SCIENCE TECHNOLOGY
物流供应商合作模式的探讨与辨析
_专题论述
Analysis on cooperation modes between logistics distribution
suppliers and companies
北京物资学院物流系 ·张涵Han Zhang
近年来，“第三方物流”是一个时尚的名词，满街的厢式货
车几乎都标有 “某某物流公司”的字样。随着物流概念的普及
与深入，物流公司的迷雾也慢慢被揭开。在国外，最早的 “第
三方物流”(Third Party Logistics)概念源自于管理学中的外
包 (Outsourcing)，意指企业动态地配置自身和其他企业的功
能和服务，利用外部的资源为企业的生产经营服务。进一步将
外包引人物流管理领域，便产生了 “第三方物流”的概念。所
谓 “第三方物流”是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把
原来属于自己处理的物流业务，以合同方式委托给专业物流供
应商，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达
到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。进一
步说，“第三方物流”是指为客户提供包括设计规划、解决方案
以及具体物流业务运作的企业，因此又叫合同物流 (Contract
Logistics)。生产经营企业将自己的物流业务完全外包给这样的
“第三方物流”公司，可以得到比具体物流业务外包更大的好
处。如，利用第三方物流企业的资源库、知识库甚至是资金渠
道来获取更多的行业信息、物流规划方案或建议以及共同建设
物流设施的资金等服务，全方位、多角度地使生产经营企业的
经营活动更加经济、安全、高效。
能够满足上述要求的第三方物流企业 (不论是资产型还是
非资产型)，自身应具备很高的能力和水平，它们通常都会向顾
客提供15种以上的不同类型的服务。目前，能提供如此强大功
能的物流供应商并不多见，在世界范围这种企业数目近500家，
在提供各类物流服务的物流供应商中只占很少的一部分。同
时，快递公司、运输公司、仓储公司等专业公司占有更大的比
例，是它们与上述的第三方物流企业共同构成了物流供应商。
国内许多企业由于自己处在非买主也非卖主的第三者的位
置，便将自己理解为是 “第三方物流企业”，更名为物流公司。
甚至将自己更名前的公司称为传统物流企业，将更名后的企业
称为现代物流企业。随着我国物流市场的进一步成熟，“第三方
物流”这一专有名词的概念逐渐明晰。目前虽然业界对第三方
物流企业的认识逐渐更正，但习惯性说法仍在沿用，因此，在
探讨生产经营企业与物流供应商之间合作模式的时候，我们暂
且将名词抛开，将大家心目中 “真”第三方物流企业和专业化
运输公司、仓储公司、快递公司等 “伪”第三方物流企业统称
为物流供应商。
在生产经营企业观念不断更新、企业规模与实力逐步增
强、市场竞争Ft益激烈、顾客需求不断变化的环境下，很多生
产经营企业在自营物流业务的同时，越来越多的企业选择外包
的模式来解决企业专业化发展的问题。据统计， 财富 杂志
+ 该研究受北京市教委科研重点项目 《奥运物流精益运作系统研究》资助
该课题受北京物资学院科研项 目资助
2004年排名前1000位的企业中，有超过70％的企业应用 “物流外
包”方式。这从实践的角度进一步证明了外包理论的适用性。当
然这里所指的 “物流外包”是指生产经营企业将自身的物流业务
分离出去，由真正的第三方物流供应商实施，而不是我们在前文
中提到的专业化物流企业。国内生产经营企业 “物流外包”选择
部分外包或者全部外包以及其它形式，由此构成了国内不同层次
的物流市场。目前，国内企业在与物流供应商的合作中主要采用
以下三种模式：
1简单雇佣模式与买卖关系
简单雇佣模式与买卖关系可以说是当前最广泛应用的。说
句通俗易懂的话，就是 “我出钱你干活”。这也是最低层次的一
种合作方式，没有多少合作及信任的成份，唯一的保障及纽带
就是以合同的方式严格确认的双方责任、权利及义务。这种模
式以 “三公”的原则来体现，即 “公平、公正、公开”。以月度、
季度、年度考核进行物流供应商评比，全面推行 “三比”措施
“比价格、比质量、比服务”，从而促使各物流供应商之间展开
竞争，其中最典型的外包内容就是运输及配送服务。这种比质
比价的买卖关系有可能使生产经营企业在短期业务上或者单一
功能上获得最好的服务和价格，但是他们永远不会和生产经营
企业融为一体，也无法实现对生产经营企业整体业务的支持和
配合。因此，在生产经营企业尚未成熟或者成熟但尚未强大的
阶段，这不失为一种较好的模式。
很多企业在选择物流业务外包时，通常以部分区域或者部
分线路为主，这种做法的好处是可以降低物流作业成本。但过
分压低价格会带来负面影响，如果物流企业利润下降，会通过
违规操作或者降低服务水平来弥补，生产经营企业将最终承担
损失。生产经营企业的解决方案就是“换”，毕竟这种低门槛低
竞争力的服务在国内物流供应商中如雨后春笋般层出不穷。
这种模式的出现首先是迎合了生产经营企业的短期需要。
我们以某家电企业为例，家用电器销售季节差异较为明显，同
时 “假Ft经济”促进了家用电器销售，造成了运输能力的不均
衡。如此一来，家电企业自有的运输车队对于大比例增长的运
输及配送业务不能有效应对，此时大量租赁外部车辆在成本上
具有较大优势，但随之而来的就是众多的客户投诉。
又如，另一家大型家电生产企业的事业部经理向总经理投
诉，表示公司相关部门提供的运价极不合理，整体费用高，与
事业部直接联系的社会运输公司相比价格难以承受，并请求裁
撤相关部门，将所有物流相关业务由事业部直接管理。主要的
原因是该部门的车辆返回形成大量空载，成本难以降低。因此
价格自然比事业部联系的配载回程车要高许多。
造成这种 “一提物流就想成本”的说法情有可原。八十年
代末物流概念传人中国，此后一直沉寂了2O年，忽然间一下就
编辑：朱芳华(zhufanghual 027@tom．com) 33一
对
*
窜
碍
维普资讯
_专题论述
红透了半边天。当时最具诱惑力和说服力的就是 “物流是第三利
润源泉”。生产经营企业似乎从中得出了物流的真谛，在实际运作
中片面和孤立地追求运费和仓储租金的低价格。在提出 “第三利
润源泉”理念的美国，企业对物流的认识也经历了这样几个阶段
在1965年至1974年间一般认为物流只是一种降低成本的手段。然
而1973年石油危机以后，人们在认识上发生了变化，作为经营管
理一环的物流管理必须首先设定必要的物流服务水平，并将此作
为物流目标，然后再以较低的成本构筑物流系统进行运作。可以
说我们与发达国家的物流似乎相差了30年。
因此，从长远来讲，正确认识 “物流能带给企业什么”这
一 问题时还需要从成本和服务的角度进一步思考。考虑物流服
务与成本问题的关系时一般有下列四种选择：①服务不变，降
低成本。不改变物流服务水平，通过物流系统优化来降低物流
成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法，亦
即追求效益的办法。②提高服务，增加成本。这是许多企业提
高物流服务的做法，是企业在特定顾客或其特定商品面临竞争
时，所采取的具有战略意义的做法。③成本不变，提高服务。在
给定成本的条件下提高服务质量。这既是一种追求效益的办
法，也是一种有效地利用物流成本性能的办法。④较低成本，较
高服务。这是对增加销售、增加效益更具有战略意义的办法，这
也是很多企业一直追逐的目标。美国市场权威P．科特勒提出
“设定物流目标必须引进投入与产出的系统效率概念，才能得
出较好的定义。”决策层虽然可以提出降低物流成本的要求，但
这时必须认真考虑物流成本下降与物流服务之间的关系。
2管理输出模式与共生关系
管理输出模式类似于供应链的合作伙伴关系。通过这种模
式建立的企业间关系是一种较为平等的合作及共生关系。在前
面提到的 财富》杂志中的物流外包基本是这种情况。我国一
些大型企业在逐步发展与物流服务商关系的过程中由第一种买
卖关系逐步过渡到了共生关系。特别应该注意的是，这种模式
需要在企业实施供应链管理条件下才能实施，鉴于目前供应链
管理也是名不副实，真正能实施的合作也微乎其微。
生产经营企业通常选择一个与自身发展水平基本一致的物
流供应商，双方充分信任，对未来发展有共同预期的前提下，生
产经营企业会选择供给能力与企业自身需求基本匹配、并且能
够适应企业发展需求的物流供应商，将其物流业务全部外包，
并以合同方式来体现双方责任、权利以及义务，合作的目的是
为了更好地对生产经营企业起到保障和支持作用。与此同时物
流企业也能相应地从各方面得到提升。双方把管理技术、软件
系统、硬件设施联系在一起，互派管理人员，以～种平等、务
实的态度来解决工作中出现的各种问题。
从分工协作的观点来看，生产经营企业选择物流服务供应
商时主要将考虑以下几个因素 首先是满足其生产经营战略的
需要；其次是与生产经营战略相匹配的物流系统设计的优化程
度：第三是能否获得更高水平的物流服务；第四是能否降低物
流总成本。生产经营企业将通过物流外包这一策略来巩固核心
竞争力。物流企业拥有的物流资源如仓库、货场、铁路专用线
或线路准运证等是次要的，而与生产经营企业的竞争战略的匹
配程度则是选择物流供应商的充分条件 与此同时，进行前面
提到的物流成本与服务分析也是至关重要的。每一项具体的整
合都是一系列技术经济权衡的结果，而不是短期行为。
-34 W~lt．'llt(2005年3月号)
例如，库存是家电行业的难点。库存周转率低，将占压企
业流动资金。由于信息滞后，普遍会造成 “牛鞭效应”，进一步
增大库存。在某品牌空调的销售中，由于受天气变化影响
， 零
售量变动幅度很大，但是由经销商向分公司传递订单变动程度
比零售数量的波动大得多，由此进一步引发该集团向上游供应
商下订单的波动程度更大。为了满足客户服务水平，经销商不
得不拥有比零售商更多的库存，同理，企业分公司和上游供应
商也不得不拥有更高的库存。这种真实需求向上游传递过程中
的逐渐扩大就是我们所说的 “牛鞭效应”。最终的结果可想而
知。如此的商流网络，迫切需要有与之相适应的、健全的物流
网络和信息网络。而物流体系的搭建与维护至关重要，这些都
需要投入大量的人力、物力和财力。这些企业在实际物流运作
中的复杂性决定了企业物流管理的难度，这也是越来越多的企
业逐步选择管理输出的模式进行物流业务的主要原因。
目前，我国大多数企业还没有实施这种模式主要原因有两
点：第一是物流服务商供给能力不足，所提供的服务不足以满
足生产经营企业的需求。这是由于物流在中国还处在初级阶
段，许多物流企业还不成熟，如物流管理经验不足，特别是企
业规模较小、物流网络不健全，仅仅能够在一定区域内或者一
定线路上提供服务，这样的物流供给能力是不能胜任这种共生
关系的合作要求的。在国内物流供应商较低供给能力的制约
下，相当一部分生产经营企业选择了自营物流，通过自己铺设
物流网络来支撑商流业务，同时还可以保证对销售渠道的绝对
控制。像海尔就是典型的例子，通过自建物流网络支撑销售网
络。总体上，在现阶段我国的大部分物流供应商还不具备发展
成为第三方物流企业的实力，而且也没有必要都将成长目标瞄
准为第三方物流企业。即使在物流业发达的美国，与1996年相
比第三方物流在物流产业中的比重5年后才增长了2％。物流供
应商根据自身的特点提供阶段性的、区域性的、有特色的、专
业化的物流服务也具有良好的市场机会。第二是对物流供应商
不信任，大多数企业在决定是否将物流业务外包时都存有会失
控的顾虑 中国物流协会管理研究院对国内企业物流方面的调
查结果可以证明这一点：企业在选择物流供应商时，第～个关
心的问题是与供应商讨价还价的能力，也就是能不能控制供应
商。其次才关心物流成本及服务的问题。我们可以从麦当劳与
其第三方物流合作伙伴夏辉的关系中得到启发。早在麦当劳的
创始人在街头卖可乐的时候，夏辉的创始人已向它提供纸杯，
经过多年磨合之后成立了麦当劳的第三方物流公司，并用他们
双方太太名字中的第一个字母组合起来给公司命名，也就是译
成中文的“夏辉”，另外，新公司与麦当劳双方互相持股，这又
是我们说的下一种合作模式。
3费用投资模式与资本渗透
一 些企业从投入产出的角度考虑物流外包。如，运费是一
种以费用的形式的支出，是一种纯粹的消耗，而没有产生任何
的经济效益。因此，出于此种考虑，选择费用投资模式与物流
企业形成了投资关系。生产经营企业可以与物流服务商进行谈
判，以现行的运价为基础，做出全年的运费预算，以费用的方
式支出，作为运输公司的投资股本，生产经营企业派专门的人
员进行管理，到年底以分红等方式回收一部分。生产经营企业
也可以以其它形式进行投资或与多家企业共同成立物流公司，
成立后的物流公司承担投资主体的物流业务。
J_z ￡ 0一l|>山(==】 工二) 《山∽山 鸯 ．*革I
维普资讯
SClENCE TECHNOLOGY
海尔客户物流运作优化案例
_专题论述
A case study of logistics distribution optimization for customers operated
Haier Logistics distribution
by
北京市物流系统与技术重点实险窒
北京物资学院物流系 ·李彦萍Yan—ping Li
摘要 本案例址 『_J_尔物流计禁 户某产品物流运fi．世 j ，
析／吏建议 尔物流f{{据存户物流服子需求，分 r r J、 仃物
流 n。 、{lJ 品的自 送渠道及 + f ⋯ J
建
天键词 ： 1j n }、J}lJ}、J n 送 缓冲H r
1项目背景简介
一 些相关的定义：
x：海尔物流的客户
s：x的供应商
C(客户端 )：x的客户
T：x原有的主要物流服务供应商
x公司的物流经理为P产品的物流运作伤透了脑筋。原来
的物流根据不同环节和区域分别外包给不同的物流服务供应
商。物流人员每天要与很多物流公司沟通、联系，追问货物动
向，分散了其大量精力，而且效果不佳，物流问题不断，难以
支持业务的迅速发展。因此x公司决定重新选择物流服务供应
商，帮助其优化该项目的物流运作，为其整体营销提供有力的
物流服务支持。
经过多轮筛选，海尔物流凭借自身实力成为x公司的物流
合作伙伴，负责为客户针对该项目提供一体化的物流解决方
案，并负责整个方案的实施和运作。
为此，海尔物流与x公司物流部、销售部人员共同组成项
目小组，共同设计实施方案。
2客户物流运作需求
①物流支持对象
x公司P项目遍布全国各地的客户 (见图 1一一 x公司P
项目客户分布图，标明蓝色处即为x公司现有客户点)。
②物流运作模块
新品配送、旧品回收、到货即损货物的处理、备件更换。
由于在x公司P项目的物流运作模块中，新品配送是最关
键的模块，因此，这里仅就新品的配送进行说明
③客户的特定物流要求
保证产品的安全性、准时性
理成本提供服务支持。
i
不允许客户缺货，同时以合 ；
{
这种资本渗透的模式已有很多案例，如美的的安德物流，海尔的
海尔物流，特别值得一提的是安泰达物流。有人称安泰达是 “翻
版的海尔物流”，让我们来看看它的经营模式：广州安泰达物流有
限公司成立于2001年8月，最初是由中国远洋物流公司、远洋网
络有限公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限
公司和广州经济技术开发区建设创业投资有限公司共同投资组建
的。当时中远集团的股份约60％，科龙和小天鹅各投资占股约20％。
组建安泰达的目的在于：对科龙、小天鹅的产品供应链进行一体
化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限
度地降低物流成本，并使科龙、小天鹅集中精力进行技术和市场
开发，以提升企业的核心竞争力。安泰达组建运行后，首先对两
家物流业务进行了整合，例如将科龙旗下的冰箱、空调、冷柜以
及小家电的仓储业务、运输业务统一规划，使运量增大，产品达
到互补，实行集中仓储、集中发送。据科龙老总刘从梦讲，科龙
的运输价格整体下降了9．6个百分点，仅此一项，每年为科龙节省
运输费用支出上千万元，同时，通过安泰达的物流整合和专业化
管理，将原来各专业公司的物流部门合并成一个，人员由原来的
9O多人降低到现在的5O人，简化运作流程降低了科龙公司物流运
作的管理成本开支，每年节省约700万元。2005年1月24日长虹、
美菱继科龙和小天鹅之后参股广州安泰达物流。目前安泰达主要
以股东的物流业务作为主要业务来源。
这种费用投资模式存在一定的风险性，也是最为危险的一
种合作关系，其中可能会存在许多的问题。如：各方能否以开
放的胸怀相互接纳?各方的股本如何确认?分红如何确认?是
否会形成由于一家物流供应商完成业务而造成对公司的威胁?
出现问题如何解决?是否会在失去竞争的情况下自动降低物流
费用?等等。
4结论
通过对以上三种合作模式的阐述及辨析可以看出，现阶段
我国生产企业与物流供应商的合作广泛使用的是第一种模式，
特点是简单、实惠 这种模式能够被广泛应用源于生产经营企
业的特定需求和物流供应商微弱的供给能力。第二种模式需要
在企业实施供应链管理条件下才能实施。鉴于目前供应链管理
尚不成熟，真正具备实施条件的不多。目前部分企业采用第三
种模式，这种模式是最经济的，也最危险。笔者认为，从长远
来看采用第二种模式是最可行的，也是最合理、最可靠的。即
在第一种模式的基础上，通过慢慢探索，在几个物流企业中选
择出一至两家真正能适应企业自身发展要求的合作伙伴，在今
后的一两年内培养他们向真正的第三方物流企业转变，最终双
方上升为共生关系或者直接称为供应链合作伙伴关系。这不仅
需要双方观念上的转变，更需要合作双方企业自身的能力和水
平的提升。翔
编辑：朱芳华(zhufanghual027@tom．corn) 35_
辫
*
窜
维普资讯
