（60页PPT）麦肯锡经营计划和预算编制流程案例和模版.ppt

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经营计划预算 概述、案例和模版 3-1 培训议题 • 经营计划、预算流程简介 • 世界案例分析 • 美国通用电器（GE） • 美国友邦保险（AIG） • 中国某著名企业在预算流程中可以起用的模板 3-2 管理流程是企业高效运作的业务流程的重要支持 大客户获取 和保留 战略 规划 经营计 划/预算 人力资 源业绩 管理 一体化的管理流程 网络计划和 建设 数据 业 务 流 程 本培训的重点 公司总部 合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理对业务流程支持 •管理及经营流程是公司 管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的进一 步定义 •经营、计划/预算流程是 将公司内各部门、职能、 及个人联系在一起、协 调工作的纽带 3-3 一体化的三大管理流程 战略规 划流程 经营计划/ 预算流程 人力资源、业 绩管理流程 三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有 机的整体 • 某著名企某省市公司和 本地网未来五年的战略 发展目标，包括某省市 场及如何进行竞争，以 及量化的业务目标及资 源需求预测 • 公司总经理通某省市公 司和本地网战略规划的 严格质询，指导其战略 发展方向 • 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划某著名企业总某省市公司、 本地网领导之间的“业绩合同”。 • 集团公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核某省市公司、本 地网经营运作 • 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略 • 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化 3-4 三大管理流程工作进度表 主要活动 2月 • 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动 分析/研究 • 经营/计划预算流程 –下达初步期望业 绩指标 –预算的起草 –汇总/质询/修正 –预算的最终确定 –季度/年度考核及 半年度计划修订 • 人力资源流程 –完成定岗定编和 岗位描述* –制定业绩合同 –综合考评 –实施奖惩 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 3月 4月 5月 6月 双月报告 双月报告 双月报告 双月报告 双月报告 双月报告 半年审核会 季度审核会 年度审核会 季度审核会 本地网质 询会 省公司质 询会 预算质 询会 半年考核 季度考核 年度考核 季度考核 签订业 绩合同 批准业 绩合同 批准岗 位编制 批准岗 位描述 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展 3-5 经营计划/预算流程的目的及原则 目的 • 将战略规划的当年目标转 化为一个详细的经营计划 以及相应的财某著名企业 最高某省市公司、下属本 地网领导之间的“业绩合同 ” • 集团公司领导通某省市公 司、下属本地网经营/预算 计划的严格质询和考核， 某省市公司、下属本地网 的经营运作 原则 • 集团公司制定业绩的期望指标 ，由总经理通某省市公司、本 地网经营计划的严格挑战和质 询，以保证业绩指标的合理性 和可操作性 • 经营/预算计划提供明确的经营 及财务业绩目标，某省市公司 、下属本地网负责人业绩考核 的依据 • 省公司及其下属本地网根据预 算计划掌握相应资源(人力、财 务)的支配权和决定权 3-6 经营计划/预算的制定是以事实为依据，自上而下， 自下而上的过程 自上而下的期望值： 自下而上的计划： 汇总/质询/考核 重新调查 一致的、 有约束力 的指标 公司总体计划及财务目标 某省市 公司 某省市 公司 某省市 公司 某省市公司 计划及财务目标 •切合实际、实施性强 •以战略计划为基础 •乐于采纳下属本地网的合理建议 •经常跟踪考核 •以市场为起点、以事实为基础、 并富有挑战性 •省公司牵头，本地网各部门积极 参与 •市场营销提供事实依据 •有具体的行动方案来支持计划 市场 经营部 …… 网络 建设部 运维部 数据 …… …… 3-7 质询会 总经理 根据审批的战略 计划设定预期的 经营及财务目标 1. 自上而下的设 定初步目标 2. 制定并修改本 地网经营计划/ 预算 3. 汇总成公司的 经营计划/预算 4. 质询某省 市公司经营 计划/预算 6. 调整经营计划/预算 将公司目标细分 成某省市公司及 部门的预期财务 目标，制定指导 原则及全年经营 计划/预算的要求 对省公司及各 部门提供必要 的技术支持及 指导 汇总成公司的经 营计划/预算， 寻找潜在的问题 及差距，提出初 步的修改建议 参加质询 会，帮助 高层进行 分析及技 术支持 财务部 负责人 某省市公 司预算 批准经营 计划/预算 送交董事 会批准 确定公司 的经营计 划/预算 规某省市 公司的关 键业绩指 标的正式 计划，以 此作为评 估参考标 准 审核、质询并批准某 省市公司的经营计划/ 预算调整要求；获得 董事会对公司计划进 行重大调整的批准 批准对公司的经营计 划/预算进行重大调整 跟踪实施工作； 分析业绩差距； 在业绩审核会议 上为高级管理层 提供支持，并准 备调整公司的经 营计划/预算 省公司负责人 •总经理 •财务部 •计划部 •市场部 •人力资源部 在下属机构的支 持下，起草某省 市公司经营计划 及详细预算 介绍并最某 省市公司的 经营计划/预 算 某省市公司业绩方 面的重大变化，并 提出经过某省市公 司经营计划/预算 董事会 审批公司战略计 划，设定公司预 期的业绩目标 审批公司 的经营计 划/预算 集团公司经营计划/预算流程 5. 批准经营计 划/预算 资料来源：麦肯锡分析 去年十月 (1 天) 十一月( 周) 十一月 七月初 (1 周)十一月( 周) 十一月( 周) 在某省市公司层面 3-8 总经理 财务部 负责人 省公司负责人 •总经理 •财务部 •计划部 •市场部 •人力资源部 董事会 预算流程中所涉及的角色和关键责任 • 批准公司总体 经营计划/预算 • 建立总经理和 董事会间的业 绩合同 • 启动并帮助推行 这一流程 • 提供所需的帮助 及指导 • 领导跨职能举措， 并就此对本地网 的经营计划/预算 提出意见 • 某省市的计划/ 预算汇总成为公 司的计划/预算 • 分析自上而下目 标及自下而上目 标之间的差距 • 对省公司提出修 改建议，并修改 第二年目标 • 组织质询会 • 对高级管理层 提供支持 • 质询成本预测 • 最终确定 • 不断提供帮助 • 公布年度经营计 划/预算，以此作 为业绩审核的参 考文件 • 将经营计划/预算 数据输入到IT系 统 • 审批公司战略 计划，设定公 司的经营及财 务目标 • 财务部负责人 和总经理一起 共同根据目标 来进行财务预 测 • 最终决定调整与总 经理签订的业绩合 同 • 某省市公司的实时 业绩情况 • 分析实际开支及预 算之间的差距 • 准备修改公司计划/ 预算，并评估所造 成的影响 • 支持帮助总经理对 修改意见进行判断 • 进行领导 • 确保将公司的 远景目标和战 略目标结合起 来 • 建立总某省市 公司负责人之 间的业绩合同 • 确定统一的公司 经营计划/预算， 某省市某省市公 司负责人第二年 的关键业绩指标 • 得到董事会批准 • 启动整个流程 • 设某省市公司 的初步目标， 确定基调 • 在不需对公司原有 总体经营计划/预算 进行重大变革的情 况下，审某省市公 司计划/预算 • 否则提交董事会批 准 • 制定某省市公司 的经营计划/预算 • 某省市公司及部 门进行沟通 • 对质量负责 • 与财务部负责 人进行沟通 • 必要时支持财 务部负责人的 工作 • 某省市公司的 经营计划/预算 • 必要时及某省 市公司的经营 计划/预算 • 提出修改要求及分 析报告，来启动这 一流程 • 回答质询问题 1. 自上而下的设 定初步目标 2. 制定某省市 公司经营计划/ 预算 3. 汇总成公司的 经营计划/预算 4. 质询某省 市公司经营 计划/预算 6. 调整经营计划/预算5. 批准经营计 划/预算 在某省市公司层面 3-9 质询会 省公司 总经理 根据审批的战略 计划设定预期的 经营及财务目标 1. 自上而下的设 定初步目标 2. 制定并修改本 地网经营计划/ 预算 3. 汇总成公司的 经营计划/预算 4. 质询并确 定本地网经 营计划/预算 6. 调整经营计划/预算 将公司目标细分 成一系列本地网 及部门的预期财 务目标，制定指 导原则及全年经 营计划/预算的要 求 对本地网及各 部门提供必要 的技术支持及 指导 汇总成公司的经 营计划/预算， 寻找潜在的问题 及差距，提出初 步的修改建议 参加质询 会，帮助 高层进行 分析及技 术支持 省财务 部负责 人 质询本地 网预算 批准经营 计划/预算 送交董事 会批准 确定公司 的经营计 划/预算 规定了各 本地网的 关键业绩 指标的正 式计划， 以此作为 评估参考 标准 审核、质询并批准/否 决本地网的经营计划/ 预算调整要求；获得 董事会对公司计划进 行重大调整的批准 跟踪实施工作； 分析业绩差距； 在业绩审核会议 上为高级管理层 提供支持，并准 备调整公司的经 营计划/预算 本地网负责人 •总经理 •财务部 •计划部 •市场部 •人力资源部 在下属机构的支 持下，起草并修 改本地网经营计 划及详细预算 介绍并最终 确定本地网 的经营计划/ 预算 汇报本地网业绩方 面的重大变化，并 提出经过调整的本 地网经营计划/预 算 本地网经营计划/预算流程 5. 批准经营计 划/预算 资料来源：麦肯锡分析 去年十月 (1 天) 十一月( 周) 十一月 七月初 (1 周)十一月( 周) 十一月( 周) 在省公司和本地网层面 3-10 省公司 总经理 省财务 部负责 人 本地网负责人 •总经理 •财务部 •计划部 •市场部 •人力资源部 预算流程中所涉及的角色和关键责任 • 启动并帮助推行 这一流程 • 提供所需的帮助 及指导 • 领导跨职能举措， 并就此对本地网 的经营计划/预算 提出意见 • 某省市的计划/ 预算汇总成为公 司的计划/预算 • 分析自上而下目 标及自下而上目 标之间的差距 • 对本地网提出修 改建议，并修改 第二年目标 • 组织质询会 • 对高级管理层 提供支持 • 质询成本预测 • 最终确定 • 不断提供帮助 • 公布年度经营计 划/预算，以此作 为业绩审核的参 考文件 • 将经营计划/预算 数据输入到IT系 统 • 财务部负责人 和总经理一起 共同根据目标 来进行财务预 测 • 监督各本地网的实 时业绩情况 • 分析实际开支及预 算之间的差距 • 准备修改公司计划/ 预算，并评估所造 成的影响 • 支持帮助总经理对 修改意见进行判断 • 进行领导 • 某省市公司的 远景目标和战 略目标结合起 来 • 建立总经理和 本地网负责人 之间的业绩合 同 • 确定统一的公司 经营计划/预算， 并规定本地网责 人第二年的关键 业绩指标 • 启动整个流程 • 设定各个本地 网的初步目标， 确定基调 • 在不需对公司原有 总体经营计划/预算 进行重大变革的情 况下，审批修改本 地网计划/预算 • 制定并修改本地 网的经营计划/预 算 • 与其他本地网及 部门进行沟通 • 对质量负责 • 与财务部负责 人进行沟通 • 必要时支持财 务部负责人的 工作 • 解决本地网的 经营计划/预算 • 必要时及时修 改本地网的经 营计划/预算 • 提出修改要求及分 析报告，来启动这 一流程 • 回答质询问题 1. 自上而下的设 定初步目标 2. 制定并修改 本地网经营计 划/预算 3. 某省市公司的 经营计划/预算 4. 质询并确 定本地网经 营计划/预算 6. 调整经营计划/预算5. 批准经营计 划/预算 在省公司和本地网层面 3-11 整合/质询 重新调查/ 修改完善 达成共识 将自上而下的方法和由下而上的方法有机地结合 起来 集团公司的整体计划/财务目标 福建 某省市的计划/财务目标 自上而下的 设定初步目 标 由下而上的 计划/预算过 程 广东浙江 广西 本地网 本地网本地网 职能部门 资料来源：麦肯锡分析 3-12 某著名企业经营/预算计划主要内容 主要内容 1某省市公司、主要本地网战略规划及第一 年目标概述 •战略规划第一年目标 •经营计划及预算计划主要前提假设 2a 主要经营业绩指标及计划 •年度及月度销售计划 •年度及月度网络建设计划 3a 为达到战略目标以及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时间表、责任人及 资源需求 •某省市公司及主要本地网举措 •集团公司层面的举措（如公司品牌 形象，政府关系） •相应的人力/技术支持 4a 现计划和董事会目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措 5a 影响经营计划目标完成的主要风险， 发生可能性，影响程度和防范举措 6a 详细的财务预算计划（主某省市公 司预算的汇总） (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 3-13 1-6(某省市公司经营/预算计划主要内容 主要内容 某省市公司战略规划及第一年目标概述 •战略规划第一年目标 •经营计划及预算计划主要前提假设 2b 主要经营业绩指标及计划 •年度及月度客户增长计划 •年度及月度客户收入计划 •年度及月度网络建设计划 ….. 3b 为达到战略目标以及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时间表、责任人及 资源需求 •主要新业务/产品的开发 •主要大客户的开发 •主要营销、建设、运维、采购、客 户服务举措 •相应的人力/技术支持 某著名企业目标要求之间的差异及填补 缺口之具体举措 5b 影响经营计划目标完成的主要风险， 发生可能性，影响程度和防范举措 6b 详细的财务预算计划（主要为下属 本地网预算的汇总） (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 3-14 1-6(c) 本地网经营/预算计划主要内容 主要内容 1c 本地网战略规划及第一年目标概述 •战略规划第一年目标 –各产品、某省市场、份额、增长 速度 –新增业务点的推出时间表 •经营计划及预算计划主要前提假设 2c 主要经营业绩指标及计划 •年度及月度销售计划 –大客户，中、小企业，居民 –分地域 –网络建设等 3c 为达到战略目标以及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时间表、责任人及 资源需求 •新业务/产品的开发 •市场及客户的开拓 •网建，网管及运维 •采购 •相应的人力/技术支持 4c 现计划和目标要求之间的差异及填 补缺口之具体举措 5c 影响经营计划目标完成的主要风险， 发生可能性，影响程度和防范举措 6c 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 3-15 不同层面的经营/预算计划侧重点有所不同 某著名企业侧重点 某省市公司侧重点 c. 本地网侧重点 1 战略规划及第一 年目标概述 2 主要经营业绩指 标及计划 3 主要经营举措、 时间表及资源 4 计划与目标差异 及缺口补偿措 施 5 风险分析及防范 措施 6 财务预算计划 • 某省市公司、主要本地网战 略规划及第一年目标概述， 进行合理平衡、调整 • 按业务条块、产品线某省市 公司的业绩指标和计划 • 根据当前经营活动重点确定 公司关键指标 • 综合、某省市公司的举措 • 关键新业务投资举措 • 在集团公司层面开展全局性 工作 • 汇总并某省市公司、本地网 的计划，以及新投资计划， 与公司目标进行比较 • 对省公司的计划进行合理提 升要求 • 汇总、某省市公司的风险分 析，提出综合防范方案和措 施 • 主某省市公司预算计划的汇 总 • 汇总各下属本地网规划及第 一年的目标，进行合某著名 企业的目标要求 • 按产品线汇总各本地网业绩 指标和计划 • 根据当前经营活动重某省市 公司关键指标 • 综合、统筹下属单位的举措 • 在省公司层面开展整合、协 调，进一步发挥规模、协同 效应 • 汇总并综合下属本地网的计 划 • 与省公司目标进行比较，进 一步提出整合、调整举措 • 汇总、评估下属本地网的风 险分析，提出综合防范方案 和措施 • 主要为下属本地网预算计划 的汇总 • 细化、分解本地网第一年目 标，落实到具体的产品、区 域某省市场 • 业绩指标和计划按产品、服 务某省市场进一步细化 • 按月具体落实销量、利润、 资金，以及费用和成本计划 • 围绕本单位主营业务，提出 具体某省市场和竞争举措 • 比较现有计划和第一年规划 目标，提出一些非常规或风 险较高的举措，及相应的得 失分析 • 根据经营活动影响关键因素 进行风险分析，提出防范方 案和措施 • 根据本单位经营计划制定详 细、准确的财务预算报表 3-16 经营计划/预算流程的基础分析 主要内容 •根某省市场情况，制某省市场份额和话务量目标 •销售资费预测 •提某省市场举措 •预某省市场举措可能带来的效应 •根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修 正下一年度销售预测 销售预测 •分析上一年度有关报表 •制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比) •根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本 •汇某省市场举措及成本举措，从而确定成本预算 •预测行业某省市场需求 •根据公司整体战略规划，提出固定资产投资需求 •起草初步的、详细的投资计划 •进行可行性分析 •根据盈利目标来调整计划 运营成本 资本投资 3-17 经营计划/预算流程的基础分析 – 销售预测 主要活动 最终成果 负责/参与部门 • 分析企业自身某省市场情况，根据去年 的业绩，制某省市场份额目标 • 根据自身战略重点和优势，某省市场份 额细分到不某省市场/客户群 • 选定重点目某省市场/客户群 • 强化有针对性的价值定位，设计相应的 产品和服务 • 新建和改善销售渠道策略 • 考某省市场/产品举措的相应财务、人力 和技术要求 • 预测每项某省市场举措能带来的收入和 所需投入，计算净现值 • 进行敏感性分析 • 根据结果优先排序 • 某省市场份额某省市场举措的收入初步 确定下一年度销售目标 • 统计分析订单情况，修正下一年销售目 标 • 根据上两个年度有关报表分析预算目标 历史完成情况，修正下一年度销售目标 • 本地网营销 销售部门 • 本地网营销 销售部门 • 本地网营销 销售部门 • 本地网营销 销售部门 • 本地网财务 部门 • 市场概况 • 某省市场份额 预测表 • 某省市场举措 表 • 某省市场举措 投入产出分析 • 某省市场举措 优先排序表 • 各举措的风险 分析 • 下一年度销售 预测表 内容 某省市场情况某省 市场份额目标 提出具体的某省市 场举措 某省市场举措 可行性分析 制定销售目标 3-18 经营计划/预算流程的基础分析 – 运营成本 主要活动 最终成果 负责/参与部门 •分析前两个年度损益表和资产负 债表 •确认损益表中各项成本驱动因素 •计算上两个年度运营成本占收入 的百分比 •某省市场、技术的发展趋势，制 定目标运营成本占收入的百分比 •根据下一年度的销售预测和运营 成本占收入的百分比确定总体成 本目标 •根据各项成本的驱动因素和各项 成本占总收入的百分比进行计算 •提出并分析控制成本的具体举措 •某省市场举措及成本举措，参照 总目标修订有关各项成本 •本地网财务 部门 •本地网财务 部门 •本地网生产 部门 •本地网采购 部门 •本地网财务 部门 •各本地网财 务部门 •上两年度财务 报表分析 •总体成本目标 •初步成本预测 表 •最终下一年度 成本预测表 内容 分析上两个年 度有关报表 制定总体成本 目标 制定具体各项 运营成本 综合各因素确 定预算成本 3-19 经营计划/预算流程的基础分析 – 资本投资 主要活动 最终成果 负责/参与部门 • 根据企业销售、生产能力和设备状况， 分析增加固定资产投资需求 • 对各项投资需求进行优先排序 • 根据各项目所属业务类型投资常规， 以及自身投资项目某省市场、技术的 特点起草初步的、详细的项目投资计 划 • 参照项目所属行业惯例，初步提出投 资资金分步到位计划 • 分析每个项目的投资回报、必要性及 可行性 • 根据分析对项目重新进行优先排序 • 汇总各投资计划，公司总部财务中心 根据年度资金盘子作某著名企业总经 理和管理委员会批复 • 批准后生成最终投资计划 • 下达项目投资任务 • 本地网计划部门 • 公司投资发展部 • 某省市公司 • 本地网计划部门 • 公司投资发展部 • 某省市公司 • 本地网计划部门 • 公司投资发展部 • 某省市公司 • 公司投资发展部 • 某省市公司 • 固定资产投资初 步预算 • 项目建议书 • 可行性研究报告 分析 • 年度投资计划表 内容 预测固定资产 投资需求 制定各项目初 步投资计划 可行性研究 整体投资计划 的最终确定 3-20 年度预算质询会 – 会议议程及目的 参加人员： 总经理、公司财务负责人、公 司战略规划、投资发展部，及 人力资源部门负责人，财务中 心计划预算相关人某省市公司 某省市公司下属主要本地网负 责人(只在质询本本地网计划时 列席) 时间： 一天半至两天 会议目的： 某省市公司和主要本地网的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见， 以某省市公司和主要本地网的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公 司总体经营目标/财务目标实现 • 总经理介绍公司总体财务目标期望 • 公司财务负责人介绍公司总体财务 目标某省市公司和主要本地网的目 标期望 • 公司财务负责人宣布会议规则 • 各省公司和主要本地网呈报经营/ 预算计划，接受与会人员质询，明 确修改方向 • 公司财务负责人总结发言，明确各 专业公司计划修改完成时间表 • 总经理宣布闭会 会议议程： 议题 时间(小时) 1 12 1 15小时 3-21 A公司的经营目标 已达到一定的水平， 是否应将经营成本 再降低5%？5人能否足以 管理150亿的 资产 如果成功实施 所有的举措， 那么经营成本 将为多少？ 高级管理层通过质某省市、本地网进行沟通 本地网XX经营计划 /预算质询会 这种新服务的 销售收入为什 么不能达到总 收入的10%？ 投资回报为何 下降3% 资料来源：麦肯锡分析 3-22 年度经营计划/预算质询会 – 会议资料及规则 会议规则： •各省公司和主要本地 网的呈报材料，图表 一律按要求格式并不 超过10页 •质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 •质询对事，不对人 •与会人某省市公司和 本地网经营计划及预 算有质询权，总经理 对目标及预算有最终 决定权 需提前准备的材料： 材料 •公司财务负责人 下达会议议程及 规则，材料要求 •各省公司和本地 网经营/预算计划 (经营/预算计划 内容，预算/预算 计划分析程序) 提前期 3周 1周 会后后续活动： •公司财务负责人总 结、分发会议某省 市公司和主要本地 网经营计划/预算的 修改要求及时间表 •公司财务中心跟踪 计划的修改，重新 汇总，直至与公司 要求达成一致 3-23 •某省市公司关键业绩指标完 成状况 •某省市公司业绩完成状况， 尤其是主要本地网关键业绩 指标完成状况 •分析进度差异原因， 提出解决计划 省公司负 责人 每季度评估业务计划的执行，确定进度差距，制 订缩小差距的改进计划 总经理 关键业绩指标跟踪 季度评估 修正计划 •可随时跟踪业绩指标完成状 况，在出现较大偏差时干预 •质询改进计划并最终 决定 •计划一经制定，年中不可 轻，但总经理有权在极端 情况下调整计划 集团公司 财务中心 •汇总某省市公司和主要本地 网业绩指标 •某省市公司差异原因 分析汇总 •提供数据分析支持 •上报本部门关键业绩指标 •分析部门进度差异本地网 频率 •每月 •每季度 •半年 3-24 月度业绩报表和程序 资产负债平衡表 现金流量表 资金使用表 某省市场举措完成表 月度业绩汇报、汇总程序 工作 截止日 期 各下属本 地网完成 各自的统 计分析 每月X号 集团公司财 务中心某省 市公司及下 属本地网情 况汇总和总 体分析回报 ) 每月Y号 递交总经理 和各级领导， 月度管理委 员会讨论重 大差距，季 度考核会逐 一考核 月度业绩报表 损益表 计划 实际 差距说明 • 销售收入 –话务量 –资费 • 销售成本 • 费用合计 • 利润 • 流动资金 –应收账款 –库存 –应付账款 差距 % • • • • • • 主要经营指标 3-25 季度/年度经营业绩考核会 – 会议议程及目的 参加人员： 总经理、副总经理、公司财务 负责人、财务中心预算人员、 战略规划部、投资发展部、人 力资源部负责某省市公司和主 要本地网负责人(只在质询本本 地网计划时列席) 时间： 季度考核：六~八小时 年度考核：一天半 会议目的： 对前一季度公某省市公司，以及主要本地网的经营及财务计划目标完成情况进行 考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订 经营/预算计划，以适某省市场的变化 • 公司财务负责人介绍上季度公司总 体目标完成情况及主要差距，以及 主要差距的来源 • 逐某省市公司和主要本地网的上季 度计划完成情况进行考核，揭示问 题，责成解决 • 公司财务负责人总结会议达成的需 解决的问题，明确改进目标 • 总经理总结，宣布闭会 1 会议议程： 议题 时间(小时) 4 6小时 3-26 年度经营计划/预算质询会 – 会议资料及规则 会议规则： •考核会是针对经 营业绩，不是针 对人 •各本地网和各分 公司对差距的认 识及解决方法准 备充分，并准备 相关图表(不超 过五页) 需提前准备的材料： 材料 •财务部门的月度/ 季度计划完成情况 通报 •财务部门对本季度 计划完成情况的差 距分析及主要疑点 •各省公司和主要本 地网对自己的计划 完成情况的差距分 析及解决的拟用举 措 提前期 每月初 1周 3天 会后后续活动： •公司财务负责人 总结、下达会议 结果，及会议责 成解决的事项及 负责人 •财务部门跟踪以 上事项的完成情 况，及时在月报 中通报 3-27 培训议题 • 经营计划、预算流程简介 • 世界案例分析 • 美国通用电器（GE） • 美国友邦保险（AIG） • 中国某著名企业在预算流程中可以起用的模板 3-28 国际案例1：美国通用电器（GE） •使命与文化 •组织结构 •总部职能 •业务规划及其他管理职能 •业务规划的5大关键问题 •公司价值乃是GE文化的一部分 •规划与人员管理间的关系 •企业目标与员工目标的结合 企业背景 战略规划 3-29 GE的战略规划 – 概述 主题 • GE的理想是在其所有多元化业务领域中成为第一名或第二名 尚有问题 • 令人望而却步的人员管理是否能最终阻碍了人们的创造性和承担风险的 勇气？ • 因此自上而下的艰巨业绩管理目标执行是GE的传统，方式是通过 –专制式的年目标自上而下设定 –每月财务业绩汇报 –每两年审议业务单元的组织结构图和人员配备；业绩薪酬和职业发展 管理直接挂钩 • 在不同场合下深入而充满创造性的战略性思考（每年、每半年召开业务 单元长期战略规划会，部门领导首席执行官、专门小组等各方专门召开 战略质询会），这种作法被认为是实现以下目标的关键 –推动业务单元完成其目标 –使得最高领导层掌某省市场情况，就潜在机遇进行争论并评估管理人 员的技能 • 公司上下的凝聚力靠的是强有力的企业价值，而不是复杂的流程 完成你自 己的指标 那么，我们 要怎样才能 做到这点呢 ？ 灵活 … 坦诚 发挥 3-30 历史 资料来源: Press articles GE • 400,000名员工 • 100种业务 1892－1980 从创业发展成为一个官僚式的巨人 八十年代 重组 • 1981任命Jack Welch为 首席执行官 • 企业精减至 • 220,000名员工 • 12个核心业务 九十年代 持续改进 • GE的价值 • 6西格玛质量计划 • 界线不分明的组织结构 GE信用服务 （GECS） • 1932年建立“GE合同”，为 GE的消费者信贷部，以维 持在大萧条时期人们购买 家用产品的行为 • 1943年成立“GE信用” 三十年代到 七十年代 GE消费信贷单元的早期 八十年代 建立美国的金融服务业巨头 • 收购投资银行(Kidder, Peabody)、零售 (Montgomery Ward)、卡 车租赁、有线电视等实业 • 在十地世纪八十年代末房 地产崩溃之后以极低资费 收购处于困境之中的不动 产产业 • 1987年名称改为GE资本 九十年代 全球性扩张 • 二十世纪九十年代初的萧条期收购欧洲出问 题的企业Harrods的信用卡产品组合、is的欧 洲商用船队业务、破产的飞机租赁公司GPA 集团的航运管理业务等 • 1993/96建立起引人瞩目的美国年金保险业 务：Great Northern Insured, Amex Life Insured, Amex Life Assurance, Union Fidelity Life Assurance, Life Ins. Cy of Virginia, First Colony Life Insurance • 1997/98在国内成长将外包业务单元剥离出 售给IBM，但投资于财险业务 （Colonia/Penn)，计算机销售、货运拖车租 赁业务，并向困难重重的抵押为后盾支持的 证券业务 • 1998年在亚某省市场中开办合资企业、进行 收购活动 3-31 财务情况 * 年平均值 资料来源: Disclosure Worldscope, datastream 主要财务数据 市值变化情况 1997 GE •销售额： •净利润： •股权回报率： • 89-97年间每 股收益增长： •市值： 910亿美元 80亿美元 ％ ％ 2400亿美元 GECS •市值收入： •净利润： •股权回报率： • 81-87年间销售额增 长率： •资产的30％在海外 400亿美元 亿美元 ％ ％ 1989-1998,指数 市盈率变化情况 1989-1998,指数 GE 美综指 3-32 GE的使命与文化 – 以人员管理为核心 资料来源:访谈；年报 远景目标 • “将美好的事务转化成现实”的远景目标 • 首席执行管设定当前的远大抱负 –全球化 –增加服务 –实现6系格玛的质量 目标 • 在每个业务领域内成 为第一名或第二名的 目标被转化成为各种 业务的具体某省市场 份额,利润目标业等 • 股权回报率>20% 文化 战略设定 业绩监督 创业精神 人员管理 • CEO直接参与年度业务审议会和季度例会，质询务单元的战略方向并 下达既有挑战性的目标 • 对财务结果的高度关注是高级管理层监督业绩的主要机制 • 严格的预算流程产生自下而上的目标，而高级管理层密切监督这些目 标 • 所有高级管理层人士每月均收到财务报告，汇报每个利润中心的新订 单、销售额、净利润和资产负债表。定期进行同僚评议和审核 • GE的一系列的创业精神特征衡量企业管理人员，如识别业务机会的能 力、为错误负责的精神 • 有一个特殊的管理人员管理部门，负责前5000名管理人员的工作安排 和培养（占职工的％），该部门独立于人力资源部直接向CEO汇报 工作 • CEO Jack Welch本人也投入大量时间用于人员问题：每年长达两个 月，他参与GE 前400名管理人员的所有任命和培训/培养工作 • 培训与培养是一项首要任务；We亲自管理GE的培训机构Crotonville, 他每两里参与一次培训课程。没有官方的GE培训指南：没有“书本答 案”，领导人物应该学会自己撰写自己的答案 • GE的招聘标准非常高，并非常愿意开除低绩效者 • GE有自己的企业价值宣言：“现实、坦率、灵活、敏思重义、努力学 习……”这些都在业绩评估时给予考虑 3-33 GE的扁平及非集权化组织结构 资料来源:访谈 主要数据 • 员工人数：220,000 • 业务单元数量：>300 业务单，12个业务群 超过300个业务单元 • 在美某省市场销售额 占全部销售额的百分 比：42％ GE公司执行办公室 , , , E. Murphy 公司总部人员约750名 管理人员管理部 共享服务 12个业务群 5个业务群 27个业务单元 飞 机 机 械 电 器 照 明 器 具 医 疗 系 统 N B C 塑 料 动 力 系 统 电 气 配 电 与 控 制 工 业 系 统 信 息 服 务 运 输 系 统 资 本 服 务 设备 管理 9个 业务 单元 特殊 保险 专业 融资 消费 者服 务 某省 市场 金融 • 咨询 • 资源 • 管理人员薪酬 • 组织规划 （业务发展、财务、人力资 源、咨询、外联等职能部门） （航空运输、房地产等） 组织结构图 3-34 总部职能 控股人的角色 控股人的职能 金融控股 战略控制人和协同效应建立者 业务单元的经营者 • 界定业务组合 • 设定财务目标 • 跟踪总体财务目标 • 特殊情况下介入BU管理 • 审计－控制 • 向股东报告 • 理念 • 战略及规划 • 风险 • 质询业务单元的战略导向 • 协调工作 • 运行共享服务的建立协同效应 • 决定关键投资 • 界定业务单元战略 • 管理实施 • 跟踪财务及运营关键业 绩指标的完成 • 决定投资 • 人力资源： – 职业发展管理 – 协调人力资源政策(招聘等) • IT: – 开发 – 管理共享应用 – 财务控制 – 一般性服务 – 运营的协调 – 沟通 • 其它人力资源职能(如评估、 提拔、培训等) • 其它IT职能 • 运营 • 法律 • 营销 ＋ ＋ ＋ GE公司总 部的职能 3-35 GE的管理流程 资料来源:访谈 会议1:准备长期战略计划(1999-2004) 1999年目标确认及2000 年目标设定 会议2:准备近期的行动计划 目标: • Welsh设定GE的目 标，部门领导据此 设定部门目标…… 战略计划： • 由业务单元管理人 员和员工领导(10% 的人员参与) • 总部提供一般性信 息(利息及汇率) 业务审议报告： • 由业务单元领导进 行，会议约天 • 报告听取人为首席 执行官、行业及业 务群领导、2/3的副 总裁、2/3的公司总 部人员 • 5年预测 • 业务单元客户分析、 竞争对手分析和营 销机会分析 • 部门整合业务单元 计划，增加对长期 趋势的分析和人员 发展计划 • 毫不留情的质颖讨论 (“你将怎样改变行业 ？”) • 最终成果：向最高管 理层进行综合性演讲， 在必要时间以适当分 析作为支持 一月 一月 – 六月 六月 七月 – 一月 目标： • Welsh设定GE的目 标，部门领导据此 设定部门目标…… • 没有S1和S2之间 的正式联系 • 但是S1一般将提高 高级管理层的期望。 因此将S2的目标定 得更高 • 1年期的承诺预算 • 业务单元预算合并至部门 和集团预算之中 • 对S1与S2之间是否一致不 存在担心 战术计划： • 由财务管理人员领导 • 业务单元管理层主要注意 近期的成本削减机会，产 品组合变化等等以达到预 算目标 – 参与方 – 内容 • 以日期推动 的规划(1998 年举例) • 净收入 • 利润 • 投资回报 • ROIC 1999年目标设定 • 后续流程 以主题推动的措施： • 主题主要由Welch设定 • 举例：全球化、质量(6-西格 码)、服务、最佳典范比照 • 业务单元组织1天的决策会 （与长期工作小组不同）， 主要讲座决策和短期行动计 划与更多主题（如“四个月后 我们两个业务单元在印度可 以开展什么项目”与“亚洲的战 略是什么？”） 每月财务报告： • 目标：继续辅导帮助并进行 战略监督 • 财务关键业绩指标：销售额、 利润、新订单、库存、人员 编制 • 与KPI相关的举措：6-西格 码项目数量、亚洲新增消费 者数量、GE教育系统的管 理人员数量 人力资源管理： • Welch花其一半时间用于人 员管理 • 年度管理审核及薪酬委员会 （六月），并于秋天召开跟 踪会议 – 业绩评估 – 发展计划 – 人事安排计划 • 每两年调整一次业务单元化 组织结构（一月及七月） 并购后整合： • 企业的派遣审计人员 • 合并伊始即对被收购公司进 行尽职调查，以找出潜在的 改进机会 • 然后应用GE的流程：会计、 薪酬、IT等等 3-36 GE的高级管理层对战略制定的介入情况 Jack Welch在进行业务审议时所问的五个问题： 1. 某省市场的某省市场动因是什么？未来几年中将 会朝哪里发展？ 2. 你的竞争对手在过去三年中采取了哪些行动来干 扰这种全球性动因的作用？ 3. 你在过去三年中做了哪些事情来影响这种动因？ 4. 你的竞争对手在未来三年中能采取什么样的最危 险的行为来干扰这种动因？ 5. 你想对动因施加影响最有效的行动是什么？ 3-37 GE高级管理层对企业价值定位的介入情况 设定价值… … 在业绩审核时据此考察 • 高级管理层坚信价值是一 种团结各种力量的工具 • 高级管理层挂帅，通过极 为严格的流程制定企业价 值宣言，他们访谈笑了 5000名员工。“我们字斟句 酌” – CEO • 一系列核心价值随现实的 改变而被采纳（如八十年 代的价值为“坦率、灵活、 利用、敏思重义等，九十 年代早期增加了“自信、简 单、速度”，最近又增加了“ 努力学习”等） GE中的四类人员 1. 明星：完成数值指标并遵循价值 2. 第二次机会：没有完成数值指标但共 享价值 3. Easy call:没有完成数值指标且不承 认价值 4. 问题：完成数值指标但不承认价值 “在一个使每个人都能想出好创意的环境 中，我们不能采用大嗓门吵架或动辄吓 唬人的管理方式(…)我们知道如果没有领 导人深入细致地进行思想工作“推销”计划， 所有对未来的、梦想都仅仅是空谈 – 首席执行官 完成你的 数值指标 遵循价值 同等份量 3-38 GECS合伙奖金证书－使企业目标与个人目标相 吻合 目标 1.为公司所 取得的成 就奖励每 个员工 2.让每个人 都考虑数 值目标 成效证书 •看起来象持股证书 •加入GECS后每人持有一份 •老板的桌上放有一堆，每当 你的表现令其满意时就发给 你一个，比如： –你所在的小组此月纠察违 规率非常令人满意，祝贺 你，组内所有人员都获得 价值1000美元的合伙奖金 证书 –你接电话时表现非常出色 •三年以后该证书根据 公司届时的利润兑现， 如果利润增加百分之X ，你的股票证书增加Y • “迄今为止这种制度运 作得非常成功，我们 甚至决定根据这个东 西发放红利” “每个人都是股东。这不是个很大的数目，但我觉得它使每个人都感到自己是公司的一部 分，这就是我们如何将金对人员的认同，一千美元一次。” Gary Wendt 3-39 国际案例2：美国友邦集团（AIG） •历史 •财务概况 •使命与文化 •组织结构 •总部职能 •流程 •业绩管理 企业背景 战略规划 3-40 友邦集团的战略流程式 – 概述 主题 尚存问题 •友邦保险的成功战略根本上说是由于传奇式的CEO hank Greenberg的推动，其所遵循的主要原则如下： –不断创新，在所有可能的风险管理产品上实现更高的利 润率 –严格的核保原则 •目前，一个精简的、注重经济效益的高级管理层班子， 广泛参与战略与运营事务，使得： –能够进行由上而下地推动/迅速决策 –简练的过程，多次的讨论 –经常性地实施计划的完成情况 –进行正式或非正式的跟进管理 •整个体系是否过于依赖高级管理层？ –对人员行为进行足够的质疑和督促？ –在业务单元层面还有足够的创造性吗（并购、新产品开 发方面）？ –跨业务单元的共享（知识、人员）是否充分？ •业务单元间的竞争是否应该减少（相某省市场份额… ） 3-41 友邦保险的历史 • 1919年：Cornelius Starr在上海成立 财险公司 • 1921年：开始向中国人出售寿险产品 • 1926年：在纽约开设分公司为美国在 海外企业提供保险 •二战以后：共产党将其踢出中国 • 50年代：公司向海外人士出售健康/人 寿保险和养老金计划 1919-1966 – Starr 使保险业务走上正轨 1919-1966 – Greenb掌舵时代 建设全球风险管理机构 • 1967年：St选择Maurice；Greenberg为接 班人，并于次年去世；Greenb开始掌管在 新成立的美国国际集团麾下的由St创办的 全球保险公司 • 1969年：A某省市，Greenb实施严格的核 保原则（保户接受及保费设定） • 70年代：友邦成为唯一在全世界范围内有 销售及支持设施的保险公司 • 80年代：友邦在亚洲及保健领域内投资 • 90年代早期：友邦进入飞某省市场某省市 场 • 1992年：友邦成为某省市金融服务某省市 值最大的企业 •友邦向富人阶层交叉销售金融产品但对发 展中国家客户服务不足：共同基金（1995 年）、个人及企业信贷（1996年） 资料来源: Hoover’s；报章文章 3-42 友邦保险的财务情况 主要财务数据 1997年 •市值*：895亿美元 •销售额：272亿美元 •净利润：33亿美元 •股权回报率：% •销售增长**：85% •净利润增长**：% * 1998年12月15日数据 **1989-1997年的平均复合增长率 ***平均数值 资料来源: Worldscope Disclosure; Datastream 市值***变化情况 1989-1998，指数 市盈率 1989-1998 友邦 美综指 美保险指数 3-43 友邦保险的使命与文化 资料来源:访谈 远景目标 继续全面领导财险服务行业的创新，通过新型风险管理解决方案成为第一个某 省市场、创造新产品的企业 目标 在所有产品线上持续保持每年利润 增长 文化 •有不断为行业树立新典范的历史， 从纯粹的保险经营到经营任何风险 管理业务（飞机租赁、货币衍生产 品等等） •传奇式的CEO“汉克”Greenb使友邦 成为领先的美国财险公司并在很某 省市场成名首屈一指的保险公司或 外资保险公司 •精简的高级管理层团队（6人）在 Greenberg领导下共事已经有几十 个年头 3-44 友邦保险的组织结构 组织结构图 1998 资料来源: 年报；press articles；访谈 主要数据 • 员工人数（1996 年）：36,600 • 业务单元数： ~135 • 展业国家数：75 • 美国以外销售额 占总体销售额百分 比：19% Maurice“汉克”Greenberg，首席执行官 由6人组成的高层管理人员团队 （首席财务官、首席运营官等） 国内一般 中介业务 国内个 人业务部 外国一般 集团寿险 金融服务 小规模的战略规划部约3人 • 严格且位高德重的高级管 理层 • 非常精简的公司总部 • 以财务指标完成为核心 • 集团间共享很少 • 非集中式的运营 • 约135个业务单元（利润 中心）相互竞争 • 业务单元按产品、地域和 /或客户线划分 • 利润中心定久经某省市场 需求变化 3-45 总部的作用 控股的角色 控股的职能 • 定义业务组合 • 设定财务目标 • 跟踪总体财务表现 • 在特殊情况下干预业务单 元的管理 • 界定业务单元的战略方向 • 协调工作 • 运作共享服务以建立协同效应 • 决定关键投资 • 界定业务单元战略 • 管理实施 • 跟踪财务及运营关键业绩指标 金融控股 战略控制人和协同效应建立者 业务单元的经营者 • 审计-控制 • 向股东报告 • 业绩理念 • 风险 ＋ ＋ ＋ • 人力资源: – 职业发展 – 人力资源政策协调(招聘) • IT: – 开发 – 管理共享应用 – 财务控制 – 协调运营 – 沟通 • 其他人力资源职能(如评估、 提拔、培训等) • 其他IT职能 • 运营 • 法律事务 • 营销 AIG公司总 部的职能 3-46 友邦保险高级管理层对战略规划工作的参与 • 高级管理层 Hank Greenberg 及前6名管 理人员 • 业务单元 管理人员 规划定稿和协调 实施 设定公 司目标 谈判并批 准预算 • 干预关键战略行动(如 新某省市场) • 批准所有超出一定限额 的投资 • 监督业绩及管理流程 • 根某省市场情况修订 业务单元战略 • 与其他友邦保险企业 竞争的自由 设计预算和 战略规划 • 大部分创造性源自 Hank Greenberg • 精简而主动介入日常事 务，以财务为工作核心 的总部 持续的非正式沟通 • 由Hank Greenberg设 定的挑战性目标 • 承诺源自不间断的业 绩管理 资料来源:访谈 3-47 友邦保险的高级管理人员参与业绩管理 • 创新是关键：不断某省市场和新型 风险管理解决方案 • 高级管理层经常性的介入： Greenberg至少每年要见每个主要 管理人员一面 • 业务单元修订自己战略的自由，只 要目的是为实现由高层管理人员制 定的财务目标即可 一般原则 资料来源:访谈 • 业务单元预算是管理业绩的主要文件 • 业务单元领导的关键业绩指标包括： –利润成长 –利润成某省市场和新产品的份额 成果/关键业绩指标 • 最高层领导直接管理薪酬 • 大量应用股票期权，而不用高薪来对高 级管理人员进行长期激励（在友邦集团 中产生了很多百万富翁） 薪酬 • 高级管理层不断寻找并聘用最好的人才， 特别某省市场中的当地人才 • 全面的培训重点突出技术和新产品开发 • Greenberg以在会议上让业绩低下者曝光 或当场解雇之而著名于世 职业管理 独特之处在于CED对人 员管理的大量参与 公司目标十分鲜明 • 很少但非常纯粹的财务性 关键业绩指标 • 创新优先，保证更高利润 3-48 培训议题 • 经营计划、预算流程简介 • 世界案例分析 • 美国通用电器（GE） • 美国友邦保险（AIG） • 中国某著名企业在预算流程中可以起用的模板 3-49 1. 公司战略计划及总体业绩目标概述 模板举例 资料来源：麦肯锡分析 公司总体经营计划和预算概述 • 战略计划概述 • 公司总体业绩目标及主要举措 – 财务目标： 主要举措： – 营运目标： 主要举措： • 资费收入 • 运营成本 • 毛利 • 费用 • ….. • 税息前营业收益 – 现金流 • 投资需求 • 投资资本回报率 • …. 3-50 某省市公司共某省市公司的关键业绩目标 模板举例 负责人姓名： 省公司： 在目前岗位的工作年限： 收入 关键业绩指标 省公司的业绩目标 关键举措及行动 评估人姓名： 职位： 签字： 日期： 签字： 资料来源：麦肯锡分析 监控目标 全年 人均利润 优秀人才流失率 经营费用 ABC 某省市公司 5年 20XX年11月27日 … 一季度 二季度 三季度 XYZ 总经理 省公司的关键业绩目标 资产回报率 3-51 2某省市公司和本地网共同商定本地网的关键业 绩目标 模板举例 负责人姓名： 本地网： 在目前岗位的工作年限： 大客户收入 市场占有率 关键业绩指标 本地网的业绩目标 关键举措及行动 评估人姓名： 职位： 签字： 日期： 签字： 资料来源：麦肯锡分析 监控目标 全年 人均利润 优秀人才流失率 ABC 深圳本地网 5年 20XX年11月27日 … 一季度 二季度 三季度 XYZ 总经理 本地网的关键业绩目标 部门经费 3-52 3.战略目标实施具体时间表 模板举例 行动 • 种类1 –行动1 –行动2 –行动3 –行动4 • 种类2 –行动5 –行动6 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 资料来源：麦肯锡分析 关键里程碑 负责人 • 肖先生 • 培先生 • 沈女士 时间 预期影响 • 客户群增 加了30% • 安装了IT 系统并某 省市了 1000万 元的成本 业务单元/部门： 负责人： 日期： 业务单元/部门的工作计划 3-53 4. 预算差异分析 模板举例 现有举措目标 公司设定目标 差异 差异解释 差异弥补方式 分析1 资料来源：麦肯锡分析 分析2 … 预算差异分析 业务单元/部门： 负责人： 日期： 3-54 5. 风险因素分析 模板举例 风险因素 潜在影响 发生的可能性 对 策 责任人 因素1 资料来源：麦肯锡分析 因素2 … 风险因素分析 业务单元/部门： 负责人： 日期： 3-55 投资项目的财务预算表 6.预算计划报告样板 损益表 20XX 预算 20XX 预计 20XX 预算 销售收入 - 销售成本 销售毛利 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润 营业额/收入预算表 经营项目 • • • 重要项目营业额、收入预算细表 管理费用预算表 财务费用预算表 资产状况预算表 投资和投资收益预算表 固定资产预算表 资产负债平衡表 现金流量表 资金需求预算表 主要表格 辅助表格 20XX 预算 20XX 预计 20XX 预算 财务预算计划（应附详细财务预算表） 模板举例 3-56 中国某著名企业在预算规划中应注意的方面 ¶ 总部对下属各分公司预算规划的制定提供明确的总体目标 和发展侧重方面指导方针 ¶ 通过严格的，有据可依的质询会使下属各分公司的经营预 算与总部的总体目标和战略方向相吻合 ¶ 经营预算流程应介入公司的计划、某省市场等多个部门， 各级总经理应高度重视，积极介入其过程 3-57 看 3-58 预算计划报告样板 目标细分 销售收入 • 事业部1 • 事业部2 • 综合业务本部 运营成本 • 事业部1 • 事业部2 • 综合业务本部 毛利 • 事业部1 • 事业部2 • 综合业务本部 费用 • 销售费用 – 事业部1 – 事业部2 • 行政管理费用 – 事业部1 – 事业部2 – 综合业务本部 – 公司总部 税息前营业收益 投资需求 • 事业部1 • 事业部2 • 综合业务本部 • 总部新业务投资 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 某著名企业主要经营业绩指标计划 总计 3-59 预算计划报告样板 销售收入 • 资费 – 分品种 – 分渠道 – 分地域 • 话务量 – 分品种 – 分渠道 – 分地域 运营成本 • 分品种单位成本 • 分品种销量 毛利 费用 • 销售费用 • 行政管理费用 税息前营业收益 流动资产 • 现金 • 应收帐款 • 库存 流动负债 • 短期贷款 • 应付帐款 流动资金 固定资产投资需求 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 某省市公司/本地网主要经营业绩指标计划 总计