下列资产负债比例管理的规定
资本充足率不得低于百分之八
贷款余额与存款余额的比例不得超过百分之七十五
流动性资产余额与流动性负债余额的比例不得低于百分之二十五
对同一借款人的贷款余额与商业银行资本余额的比例不得超过百分之十
商业银行投资方向的限制
商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和股票业务，不得投
资于非自用不动产
商业银行在中华人民共和国境内不得向非银行金融机构和企业投资
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 197
进入商业银行面临的主要问题
问题之
一
持股比例
问题
单一股东持股比例超过10％需要央行审批
问题之
二
监管问题
国家对商业银行的严格监管。在保证安全性的前提之下，
考虑流动性、收益性
问题之
三
市场问题
四大国有商业银行业务垄断问题，外资银行的进入
问题之
四
业务问题
利率限制，业务领域的限制，金融机构的分业经营
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 198
项目组建议杉杉不把进入商业银行作为集团进入金融
产业的首选
政策风险 我国的银行业存在大量的历史遗留问题，相关
的政策还在不断的制定与调整过程中
•四大国有商业银行在国内居于垄断地位；
•外资商业银行正在逐步进入中国；
•民营银行虽然具备机制优势，但同样受到国家
的严格监管，此种情形下，民营银行将受到国
有商业银行与外资银行的挤压，生存压力很大。
市场风险
商业银行股东持股比例超过10％以上需要央
行或银监会审批，经营业务受到国家的严格
监管，股东意志在商业银行的实现受到很大
制约。
控制风险
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 199
信托机构作为专业的财产管理机构，与银行、保
险、证券并列为现代金融体系四大支柱产业
财产管理功能
受人之托，代人理财
资本运营功能 企业并购、资产重组、项目融资、
产权交易
中介服务功能
企业财务顾问、投资顾问等
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 200
中国信托业发展历史、现状
1979年 1980--1987年 1988--1994年 1995--2001年
1979年10月4日，
中国第一家信
托投资公司中
国国际信托投
资公司经国务
院批准成立。
1985年，国务
院要求银行停
止办理信托贷
款和信托业务，
中国人民银行
对信托业开展
了第一次与第
二次整顿工作。
信托业第三次
与第四次整顿
工作结束 ，全
国信托投资公
司由1993年的
700多家，缩减
到200多家。
中国信托业第五次整
顿，信托投资公司进
一步缩减到50余家，
实现信托业与银行业、
证券业的分业经营、
分业管理。2001年1月
10日，《信托投资公
司管理办法》颁布，4
月 28日，《中华人民
共和国信托法》颁布，
并于10月1日起生效。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 201
《信托投资公司管理办法》规定的信托投资公司业
务框架
信
托
投
资
公
司
业
务
框
架
财产委托
资金委托
投资基金
中介业务
债券承销
中间业务
有形资产
无形资产
动产、房产、地产
版权、知识产权
发起设立产业、证券及风险投资基金管理公司
企业重组并购、项目融资、公司理财、财务顾问
国债、企业债券承销
代理财产的管理、运用与处分，代保管业务
信用见证、资信调查及经济咨询业务
信托业务
投资银行业务
自有资金的投资、担保业务
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 202
信托业务可以成为我国政
府信用与民间信用的结合
点
相比其他金融机构，信托业有自己的优势
信托管理的资金多为中长期资金
信托制度具有集中所有权的特点
利用信托制度，可以发行抵押债
券或资产证券化，丰富资本市场
的投资品种
信托业促进资本
市场的培育和完善
分散社会投资风险——投
资的社会化和全民化
信托业务领域十分广泛，
能满足多方面的金融需求
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 203
信托投资公司在创业/产业投资基金管理及新型信
托产品开发方面具有竞争优势
主要竞争者
主要业务
商业银行 证券公司 基金管理
公司
信托投资
公司
委托存贷款 主导者
证券投资基金托管 垄断者
委托资产管理业务 主导者
证券投资基金管理 主导者
投资银行业务 主导者
创业/产业投资基金管理 具备优势
新型信托产品开发 主导者
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 204
我国信托业面临新的发展机遇
政 策
市 场
资 金
产 品
•《信托投资公司管理办法》和《中华人民共和国信托法》相继颁布，为信托投资
公司的发展奠定了法律基础；
•信托业第五次整顿基本结束，信托业与银行业、证券业实现分业经营、分业管理。
•大量的需要实施有效管理的国有资产(约4--5万亿元)，相当规模的经济剩余(到
2000年底，金融机构的备项存款为123,864亿元，其中企业存款44,094亿元，居民
存款64,352亿元)，以及随着社会福利制度改革出现的需要特别管理的庞大基金；
•整顿后的信托投资公司只有50余家，行业内竞争程度降低。
•整顿后的信托投资公司资产状况普遍良好， 《信托投资公司管理办法》允许信
托投资公司进入同业拆借市场，增加了信托投资公司在调度资金方面的能力和潜
在的扩张手段。
•信托投资公司在新型信托产品开发方面的领先地位，有助于其及时抓住未来出现
的市场机会。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 205
项目组建议杉杉集团将进入信托业作为集团进入
金融产业的首选
信托业目前正处于治理整顿时期，未来信托业必将走入规范发展之
路，这为民间资本的进入提供了难得的机遇。
《信托法》、《信托投资机构管理办法》等的出台，为信托业垫定
了较好的政策基础，但仍然保留了灵活的经营空间。
相比银行、保险，投资额度较小，易于控制。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 206
杉杉集团在信托投资领域的进入策略选择
策 略 一
发起设立一信托投资公司
•《中华人民共和国信托法》规
定受托人可以是自然人、法人，
从法律上明确了“委托”关系
的存在；
•目前直接注册信托投资公司的
可能性不大；
•新设立的信托投资公司比较缺
乏业务基础，市场竞争压力大。
项目组建议杉杉
集团采用策略二
策 略 二
参股一信托投资公司
•参股是一种直接、简单的
做法；
•通过不断增持股份，最终
获得控制权；
•获得控制权可能会是一个
较为长期、困难的过程。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 207
我国保险市场总体规模逐年快速增长
尽管我国保险市场的总体规模逐年迅速增长，但是与世界保险发达国家的市
场规模相比，尚存在一定差距。
2001年中国保费收入位居世界第13位，仅占世界保费收入的%，与美国和
日本分别占%和%的份额相比相差甚远。
截至2001年底保险市场规模
总保费收入
人身保费收
入
财产保费收
入
年增长率
年增长率
年增长率
亿元 %
亿元 %
亿元 %
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 208
国内保险市场寡头垄断明显，行业集中度很高
现有19家中资保险公司，其中，国有独资公司4家，股份制公司15家
按照业务性质划分：寿险公司6家、产险公司10家、保险集团公司2家、再保险
公司1家。
中资
保险公司
截至2001年底，国内保险市场共有外资寿险公司21家，其中除美国友邦保险公
司是独资企业，其他均为合资企业
外资产险公司12家，均采取外国保险公司分公司形式
外资
保险公司
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 209
国内保险公司的投资方向主要集中于银行存款
银行存款
%
国债
%
证券投资基金
%
金融债券
%
回购业务
%
其它
%
企业债券
%
目前保险公司的投资主
要是以银行存款为主。
保险公司的投资方向
受到严格限制和监管。
投资方向的限制是对
寿险公司发展最大的制
约。
国外保险公司受到同
样严格的限制和监管。
未来寿险投资监管的
总体趋势是放宽投资渠
道，严格投资监管。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 210
进入人寿保险业，是杉杉集团进入金融产业的另
一个可取选择，项目组建议杉杉以合资形式进入
与国外著名寿险公司合资成立杉杉寿险公司
中国人寿保险巨大的市场发展空
间
国外寿险公司的品牌优势
寿险公司独特的融资功能使得寿
险公司成为资本市场主要的机构
投资者
获取寿险行业未来的收益，寿险
行业完全可以成为杉杉新的支柱
产业
保险业是十分复杂的
金融产业，寿险行业
的专业性更强
采用中外合资的方式进入
寿险行业是一条可行之路
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 211
我国证券业和银行业、信托业、保险业分业经
营、分业管理
证券公司分为综合类证券公司和经纪类证券公司。按照证券法规定，
综合类证券公司可以经营下列证券业务：
证券经纪业务
证券自营业务
证券承销业务
经国务院证券
监督管理机构
核定的其他证
券业务
收取佣金
收取承销费用
证券市场上的机构投资者
受国家有关政策的约束，
证券公司进行业务多元化
和业务创新的难度很大
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 212
数量多、规模小、业务雷同、缺乏核心竞争力以
及地域分割是我国证券公司发展的现状
证券公司到2002年底,国内证券公司数量上已经达到124家,注册资本
为1043亿元，平均注册资本不到十亿元。
数量多
规模小 截至2001年底,全国证券公司净资产近900亿元,但平均每家证券公司
的净资产仅为亿元,与海外券商相比实属小舢板级。
业务雷同 大多数证券公司都以证券承销、证券经纪和证券自营业务为主。
地域分割 平均每个省有三到四家证券公司，券商资源地域分割严重
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 213
证券业内部竞争日趋加剧，利润明显下降
2001年度,券商利润总额为亿元,平均每家券商利润额仅为亿元，2002年度
更是雪上加霜。
2001年度,利润总额排名前20位券商的利润总和占整个券业的比重高达97%,几乎垄断
了整个行业的利润,其中仅海通证券一家便占了近16%。而在2000年度,前二十名券商
的利润总额占70%。
2002年5月1日起，国内开始正式实行证券交易佣金浮动制，即
单边交易佣金由%全面降至%以下。
引发了证券行业的佣金价格战。
2002年证券公司大面积亏损
佣金制度改革
引起行业地震
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 214
证券公司正面临行业整合
•证券公司迫切需要通过并购重组以实现规模扩张和抗风险能力，佣
金标准自由化和外资证券经营机构的进入必将加速这一进程。
•证券公司将走上以提供特色业务和提高核心竞争实力为特征的发展
道路。
•证券公司数量的大幅缩水和市场集中度的提高成为必然，未来会出
现几个具有垄断地位的大证券公司。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 215
鉴于杉杉集团有限的资源和证券行业的发展趋
势，证券公司不是杉杉未来金融投资重点
•证券公司规模化、集约化经营是未来的趋势，即使像美国这样大的
市场规模下，也只能容纳美林、摩根等几个巨头。
•目前政策对证券公司的业务限制严重，股票市场发展处于相对停滞
状态，这在很大程度上影响了证券公司的获利能力和融资能力。
•目前杉杉集团处于产业布局阶段，金融产业要为杉杉集团整体战
略服务，信托投资业和保险行业与杉杉发展战略更契合。
•杉杉集团可考虑在国内证券业开始整合时，适时退出现有投资。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 216
目录
杉杉集团战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•服装产业发展规划
•科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 217
杉杉集团2003－2010年资本经营战略
目 录
概述
杉杉集团资本经营现状分析
杉杉集团资本经营策略
杉杉集团资本经营平台塑造
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 218
何谓资本经营
• 魏杰教授认为，资本经营就是指通过买卖资产与买卖企业而获利的经营行为；
• 从形式上，资本经营可分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营和无形资本经营；
• 从模式上，主要有：
– 资产重组。通过改革所有制关系,改善所有制结构,建立起资本经营者的监督机制,提高资本运
营的质量。同时通过改制,吸收社会闲散资金,促进资本运转。
– 兼并。即以购买方式承担债权债务，兼并劣势企业，发展新产业群，促使低效益企业生产要素
向高效益企业流动，实现产业结构和产品结构的调整与优化，提高资源利用率和规模资本效益，
形成新的资本发展优势。
– 投资参股。以企业的部分资本参入其它股份制企业,让企业已有的存量资产充分发挥作用。
– 合资合作。企业与外商合资、合作，与大企业挂靠联营，借外力扩大资本存量,既运营国内资
本又运营外商资本，通过引进外资提高企业和科学技术和经营管理水平，有利于企业走向国际
市场，参与国际竞争。
– 联合。通过资产转移、产权联合,促使分散资本向聚合资本聚集,进行优势互补,形成具有较强
实力的企业集团。
– 剥离与分拆。剥离即将对企业未来战略意义不大的子公司、部门、生产线等变卖给其他企业
以减轻母公司负担或获得必要的资金；分拆指企业通过将母公司在子公司所拥有的股份，按比
例分配给现有母公司的各个股东，从而法律上和组织上将子公司的经营处分离出去，形成一个
与母公司有着相同股东的新公司。
– 租赁转让。通过出租或转让企业的闲散资本,使闲散资本的潜在价值发挥出来。
– 运营无形资产。创建企业名牌,管好用活企业信誉、商标和品牌等无形资产。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 219
资本经营与生产经营的关系
• 资本经营与生产经营是企业密不可分的两种经营行为，它们共同构成了企业的经
营活动；
• 生产经营是资本经营的存在基础。生产经营是利润的源泉，是资本经营得以开展
的“价格”基础；
• 资本经营是生产经营快速扩张和发展的必要条件。企业生产经营发展到一定规模，
必然会产生“扩张”的内存需求，而单纯的生产经营对企业来说，只能是渐进式
而不可能超常规发展，资本经营则为企业的高速发展提供了途径；
• 生产经营与资本经营是企业经营的两个车轮，不能片面强调某一方，忽视另一方。
通过资本经营获得的市场优势和资本优势，将会在低水平的生产经营中慢慢销蚀；
而没有资本经营的生产经营，将会约束生产经营的高效益扩张，最终使企业面临
市场和竞争对手的激烈冲击。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 220
德隆国际的产业发展与资本运作
产业选择 企业选择 产业整合
导向 •发现行业机会（市场在全
世界，生产能力在中国）
•非相关多元化发展：食品
饮料、整车制造与汽配、
电动工具
资本运作平台（产业链
最上游的企业）：
•上市公司
•行业领先企业
纵向相关多元化发展
资本运作策略
事例 合金材料、电动工具 97年德隆受让法
人股，成为合金
投资（0633）第
一大股东
•产品扩展到合金材料的下
游产品－－电动工具；
•连续收购上海星浩特等多
家电动工具制造企业；
•2000年与著名的美国
Murry公司结成战略联盟；
•成为全国最大的电动工具
制造商和出口商。
“行业投资”理念
实例
资料来源：捷盟咨询研究分析.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 221
资本经营具有目标性
企业资本运作目标的“规范性”概括
为企业改
制和结构
调整服务
为企业生
产经营服务
为直接利
润增长服务
实现产权结构多元
化、调整产业结构 生产经营规模
扩张、技术提
升、风险防范
买卖股权
买卖企业
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 222
三个目标具有一定的阶段性，最终目的都是实现
企业价值最大化
企业价值
最大化
调整企业产业结构
扩张企业生产经营能力
获取直接利润
阶段目标 最终目的
资料来源：捷盟咨询研究分析
目标阶段化的基础是资源的有限性及效用的最大化
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 223
国外企业资本经营目标的几个主要表现
国
外
企
业
资
本
经
营
目
标
经营协同效应
财务协同效应
市场份额效应
管理者控制权动机
企业扩张动机
西方国家通常将企业划
分为两类：一类是金融
企业，如银行、基金等；
另一类是非金融企业，
如汽车、家电、化工企
业等。前者资本经营的
主要目的是直接实现价
值增值，后者资本经营
的主要目的是整合业务，
通过提高实业的盈利能
力，实现资本增值。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 224
国内企业资本经营目标的几个主要表现
国
内
企
业
资
本
经
营
目
标
减亏增盈，提高政绩
获取优惠政策，低成本扩张
好大喜功，追求时尚
调整经济结构、优化资源配置
投机炒作，从资本市场圈钱
国内资本市场的不规范
性决定了国内企业的资
本运作行为不可能像西
方市场经济国家的企业
那样，从企业价值最大
化的目标出发，做出资
本经营决策，各种形式
的政府干预行为、非经
济性决策行为将难以避
免，从而导致国内企业
的不少资本运作行为带
有“病态特征”。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 225
杉杉集团2003－2010年资本经营战略
有效利用资本市场上资本的杠杆放大原理，使企业实现“高效益运作、低成
本扩张”，结合产业经营与资本经营，增强集团资金实力，扩大集团的产业规模
和服务规模，完成集团公司投资控股经营模式转型，实现2010年成为现代化、国
际化大型产业集团的战略目标。
作为实现集团2010年目标的保障手段，集团通过资本经营战略，积极参与国
企改革与事业单位改制，力争控股国内上市公司3－4家，将集团主要经营业务放
进上市公司进行规范运作；控股国外或香港上市公司1家，实现资本的全球化配置，
以资本意志获取尖端技术、先进管理。实现产业发展速度与资本增值相同步。
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 226
杉杉集团资本经营的阶段性目标
第一阶段
（2003－2004年）
第二阶段
（2005－2006年）
第三阶段
（2007－2010年）
以生产经营为主，
资本经营为辅，
资本经营的目标
主要是实现集团
产业结构调整
资本经营与生产
经营并重，资本
经营的目标主要
是提高集团产业
经营能力
以资本经营为主，
生产经营为辅，
集团具备强的资
本经营能力，资
本经营的目标复
合化
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 227
杉杉集团2003－2010年资本经营战略
目 录
概述
杉杉集团资本经营现状分析
杉杉集团资本经营策略
杉杉集团资本经营平台塑造
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 228
杉杉集团资本经营现状分析－－资源现状
• 杉杉目前拥有两家上市公司：杉杉股份和中科英华，还参股了东吴证券，发起成
立了资本运作战略合作伙伴联合体，资本经营平台基本成型；
• 作为全国500强企业之一，杉杉集团具有良好的社会信用，与政府和相关机构、组
织结成了良好的外部协作关系，杉杉集团能够较好地整合政府资源和社会资源；
• 由于良好的成长性和较好的经营状况，杉杉具有较好的银企合作关系，在间接融
资方面有银行10多亿的授信额度；
• 在人力资源方面，在下属公司拥有了一批资本经营方面的人才，但总体来看，人
力资源存在不足，尤其是在集团公司层面。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 229
杉杉集团资本经营现状分析－－能力与经验
• 具有IPO（杉杉股份）和收购上市公司（中科英华）的实际操作经验；
• 有通过上市公司窗口融资的经验；
• 具有项目投资的实际操作经验；
• 但在服装以外领域，还没有探索出一条成功的经营模式，缺乏成功经验：
– 对高科技产业的发展规律理解不深，集团高科技产业的发展思路还不是很清晰；
– 多元化发展不理想，还处于探索阶段；
– 资本经营的目标不够明确，投资随意性太大。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 230
杉杉集团资本经营现状分析－－组织与管理
• 集团公司在集团中的投资控股作用还不能有效发挥，投资控股的组织功能也还没
有到位；
• 投资管理制度不健全，集团公司对子公司缺乏必要的管理和控制；
• 集团公司董事会作用不到位，缺乏对决策的有效制约；
• 财务管理职能的发挥不全面，缺乏科学有效的资金融通和资金计划管理；
• 内部审计着眼于事后控制，没有实现全过程跟踪与评价，并及时提出审计建议；
• 人力资源还只中事务性管理，人才培育、人才引进的机制还没有形成。
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 231
杉杉集团2003－2010年资本经营战略
目 录
概述
杉杉集团资本经营现状分析
杉杉集团资本经营策略
杉杉集团资本经营平台塑造
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 232
明确三个资本经营主体
集团公司
发展金融行
业、参与国
企和事业单
位改制、其
它投资
杉杉股份
打造时尚产
业：服装、
时尚杂志
中科英华
打造新材料
科技产业
由集团公
司统一控
制协调
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 233
加强资本经营的组织建设与管理
设立组织 成立集团公司投资决策委员会及其办事机构，赋予相应的职责
与权限
建设团队 通过内部调配、培养及外部引进等方式，迅速建设一支高素质
的专家型资本经营团队
规范制度 制定集团资本经营（含投资）的各项工作制度、规范和标准，
建立投资决策机制和风险防范机制
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 234
杉杉集团资本增值渠道研究
• 渠道一：长期投资。资产具备长期投资价值，表现为某个项目或企业因其所处行
业、地位或地域等原因，或其所具备技术、市场等优势，而具备长期增值能力。
对于此类资产，杉杉可通过长期投资的方式介入，获得资产增值的好处；
• 渠道二：提供增值服务。某些资产，本身具备较好发展前景，但由于某些资源、
能力的缺乏，或由于某些制约的存在，影响了资产应有的盈利能力。对于此类资
产，杉杉集团可通过产业链发展的模式，进行并购重组；
• 渠道三：发现价值低估。资产的价值是由市场所决定的，资产的价值必定会出现
市场高估或市场低估的情形，发现价值低估就是指通过产权交易，在市场低估时
买入资产，在市场价值回归时卖出获利。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 235
杉杉集团未来投资分析：以实业投资为主
实业投资
风险投资
证券/金融投资
综合投资
机 会 威 胁
投资收益比较稳定，可同时追
求实业经营利润与资本增值
高收益，分散投资，享受科
技进步带来的好处
市场容易进入，资金周转快
投资领域广，资金运用灵活
投资回收期长，投资额较大、较
集中，受投资行业发展影响大
投资成功率较低，存在企业信
用风险，投资退出渠道不畅
国内证券市场不够规范，受政
策影响大，不定因素较多，基
本不具备投资价值
投资易分散，控制较难，对公司
运作能力、资金量有较高要求
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 236
第一阶段（2003－2004年）资本经营策略选择
服装板块
科技板块
金融板块
其它
目标 资本经营策略选择
实现时尚产业架构
完成产业选择，明
确发展方向
完成产业选择，明
确发展方向
形成投资控股型集
团架构，参与国企
和事业单位改制
•直接投资进入时尚杂志行业；
•以合资方式引进国际服装品牌
•对现有的科技产业进行选择，确定1－2个
发展方向，剥离其它科技产业/项目
•对现有的金融产业进行规划，确定未来发
展方向，剥离不符合发展方向的金融资产
•实行集团产权调整，形成投资控股型集团
架构；
•利用国企、事业单位改制的机会，购并符
合集团产业发展方向的国企或事业单位
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 237
第二阶段（2005－2006年）资本经营策略选择
服装板块
科技板块
金融板块
其它
目标 资本经营策略选择
迅速扩张
提高产业经营能力
控股一信托投资公
司
培育集团第三层面
业务，参与国企和
事业单位改制
•以合资方式引进国际服装品牌，并开始收
购国际服装品牌；
•自创品牌或收购国内其它品牌；
•杉杉股份增发配股
•通过产业链及横向并购，提高科技产业生
产经营能力；
•对具备一定规模的科技产业增资扩股；
•中科英华增发配股
•通过投资，逐步增持信托投资公司股份
•适量风险投资；
•利用国企、事业单位改制的机会，购并符
合集团产业发展方向的国企或事业单位；
•收购价值低估资产.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 238
第三阶段（2007－2010年）资本经营策略选择
服装板块
科技板块
金融板块
其它
目标 资本经营策略选择
产业整合
公开上市
业务拓展
形成新的产业
•以合资方式引进国际服装品牌，进一步收
购国际服装品牌，发展国际市场；
•自创品牌或收购国内其它品牌；
•通过品牌运作，实施行业整合
•对具备一定规模的科技产业增资扩股；
•规模产业积极申请上市或买壳上市；
•海外或香港上市
•控股信托投资公司不断开拓新的业务
•适量风险投资；
•剥离非优势产业；
•收购价值低估资产并在价值回归时出售
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 239
杉杉集团2003－2010年资本经营战略
目 录
概述
杉杉集团资本经营现状分析
杉杉集团资本经营策略
杉杉集团资本经营平台塑造
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 240
杉杉集团资本经营平台的三个主要组成部分
• 进入并控股金融机构。包括银行、信托机构、证券公司等；
• 拥有相应数量的上市公司；
• 进入并控股有关基金。包括风险投资基金、产业投资基金等
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 241
塑造资本经营平台－－进入并控股金融机构
现状
目标
规划
参股东吴证券，参股两家商业银行
2006年前参股并控股一家信托投资公司
2003－2004年 目标选择，调整现有金融投资，制定进入计划；
2005－2006年 计划实施，控股目标公司。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 242
塑造资本经营平台－－拥有相应数量的上市公司
现状
目标
规划
已经控股两家上市公司
2008年前通过IPO或买壳上市，再拥有1－2家科技型上市公司
2003－2004年 重新规划集团科技产业，明确发展方向；
2005－2006年 通过产业链及横向并购，提高科技产业生产经营能力，并
实施增资扩股；
2006－2008年 以IPO或买壳上市的方式，将集团所属科技产业包装上市；
2009－2010年 控股一家海外或香港上市公司。
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 243
塑造资本经营平台－进入并控股有关基金
现状
目标
规划
无
2006年前发起设立一产业投资基金
2003－2004年 以集团公司投资管理部门或科润公司为基础，成立集
团所属的投资公司，业务涵盖投资和投资银行两个方面；
2005－2006年 投资公司以托管人的身份发起设立一产业投资基金。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 244
企业投、融资服务
企业兼并、收购与重组
财务顾问
资产管理
杉杉集团开展投资银行业务是对公司其它业务发
展的一种有益补充
自身需要
投入不多
多种收益
集团目前的多元化发展、资本经营本
身就有投资银行服务需求。
已有人员基础，不需增加太多额外
成本。
增加一个收入来源，拓宽公司信息
渠道，培养和锻炼公司业务人员。
投资银行是一种充满创新的业务：
•传统业务：证券发行与承销、证券交易中介
•策略型业务：企业的兼并、收购与重组，桥式资金收购，商业银行业
务，资产证券化
•创新、引申型业务：金融衍生工具的创造与交易、财务管理、风险管
理、资产管理、基金管理与投资顾问
机 会
杉杉集团投资
银行业务
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 245
产业投资基金和投资公司作为两个相互独立的实体，
它们之间是一种委托管理关系。基金规模可安排为3－
5亿元人民币，投资公司注册资本为5000万元人民币
产业投资基金
（规模3－5亿元）
投资公司
（注册资本5000万元）委托管理
股东
杉杉集团
杉杉股份
其它投资者
出资比例 出资比例
30%
20%
共计30%，其中任
何一方不超过20%
40%
15%
30%（含管理
团队持股）
中科英华
20% 15%
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 246
在取得信托投资公司控制权后，杉杉集团可考虑
将投资公司所属的投资银行业务、产业投资基金
业务并入信托投资公司
信托投资公司
（杉杉集团控股）
杉杉集团投资银行业务
杉杉集团产业投资基金业务
业务归并
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 247
目录
杉杉集团战略环境分析
杉杉集团发展目标体系
杉杉集团产业选择与产业发展战略
杉杉集团资本经营战略
战略实施、保证与评价体系建设
•外部环境分析
•内部环境分析
•服装产业发展规划
•科技产业发展规划
•金融产业发展规划
杉杉集团发展战略概述
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 248
战略管理包括五个方面的内容
战略展望
和业务使
命
设置目标
体系：战
略目标和
财务目标
制定战略
完成目标
执行和实
施制定的
战略
业绩评估
战略展望是公
司未来的一幅
前进蓝图—公
司前进的方向，
公司意欲占领
的业务领域，
公司计划发展
的能力
目标体系是跟
踪公司业绩和
进度的标尺
战略既是预先
性的（预谋战
略），又是反
应性的（适应
性战略）
提高公司的战
略和组织能力，
进行预算，建
立激励制度，
塑造企业文化，
建立领导制度
监督周围环境
的变化，进行
适当的调整
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 249
战略管理有三个主要的步骤
宏观
环境
分析
行业
结构
分析
企业
资源
与能
力评
价
提出
战略
展望
设立战略目
标和财务目
标
制定、评价
和选择战略
建立资源
能力构造
组织
预算决策
实践奖励
战略制定 战略实施 战略评价
战略
实施
创建支持
战略的文
化，行使
战略领导
权利
评价业绩
监测环境
采取调整
措施
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 250
GE业务管理系统：将战略落实到行动
第一季度：
全球运营经理大会(BOCA)：
新举措和新战略的实施启动
•1月份，召开由全球600个
所有业务部门领导参加的
“运营经理(operation
manager)会议”，会议主
要讨论并通过各个业务领
导送交的业务清单，宣布
启动新一年的战略实施计
划；
•2月份，公司上下全力实施
新战略；
•3月份，公司召开执行官会
议(35位业务部门CEO和公
司高层)，这是每季度末都
要召开的公司级业务质询
会，第一季度的主要内容
是检查顾客和市场反应，
并检查实施战略所需的资
源是否足够。
•4月份，公司在互联网上对
11000名员工进行一次不具
名的“CEO调查”，询问他
们是否感受到重大举措的
实施，他们的客户对此有
什么反应，实施过程的资
源支持状况，内部沟通是
否通畅；
•5月份开始，GE开始对所有
业务领导和员工进行绩效
考核，主要内容包括：(一
)业绩。(二)对人才使用是
否做到人尽其才？员工对
目标承诺的程度如何？(三
)对所有员工进行表现打分
(20%优秀、70%一般、10%
淘汰)，并根据表现对经理
进行提升、奖励或撤职；
•6月份的公司执行官会议，
主要重点是总结战略实施
中的优秀经验，质询实施
过程的领导能力，并总结
客户对新战略实施过程和
影响。
第二季度：
C阶段：
检查实施进度和效果
•S1会议在GE也称为战略会
议，这一会议的主题是分
析经济环境、竞争环境，
讨论总体的财务回报状况，
提出新举措或新战略，并
对实施中所需要的资源做
出分析
•S1会议阶段从7月份开始，
8月份公司在各个业务层面
开始非正式的思想交流，
提倡创造性的建议和有针
对性的方案；
•9月份的第三季度公司执行
官会议，主要议题是三个：
第一，提出优秀表现的标
准；第二，学习其他公司
的优秀经验；第三，总结
重大实施措施中的优秀经
验(所有业务范围内)并分
析客户对实施过程的影响。
•S2会议阶段的主题是具体
的业务运营计划，这一阶
段从10月份开始，GE将会
召开由全球150位经理参加
的公司级经理会议，主要
讨论三个问题：(1)下一年
度运营计划的重点；(2)每
个运营经理提出关键举措
的成功之处；(3)所有业务
部门的对话：我们在上一
年的经验中得到哪些启示
？
•11月份，要求所有业务领
导提出详细运营计划，包
括希望达到的目标，每个
业务部门的业务计划；
•12月份，这是年底的公司
执行官会议，主要议题是
为一月份的运营经理会议
制定实施日程，并通过各
业务部提出的关键行动措
施要点。
第三季度：
S1战略规划阶段：
提出新举措
第四季度：
S2运营计划阶段：
落实新举措
案例
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 251
杉杉集团战略实施的三个基本原则
适度合理性原则适度合理性原则
统一领导，统一指挥原则统一领导，统一指挥原则
权变原则权变原则
• 制定的战略非最优战略，以达到战略预期目标为战
略制定及实施成功的标准。
• 战略的实施过程是非简单机械过程，可以是战略的
再创造过程。
• 战略的实施应当由高层领导人员统一领导，以使资
源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信
息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面相互协
调、平衡。
• 统一指挥原则，即每个部门只接受一个上级指挥。
• 权变的关键在于如何掌握环境变化的程度。
• 权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程。
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 252
影响战略实施效果的七种因素
只有这7种因
素相互匹配、
相互结合，融
成一个互助互
补的管理系统，
才能保证战略
实施的成功。
战略
Strategy
结构
Structure
员工
Staff
系统
System
技能
Skills
作风
Style
共同价值观
Shared Values
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 253
战略实施的五种模式
指挥型指挥型 变革型变革型 合作型合作型 文化型文化型 增长型增长型
关注点
如何制定一个最佳战
略的问题
如何实施企业战略 如何让其他高层管理
人员从战略实施一开
始就承担有关的战略
责任
如何动员全体员工都
参与战略实施活动
如何激励下层管理人
员制订实施战略的积
极性及主动性，为企
业效益的增长而奋斗
条件/途径
• 总经理要有较高的
权威
• 只能在战略比较容
易实施的条件下运
用
• 要求企业能够准确
以有效的收集信息
并能及时汇总到总
经理的手中
• 要有较为客观的规
划人员
缺点
• 战略制定者与执行
者分离，下层管理
者缺少了执行战略
的动力和创造精神，
甚至会拒绝执行战
略
• 企业战略不是自上
而下的推行，而是
自下而上的产生
• 总经理应该具有的
认识：总经理不可
能控制所有的重大
机会和威胁；总经
理的权力是有限的；
企业战略是集体智
慧的结晶
• 总经理不愿意放弃
控制权，从而使下
层管理者参与战略
制订及实施流于形
式
• 总经理运用企业文
化的手段，不断向
企业全体成员灌输
者以战略思想，建
立共同的价值观和
行为准则，使所有
成员在共同的文化
基础上参与战略的
实施活动
• 建立在企业职工都
是有学识的假设基
础上
• 极为强烈的企业文
化，可能掩饰企业
中存在的某些问题
• 耗费较多的人力和
时间
• 总经理要和企业其
他高层管理人员一
起对企业战略问题
进行充分的讨论，
形成较为一致的意
见，制订出战略
• 总经理的任务是组
织好一支合格胜任
的制订及实施战略
管理人员队伍
• 协调高层管理人员
• 战略是不同观点、
不同目的的参与者
相互协商折衷的产
物，使战略的经济
合理性降低
• 存在着谋略者与执
行者的区别
• 建立新的组织机构
• 建立新的信息系统
• 变更人事
• 兼并或合并经营范
围
• 建立战略规划系统、
效益评价系统
• 采用激励手段
• 没有解决指挥型模
式存在的问题
• 缺乏战略的灵活性
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 254
杉杉集团战略实施将交叉使用变革型、合作型、
文化型模式
变革型变革型
合作型合作型
文化型文化型
• 调整组织机构
• 建立战略规划系统、效益评价
系统
• 召集企业高层管理人员就企业
战略问题进行充分的研讨
• 形成较为一致的意见，制订出
最终战略
• 运用企业文化的手段，向企业
全体成员灌输者以战略思想，
建立共同的价值观和行为准则
战略实施过程
中，充分考虑
企业整个系统
的状况，使战战
略略、组织组织、体体
制制、风格风格、人人
员员、技能技能、共共
同价值观同价值观之间
得以很好的沟
通和协调
战略的成功实施
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 255
杉杉集团战略实施可分成四个阶段
战略发动阶段 战略计划阶段 战略运作阶段战略控制与评估阶段
各阶段任务
• 创立一种支持战
略的工作环境和
公司文化
• 培训管理人员和
员工
• 调动起大多数员
工实现新战略的
积极性和主动性
• 战略目标分解
• 建立一个有竞争
力、生产能力和
资源力量的组织
以成功地实施战
略
• 建立预算将足够
的资源投入到对
战略至关重要的
价值链活动中
• 建立支持战略的
政策和程序
• 建立信息、交流
和运营系统，使
公司的人员在日
常能够承担其战
略角色
• 将报酬和激励与
达到业绩目标及
实施战略相联系
• 发挥带动战略实
施所需的内部领
导作用，不断提
高实施战略的水
平
• 建立控制系统
• 监控绩效和评估
偏差
• 控制及纠正偏差
2003年 2004－2010年
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 256
杉杉集团战略实施的资源保证
物理资源
财务资源
包括自然资源、固定资产
特殊资产
特殊关系
人力资源
有
形
资
源
无
形
资
源
战
略
资
源
与政府、供应商、经销商等各方面之间
所建立的关系网络
品牌形象、公司声誉、商誉、员工的忠
诚度、企业文化和技术秘诀、管理经营
的实力
企业的获利能力、融资能力
各种各样的人才
时间信息 信息平台、时间管理
�卓越的企业家与领
导者―郑永刚先生
�拥有两家上市公司：
杉杉股份与中科英
华
�在间接融资方面，
有银行十多亿的授
信额度
� “杉杉”品牌
�在服装行业的成功
经验
�拥有健全完整的市
场网络
�杉杉集团能够较好
地整合政府资源，
有较强的社会号召
力
�……
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 257
战略资源的特点
• 战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划
的决定
• 企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确
定性，在战略实施的过程中，资源的稀缺程度，
结构会发生各种变化
• 战略资源的可替代程度高
• 无形资源的影响程度难以准确的料定
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 258
杉杉集团战略实施的能力保证
能
力
平
台
营运能力
实现增长的
能力
市场快速反
应能力
特殊关系开
发利用能力
杉杉集团的
核心能力
特殊资产开
发利用能力
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
规章管理
资产运用效率
品牌
市场网络
基础设施
信息
知识产权
政府关系
互补关系
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 259
战略与资源、能力是动态组合的关系
现行战略
战略实施
未来资源储备
资源累积
资源储备战略
现有资源储备
未来的战略
能力能力
能力能力
能力能力
能力能力
能力能力
能能
力力
能能
力力
能能
力力
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 260
杉杉集团战略控制评价系统
战 略 实 施 过 程
信息系统
实际效果
制定调整措施
制定评价标准
预期结果
预期目标
质询
低于预期
持平 偏差原
因分析
超过预期
评价
行
业
水
平
内
外
部
环
境
贯穿整个过程
比较
反馈
影响
调整战略
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 261
杉杉集团战略调整过程
�判断公司
战略执行
的进展程
度
�关注外部
的发展情
况
�业绩低于
一般水平
�战略执行
进展很小
�重要外部
环境发生
变化
调
整
措
施
• 调整公司的长
期发展方向
• 重新界定公司
的业务
• 战略展望缩小、
扩大或彻底改
变
• 业绩目标提高
或降低
修
改
公
司
战
略
在战略实施过程中，根据评价标准，如果战略实施效果与预期目标之间出现大的偏
差，或者环境发生重大变化，需要分析战略进行调整的必要性，以保证战略目标的
实现。
如如
果果
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 262
新计划的实施启
动
实施/控制
评
价/
调
整
提出新战
略计划
1月 7月
质询会/评价会
董事会
总裁
总部战
略规划
中心、
财务中
心
事业部/
分、子
公司负
责人
批准战略规划、
设定初步财务业
绩期望
根据公司战略规
划制定公司财务
业绩期望目标
分解、初定各事
业部/分、子公
司的子战略及期
望财务业绩指标
组织实施新战略
全面了解战略执
行情况和审批新
计划
质询各事
业部/分、
子公司战
略实施进
度及资源
能力
参与质询
会，向公
司领导提
供分析及
技术支持
陈述本事
业部/分、
子公司战
略执行情
况
进行战略评价，
提出下年度计划
评价战略实施效
果
提出战略调整措
施
按需要参与质询
会，向公司领导
提供分析及技术
支持
总结战略实施中
的优秀经验和客
户对新战略实施
过程和影响
提出下年度计划
对实施中所需要
的资源做出分析
环境分析
信息反馈
质询战略
实施效果
和新举措
或新战略
的可行性
按需要参
会
汇报战略实
施的绩效，
提出新举措
或新战略
总结全年经验
提出下年度计划
在集团总体战略指导下，杉杉集团需按年度制定战略规划，监控实施过程，评价实
施效果。
2月-6月
杉杉集团战略评价年度操作流程
实施/控制
8月-11月 12月
评价会全面了解
战略执行情况和
审批战略调整
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 263
各相关部门职责
董事会 质询集团战略制定与战略实施情况，批准集团战略与战略调整方案
总裁 负责集团战略制订、修订与实施，质询、评价各事业部、分/子公司
战略执行情况
战略规划中心 提出集团战略制订、修订方案，跟踪、控制集团战略实施情况，参与
对各事业部、分/子公司战略执行情况的质询与评价
财务中心 负责集团财务目标的制订与分解，参与对各事业部、分/子公司战略
执行情况的质询与评价
事业部、
分/子公司
组织、实施本部门战略，制订实施计划，提供相关信息
.....
.
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 264
杉杉集团战略评价流程进度
活动 负责人/负责机构 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月12月
• 修定公司战略，分解战略目标
• 制定详细战略实施计划
• 制定战略评价指标
• 收集数据
• 质询战略实施进程及效果
• 战略评价
• 制定战略调整方案
• 制定下一年度目标及详细实施计划
• 批准下一年度目标及计划
� 董事会/总裁/战略
规划/财务总监
� 事业部/分、子公
司负责人
� 总裁/战略规划/财
务总监
� 战略规划/财务总
监
� 董事会/总裁/战略
规划/财务总监
� 董事会/总裁/战略
规划/财务总监
� 总裁/战略规划/财
务总监
� 事业部/分、子公
司负责人
� 董事会/总裁
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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首先，各事业部和分、子公司每季度举行
经营议题分析会
事业部、各分、子公司经营分析
报告
•市场环境、重要战略要素变化
•竞争对手的重大策略变化
•主要经营指标（要素）状况
（销售额、市场份额等）
•市场拓展问题
•内部财务、人事等重大问题
•……
责任人：事业部、各分、子公司总经理
完成日期：7月15日
抄送对象：财务总监、战略规划中心总经
理
时 间：7月18－20日
召 集 人：事业部、各分、子公司总经理
会议决议：
1)确定经营新问题
2)解决方案
3)深入调查方案
决议提交：总裁
决议抄送：财务总监、战略规划中心总经理
事业部、各分、子公司经营问题研讨会
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
2022/6/27 266
同时，集团每半年举行战略议题分析会
杉杉集团战略议题报告
•宏观环境的重要变化
•新的行业的市场机会
•主要财务指标（要素）状况
（销售额、利润、流动资金等）
•市场竞争对手战略变化
•……
附件：事业部、各分、子公司经营分析报告
责任人：战略规划中心总经理
完成日期：7月25日
提交对象：总裁
抄送对象：各事业部、各分、子公司总经理、
财务总监
时 间：7月26日
召 集 人：总裁
参 加 人：集团高层领导
会议决议：
1)确定战略新问题
2)解决方案
3)深入调查方案
决议提交：总裁
决议抄送：各事业部、各分、子公司总经理、财务总监、
战略规划中心总经理
杉杉集团战略问题研讨会
中国•杉杉集团有限公司 2003－2010年发展战略
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根据经营/战略分析会的结果，集团举行战略
研讨会并修订/确定战略
杉杉集团战略修订意见
•战略方向调整
•投资重点调整
•新市场进入/退出建议
•战略目标/财务指标调整
•……
责任人：财务总监、战略规划中心总经理
完成日期：8月5日
提交对象：总裁
时 间：8月15日
召 集 人：总裁
参 加 人：战略规划中心相关
人员
会议决议：
1)年度战略目标
2)投资方向调整意见
3)……
决议提交：董事会
杉杉集团战略研讨会
董事
会批
准
.....
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