这是这个时代最厉害的决策方式。
洞察事物本质两个建议
→适用于外部环境相对稳定时
→适用于变化中的环境
有深度的思想意味着什么？
快速发现有效的经验策略和方法论。
加速掌握思维模型
寻找更系统的思维模型。
——看到思维方式和策略的局限性。
找到别人的优势策略，把隐性知识转化成显性思维模型。
用笔记挖掘隐性知识！
超一流学习法
构建全局性理解的能力从而更本质地理解问题
我们的思维广度不能太窄，
成甲提出的新的知识组织方式
厘清问题—归类领域—寻找结构
核心就是要关注可能引发非线性后果的事情。
判断一件事情是否符合关键时刻的要求要评估的五个维度
《好好思考：如何练就高超学习力》笔记精华
读书体会
写作逻辑：
工具方法：
如何练习：
自序
过去的认知：
芒格的启发：
模型的作用：
芒格学习思想的精髓：
学习思维模型追求的目标：
第1章 引言
我们最熟悉的决策方式
靠个人经验来做决策。
通过个人经验做决策会越来越有局限性
这个时代最厉害的决策方式
用不同学科的原理做决策。
为什么说用不同学科的原理做决策就比个人经验更有效呢？
打破学科间的壁垒
学习误区/现状：
跨学科学习的关键：
解决新问题的一种策略：
棱镜法解决问题的四个层次 日常问题—直接答案—追溯答案的因果链源头
经验技巧。
方法流程。
学科原理。
哲学视角。
处理复杂问题的三个启发
1. 要理解一个复杂系统中的问题，就要从不同的视角切入
2. 对复杂问题的理解，如果在一个维度下无法解决，可以通过增加维
度来分析
3. 对复杂问题的处理，要去多跨学科的领域汲取营养
第2章 多元思维模型：终身学习者的利器
构建深度思考力的底层逻辑
共识：
问题：
观点：
方法：
什么是多元思维模型
思维模型
思维模型为什么很重要呢？
ABC理论
查理·芒格眼中的多元思维模型
查理·芒格说，如果我们掌握了多元思维模型体系，就能逐渐提高对事
物的认识。
学习思维模型的关键
一定要深刻理解一个模型在什么情况下，解决什么问题时是有效的。
积累经验型学习
积累经验型学习
积累经验型学习的成长逻辑的成功要点：
积累经验型学习的局限性。
深度思考型学习
深度思考型成长路径的假设完全不同，
深度思考型学习
在这个成长逻辑下，成功的要点是：
不学习思维模型是否可以成功？
多元思维模型解决问题的四个层次
有深度的思想意味着我们不仅能看到问题的具体现象和解决方案，还能
看到解决方案背后的更底层的规律；
思维模型的四个层次
第一类是经验技巧型思维模型，
第二类是方法流程型思维模型，
第三类是学科原理型思维模型，
第四类是哲学视角型思维模型，
这四个类型的思维模型，并不存在简单的“谁好谁差”的问题，而是各
有所长，适用环境和条件不同。
基层员工，
中层管理者，
公司高管或企业家或政府高层，
本章核心要点：
1．思维模型的本质是解决问题的有效策略；学习思维模型的关键不是
记住思维模型的定义，而是寻找解决问题的有效策略。
2．有效策略分为两类：有效的答案和有效的思考过程。有效的答案可
以分为：经验技巧、方法流程和学科原理；而有效的思考过程，本质上
是一种哲学视角。
3．我们可以用棱镜法把问题的解决方案分解成上述四个层次。
第3章 学习掌握思维模型的实战方法
通过读书寻找思维模型的三个方法
查字典法
关键词法
知人论世与思想地图法
没有正确的思维模型，只有适合某种情况的思维模型。
任何一个思维模型都归属于人类解决某类问题众多思想中的某个支流。
每个思想支流，都有自己适应的前提条件和环境。
从这个角度来看，如果我们能够把人类所有的思想按照其类型进行归类
的话，那么看似浩瀚的知识海洋，往往也只有有限的哲学思想类型。
只是这些思想类型在不同的时代条件下，以各种重组、变异的形式，在
各个领域幻化成各种具体的“有效策略”。
工作中学习思维模型的核心方法
工作中快速进步的关键：
“隐性知识”
在工作中比拼的就是挖掘隐性知识的能力。
“五星笔记法”，
做笔记的目的不是记录别人的知识，而是寻找更有效的解决问题的策
略，完善你思考解决问题的知识体系。
1．预判对方要讲的核心内容是什么，为什么这个内容值得讨论。
2．记录对方讲解的逻辑是什么。
3．这次讨论中，我有什么疑问和启发？对方讲的内容我有疑问吗？他
的想法有什么局限性吗？有哪些观点给自己很大启发？在讨论中，我还
联想到了哪些相关的案例和经验？…………
4．对方的做法、想法或者给我的启发点，可以提炼为哪些有效策略
（思维模型）？
5．这次讨论中给我的启发，哪些可以立刻变成下一步的行动？我如何
把它们运用到自己的生活里？
掌握思维模型的实战方法
什么是超一流学习法？ 所谓“超一流”，是在生活中提炼和运用思维模型的三个核心环节。
超：“超级人脉”到“思维模型”
超级人脉的作用：
寻找超级人脉的两种模式：
如何判断自己工作生活的环境是否属于“高价值网络”呢？
一：“多维记忆”到“举一反三”
“一”即举一反三。
思维模型掌握的关键在不同的场景中灵活地应用。
多维记忆法之情境学习。
多维记忆法之交替学习。
多维记忆法之回顾测试。
流：“实践练习”到“行云流水”
我们通常认为，要找到复杂问题的答案，一定要经过大量的研究分析才
可以。但真相往往是，专家看一眼就能找到问题的症结，而新手分析半
天也找不到要害。
为什么新手花很多时间分析不出来的问题，专家却能瞬间得出答案呢？
老手和新手的差别在于：
新手在思考分析问题的时候，往往觉得每个问题都是新问题。而专家看
问题的时候，由于经验很丰富，往往能够一眼看到事情背后的“模
式”，能够观察到问题的整体特征，并能快速聚焦到有异常的部分，支
持自己进行判断。
最厉害的专家高手总是在关键时刻直指要害。
要把一个新的认知掌握到直觉程度，核心原理无非两条：一是用“熟
悉”理解“陌生”，二是用“重复”提升“速度”。
方法一：用“熟悉”理解“陌生”。
方法二：用“重复”提升“速度”。
第四章 如何建立多元思维模型知识体系
为什么要具备跨学科解决问题的能力？
拥有多种思维方式的人更有创新力和灵活性。
拥有多元思维模型的人更有优势。
如何在解决问题的时候找到跨学科的思维模型呢？
一个重要的方法是思考哪些领域解决遇到问题的经验比较多。
掌握多元思维模型，并不等于掌握多个思维模型
多元强调的是掌握不同属性、学科的知识。
大多数人遇到类似的问题时，往往只凭自己的经验，想到有限的解决方
案，从来没意识到可以跨学科寻找答案。
当你真的践行把不同领域、不同学科的思维模型用来解决同一个问题
时，你还会发现一个附加的好处
思维模型之间产生冲突的原因是什么？
思维模型之间产生所冲突
比如，“顶层设计”和“精益创业”这两种思维方式，是适应于企业战
略中的不同问题和不同阶段的。
跨领域学习多元思维模型的目的：
全局性理解力＝多样的思维方式×丰富的知识层次。
有效的多元思维模型体系＝解决复杂问题所需的（思维广度）×（思想
深度）。
思维的广度和思想的深度在某种程度上是可以互补的
假设一个人的知识面特别广，但思想深度一般，那么他在解决问题时可
以从丰富的经验库里调取有效的解决方案，从而弥补思想深度的不足
假设一个人的思想深度足够深，可能知识面没有前者广，但他遇到问题
时可以通过洞见问题本质，触类旁通地解决问题，这样也能弥补思维广
度的局限。
但是，思维广度和思想深度的互补也是有条件的
哪些领域的知识是多元思维模型必须涉猎的领域？
第一类是理解物质世界的基础学科，如物理学、数学、化学等。
第二类是理解群体系统规律的学科，如生物学、经济学、社会学等。
第三类是理解复杂系统规律的学科，如复杂性科学、人工智能、哲学
等。
第四类是理解精神世界的人文学科，如心理学、美学、宗教、历史等。
如何搭建高效的多元思维模型知识系统？
传统的知识体系的架构存在的问题。
“问思模”体系。
建立跨学科知识体系的桥梁——看到相似性
只要我们能看到不同领域的相似问题，就能把跨学科的有效策略联系起
来。
所谓能够把跨学科知识“融会贯通”，本质上就是有能力看到不同的领
域面对着哪些相似的问题，在处理这些相似的问题时，不同领域有哪些
有效策略可以相互借鉴。
支撑跨学科知识体系的骨架——结构化思维
普通人与高手遇到问题时的不同反应
普通人在遇到问题的时候，总是上来就想有一个答案和解释；高手遇到
一个复杂问题的时候，先不着急找答案，而是用一个思维框架来分析
这个问题背后的基本问题是什么？
解决这种基本问题的核心思路是什么？
有什么分析这类问题的常用结构框架？
高手知道，只有先看到系统的结构、关键要素，才能弄明白系统结构背
后的运作规律，最终做出可靠的分析判断。
解决问题的误区：人们习惯于在做事情中积累经验，然后再总结提炼。
但解决问题更高效、更体系化的方法是先了解问题的类型，再洞察
结构，最后安放细节。
如果我们要对知识体系的基本问题有透彻的理解，也需要有全局性的结
构化思维。
什么是结构化思维呢？
所谓“结构化思维”，
你有没有好奇，为什么对于同一个问题的分析，人与人的差异会这么
大？为什么有的人的分析就特别给人启发，让人有拨云见日的感觉，而
另一些人的分析就让人觉得平淡无奇、不过如此呢？究竟是什么造成了
这种差异？从方法论的角度来看，核心就是人们运用了不同的分析框
架，形成了不同拆解问题的结构。
结构化思维如何整合各种信息和知识？
以“理解和解释拼多多的快速上市”为例。
第一、从“天时”角度分析拼多多的崛起。
第二、“地利”对拼多多崛起的影响。
第三、“人和”对拼多多崛起的影响。
凡有问题，必有结构：
任何一个问题，都可以同时属于很多不同的领域，在这些领域，往往已
经有前人提炼出某些结构性分析工具。
有了这个工具，我们理解和记忆知识的效率都会大幅提高，甚至从平时
聊天中也能学到更多东西。
当我们习惯于遇到问题，就追问这是哪个领域的问题，有哪些思考的结
构性工具时，我们就有一种预览全局的状态——很多时候演讲者还没讲
完，我就能注意到对方应该讲到但没涉及的内容。
我们用“厘清问题—归类领域—寻找结构”的流程，就可以把人类积累
的各种重要模型用在解决自己的问题之上了。
多元思维模型知识体系的核心内容
用基本问题作为思考的起点，借助思维方式打通跨领域知识。
第五章 综合运用多元思维模型解决复杂问题
多元思维模型解决复杂问题的第一个思路：【降维攻击】
降维攻击。
认知是有分层的。
任何一个问题，我们都要从不同的角度找原因。
查理·芒格常说：永远用最基本的方法去寻找答案。
这就给我们一个启示：
‘降维攻击的关键：我们要对思考问题的逻辑进行分层，用更底层却更
高维的维度分析。
多元思维模型解决复杂问题的第二个思路：【变换尺度】
为什么要变换尺度？
有时候，我们觉得问题复杂，其实是因为我们太关注眼前的现象了，如
果我们能够从眼前的、短期的尺度中跳出来，换一个尺度重新看问题，
问题往往也会变简单。
比如解释所有问题，都从三个不同尺度找原因：
我们在做决策时一定要注意，对于趋势、系统变化等长期、全局问
题判断，一定要从日常生活的经验中抽离出来，看长线的宏观系统；而
对具体问题找原因的时候，往往又要避免只在出现问题的层次分析思
考，还要进一步下沉到产生问题下面的微观子系统里找原因。
如果要处理战略的、长周期的选择，就不能以眼前的策略有效性为判断
基础，而是要以更长期的、更宏观的视角来判断有效性。其他团购网站
犯的错误就是用短周期的业绩反馈结果做长周期的战略判断。
如果要解决具体的问题，就不能只讲宏观的道理，而是要深入微观细节
去解决问题。
我们如何避免掉进“正确的陷阱”，即执行眼前看起来有效的策略，可
能导致长期的、有害的后果？
坚持局部看起来成功的策略，最后可能导致整体的失败。
所谓“有效策略适用的时空尺度”，
“特征时空尺度”。
多元思维模型解决复杂问题的第三个思路：聚焦关键
多数的日常努力抵不上少数关键努力。
有时候，我们觉得问题复杂，是因为我们太想解决遇到的每个问题了。
找到关键问题的关键策略，
找到这种非线性后果的方法，有两种：一种是从上至下的思考，另一种
是从下至上的思考。
所谓从上至下，
所谓从下至上，
这两种方法，各有利弊。
寻找关键时刻五原则：
1.战略学：
2.心理学：
3.系统学：
4.经济学：
5.正面黑天鹅（非线性后果）：
本书内容分层三个部分，即怎么发现问题，怎么思考，怎么构建思维模
型解决问题。
作者给出了一些思维工具模型，包括PDCA、OODA、以及他自创的学习方
法。
要打通，首先就要了解到这么多学科的基础知识，；要了解就要沉得下
心去看，去花更多的时间去记录和思考，再花最多的时间去连接成网
络，没有捷径。
在我过去的经验中，成长就要学习，而学习就是要掌握更多的知识，积
累更多的经验，变得越来越厉害。
查理·芒格彻底颠覆了我对学习的理解。他认为，学习并不是追求更多
的知识，而是要寻找更好的决策依据。这个更好的决策依据，就是那些
经过广泛验证的原理和规律，芒格称之为思维模型。
思维模型颠覆了学习和成长的基本单位，它不再以知识为单位，而是以
各个学科的原理、规律作为知识管理、思考问题的基础。
知识和知识是不一样的，我们不需要学习和了解所有的知识，我们只需
学习各科最杰出的思想，去抓住最关键的要害，就可以解决绝大多数问
题。
把思维模型作为分析解决问题的工具，用抽象的多元思维模型洞悉问题
的本质，找到解决问题的关键的杠杆点。
在企业经营管理中，虽然大家解决问题的具体方案不尽相同，但是做决
策的方式非常相似：源于个人的过往经验。也就是说，我们做决策的依
据主要是个人的过往经验。
我们生活的村落已经扩展到了全地球，任何一个人的有限经验，都无法
应对未来的问题。我们需要有新的决策依据。
这是因为，更多人的经验比一个人的经验更可靠、更广泛，严谨验证过
的结论比个人随机的总结更可靠。
用那些超越了个人有限经验，被人类严谨、反复验证的跨学科原理和规
律做决策依据，我们做出正确决策的概率就会大幅提升。
比如任总做决策的依据超越了绝大多数人所用的经验决策法，他选择运
用各个学科最重要的基础原理和规律做决策依据。
这种独特的决策依据，成为任正非人生决策路上能够先人一步的关键。
我们大多数人在学习的过程中，总是习惯于在自己的专业领域找解决答
案，天然地缺乏一种跨行业、跨领域寻找解决方案的意识。人
人们通常愿意在熟悉的圈内给自己找理由，而不愿迈出舒适区做挑战。
跨学科学习的关键根本不是学习更多的知识，而是找到不同领域间面临
的共同问题。
因为，尽管各个行业看起来差别很大，但从本质上看每个行业或者学科
都是人们在解决某些问题时发展起来的。
只不过，相同的问题，在不同的行业出现时，披上了不同专业术语的外
衣，让我们误以为它们是不相干的问题罢了。
很多时候，在某个领域是全新、陌生的问题，而在另一个领域可能是已
经经过很长时间研究和分析的老问题了。
我之所以提倡跨学科地寻找各个领域的思维模型，就在于不同领域都在
解决相似的问题，而每个领域中解决某类问题的发展水平是不一样的。
我们可以去找那些发展水平更高领域的解决方案，搬到发展水平较低的
领域。
这就是创造性学习，也是我们解决创新问题的一种重要策略。
小样本启发式总结
大样本经验流程化、PEST\SWOT\AARRR等
科学方法验证原理、数学、心理学、系统动力等
理性思辨思维方式、熵增思维、演化思维、机械论思维
未来的竞争，对我们洞见问题本质的能力要求越来越高。
我们怎么才能提升这种洞见问题本质的洞见力呢？
思考力水平＝{你做出的假设}与{事物发展规律}的重合度。
我们的假设和事物发展规律的重合度越高，说明我们的判断越准确，洞
见本质的能力也越强。
提升我们洞见能力的关键不在于学习更多的知识，而是找到更底层的规
律。
过去仅靠积累经验和知识点的学习方法之所以落后，不是因为它不能学
习更多的知识，而是因为这种方法在“知识量”的积累上花了太多的时
间，而很少触及问题背后的规律和原理，所以就无法大幅度突破自我认
知的边界。
要掌握更多的原理，就要从学习掌握多元思维模型开始。
就是我们每个人做决策思考问题时的“思维模板”，哪怕这个模板你自
己并没有意识到。
不同的人在思考问题时，由于人生阅历、受教育情况的不同，会用不同
的思考工具。
我们人生的绝大多数决策，都是在这些无形却重要的思维模板下做出
的。
这些思维模板，本质上就是一个个思维模型。
比如，做生意的商人，遇到问题时首先想到的往往是如何利益交换；而
一个律师，遇到问题时想到的往往是如何理性地讲道理；如果是一个艺
术家遇到问题，恐怕首先需要的是情绪宣泄。
我们对外界问题（Actvating events）会做出何种反应
（Consequences），本质上不取决于我们遇到的问题，而是取决于我们
的信念、看法和解释（Beliefs）。
情绪管理
ABC理论最早是用于解释人产生不同情绪的原因，即我们的情绪不是源
自事情本身，而是源自对事情的看法，但这个逻辑用于解决问题也类
似：大多数时候，我们遇到困难，并不是因为这个问题真的无解或很困
难，而是我们思考问题的方式和方法有问题。
ABC理论应用
心智模式
我们做的一切决策，都与我们已有的信念、观点和解释方式密切相关，
所以，我们所拥有的思维模型就成为影响我们各种行为的重要因素。换
句话说，如果我们能够用基于原理和规律的思维模型替换旧的基于个人
有限经验的思维模型，就等于在给我们的认知系统更新换代，升级了最
好的发动机。
具体该怎么做呢？
一是我们应当构建一个基于思维模型的知识体系；
二是这些思维模型应当是来自多个重要学科的重要原理。
“你必须知道重要学科的重要原理，并经常使用它们——要全部都用
上，而不是只用几种。大多数人只使用学过的一门学科的思维模型，比
如说经济学，试图用一种方法来解决所有问题”。
对我们而言，只有那些在遇到问题时能真正用到的策略，才是属于自己
的思维模型。
否则，记住了很多思维模型，却不知道能解决什么问题，就是舍本逐
末。
就是通过在实践中不断试错，逐步优化改进解决方案，从而提升自身决
策能力。积累经验型的学习过程图：
一要敢于尝试，
二要善于总结， 遇到各种问题要琢磨背后的经验，并把经验不断运用到实践中去。
正所谓爱拼才会赢，只有干得多，才能积累更多的实战经验；
以PDCA为核心的经验成长型策略是过去我们取得成功的最重要的成长方
式，但是未来这个策略的效果大概率会逐步减弱。
PDCA起作用需要一个前提：外部环境相对稳定。
因为PDCA的起点是“制订计划”，之后所有的环节都是围绕着实施和验
证计划开展的。
如果制订计划需要的外部环境都在快速变化，我们又怎么能制订出一个
稳定的长期计划呢？
随着人类社会效率的提高，我们积累经验的速度，会越来越赶不上环境
变化的速度。
我们必须有积累经验型策略之外的新策略。
是在快速变化的环境中，通过洞悉问题本质，利用已有规律（思维模
型），直击问题要害的成长模式。它的本质是站在巨人的肩膀上继续前
进。
它认为：太阳底下没有新鲜事。
我们不需要重新造轮子，很多问题前人已经发现和总结了高效的方法和
规律。
问题的关键是，我们能否从各种貌似新问题的现象中，洞见问题的本
质。
能够快速洞察问题本质的人，就能比积累经验的人，用更短时间找到更
好的答案。
洞悉问题的本质需要积累跨学科的知识和经验，能够准确地看到问题的
本质；
掌握大量原理和规律不是靠自己一个人实践摸索，而是花时间学习全人
类的最佳实践或规律和原理，站在巨人的肩膀上思考和解决问题，
在这种思考模式下，高质量的思维模型起着关键的作用。
洞悉问题的本质+掌握大量原理和规律。
答案是可以，但概率越来越低
而掌握多元思维模型学习力、具备深度思考力的人，在未来的变化中，
成功的概率要大得多。
不仅能够理解问题表面的原因，还能洞察原因背后深层的原理，甚至能
够看到在一层次思考时是成功有效策略的方法，在另一层次思考时可能
反而是负面、有害的策略。
往往出自实践经验总结，在我们处理具体问题时可以提供思路启发。
比如，我们常说的“擒贼先擒王”“宁为玉碎，不为瓦全”等经验，可
以视为一种思考问题的模型。
把很多常见问题的解决方案标准化、流程化了。
市面上流行的类似麦肯锡工作法式的方法论书籍，往往是在这个层面给
出可复用的思维模型。
是各门学科中科学家们发现的重要的思考解决问题的思维模型（用查理
·芒格的观点就是，重要学科的重要原理）。
是指不同学科思考问题最基本的思维方式和思想，是我们了解这个世界
的不同角度。
从这个意义上来讲，第四类的思维模型视野是最宏大、抽象和底层的，
也是最影响一个人底层基础认知信念的模型。
日常实操性工作比较多，就需要多掌握第一类和第二类的思维模型，这
对于解决具体问题很有帮助
那么就应该在第二类方法流程型思维模型方面下功夫，同时了解一下重
要工具的学科原理，这对具体方法的底层规律的理解有帮助
那么对于第三类的学科原理和第四类的哲学视角就要投入更多精力。因
为这些底层原理和不同视角的思维模型，对你把控宏观大局、看到全新
解决思路非常重要。
如果我们要在书中找到思维模型，不需要把一本书看完，而是可以把书
当作“字典”，遇到问题去查找相关的思维模型即可。
我买的很多商业畅销书和工具方法书，我并不追求读完，而是当遇到问
题时，带着疑问去翻看相关书籍，查找不同作者对同一个问题都用了哪
些“思维模型”。
但是可能理解、记忆掌握得不牢固。
“不读书法”
——花更多时间来“思考”和“练习”，其实掌握知识的关键在思考、
练习有价值的解决策略，“点不在多，会用则灵”。
所谓关键词法，
关键词网。
关键词阅读法可以分为三步：
就是把阅读的单位，从在文章中找模型单点突破上升到从全书中找分析
逻辑的系统思维。
1．分析确定作者在书中要解决的核心问题是什么。
2．寻找书中与核心问题相关的关键词有哪些。
3．这些关键词之间的关系是什么，它们是以什么逻辑解决问题的，有
哪些有效策略？
找到了这三个问题的答案，我们对作者解决复杂问题的整体策略就会有
提纲挈领的认识。
我们在阅读的时候，就要先思考这本书要讨论的问题是什么，再看作者
用了哪些知识、概念和思维模型分析这个问题，然后把重要的概念、思
维模型以关键词的形式找出来，组织成解释问题的知识结构
所谓“知人论世”
在读一本小说时，我们了解了作者所处的时代背景、个人经历和思维方
式，回过头来再看他写出的文字，就能看到不一样的内涵和意义。
我们之所以要“知人论世”地深究一个思想，其核心本质是要理解一个
思维模型的产生条件以及由此产生的适用边界。
越伟大的观点和道理，就越需要我们深入理解字面意思之外的背景，如
果我们不理解其产生的前提和适用的边界而盲目套用，将是一件极其危
险的事情。
是指，我们为了弄明白一件事情，既要了解这个人，也要研究人物所处
的时代。
是迈克尔·波兰尼提出的概念。
他认为人类的知识有两种：
一种是显性知识，
另一种是未被表述的隐性知识，
即能以书面文字、图表和数学公式等符号形式加以表述的；
如我们在做事情中积累的那些只可意会不可言传的经验。
而工作中，我们能够学习进步的一个重要步骤，就是把隐性知识变成可
以学习的显性思维模型。
你和同事的每一次谈话、交流、任务布置，甚至同事遇到问题时微妙的
细节反应，都可以是学习的对象。
只不过想要在工作中快速进步，我们就要多花时间挖掘优秀同事身上
的“隐性知识”，并把它们转化为能为自己所用的思维模型：
他们是如何安排工作的？他们是如何思考问题的？他们为什么做出这样
的决策？这些行动背后的思维模型又是什么？
如果能够在工作中逐一弄明白这些问题，那我们的进步速度就会快得
多。
五星笔记法。
所谓“五星笔记法”，就是每次做笔记之前，先画出一个五角星，每个
角代表一个问题，一共五个问题，我做笔记的过程就是回答这五个问题
的过程。五个问题回答完，笔记才算做完了。
其实，无论是一本书的主题还是工作会议要讨论的议题，我们往往是提
前知道的。
因此，在读书或者开会之前，可以想想，如果我是作者或演讲人，我会
如何讨论这个主题？
等到打开书或者领导、同事开始讲的时候，我们就很容易比较大家思路
之间的差别。
推理逻辑往往比具体结论更重要。
因此，我在做笔记的时候，不仅留心他说了什么，而且关注他讲述的逻
辑，在对方讲的时候，就尝试画出关键词之间的逻辑图，推测对方的思
考过程。
这些灵光一现的启发点、疑问点，要及时记录下来，之后要再花时间加
工分析。
顺着启发点继续追问：这个方法是解决什么问题的？这个策略为什么有
效？这个策略的来源和依据是什么？
我们要尽可能把获得的新启发点与自己过去学习过的其他原理联系起
来，用新原理解释旧道理，这样我们能更深刻地理解这个启发。
启发不能仅仅停留在想法中，还要变成自己日程表中的行动计划，改变
自己的生活。
五个问题
第一个环节：“超”，
第二个环节：“一”，
第三个环节：“流”，
是指遇到问题时要先从超级人脉找答案，提炼思维模型。
是指对提炼的思维模型举一反三，多维实践，理解“一即是多，多即是
一”。
是指要把掌握的思维模型训练成行云流水如闪电般的直觉反应。
其实真正高效解决问题的方式，不是读书和观察，而是直接求教有能力
的高手。
我建议大家要培养一种高效解决问题的思维：
主动积累解决各种问题的高手，即超级人脉。拥有一个掌握专业知识
的“智囊团”比自己拥有知识更重要，因为“智囊团”成员在自己专业
领域中更容易有超出大多数人的有效策略。
“主动模式”
“被动模式”，
就是你找超级人脉；主动模式的核心是你利用比较优势让超级人脉愿意
和你合作（只要我们能够找准自己相对超级人脉的比较优势，是有可能
获得“贵人相助”的），
就是超级人脉找你。被动模式的核心是加入高价值网络让超级人脉链接
你（在高质量的环境下，你更容易遇到在这个环境中成长起来的超级人
脉）。
我常用的指标就是看环境中产生创新机会的概率。
一个环境是否更容易产生创新机会，其关键在于：这个环境是否提供高
频、高质量的信息、物质与能量的交换。
越多元化的要素、越频繁的交流，就会带来越多的创新可能。
回到个人生活，对大多数人而言，我们所在的基础网络无非是四个环
境：城市、工作、家庭、圈子。
我们记住一个思维模型，不一定就理解了思维模型。
而理解思维模型的关键，就是变换不同的情境应用，即举一反三。
简单来讲，就是为了掌握一个思维模型，我们要把它至少变换三个不同
的场景来应用。
记得牢，要从多个维度复习一个思维模型；理解深，要把一个思维模型
用在多个场景。
“艾宾浩斯遗忘曲线” 告诉我们就是一个人的记忆会随着时间的推移逐步地遗忘。
记住概念，只是掌握思维模型的第一步，要想灵活地应用思维模型，我
们还需要从简单的“增加记忆频率”，进一步升级为“拓展学习的维
度”。
拓展学习的维度关键就是要把思维模型放在具体情境中，在不同的时
间、不同的环境下变着法儿地应用和实践。
在实际应用中至少有三种促进多维记忆的方法，分别是情境学习、交替
学习和回顾测试。
所谓“情境学习”，
换句话说，变换场景学习，让记忆的效率更高。
这种切换场景学习，还是比较初级的技巧，更有效的方法是提前构建需
要唤醒记忆知识的场景。
简单地用一句话说就是：未来怎么用知识，现在就怎么记知识。
是指在学习知识的时候，要尽可能在不同场景下学习。
所谓“交替学习”，
过去我们总认为学习知识要循序渐进，因为专注在一件事情上才能高
效，但是实践证明，长时间单纯地学习一门学科，效果并不好。
因为具有相同性质的材料刺激脑神经过于单调，时间一长，大脑相应区
域很容易由于负担过重而疲劳。
适度混乱、交错多样，反而有助于创新与高效。
是指我们要交替变换学习的内容。
所谓“回顾测试”，其实有两方面的含义。
一方面，我们要定期对学过的知识进行回顾。
另一方面，我们也要避免机械、单调地回顾。
所谓测试效应，
这时，就需要主动应用“测试效应”来提高内化的效率。
这一点就是在应用艾宾浩斯遗忘曲线。
是指当我们带着测试目的进行回顾时，要比单纯地再看一遍效果好得
多。换句话说，我们可以在回顾的时候，通过给自己提问来增强记忆。
关键就在于，专家把很多复杂的思考内化成了直觉，把复杂问题自动化
处理，最终形成了“模式识别”的能力。正是他把大量理性思考和经验
判断，内化成模式识别的直觉判断力，才能在瞬间做出正确的决策。
老手通过练习可以把多个相关任务打包成一组任务，这样他就能处理更
多的新任务了。
”只是，专家看似半秒钟轻而易举地做出判断，却并不简单，这是长期
努力、大量训练，把知识经验内化，最终形成模式识别的能力。看起来
越简单的事情，背后看不见的系统就越复杂。
很多时候，我们只顾着学习新知识，却很少花时间从新知识中抽离出
来，寻找已有的知识中，有哪些事物和新知识有相似性。
这种寻找事物之间相似“模式”的能力，是认知内化的高级水平。
内化不仅仅是理解道理，还要能够在恰当的时机瞬间调用恰当的知识和
技能。
灵活掌握用熟悉事物理解陌生事物，通过学习高手的心理表征，我们内
化新知识的速度就会大幅提升。
这种瞬间反应的能力，本质上是通过大量重复练习，把反应速度一步步
提升到直觉程度实现的。
我们需要不断地重复练习，把最重要的思维招式内化到无招胜有招的境
界。
在这个练习的过程中，有很多方法可以加快内化的速度。
“如何重复练习”的策略。
思维招式的练习场是反思日记。
我们前面提到的交替学习、多维记忆、举一反三等方法都是讲
写反思日记是我极为推崇的一种内化知识的方法。因为利用反思日记这
个载体，我们可以完成很多重要的内化训练。
美国密歇根大学复杂性研究中心“掌门人”斯科特·佩奇认为“一个人
是否聪明不是由智商决定的，而取决于思维模型的多样性”。
他把这种现象称为多元思维模型的“多样性红利”。
每个思维模型都是解决问题的一个角度，而现实中的问题往往很复杂，
只用一个角度理解问题就有很大局限性。
当绝大多数人在用某种模型思考问题的时候，你能在关键问题上用不同
的模型思考问题，你就容易获得认知优势。
如果我们能够主动追问有哪些领域比我们更频繁地遇到这个问题，我们
就能够从人力资源、军事、审讯、人格特质心理学、动机心理学、社会
学等多个领域寻找思维模型了——这就是跨学科寻找多元思维模型的重
要方法。
不过，反过来讲，我们把不同学科解决相似问题的思维模型汇总到一
起，这个过程也是在大幅精简我们处理问题的类型数量。
例如，如果我们要寻找“如何增加产品的销量”的有效策略，可以找到
很多个思维模型，如4P理论、4C理论以及近年兴起的增长黑客模型等。
但这些思维模型都属于市场营销领域，属于同一种思维方式下的策略。
如果要跨学科解决这个问题，我们就不能找本专业的最佳策略，而应该
把视野放大到人类所有行业里，他们在解决这个问题时还发现了哪些不
同策略。
比如，我们可以思考，还有哪些行业的产品比我们的产品更难销售，他
们是如何做的；有哪些专家是专门研究销售产品的，我们是否可以借鉴
他们的经验。
因此，查理·芒格提醒我们：“大多数人只使用学过的一个学科的思维
模型，比如说经济学，试图用一种方法来解决所有问题。”实际
上，“你必须知道重要学科的重要原理，并经常使用它们——要全部都
用上，而不是只用几种”。
——让你更深刻地理解不同思维模型的适用条件。
往往是自己对思维模型的适用条件与对其本质理解不够深刻，把不同层
次、不同角度的思维方式混淆了。
“顶层设计”解决的是战略方向的问题，“精益创业”解决的是具体策
略的问题；
“顶层设计”是在对宏观环境的变化做出预判，“精益创业”是对微观
生态的环境进行适应。
如果我们能主动思考这些冲突背后的原因，其实就增进了我们对看似不
同甚至冲突的思维模型的理解和应用。
所谓“全局性理解”，
一个人要构建全局性理解的能力，就必须有足够多样的思维方式与足够
丰富的知识层次。
是指我们能够从不同的角度和不同的层次全面地理解问题，从而接近问
题的本质。
如果要真正深刻理解某类复杂问题，从构建全局性理解的角度来看，我
们要掌握的多元思维模型的类型和数量必须同时具备解决此类问题需要
的足够思维广度和思想深度。
如果我们的大脑里缺少了某些必要的思维方式，那我们再怎么努力也无
法真正理解问题。
解决复杂问题时需要思维广度满足某个“最小值”。
之所以这些学科重要，是因为我们生活在物质世界中，就必须掌握分析
这个物质世界的工具。
例如，物理学的核心思想是研究物质本身的各种规律，数学的核心思想
是精确地描述这个世界，化学的核心思想是研究物质之间相互作用后变
化的规律。
华为任正非管理企业的时候，用到了物理学的熵增定律和耗散结构就是
一个典型的案例。
其实，越是面对过去没遇到的问题和面向未来的问题，就越需要从底层
的基础原理中找答案和线索。
这些学科是解释在物质世界基础上产生的生命群体中出现的规律。
这些学科是研究当“群体”极度复杂时，复杂系统展现的规律。
由于我们每个人都生活在“群体”中，群体中表现出的“进化规
律”“经济规律”和“社会规律”对我们思考生活的问题都有极大的帮
助。
事实上，我们生活中绝大多数的问题，都会用到经济学、社会学乃至生
物学的原理。
这个领域也是人类研究的前沿学科。考虑到未来我们生活的社会将是一
个联结越来越紧密、越来越复杂的网络系统，掌握理解复杂系统的思维
方式就极为重要了。
我们常说选择比努力重要，战略比战术重要，能够在纷繁复杂的现象
中，找到战略选择的依据，往往可以从复杂系统的研究中获得启发。
我们不仅生活在物质世界里，还同时生活在精神世界中。
因此，掌握理解精神世界的思维方式，就构成我们多元思维模型的另一
个重要的基石。
几乎所有和我们生活中体验、精神相关的问题，都可以追溯到这几个学
科。
传统的知识体系的架构
这种知识的组织方式存在的问题有：
首先，一个学科内的知识点都能这么简单清晰地分类吗？如果试着给一
个学科的知识点分类，一旦深入下去，你就会发现，很多知识点并不容
易归类，甚至有些知识点之间的逻辑关系是有矛盾冲突的。
其次，就算我们把知识点都强行分类，形成一个知识结构体系。这样的
知识结构也只是把我们的存量知识进行了分类，我们并没有因此建立知
识体系而把知识更融会贯通。
最后，这个知识体系的起点是一个学科，其他学科的知识无法放到这个
体系里。
“问思模”知识体系的核心框架：
这个系统中最关键的环节是，我们对同一个问题，用不同的思维方式思
考，就能整合不同的有效策略，而我们的生活经验和其他知识都可以附
着在这个强大的知识体系内。
学科→一级知识→ 二级知识→ 三级知识……以此类推，逐层细分。
基本问题—思维方式—具体思维模型。
用这样的方法就可以看到原来看起来并不相干的事物背后的深层关系，
加深对现实问题的本质理解。
我们可以看到这个新知识体系的一个特点：用基本问题把不同领域的思
维方式、思维模型以及各种直接经验和间接经验案例整合到了一起。
请问时装业、快餐业、半导体产业和香蕉业这四个行业有什么联系？
如果我们从基本问题的视角出发，问自己一个问题：这四个领域面临的
共同问题是什么呢？这时你就会发现，它们有一个共同痛点：“产品保
质期短”。
一旦我们看到不同领域中面临的相似问题时，我们就能从大家各自的解
决思路中获得启发。
因此，半导体产业的工作者也能从时装行业解决保质期短问题的方法中
获得启发。
可以用一张示意图来简化表示这种知识体系的结构。
因为，任何一门学科都是为了解决某些问题而发展起来的。
这些看似不同的学科，背后其实都会遇到相似的基本问题。
所以，当我们用基本问题组织知识的时候，就能把不同学科中解决类似
问题的思维模型联系起来，促进知识的融会贯通。
和我们一般习惯的在解决问题时从细节入手不同，它是全局视角，重视
问题的核心与结构，然后再以此为基础去理解细节。用这种结构化思考
问题最大的好处是可以遇到问题就有思路，极大地提高我们解决问题的
效率。
当人们讨论拼多多的货品质量时，只是在看拼多多本身，但从天时的角
度思考时，人们能看到时代对创业者的影响。
基本问题是如何解释一个企业的快速崛起。使用的结构化思考工具是“天时、地利、人和”的结构。
要成事，仅有天时还不够，拼多多快速发展也有“地利”的原因。比
如：吸引新用户的地利：微信社交流量。
黄峥本人和他的团队其实能力超强。比如，在做拼多多时，黄峥找到的
天使投资人有网易丁磊、顺丰王卫、步步高创始人段永平和淘宝创始人
孙彤宇，这些人个个是行业大佬。而且，黄峥有非常丰富的商业经验，
做拼多多其实是“老兵杀入新战场”。
所以，我们任何一个问题，都可以从很多领域找到分析的结构。
例如拼多多的案例，如果我们把它理解为战略突破的问题，那么就可以
用战略学研究问题的框架来思考，如“天时、地利、人和”模型；如果
我们认为它是市场营销的领域，那么就可以用市场营销的框架来思考，
如4P理论；如果我们认为它属于企业竞争领域，那也可以用竞争领域思
维框架分析，如波特五力模型或者克里斯坦森的双S曲线理论。
用结构化思考构建系统骨架，寻找问题的相似性，串联跨界知识。
因此，“思考自己的问题与哪个领域相关”十分重要，可多数人都没这
么做。
遇到问题时，我们往往只是顺着自己的直觉思考：这个问题怎么解决？
而很少有意识地回头问自己：这个问题和哪些学科、领域相关？
凡有问题，必有结构。
我们可以尝试从更高维度俯视问题，往往能够化繁为简，
有的认知层次比较高，有的比较低。
这种认知的不同分层，就决定了之后判断的质量。
如果我们能拉升认知维度、比别人从更高层看问题，就是我们通常说
的“高维打低维”。
比如，你可以从团队上找原因，也可以从时机上找原因，甚至还可以从
运气、风水、星座、血型上找原因。
这么多原因，每个都有一定道理，也能在一定程度上解释问题。
可是，我们仍然觉得有些“解释”比另一些“解释”更深刻、更触及本
质。何故？原因与答案在问题因果链上的位置有关。
一般而言，更深刻的理论意味着处在问题因果链的源头，也意味着它有
更普遍的解释力。
有意思的是，越在源头的原因，往往越是那些基本和基础的、简单的道
理。
背后的道理就是，最基本的方法往往剥离了各种复杂的诱惑，让我们直
抵本质。
那些越本源的思维方式，反而越有深刻和长久的解释力。
所以，高维的认知往往距离因果链的起点近，而低维的认知往往距离现
象结果近。
我们常常会被现象迷惑，所以才说：菩萨畏因，众生畏果。
如果我们想要升级认知，或者碾轧别人认知的时候，可以主动从更底层
却更高维的角度思考问题，实现降维攻击，高维打低维。我们此前对思
维模型的不同层次的划分，在某种程度上也是认知层次的划分。
理解思维的层次性对我们解决问题极为重要，因为在低层次无法解决或
者非常困难的问题，从高一个层次思考往往就能轻易找到解决方法。
可很多时候，我们只关注思考问题要逻辑清晰、推理严密，但是很少思
考我们是在哪个层次上分析的。
如果能够对思考逻辑进行分层，我们就有了强大的思考武器。
罗伯特·迪尔茨的逻辑层次模型
这六个层次逐级上升
人们思考问题的分层逻辑——环境层、行为/行动层、能力层、价值观层、角色层、愿景层六个逻辑层次。
——低层次难以解决的问题，在高层次就容易处理。
宏观尺度的长期原因、中观尺度的中期原因、微观尺度的眼前原因。
比如企业管理问题，不能只讲大道理，而是要回到员工具体的情绪、利
益、惯性、习惯等层次寻找解决方案。
你看《第五项修炼》是经典的管理学著作，讲了宏大的系统思维，可
是，它对组织管理的解决方案并不是讲大道理，而是从微观的心理和习
惯尺度提出——要关注人的热情、打破习惯性防卫、要培养自我超越的
能力等。
是指如果我们认为一个策略有效时，一定要问自己，这是短时有效，还
是长期有效？是局部有效还是整体有效？
因为在微观环境下有效的策略，在宏观系统下就可能完全无效甚至有
害；把短期有效的策略放到长期视角下也可能带来负面的结果。
我们必须根据自己要解决问题的范围和周期，有针对性地选择不同的策
略。
“特征时空尺度”是指对于一个复杂系统，在不同的时空尺度下，会表
现出截然不同的规律和特征。
因为我们这个世界的绝大多数复杂问题都是非线性的，宏观现象不是微
观行为的简单叠加，长期结果不是短期结果的简单放大。这种非线性带
来的系统特征，
比如，在一百平方米的范围内，森林里的乔木数目可能表现为均匀分
布，但是在一万平方米的范围内来看，你就会发现新特征：在森林内，
乔木很可能是聚集分布。
其实，比起陷入问题的海洋里，我们更需要找到更关键的问题。
所谓“关键问题”，就是这个问题影响着其他所有的问题，一旦我们解决了关键问题，就能事半功倍，极大地简化问题。
就是先分析宏观趋势，再梳理可能的方向，最后从这些方向中找结构性
变化的非线性机会。
其实是从一个个具体的事情出发，思考这件事情未来的发展动态，是否
有值得巨大变化的可能。
前种方法，好处是可能看到一些我们生活圈子之外的机会，但是，弊端
是需要我们花专门的时间进行思考梳理、调查研究，比较耗费精力。
后种方法，虽然看起来有些被动，但是由于我们日常接触到的事情，各
种背景情况更熟悉，不需要做太多基础工作，就能做判断，所以对大多
数人来说可能更实用。
趋势判断（变换尺度思考）。
看这件事未来是否有较长期发展的可能。
内驱力原则。
如果需要自己经常投入精力时，问自己内心是否热爱和认可。
不喜欢的事情，很难长期坚持。
寻找系统的关键解（提升认知）。
长期来看，竞争优势的原动力来自认知。
因此，要思考投入的事情能否增进自己对一些问题有更深刻的理解。
边际成本/复利效应。
边际成本是否能够不断降低，或者收益可以有复利增长的效应。
也就是说，我们有没有可能做一件事做得越多，成本越低；或者成本不
变，但收益不断增长。
本质上是分析判断这件事情收益是否有非线性增长的可能。
黑天鹅是美国金融投资者塔勒布提出的概念，是指我们生活中发生概率
很小，但一旦发生，对我们生活有很大影响的事情。
而正面黑天鹅，是指一旦发生对我们有积极影响的事情。
以这五个原则思考判断时，能让我跳出思考问题时简单的经验和直觉，
做出不一样的判断。
