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企业培训转化机制及改进模式
知识经济时代，培训与发一直是企业保持其持续strong>竞争优势的
战略段之一，而企业培训及资源投入增长趋势与速度一般直接反映
该企业对培训的重视程度。但有关培训利用研究表明，一般情况下
，培训直接带来的效果仅产生10%~20%，也就是说80%~90%的培训
资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来
说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效
果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，所以
分析和研究企业培训转化机制对企业的发展具有重要的战略意义。
一、培训转化的障碍及分析
培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的
内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升
，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它
强调的是过程与结果并重原则。企业培训转化问题是让企业深感困
惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企
业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培
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训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。下面通过分析培训转化
的障碍，对有效克服培训转化的障碍，提高培训转化率提供改进依
据。
1、培训转化的观念分析
第一，培训仅仅是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的
观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就
参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对主要利益的附
加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房
补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之
间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，
因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权利。
企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的
竞争压力，督促员工努力去学习。
第二，培训是中基层管理者的事。许多企业尽管重视员工培训，但
只注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒
地认识到，对公司高管层进行必要的管理知识和技能培训是必要的
。一些企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变
化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展的角度看，他们
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更应该加强培训，强化在企业战略管理、人力源、财务管理、市场
营销等方面理论知识和能力。如果偏重中基层员工的培训，员工素
质得到全面提升，而管理者又蔑视培训工作，管理的思想理念和技
能并没有得到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技
能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的
损失。
第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的
角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一
个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样认为：企业所出现的各种问
题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培
的，员工素质不行是培训做得不好，所有这些问题不是我们管理人
员的责任。“培训是人力资源部门的事”是一种形而上学的偏见。
第四，培训万能论。企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区
，那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营
管理危机，会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并
非万能！培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。企
业领导不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害
的，我们需要以一颗平常心对待培训。
2、培训转化的执行分析
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第一，缺乏科学的需求分析基础。即使管理者已认识到培训的重要
性，也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏
科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没
有针对性。没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设
计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式
、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
第二，重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业
年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过
问，直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统管理，难
以保证培训转化效果。
第三，重前期准备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的
前期准备、策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的
监督和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员
的学习信息，同时使培训项目在不断反馈过程中得以改善。培训过
程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
二、培训转化机制形成的前提
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企业培训工作的重要性及培训转化其显而易见。首先，相比较货币
资本、物力资本，知识资本（或智力资本）在企业价值创造中的贡
献日益突出，而知识资本的形成是投入的时间精力和智力的积累与
转化，是个学习的过程。其次，健全培训转化机制，提升转化率能
，是员工在较短时间内提高操作技能与水平，提高工作效率，适应
工作要求，提升工作业绩的重要途径，也是员工晋升的重要渠道。
再次，它是灌输企业文化理念、化员工企业认同感、增强企业忠诚
度的有效途径。但对于培训转化机制形成的过程应有一定的前提和
平台。
1、完善培训管理系统
要改变企业培训成果转化率低的状况，就必须从系统思考的角度重
新审视培训。第一，取得高层领导的支持，把培训内容与企业战略
紧密联系起来；第二，培训管理部门与其它各部门共同参与培训规
划；第三，管理影响培训过程的关联环节；第四，用反馈、激励机
制促进培训的发展；第五，加强培训成果在实际工作中的运用和转
化及其将学习和工作融为一体。经验告诉我们，这种把视野扩展到
学习活动以外去系统思考培训，反而能提高培训的效率和转化率。
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2、明确战略导向
培训要围绕组织的目标和战略进行，让员工明白他们所学的新技能
与组织发展之间的联系，通过目标激励督促学员尽快运营所学培训
内容产生效益。这也使培训更加具有相关度，且使每个人都更关注
将其培训所学应用工作的主要目标。
3、确立制度保证
培训工作需要制订相应的培训制度，对学员及其直接主管进行组织
管理。通过形成培训制度、激励机制等相关管理制度，使员明白自
己参加培训后，有了哪些方面的技能和特长，我的职位将有什么变
动，薪酬待遇将会有么变化，心里有数，参加培训学习有动力。人
力资源部通过设定使用新技能、新方法完成工作的绩效目标，使员
工明确在培训之后具体应用学到的知识技能，能够极大的促进培训
转化的效果。没有健全的培训制度约束和保证，培训是很难出什么
成果的。
总之，有了以上机制和保障的同时，还必须建立合理和区分合理的
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培训对象，培训在实施中才能更有效果。培训目标才能有可能达成
。
三、培训转化机制有效运作的改进模式
针对以上的分析，我们可以把培训转化机制通过内部主导式改进模
式、外部牵引式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。
1、内部主导改进模式
内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训转化机制的一种
模式选择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促成
培训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反
馈机制等。其中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是
关键，培训监督、控制以及反馈机制是保证。
第一，建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有
效的收益，选聘讲师是关键，可以说一次培训课不论他怎么精心安
排布置和宣传，都无法取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作
用。因此，不论是公开课或者是内训课，要想取得预期的成效，对
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讲师的选择是关键所在。企业在选择培训讲师时，需要像进行实物
资产投资一样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业经历
、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、
内容的适用性进行衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的
保证。
第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递
会大大提高培训转化的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管
在培训前，就了解到培训的主要内容、目的、预期的效果，就可以
让学员的直接主管对培训有一个全面的认识，并将此次培训与自己
的日常管理结合起来，这样，他们对培训的认同度就会提高。在培
训结束后，同样与学员的主管进行沟通，告知他的下属在什么时间
参加了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并承诺做出什么样
的改变，请其与学员进行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作
。
2、外部牵引改进模式
外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化的一种运作模式
，通过引入依托战略合作者，主要是一些培训机构、高校或科研院
所，来负责企业的员工培训工作，促成培训的转化，而企业退居次
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要地位。这种做法类似于“培训外包”工作。
外部牵引模式具有比较明显的优点。首先，具有较强的专业优势。
企业在选定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势
领域、从业资历背景、团队人员构成、项目经验方面进行较深入细
致的分析调查和比较，有助于针对企业的专业领域提供定制化服务
。其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综合反映。再次，
经验丰富。专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题的
处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，
游刃有余。
3、内外联姻式改进模式
内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的战略协作模式
，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培训绩效
。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具
有很多相似之处，两者的主要区别在于：首先，内外联姻模式的主
导角色是企业而不是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾
问和辅导者的角色。这也是目前一些企业正在积极尝试的模式之一
。具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要结合企业的实际需要
来确定。
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