某某某
160000003
供应链管理
上海XX公司 —— 一家网上超市，刚开业，还处于投资和开发市场
阶段，在宣传上花费较多，还没有真正盈利，业绩稳定上升，能在
经济形势严峻的大背景下取得这样的成绩已经很不错了，管理层认
为一切问题都会迎刃而解。
杨 波-总经理
赵志伟-董事长（他的父亲只主要投资方）
沈亦云-财务总监
黄 豪-仓储经理
冯 维-技术总监
吴 进-市场营销部经理
李 景-采购部经理
唐纳森-美国XX物流管理咨询公司首席顾问（杨波曾经的导师）
好几笔谈好的投资计划都搁浅了
客户投诉越来越多，抱怨我们公司总不能按时按量送货
赵董正在仓库大发雷霆，因为有一个重要的单子，半个多小时下来，
只完成了30%的拣货工作，而且还有不少货品短缺。
更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里都有错误，根本无
法发运。
货架上的牛奶有一大半都过了期的发现更是给他火上浇油。
……
情况很糟糕，公司还没纳入正轨，资金还断了，而且只有三个月的
时间来提升业绩吸引下一笔投资。
如何创造奇迹？
总经理杨波打电话给唐纳森教授求助，电话中归纳出公司成功的三
大衡量指标：净利、现金流、较高的投资回报率。
“那该怎么去做呢？”
……电话忙音（唐纳森忙去了，杨波得自己想办法）
公司开会公司开会讨论：讨论：首先要解决的是净利和现金流。先要能首先要解决的是净利和现金流。先要能
赚钱，让公司得以生存下去，投资回报率是下一步。赚钱，让公司得以生存下去，投资回报率是下一步。
财务总监沈亦芸：净利和现金正是财务上两个重要的指标,先看净
利，公司要赚钱，无非是开源节流，所谓开源就是增加公司的营业
收入，而截流则是指缩减支出。
总经理杨波：想通过广告宣传来增加销售，就是增加收入，可我们
没有多余的钱来支付广告费，似乎此路不通。
“我们可以降低销售成本么？”董事长赵志伟第一个发觉了问题。
很明显，销售成本在红色的支出数字中是最大的一块。
“我们已经和供应商们谈过很多次了，降价的空间几乎已经没有了。
”财务总监沈亦芸摇了摇头
开源不行
节流不行
？
“不过，也许管理费用和销售费用还有潜力可挖。”
财务总监沈亦云打开了费用的清单。两个电子表格下的饼状图，管
理费用和销售费用都被切成了一块块，每片都代表了一个小项目。
有一块饼显然引起了大家共同的兴趣。
“原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？”董事长赵志伟指着那
块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就
看到一大批牛奶过期。”
“是不是我们每次订货订得太多了？”
“可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣
啊。”
“你们看！由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。
”
……
“那么现金方面呢？”
资产负债表上的数字，现金和存货行成了鲜明的对比。
“可我们的存货到底出了什么问题呢？”
配送中心灯火通明车水马龙好不热闹
又遇到牛奶缺货…
像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品
的需求量很大，到周五开始就会陆续发生缺货。我经常和采购部说
要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。
那些冷门商品，货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三
个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80%
剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太
长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！
元凶果然是存货！
当务之急是改变我们的采购策略
采购部李景：根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。
当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给
我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。
一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新
鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得
半价出售，那就亏本了。财务部已经说了几次了，一定要尽量避免
这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗？
“有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品
进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以
减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我
们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。”
增加订购次数降低单次订购量，道理上讲是可以的。可供应商每次
给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯
定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随
之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部
强调要降低运营成本，已经在抱怨采购部每个月的用度。再增加订
货成本，恐怕财务部会有意见。
总经理总监冥思苦想，突然，看到水槽里的正在打着漩涡，迅速下
泄的积水，一个念头飞快的闪现脑海中：积水，存货，进水口和出
水口，进货和销售，他们出奇的相似，眼前的水槽不就是个存货系
统么。当积水过多的时候，就溢出，如同公司积压的存货过期变质
处理；而当积水排完，水槽见底的时候又我们发生缺货一样。
不过，这大概忘了订货成本吧？每次订货都需要人力物力来处理订
单和收货。我们现在每个周一订货就是为了统一处理订单和收货。
如果采用连续性控制法，我们的订货成本会大大增加的。
“可我们关心的是总成本，不是么？”总经理杨波说，“即使订货
成本上升，可我们的缺货的赔偿费用和过期货物的损失可以得到控
制，进而减少，总的来说，我们应该还是获益了。”
李景和老黄统计的我们发生的缺货的赔偿和处理过期货物的损失的
数字。差不多每个月平均有万，最少也有3万多。
那么我们如果采取连续性观察法的话，订货成本会有多大的上升呢
？
一次订货相关的手续成本平均大概在50元左右。那即使一个月多订
500（货*次)，我们增加成本的也只有万元。也就是说如果我们
控制存货水平，能够节省其他成本费用超过3万元的话，我们总的
成本也就可以下降5000元，这还是最保守的估计。
连续控制好像可行
这个计划不能一视同仁地用在所有的货物上。
‘＋’表示新的方法使得我们的总体成本降低
ABC分类法
10天很快就过去了，新的订货策略的施行，这回我们终于打了个胜
仗，虽然还不足以翻身，不过已经大大提高了士气。实践证明技术
总监冯维的想法完全可行，这10天内，仓库那边不必加班就能完成
手上的活，客户部的抱怨也少了许多，最主要的是，我们总体成本
下降了30%。虽然，距离盈利还有一定距离，但是这表明我们已经
在朝好的方向发展了。而且，我们已经在联系客户来租用我们仓库
中多出的空间；一边还让销售部加大力度，看看能不能再拿下几个
新订单。
初战告捷，大家都备受鼓舞，不失时机的庆功会越发让士气高涨，
众人纷纷献计献策，才两天功夫，我的办公桌上就堆满了从各个部
门来的建议书。
在众多的方案中，最受青睐的就要数市场营销部吴进发起促销战役
的提议。
“仓库可得要按时按量送货，不拖我的后腿才行。”
五天之后，总经理杨波去仓库视察，办公室里又是大唱空城计，只
有一个调度员在那里留守，他告诉我，其他人都在仓库里。
因为实在不够人手，仓储经理黄豪就发动所有办公人员连他自己一
起下仓库去帮忙
主要是拣货的的速度跟不上，这两天促销后的订单量太大了
单人拣货法和分区拣货法是两种不同的拣货方法。
所谓单人拣货法，就是一张订单上所有商品的分拣都由一名拣货员
完成，不管商品的种类数量多少，这个拣货员会依次经过整个拣货
区进行拣货。黄豪接手以前，这里用的就是单人拣货法。
而分区拣货法，就像仓库现在的一样，把整个拣货区分成几个区，
不同的分区之间有订单交接点，拣货员们分属不同的区域，并且只
负责本区内的商品的分拣，分拣完本区域的商品后把订单交给下一
个区域，依次分拣直至结束。
由于每张订单上所包括各类商品的比重不一样，造成不同分区的工
作量分配变化很大。很难根据时刻变化的工作量来在各个分区之间
进行人员调度，这就导致人员短缺和空闲现象。
总经理杨波又在冥思苦想了……
思考之余陪外甥逛公园
外甥看到了……蚂蚁在搬面包屑
蚂蚁是世界上体积最小的动物之一，但却也是最大力和最有效率的
动物之一……
第一只蚂蚁拿了一块面包屑传给第二只蚂蚁，然后第一只蚂蚁就会
又去拿一块面包屑。然后，第二只蚂蚁就接着往前爬，直到遇上往
回走的第三只蚂蚁，他就把面包屑交给第三只蚂蚁，然后转身去找
第一只蚂蚁，再从第一只蚂蚁那里接过另外一块面包屑。
不停的爬，直到遇到往回走的伙伴，把工作交给伙伴。杨波忽然醒
悟，找到下一个伙伴传递工作似乎是个关键点，也正是蚂蚁系统和
我们的分区拣货法所不同的地方。
原来，问题出在我们的分区拣货法严格限制了拣货员的活动范围，
使整个工作系统丧失了灵活性，没有办法根据订单内容的变化做出
调整，合理的分配工作量。
而蚂蚁们的团队却没有这样的限制，虽然面包屑有大有小，蚂蚁们
爬行的速度有快有慢，但是因为没有区域的限制，爬的快的蚂蚁可
以多作一点贡献来帮助爬的慢的兄弟，这样团队合作法像一根无形
的指挥棒，不断的调整着各个蚂蚁所分配到的工作量，造就了一个
完美平衡的工作系统，真是太神奇了！
上游拣货员赶上了下游的拣货员，下游拣货员手上的订单还没做完，
也没有移交给他的下游的拣货员，两个人发生了‘追尾’现象，那
该怎么办?
考虑到后送达的客户的货物，因为会后取出，所以会先装车，以便
尽量安排在车的靠里面；而反之，先送达的客户的货物要尽量靠近
车门，方便提取，所以要后装车。而之前，拣货部会事先按照送货
的逆序来排列订单，在新方法中，最好还是不要让拣货员互相超越。
先试验一下不允许超越的规则
上个月亏损已经减少了三分之二，这个月使用了新的拣货方法后差
不多能盈利。
当然，除了Bucket Brigade之外，还有很多
其他的优化方案也可以提高流程的效率。
Bucket Brigade胜在既高效又易于实施。
而最妙的是，它可以自动调节工作量以达到
一种动态的平衡，通过在最大程度上消灭资
源闲置现象，以实现最高的产出。
你看，优化有时候并不一定是成堆的公式和
程序，大自然的演算更为出色，不是么？
Bucket Brigade,从中世纪消防队员接力救火而命名的方法
新问题又来了
货运部来不及送货
申请买车或租车
但是公司资金链都快断了，哪来闲钱
送货部的申请购买或租赁货车，这个话题都快成老生常谈了。送货
部的经理张严已经不只一次的向总经理发过牢骚。
随着销售量的不断增加，送货车辆的调配已经是捉襟见肘。但鉴于
公司紧张的现金状况，仍然不能花钱租车或买车。
“现在有8辆5吨的送货车，如果每辆车平均每天送货两次，那就是
80吨的运输能力。而根据报告显示的数据，你们现在一天的送货量
大概是50吨的货物，即使在最高峰的时候，也不超过65吨，这样算
下来利用率也只不过刚过60％，怎么可能不够呢？”
工作效率还不够高！
现在的订单越来越多，仓库虽然效率提高了，但是却由大批货物堆
积等待发货。可送货部一趟最多只能送那么多，装在多也没用。
什么问题呢？
尽管利用率不足是真，但是送货部张严说，上海那么大个市区，客
户分散在各区，而且下午三点到九点，一大半时间是交通高峰时段，
能送完二十几家就不错了。
于是总经理、财务总监和送货员三人装满车一起送货，看看一次到
底能送掉多少。
一天下来，非常忙碌，只送了很少的量。
总经理对送货部张严的勤奋和技术不再有任何置疑，可同时也注意
到了另外一个现象：我们就象是在一个迷宫里打转，常常在同一个
的地方，同一条马路来回好多次。我还注意到，有时会看到我们公
司其他的送货车插身而过，其中一辆车甚至在视线中出现过三次。
再看看天色和送货单上一长串剩余的地址，直觉告诉人，一定有什
么地方出错了。
唐纳森的图片-覆盖城市街道的希尔平斯基曲线
TSP问题
先确定访问顺序，
再根据具体路况来确定访问路线
如何确定先后？
原理：分割对称的图形来确定顺序数值，A
点的顺序数值在75%和%之间，B点的顺
序数值则在%和%之间。所以A点先
于B点
两辆车十个客户的运输路线如上图，
更多车辆以此类推……
技术总监冯维自告奋勇，说他可以编写一个小程序来计算客户的的
相对顺序，将来只要在程序中输入客户的地址，或者其在地图上的
坐标，就能得出送货的顺序。由于客户部掌握着所有客户的地址，
我们可以事先链接客户名称和相对的送货地址，这样，每天送货前，
只需把当天的客户的清单引入程序中，就能得到送货的路线。
连续性存货控制和ABC分类法的效果渐渐的显现出来，
客户服务部收到的缺货投诉和财务报表上的过期商品损失与三个月
前相比已经直线下降；
蚂蚁系统的实施则保证了仓库的订单处理速度能够跟上日益增加的
订单。
从采购、储存到销售，商品在嘉农的物流链上畅行无阻，公司的利
润也随之节节攀升。
随着三个月的限期慢慢逼近，扭亏为盈这个本来遥不可及的目标已
是近在咫尺，越来越多的人开始真的相信我们可以创造一个奇迹。
公司这三个月来的财务业绩显示：
销售稳定的增长，各项成本却有了大幅的缩减，最令人满意的是最
末一行的利润，终于破天荒的第一次显示了怡人的绿色。财务总监
沈亦芸指出投资回报率，竟然有2%，这已经高过我的预期了。现金
流的状况也不错。三个关键指标都高奏凯歌，虽然还谈不上多么理
想，不过和三个月前相比，已经是天差地别。
在雄辩的数字面前，任谁都无法否认公司已创造了一个奇迹。
三月之限——供应链的力量
