沟通案例
案例1 惠普文化及其沟通理念
——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则：
1.优先考虑其他同事;
2.帮助他人建立自信心;
3.尊重他人的个性权利;
4.真诚称赞他人;
5.杜绝恶意批评;
6.不用试图直接改变他人;
7.尽力去理解他人;
8.反省对他人的初始印象;
9.注意细节;
10.发展合群的天性;
11.坚持不懈。
案例2 沃尔玛公司
美国沃尔玛公司总裁萨姆。
沃尔顿曾说过：“如果必须将沃尔玛管理体制
浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我
们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是
让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，
就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交
流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿
维尔市，公司的行政管理人员每周花费大
部分时间飞往各地的商店，通报公司所有
业务情 况，让所有员工共同掌握沃尔玛公
司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，
都定时公布该店的利润、进货、销售和减
价的情况，并且不只是向经理及其助理们
公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员
公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股
东大会，每次大会公司都尽可能让更多的
商店经理和员工参加，让他们看到公司全
貌，做到心中有数。萨姆.沃尔顿在每次股
东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会
议的员工约2500人到自己的家里举办野餐
会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一
起畅所欲言，讨论公司的 现在和未来。
案例3
（1） 1995年12月20日，美洲航空公司的965航班在接近哥
伦比亚卡利机场时，飞机驾驶员希望听到“按计划飞行”
误说为“飞向卡利”。结果飞机驾驶员认为是直接飞行。
而当他复查的时候，交通指挥员却说“确定”。最后，当
飞机接近机场时，该飞机撞倒了一座山上，导致160名乘
客死亡。
（2）1997年9月，加鲁达航空公司的一架飞机撞入了苏门答
腊岛梅达机场南部20英里的丛林中，导致该飞机上的234
名乘客全部死亡。该事故的原因是在当时恶劣的天气条件
下，当飞机降落的时候，飞机驾驶员和空中交通指挥员混
淆了“左”和“右”。
态度：维修纪录填写不详，说明维修员没
有意识到错误的维修纪录将会造成严重后
果
积极倾听：飞机驾驶员没有全神贯注的倾
听空中指挥官的指令
沟通方式的障碍，空中指挥员在传达指令
时表述不清楚，指令含糊混乱
案例4
1990年，当哥伦比亚航空公司的一架波音707飞机正在接近
纽约肯尼迪机场时，该飞机的飞行员告诉机场空中交通指挥
员，在当时的恶劣天气条件下做了几次着陆尝试的该飞机的
燃料快被耗尽了。然而，由于空中交通指挥员经常听到这些
话语，他们对该架飞机的情况没有采取任何特殊的措施。尽
管该飞机的机组成员都清楚这是一个严重的问题，但是他们
却没有向空中交通指挥员发出“燃料情况紧急”信号，而这
个信号却可以迫使空中交通指挥员安排该飞机在其它飞机之
前降落。而且，该架飞机飞行员的声音和语调也没有显示出
燃料问题的紧迫性。肯尼迪机场的空中交通指挥员没有意识
到这架飞机的真实情况不佳。最后，该架飞机的燃料耗尽之
时，它坠毁在了距离机场16英里远的地方，导致73人死亡。
空中指挥员态度不端正，对经常听到的一些
话语习以为常，当情况真的发生时还是熟视
无睹。
没有运用反馈，飞机驾驶员仅仅对空中指挥
员说出了问题，并没有按照操作的要求发出
相应的信号
案例5
1977年，加那利群岛的特内里费到机场发生了一场历
史性的航空灾难。在一个五天的晚上，KLM航空的一
架波音747飞机的机组长认为已经听清楚机场空中交
通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但是，空中
交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的信号。尽管
该机组长和西班牙空中交通指挥员都说的是英语，但
是由于重音不同和不正确的属于系统导致了该信号混
乱。最后给飞机在跑道上撞在了泛美航空公司的一架
波音747飞机上，导致583人死亡。
积极倾听的问题，飞机驾驶员没有听清楚空
中指挥员的指令，而根据自己想当然的观点
启动了飞机造成了飞机事故
即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听空
中指挥员的指令，公司的管理者即使工作经
验非常丰富，也要注意与员工的沟通，及时
发现问题解决问题
沟通失误 案例6
飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来该企业经营业务
颇有拓展，组织规模大为扩充。该企业新领导班子就任时，面临机
构和人事调整问题。总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构
精简、人员精干，并且起用一批新人。然而，机构设置似乎缺乏客
观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。于是大部分时
间都在权衡人事安排。考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而
尽量将机构和人员配得比较齐。两个月后，宣布了调整结果。事后
发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不
少，无论新老人员中不称职者不乏其人。对这次大调整实在难说满
意，而再作改变似乎更不容易。
案例7
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织
厂的财务科长李刚继任。
财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，
善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直
以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经
验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班
人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二
连三。
一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为
这是故意的。
又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出
现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李
刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。
如此等等，令李刚深感苦恼。
案例8
员工持股多达55%的美国联合航空公司，居然
会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被
迫申请破产保护。2002年12月，美国联合航
空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，
希望代表万名机械师的工会同意减薪方案，
结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美
国联合航空逼上了破产保护之路。
案例9 GE的沟通渠道
传统与现代结合
Open Door政策
无边界
员工大会
CEO民意调查
群策群力
CEO的e-mail
电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通
渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传
统与现代的沟通渠道在这里交映成趣:网上交流、电
话交流、面对面交流、便笺式交流、圆桌会议、全
体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式
也每天都在进行。
“Open Door”就是所有管理者办公
室的门都是绝对敞开的，任何在任
何时候员工都可以直接推门进来，
与任何级别的上司平等交流。
GE很大，13个业务集团，1300多亿美
元的营业额，几十万员工。但GE要求员
工不要认为自己很大，不为规模所累，
而应该是一家反应敏捷的小公司。在“
无边界行为”理念下，GE打破13大业
务集团的界限，广泛地进行横向交流。
GE定期举行员工大会，通过卫星直播、
网上直播等方式进行。
CEO民意调查是GE CEO了解全球员工想法的一种非常重要
的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方的专业
的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。
问题如：
-是否喜欢GE的价值观
-怎样看待正在实施的六个西格玛
-对现在的工作是否满意
……
杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方
式启发了他自己，他决定在整个GE推行“群
策群力”计划。 “群策群力”的运作方式是
员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到
100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人
员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，
而员工的上司并不在场。
CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，
GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰
夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮
件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员
工分享他们的体验。
案例10
摩托罗拉公司的有效沟通
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都
被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 间的关系—
—在人格上千方百计地保持平等。
“对人保持不变的尊重”是公司的个性 。最能表现
Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Ope
n Door”模式。
我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任
何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。
每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下
和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过
去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。
11条“Open Door”式表达意见和发泄
抑怨的途径
(1) I Recommend（我建议）
(2) Speak out（畅所欲言）
(3) G M Dialogue（总经理座谈会）
(4) Newspaper and Magazines（报纸与杂志）
(5) DBS（每日简报）
(6) Town hall Meeting（员工大会）
(7) Education Day（教育日）
(8) Notice Board（版报）
(9) Hot Line（热线电话）
(10) ESC（职工委员会）
(11) 589 Mail Box（589信箱） 11种OPEN
DOOR 的方式.doc
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沟通在
摩托罗拉
公司管理
中的重要性
充分发挥员工的能动性
平等的对话机会
形成企业的巨大凝聚力
“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、
每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在
的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都有
因此而被扼杀在摇篮里了”
沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其
提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管
理者间的距离，使员工充分发挥能动性，
使企业发展获得强大的原动力
强化领导层与员工、员工与员工之间
的沟通，以提升员工对企业的认知与
认同，最终令企业形成强大的内聚力。
摩托罗拉公司
在沟通上的优势
沟通方式多样化 沟通渠道多变化沟通渠道多变化
对等沟通沟通速度快沟通速度快
摩托罗拉案例中沟通原理的体现
有效管理沟通的真实性原理
管理沟通必须是对有意义的管理信息进行
沟通,这是管理沟通成立和存在的根本前
提和基础。
(I Recommend我建议:以书面形式提出对
公司各方面的意见和全面参与公司管理的
这种方法，有效的确保了沟通的真实性
)
有效管理沟通的完整性原理
有效管理沟通必须由适当的主体发出,并
通过适当的渠道,完整无缺地传送给适当
的主体接受,此即为有效管理沟通的信息
完整性原理。 (speak out畅所欲言:采取
保密的双向沟通渠道，这种方式保证了信
息传递的准确，完整，避免了信息完整性
受损，是沟通更加有效。 ）
有效管理沟通的时间性原理
任何管理沟通都是有时间限制的,整个
沟通的过程必须在沟通发生的有效期
发生完毕,否则,也会失去沟通的意义 ．
（G M Dialogue总经理座谈会总经理座谈会，每周
四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复。这
样确保了沟通的实效，增加了沟通的有效性。）
有效管理沟通的目标性原理
有效管理沟通也跟其他人类社会活动一样，应该具
有明确的目的性或目标性．
（DBS每日简报 :目的是利用简报的形式使员工了
解公司和部门的重要事件和通知
Town hall Meeting员工大会: 是在大会上由经 理
直接传达公司的重要信息
Education Day教育日:则是每年利用教育日来重
温公司文化、历史、理念和有关规定 ）
有效管理沟通的噪音最小
化原理
客观存在的信息沟通过程中存在的
噪音必须尽量减少,即有效管理沟
通的噪音最小化 ．噪音越低越少，
管理沟通的成功可能性就越大，两
者成反比．
（Speak out畅所欲言）
（Hot Line热线电话）
在形式上采用直接对话的形式,保
证了沟通信息的准确性,和噪音最
小.
沟通对摩托罗拉公司绩效的影响
沟通是员工激励的重要源泉
“知遇之恩”“涌泉相报” “士为知己者死”
沟通使管理者通过换位思考，站在员工角度
考虑问题， 从而提高管理水平
《圣经》：“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人。”
“‘对等沟通 ” “ 本位观念” “ 扭曲理解”
沟通强调企业文化,从而加强企业的凝聚力
企业文化的最终形成是企业管理层与普通员工共同协调、融
合、沟通的结果
生产创造有形价值，沟通创造无形价值，而
企业的总价值提升就依赖此两者的增量
案例拓展：美国管理协会特别推出的被称之为
“良好沟通的十项建议”
1、 沟通前把概念澄清。
2、 放出信息的人确定沟通目标。
3、 研究环境和性格等情况。
4、 听取他人的意见，计划沟通内容。
5、 及时获取下属的反馈。
6、 既要注意切合当前的需要，又要
注意长远目标的配合。
7、 言行一致。
8、 听取他人的意见要专心，真正明
了对方的意愿。
9、 学会换位思考，提高全局意识和
协作意识。
10、本着对工作高度负责的态度和对
事不对人的态度 对待沟通与协作。
案例拓展:沟通技能测试
评价标准:
非常不同意/不符合(1分) 不同意/不符合(2分)
比较不同意/不符合(3分) 比较同意/符合(4分)
同意/符合(5分) 非常同意/符合(6分)
测试问题:
1.我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指 导.
2.当我劝告他人时,更注重帮助他们反思自身存在的问
题.
3.当我给他人提供反馈意见,甚至逆耳的意见时,能坚
持诚实的态度.
4.当我与他人讨论问题时,始终能就事论事,而非针对个人.
5.当我批评或指出他人的不足时,能以客观的标准和预先的期
望为基础.
6.当我纠正某人的行为后,我们的关系能够得到加强.
7.当我与他人沟通时,我会激发出对方的自我价值和自尊意识.
8.即使我不赞同,我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣.
9.我不会对比我权利小或拥有信息少 的人表现出高人一等的
姿态
10.在与自己有不同观点的人讨论时,我将努力找出双方的某些
共同观点.
11.我的反馈是明确而直接指向问题关键的,避免泛泛而谈或含
糊不清.
12.我能以平等的方式与对方沟通,避免在交
谈中让对方感到被动.
13.我以“我认为”而不是“他们认为”的方
式表示对自己观点负责.
14.讨论问题时我更关注自己对问题的理解,
而不是直接提建议
15.我有意识地与同事和朋友进行定期或不定
期的,私人会谈.
自我评价:
80---90 你具有优秀的沟通技能
70---79 你略高于平均水平,有些地方需要提高
70以下 你需要严格训练你的沟通技巧
THANK
YOU!
