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工装检测用治具设备企业供应链建设和优化解决策略制定与实施手册.pdf

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工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 1 内容目录一、前言 ..........................................................................................................................................................4 二、工装检测用治具设备行业发展分析及趋势预测..................................................................................5 工装检测用治具设备行业监管情况及主要政策法规 ...................................................................5 所属行业及确定依据 ............................................................................................................5 行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................5 行业主要法律法规和政策 ....................................................................................................5 （1）行业主要法律法规 ................................................................................................................5 （2）行业政策 ................................................................................................................................5 相关法律法规及产业政策的影响 ........................................................................................6 我国工装检测用治具设备行业主要发展特征 ...............................................................................7 行业经营模式 ........................................................................................................................7 行业内厂商的发展状况 ........................................................................................................7 行业技术特点 ........................................................................................................................7 （1）治具及设备之间的开放式对应关系 ....................................................................................8 （2）技术集成度高 ........................................................................................................................8 （3）对生产加工工艺和精密制造能力的要求高 ........................................................................8 （4）产品高度定制化 ....................................................................................................................8 （5）各厂商的产品技术标准尚未统一 ........................................................................................8 行业的季节性、区域性和周期性 ........................................................................................9 （1）季节性 ....................................................................................................................................9 （2）区域性 ....................................................................................................................................9 （3）周期性 ....................................................................................................................................9 主要行业壁垒 ........................................................................................................................9 （1）技术壁垒 ................................................................................................................................9 （2）资金壁垒 ................................................................................................................................9 2022-2023 年中国工装检测用治具设备行业发展情况分析........................................................10 移动终端电子产品零部件模组及其组装治具 ..................................................................10 移动终端电子产品精密结构件及其加工治具 ..................................................................10 行业市场供求状况及变动原因 ..........................................................................................11 行业利润水平及变动趋势 ..................................................................................................11 2022-2023 年我国工装检测用治具设备行业竞争格局分析........................................................12 行业竞争格局 ......................................................................................................................12 主要企业的基本情况 ..........................................................................................................13 （1）每通测控 ..............................................................................................................................13 （2）思榕科技 ..............................................................................................................................13 （3）博辉特 ..................................................................................................................................13 （4）博杰股份 ..............................................................................................................................13 （5）运泰利 ..................................................................................................................................14 （6）赛腾股份 ..............................................................................................................................14 （7）科瑞技术 ..............................................................................................................................14 工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 2 （8）博众精工 ..............................................................................................................................14 （9）精测电子 ..............................................................................................................................15 （10）新德昌精密 ........................................................................................................................15 （11）东莞沃德 ............................................................................................................................15 （12）苏州新大陆 ........................................................................................................................15 （13）智信仪器 ............................................................................................................................15 企业案例分析：强瑞技术 .............................................................................................................16 公司产品的市场地位 ..........................................................................................................16 强瑞技术产品的技术水平及特点 ......................................................................................16 强瑞技术市场份额 ..............................................................................................................17 公司技术创新及模式创新情况 ..........................................................................................17 公司的竞争优势 ..................................................................................................................20 公司的竞争劣势 ..................................................................................................................21 强瑞装备的竞争策略 ..........................................................................................................21 2023-2028 年下游智能手机行业发展分析及趋势预测................................................................22 全球智能手机市场发展概况 ..............................................................................................22 我国智能手机市场发展概况 ..............................................................................................23 智能手机的更新换代情况 ..................................................................................................23 2023-2028 年我国工装检测用治具设备行业发展前景及趋势预测............................................23 旺盛的市场需求 ..................................................................................................................24 内外部环境的变化将促使行业内厂商不断提升自身技术水平 ......................................24 移动终端电子产品前段制造工序所使用治具产品细分行业的主要发展趋势 ..............24 （1）产品精密度不断提升 ..........................................................................................................25 （2）产品结构复杂程度持续增强 ..............................................................................................25 （3）技术更新速度加快 ..............................................................................................................25 2023-2028 年我国工装检测用治具设备行业面临的机遇与挑战................................................25 行业面临的机遇和有利因素 ..............................................................................................25 （1）国家政策大力支持 ..............................................................................................................26 （2）人口红利消失，劳动力成本上涨，市场需求较为旺盛 ..................................................26 （3）我国制造业转型升级的推动 ..............................................................................................26 （4）主要技术日趋成熟 ..............................................................................................................26 行业面临的主要挑战和不利因素 ......................................................................................26 （1）行业基础薄弱 ......................................................................................................................26 （2）专业技术人才短缺 ..............................................................................................................27 （3）关键设备的制造技术与国外先进企业仍存在较大差距 ..................................................27 三、工装检测用治具设备企业供应链建设和优化解决方案....................................................................27 工装检测用治具设备企业供应链亟待升级 .................................................................................27 供应链整合是核心竞争力 ..................................................................................................27 供应链才是企业的核心竞争力 ..........................................................................................28 供应链系统帮助企业节约四大成本 ..................................................................................29 当前供应链管理面临的 9 个挑战与困境 .....................................................................................30 产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力 ..........................30 市场需求多变与营销预测不准，PMC 业务操作难度大.................................................30 全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大 ..............31 工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 3 越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力 .....................................................31 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出 ..........................................................31 流程不合理和操作不够规范 ..............................................................................................31 缺乏有效统一的物流评估体系 ..........................................................................................32 年青一代越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作。 ..................................32 数字化建设带来的问题与挑战 ..........................................................................................32 优化供应链管理可降低企业成本 .................................................................................................33 采购模式数字化的形成 ......................................................................................................33 供应链中的产品设计 ..........................................................................................................33 生产网络的构建 ..................................................................................................................34 供应链中的流程优化 ..........................................................................................................34 供应链策略有哪些 .........................................................................................................................34 建立库存和产能缓冲区 ......................................................................................................35 制造网络多元化 ..................................................................................................................35 多重寻源 ..............................................................................................................................35 近岸外包 ..............................................................................................................................35 平台、产品或工厂的一致性 ..............................................................................................35 生态系统伙伴关系 ..............................................................................................................36 优化供应链的方法和路径大全 .....................................................................................................36 供应链优化（Supply Chain Optimization） ......................................................................36 什么是供应链优化？ ..........................................................................................................36 供应链优化的必要性 ..........................................................................................................37 供应链优化目标 ..................................................................................................................37 供应链常用的优化方法 ......................................................................................................39 供应链优化的十大步骤 ......................................................................................................41 供应链优化之准确诊断 ......................................................................................................43 供应链优化之项目实施 ......................................................................................................44 如何打造数字化供应链 .................................................................................................................45 数字化供应链的内涵 ..........................................................................................................45 数字化供应链的特征 ..........................................................................................................45 制造业数字化供应链的建设思路 ......................................................................................46 案例分享：上汽通用的数字化供应链转型 ......................................................................47 应对制造供应链中三项新挑战的策略 .........................................................................................48 不可预见的中断 ..................................................................................................................48 运营成本上升 ......................................................................................................................49 劳动力短缺 ..........................................................................................................................50 四、工装检测用治具设备企业《供应链建设和优化策略》制定手册....................................................51 动员与组织 .....................................................................................................................................51 动员 ......................................................................................................................................52 组织 ......................................................................................................................................52 学习与研究 .....................................................................................................................................53 学习方案 ..............................................................................................................................53 研究方案 ..............................................................................................................................53 制定前准备 .....................................................................................................................................54 工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 4 制定原则 ..............................................................................................................................54 注意事项 ..............................................................................................................................56 有效战略的关键点 ..............................................................................................................56 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................59 战略结构组成 ......................................................................................................................59 战略制定流程 ......................................................................................................................59 具体方案制定 .................................................................................................................................61 具体方案制定 ......................................................................................................................61 配套方案制定 ......................................................................................................................63 五、工装检测用治具设备企业《供应链建设和优化策略》实施手册....................................................63 培训与实施准备 .............................................................................................................................64 试运行与正式实施 .........................................................................................................................64 试运行与正式实施 ...............................................................................................................64 实施方案 ..............................................................................................................................64 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................65 增强实施保障能力 .........................................................................................................................66 动态管理与完善 .............................................................................................................................67 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................67 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................68 一、前言供应链对于工装检测用治具设备行业来说意义非凡，在经营初期时，或许简单的人工统计进销存就可以满足平时的进货等需求，但当品牌逐渐做大、门店迅速扩张之时，也许致胜的关键就在于供应链的管理上了。在我国，供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等三种服务模式，但不论采取哪种服务模式，有行业人士指出，原材料生产体系对供应服务的要求很高，都需要从源头确保标准化供应，而这也大大的考验工装检测用治具设备对供应链的把控能力。那么，当前我国工装检测用治具设备供应链现状如何？都有哪些供应模式？最重要的，供应链建设和优化解决方案是什么？下面，我们先从工装检测用治具设备行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 5 二、工装检测用治具设备行业发展分析及趋势预测工装检测用治具设备行业监管情况及主要政策法规所属行业及确定依据工装治具和检测治具分别主要在工装设备和检测设备中发挥作用，是设备中必不可少的组成部分。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），工装检测用治具设备所属行业属于“C35专用设备制造业”；根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）,工装检测用治具设备所属行业属于“C35专用设备制造业-C356电子和电工机械专用设备制造-C3569其他电子专用设备制造”。行业主管部门及监管体制工装检测用治具设备所属行业的监管体制采取政府职能部门宏观调控管理和行业协会自律管理相结合的方式。政府主管部门为国家发改委、工信部和科技部等，行业协会主要有中国自动化学会和中国电子专用设备工业协会等。国家发改委通过拟订并组织实施国民经济和社会发展战略、中长期规划和年度计划，统筹协调经济社会发展等方式，对本行业进行宏观管理；工信部及科技部通过拟订并组织实施工业、通信业、信息化的发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升级，推进信息化和工业化融合等方式，对本行业进行宏观指导。行业主要法律法规和政策（1）行业主要法律法规行业主要法律法规有《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国产品质量法》和《中华人民共和国计量法》等。（2）行业政策为加快我国工业现代化进程，国务院及各政府主管部门相继出台了一系列产业政策，为行业发展提供了有力的支持和良好的环境。具体如下：序号发布时间政策名称发布单位政策内容工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 6 1 2017 年 12 月《促进新一代人工智能产业发展三年行动计划（2018-2020 年）》工信部深入实施智能制造,鼓励新一代人工智能技术在工业领域各环节的探索应用，支持重点领域算法突破与应用创新，系统提升制造装备、制造过程、行业应用的智能化水平。 2 2016 年 12 月《智能制造发展规划（2016-2020 年）》工信部、财政部面向《中国制造 2025》十大重点领域，推进智能制造关键技术装备、核心支撑软件、工业互联网等系统集成应用，以系统解决方案供应商、装备制造商与用户联合的模式,集成开发一批重大成套设备，推进工程应用和产业化。引导有基础、有条件的中小企业推进生产线自动化改造，开展管理信息化和数字化升级试点应用。建立龙头企业引领带动中小企业推进自动化、信息化的发展机制，提升中小企业智能化水平。 3 2016 年 4 月《关于印发制造业创新中心等 5 大工程实施指南的通知》工信部、发改委、科技部、财政部其中的《智能制造工程实施指南（2016-2020）》提出，“十三五”期间，关键技术装备实现突破。高档数控机床与工业机器人、增材制造装备性能稳定性和质量可靠性达到国际同类产品水平，智能传感与控制装备、智能检测与装配装备、智能物流与仓储装备基本满足国内需求，具备较强竞争力，关键技术装备国内市场满足率超过 50%。 4 2015 年 5 月《中国制造 2025》国务院着力发展智能装备，推进生产过程智能化，培育新型生产方式，全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平。按照四个全面战略布局要求，实施制造强国战略，加强统筹规划和前瞻部署，力争通过三个十年的努力，到新中国成立一百年时，把我国建设成为引领世界制造业发展的制造强国。 5 2015 年 7 月《广东省智能制造发展规划（2015-2025 年）》广东省人民政府智能电子制造成套设备：重点开发点胶机、固晶机、焊线机、锡膏印刷机、锡膏厚度测量仪、回流焊设备、选择性波峰焊设备、自动光学检测装备以及高精度多维度亚微米定位、焊接、固化、封装、测试成套设备等。相关法律法规及产业政策的影响为推动智能制造转型，现阶段国家出台的诸多规范性法律、法规和政策为行业的发展提供了有力的政策支持和良好的政策环境。公司业务与所在行业的发展息息相关，大量鼓励性政策的出台为公司提供了良好的经营环境和历史机遇。相关法律法规、行业政策等对公司的经营资质、准入门槛及运营模式均无实质影响。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 7 我国工装检测用治具设备行业主要发展特征在专用设备制造行业（C35）中，工装检测用治具设备所属的细分行业为“其他电子专用设备制造（C3569）”，具体为移动终端电子产品（以智能手机为主）工装和检测用治具及设备。以下将对工装检测用治具设备所属细分行业和智能手机行业分别加以介绍：行业经营模式产品主要应用于移动终端电子产品领域，在该领域中，智能手机等电子产品的更新换代速度较快，公司需紧跟客户发展步伐，为其定制研发、设计并生产治具及设备产品。为此，公司及行业内厂商通常采取“定制研发、以销定产、以产定购”的生产经营模式，生产厂商在获取订单后，与客户进行反复沟通与磋商，设计方案及样品经过客户认可后，即可采购所需生产物料，正式投入生产。前述经营模式与标准化产品厂商的模式有显著区别。标准化厂商可以通过开发新产品来挖掘客户需求或吸引新客户，而公司及行业内其他非标厂商主要致力于满足客户的个性化需求，其技术创新、产品创新虽然可能为自己带来部分增量份额，但无法增加客户的总需求，客户对于治具和设备产品的需求主要取决于智能手机等的销量。从这个层面来看，下游客户的业务开展情况在很大程度上决定了公司及行业内其他厂商的发展速度。行业内厂商的发展状况在移动终端电子产品工装和检测治具及设备领域，不同厂商的技术实力和业务发展重点各不相同。治具产品业务是行业内的基础业务，除了与客户机型严格匹配之外，治具产品通常还具有单价较低、交期较短、批量较小的特点，从事治具产品业务对于厂商的交付能力、服务能力和研发设计能力均有较高的要求。随着相关技术经验的积累和技术水平的不断提升，治具厂商可以逐步切入到设备领域。现阶段公司产品以治具为主，设备占比较低。行业内其他厂商的产品结构存在一定差异性，赛腾股份、博杰股份、运泰利及科瑞技术等同行业上市公司的产品结构中均以设备为主，治具产品占比较低。行业技术特点治具和设备产品主要应用于以智能手机为代表的移动终端电子产品的生产制造过程，既包括后段制造过程，也包括前段制造过程。工装检测用治具设备所属行业的技术特点主要如下：工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 8 （1）治具及设备之间的开放式对应关系在工装检测用治具设备所属细分行业中，治具产品和设备产品之间具有开放式的对应关系，主要体现在公司生产的治具产品既可以用于自产设备中，也可以用于其他厂商生产的设备中，其他厂商生产的治具产品亦可用于公司所生产的设备中。（2）技术集成度高自动化设备及治具产品的研发和生产过程需综合运用自动控制学、机械设计学、物理光学等多门学科的知识，涉及自动化控制、电子、机电一体化、精密测量、精密机械、光学与机器视觉、软件等多个技术领域，对行业参与者技术整合能力有较高的要求。（3）对生产加工工艺和精密制造能力的要求高下游行业的发展趋势对自动化设备及治具产品的生产加工工艺提出了较高的要求。智能手机等正在朝着外观精细化、功能多样化的方向不断发展，这种发展趋势对自动化设备及治具厂商带来的挑战逐渐加大：一方面，智能手机等产品零部件的精细化程度不断提高，不仅会增大零部件的加工难度，也会提高整机组装难度，进而要求自动化设备及治具厂商不断提升工装设备及治具产品的研发设计能力，优化生产加工工艺；另一方面，智能手机等产品性能的多样化要求自动化设备及治具厂商不断开发或优化相关的检测技术，并对检测设备及治具的生产加工工艺加以改良。治具厂商的精密制造能力是治具产品高精度的根本保障。精密制造能力不仅要求治具厂商具备精密的加工设备，还要求技术人员具备足够的工艺流程设计和精密加工经验，从选材到材料预处理再到不同的机加工环节，都需要根据产品特点和客户要求进行定制化的流程设计并配以精密的加工工序。（4）产品高度定制化与自动化设备相比，治具产品的定制化程度显著较高。治具产品高度定制化的特征主要体现在两个方面：一方面，治具需与工件直接接触，因而其型号、尺寸必须和客户的产品的规格、型号等完全匹配，以确保精度且不损坏客户产品；另一方面，多数治具产品通常需和客户设备配套使用，以实现对工件的完整加工、组装或检测功能，因此其不仅要符合客户个性化的技术参数，还需与设备产品之间实现高效、稳定的对接。（5）各厂商的产品技术标准尚未统一不同智能手机品牌商对零部件的要求各不相同，同一品牌商高中低端机型所使用零部件也存在差异。因此智能手机等移动终端电子产品前段和后段制造工序所使用的治具产品的技术参数也具有工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 9 一定的差异性。由于产品具有高度定制化特性，目前行业中尚未形成统一的技术标准，尽管如此，随着消费者需求的不断提升以及品牌商重视程度的日益加强，移动终端电子产品前段制造工序所使用治具产品的精密度等技术要求将不断提升。行业的季节性、区域性和周期性（1）季节性工装检测用治具设备所属行业的季节性主要取决于其下游行业的季节性。以智能手机为例，如果下游手机品牌商准备在某个月推出新机型，则应用于智能手机的设备和治具产品的销售高峰期会比新智能手机机型的推出时间有所提前。近年来，下游智能手机品牌商较多在 9月至次年 2月发布新机型，因而公司下半年收入占比相对较高。（2）区域性我国自动化设备制造业目前一般分布在沿海地区，具有一定的区域性特征，主要集中分布在经济较发达的长三角地区和珠三角地区。（3）周期性产品主要应用于以智能手机为主的移动终端电子产品领域，该领域的周期性不明显，因此公司产品亦不存在明显的周期性。主要行业壁垒产品以治具为主，移动终端电子产品加工、组装和检测用治具行业的主要壁垒如下：（1）技术壁垒一方面，治具产品需根据待加工、组装或检测的对象以及客户的具体要求进行高度定制化的研发和设计，这不仅需要治具厂商对客户产品有深刻的理解，还需要具备较强的结构设计能力，最优的设计方案既要确保实现客户的需求，也要满足可加工性、成本合理性等条件；另一方面，治具产品的制造过程对于加工工艺流程的设计以及机加工精度等方面具有较高的要求。对于拟新进入行业的企业而言，技术实力是其面临的首要行业壁垒。（2）资金壁垒一方面，治具产品生产制造需配备必要的 CNC、快走丝、慢走丝等加工设备，该等设备的中高工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 10 端机型以国外产品为主，价格较为昂贵；另一方面，治具厂商在移动终端电子产品行业的客户通常为各品牌商或大型代工厂商，该等客户对行业内公司的账期通常比上游厂商所给行业内公司的账期长，从而对治具厂商的运营资金提出较高要求。对于拟新进入行业的企业而言，资金实力也可能成为其重要的进入壁垒。 2022-2023 年中国工装检测用治具设备行业发展情况分析移动终端电子产品零部件模组及其组装治具在移动终端电子产品前段制造工序中，摄像头、电池、屏幕、主板等零部件模组的生产过程和智能手机的后段制造过程具有一定的相似性，其生产制造过程不仅包括复杂的组装和检测工序，还包括更上一层零部件的生产、加工过程。以智能手机屏幕模组为例，其组件通常包括玻璃盖板、偏光片、触控功能层、显示屏、背光板等，各屏幕生产商不仅要把前述组装组装成一个整体模组，还需要对屏幕模组进行显示性能、外观、气密性等方面的检测。为了确保精度、提高效率，不管是前述零部件模组的组装、检测过程，还是更上一层零部件的生产加工过程，都需要用到定制化的治具产品进行辅助。移动终端电子产品前段制造工序所使用治具产品的类型、功能等与后段制造工序较为相似，只是加工、组装或检测的对象发生了改变。随着通信技术的进步以及消费者需求的不断升级，屏幕、摄像头等零部件模组的外观、数量、性能等也在逐渐变化，用于该等零部件模组的加工、组装和检测治具等亦需随之改变。移动终端电子产品精密结构件及其加工治具精密结构件是移动终端电子产品的重要基础构架，对安装在其中的各种功能性元器件提供固定、支撑、保护和装饰等作用，并根据应用环境的不同，具备抗震、散热、防腐蚀、防干扰、抗静电等性能。精密结构件按照用途不同可分为外观件、保护件、屏蔽件、补强件等；按照所使用原材料不同，可分为金属结构件和注塑结构件等。精密结构件关系着产品的外观和内部构造设计，终端客户对精密结构件的要求呈现较强的多样化、个性化特征。精密结构件的设计和制造是移动终端电子产品生产制造的关键环节之一，其先进的生产工艺也成为移动终端电子产品生产的重要支撑。根据精密结构件材质及加工要求的不同，其生产加工方式通常包括注塑、冲压、CNC加工等。现阶段强瑞装备生产的治具产品等主要应用于精密结构件的 CNC加工工序。为了确保生产效率和产品良率，精密结构件生产商除了需拥有足够先进的设备，通常还需配备工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 11 相应的治具、模具。随着移动终端电子产品更新换代的加快，终端厂商往往需要针对新机型开发新的精密结构件。随着通信技术的进步以及消费者需求的日益提升，智能手机等移动终端电子产品所使用结构件的精密度和外表美观度要求在不断提高，用于精密结构件辅助加工的治具、模具等产品的精度也需相应改进和提升。行业市场供求状况及变动原因移动终端电子产品零部件种类繁多，各类零部件的生产加工过程均需使用定制化的治具产品等。移动终端电子产品的市场需求量决定了各类零部件的需求数量，进而间接决定了对零部件加工、组装和检测治具的需求量。自从 2010年苹果公司发布 iPhone4以来，全球智能手机行业进入高速发展通道。近年来，随着智能手机市场饱和度的逐渐增加，全球智能手机出货量增速开始趋稳甚至出现小幅下滑。尽管如此，随着智能手机更新换代速度的加快以及功能多样化、性能强化、外表美观化等趋势的不断加强，再加上智能可穿戴设备等其他移动终端电子产品出货量的快速增长，预计移动终端电子产品前段制造工序对相关治具产品仍将保持旺盛需求。行业利润水平及变动趋势移动终端电子产品零部件加工、组装和检测用治具行业的利润水平主要取决于终端品牌商对治具产品的技术要求以及治具厂商自身的技术实力。不同品牌商对零部件性能、精密度的要求存在一定差异，通常对质量、精度、性能等有较高要求的品牌商会给予零部件加工、组装或检测治具更高的价格和毛利；另一方面，治具厂商自身的技术实力不仅决定了其所能开拓的客户和获取的订单类型，还直接决定了其自身的加工效率与良品率，进而影响到其成本控制能力和获取的利润水平。智能手机等移动终端电子产品属于精密制造和高技术含量的产品，虽然智能手机等更新换代的速度较快，但其销售价格却未出现明显的下降趋势，且随着人们生活水平的不断提高，其对于智能手机的要求也在随之提高，中高端机型的市场渗透率逐渐提升，从而推动智能手机等平均销售价格呈现上涨趋势。下游终端品牌商的利润变动趋势直接决定了零部件行业的利润水平，并间接决定了强瑞装备等治具厂商所处细分行业的利润水平及变动趋势。随着中高端智能手机市场普及程度的逐渐提升，品牌商和零部件厂商获取的利润水平可能逐渐提升，进而带动相关治具厂商盈利能力的提升。尽管如此，如果智能手机行业的技术创新达到一定瓶颈，且智能手机市场因产品同质化导致较为激烈的价格战，则各手机品牌商的利润空间将受到挤压，从而向上传导至强瑞装备等各治具厂商，届时强瑞装备所处行业的利润水平亦将开始下降。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 12 2022-2023 年我国工装检测用治具设备行业竞争格局分析行业竞争格局主要根据客户需求定制化研发、生产并销售治具和设备产品，公司产品主要应用于移动终端电子产品及其零部件（模组）、配件的生产加工、组装和检测工序，公司的终端客户主要为各智能手机品牌商，其中以华为、苹果、荣耀和维沃（viv。）为主。近年来，全球智能手机行业的市场集中度不断提升，三星、华为、苹果、小米、OPPO、vivo合计占据了绝大多数市场份额，各个品牌商对相关治具和设备产品的采购模式各不相同，其供应商数量也存在差异。华为主要采取集中采购模式，其直接向供应商采购所需治具和设备产品并发至各代工厂商处使用；苹果公司采取部分自行采购，部分由代工厂商采购的模式；OPPO和 vivo主要通过自建产线的方式完成手机组装和检测，代工厂商业务量相对较少，因而其主要采取“自建产线自己采购，代工厂商各自负责”的模式，即自建产线所需治具和设备由品牌商自行采购，代工厂商所需治具和设备由代工厂商采购；小米现阶段的手机组装和检测业务主要由代工厂商完成，其主要采取“代工厂商自行采购+专项产品集中采购”的模式，多数治具、设备等由代工厂商采购并使用，小米对部分物料实施集中采购并分发至各代工厂商使用。不同的采购模式决定了各品牌商治具和设备供应商数量存在较大差异。华为主要采取集中采购的模式，为便于管理和确保供应安全性，其供应商家数通常控制在 5-10家之间，其他品牌商及代工厂商的供应商各有几家到几十家不等。虽然各个品牌商、代工厂商的同类供应商存在一定的重合，但全球智能手机出货量排名前六品牌商在工装检测用治具设备所处细分行业的供应商合计数量超过百家，前述供应商均属于公司的竞争对手。除前述竞争对手之外，公司的竞争对手还包括：①除三星、华为、苹果、荣耀、小米、OPPO、 vivo外其他智能手机品牌商的治具、设备供应商；②在前述竞争对手上游，以机加工业务为核心的加工厂商，该等加工厂商数量众多，主要承接公司及竞争对手的外发机加工业务，较少涉及产品研发设计方面的业务；③智能手机前段制造工序的治具供应商，智能手机前段工序产出的零部件种类繁多，每种零部件的生产加工、组装、检测过程中都需使用相应的治具、设备等，在该类供应商中，剔除与公司前述竞争对手重合部分外，仍然数量众多。总体来看，工装检测用治具设备所处细分行业竞争对手数量众多，综合自动化设备和治具产品来看，工装检测用治具设备所处细分行业中的企业大致可以分为三个梯队。第一梯队包括赛腾股份、博杰股份、科瑞技术、运泰利（被上市公司长园集团收购）、博众精工等主营自动化设备及生产线的公司，其不仅具备较强的设备研发能力，同时具备部分治具的生产能力；第二梯队包括强瑞技术等治具产品收入占比较高的公司，其不仅具备较强的治具研发设计能力，能够深刻理解客户需工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 13 求并高效提供定制化服务，而且具备一定的设备研发能力；第三梯队主要为治具产品研发设计能力较弱，或者不具备该等能力，主要按照上游客户完成结构件加工等工序的厂商，在工装检测用治具设备所处细分行业中，该等厂商占据了多数。为便于沟通需求并缩短供货距离，移动终端电子产品生产过程中所使用治具和设备的生产厂商通常与智能手机品牌商、重要代工厂商所在区域相同，主要分布在长三角和珠三角地区。主要企业的基本情况产品目前主要应用于消费电子行业，具体应用范围为移动终端电子产品的组装和性能检测等。该细分领域中的主要企业包括每通测控、思榕科技、博辉特等非上市或挂牌公司，以及博杰股份、运泰利（被上市公司长园集团收购）、赛腾股份、科瑞技术、博众精工和精测电子等上市公司。前述企业的简要情况如下：（1）每通测控每通测控成立于 2008年，主要从事移动终端测试设备的研发、生产和销售。每通测控主要产品为手机测试设备及治具产品，主要客户为华为。每通测控于 2015年在新三板挂牌（原代码 833749），2017年已摘牌。每通测控是华为智能手机组装和检测用设备及治具产品的重要供应商。（2）思榕科技思榕科技成立于 2005年，主要从事工厂自动化设备和电子测试设备的研发与制造，主要产品包括礼品盒包装设备、锁付设备、智能手机测试设备和工装设备及治具等；思榕科技目前已在东莞、昆山、郑州、成都及太原成立分公司，现有员工近 2,000人。思榕科技多数业务来源于苹果产业链,部分业务为向华为提供设备、治具等。（3）博辉特博辉特成立于 2005年，现有员工近 1,000人；博辉特总部在深圳，在苏州、烟台、成都、郑州等地均有分公司或者办事处；主要从事 3C消费产业、新能源电池产业、FPC产业、液晶、触控、OLED行业、音频行业、汽车产业智能自动化设备及测试设备的研发与制造。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 14 （4）博杰股份博杰股份（股票代码：）成立于 2005年，于 2020年在深交所中小板上市，是一家专注于工业自动化设备与配件的研发、生产、销售及相关技术服务的企业，主营产品包括自动化测试设备、自动化组装设备和配件（含治具、设备零部件等），主要应用于消费电子、汽车电子、医疗电子和工业电子等行业的电子产品性能测试及产品组装，主要客户包括苹果、广达集团、仁宝集团、和硕集团等。博杰股份 2021年 1-6月的主要财务数据如下：总资产 172,万元、净资产 137,万元、营业收入 54,万元、净利润 10,万元。（5）运泰利运泰利成立于 2004年，目前已拥有珠海、苏州、深圳等生产基地，并在成都、日本、美国等地设有办事处。运泰利主要从事精密测试设备和工业自动化装备的研发、生产和销售，主要产品包括测试设备、自动化测试设备、工业自动化装备设备。运泰利 2021年 1-6月的主要财务数据如下：资产总额 284,万元，净资产 107,万元，营业收入 59,万元，净利润- 4,万元。（6）赛腾股份赛腾股份（股票代码：）成立于 2007年，于 2017年在上海证券交易所主板上市，主要从事自动化生产设备的研发、设计、生产、销售及技术服务，产品包括自动化组装设备、自动化测试设备及治具类产品，主要应用于消费电子、汽车、医疗、家电、日用品、食品、化妆品等行业领域。赛腾股份 2021年 1-6月的主要财务数据如下：资产总额 341,万元，净资产 124,万元，营业收入 75,万元，净利润 3,万元。（7）科瑞技术科瑞技术（股票代码：）成立于 2001年，2019年 7月在深交所中小板上市，主要从事工业自动化设备的研发、设计、生产、销售和技术服务，以及精密零部件制造业务，主要产品包括自动化测试设备和自动化装配设备、自动化设备配件、精密零部件等，主要客户包括苹果、富士康、宁德时代、广达集团等。科瑞技术 2021年 1-6月的主要财务数据如下：资产总额 398,万元，净资产 278,万元，营业收入 108,万元，净利润 13,万元。（8）博众精工博众精工（股票代码：688097）成立于 2006年 9月 22日，2021年 5月在上海证券交易所科工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 15 创板上市，主要产品包括自动化设备（线）、治具类产品和核心零部件产品，主要客户为苹果、富士康、蔚来汽车、和硕集团、广达集团、纬创资通等。博众精工 2021年 1-6月的主要财务数据如下：资产总额 555,万元，净资产 216,万元，营业收入 113,万元，净利润- 4,万元。（9）精测电子精测电子（股票代码：）成立于 2006年，于 2016年在深圳证券交易所创业板上市，主要从事平板显示检测系统的研发、生产与销售，主营产品包括模组检测系统、面板检测系统、OLED检测系统、AOI光学检测系统和平板显示自动化设备。精测电子 2021年 1-6月的主要财务数据如下：资产总额 588,万元，净资产 351,万元，营业收入 129,万元，净利润 12,万元。（10）新德昌精密新德昌精密成立于 2007年，注册资本 600万元，主要从事五金制品、塑胶制品、自动化设备、检测设备、模具、工装夹治具、挂具等的生产和销售业务；新德昌精密向富士康供应治具组件及成品，与公司构成竞争关系。（11）东莞沃德东莞沃德成立于 2004年，注册资本 28,008万元，其主要产品为自动化设备及组装治具、测试治具等；东莞沃德总部位于东莞，拥有一支超过 300名工程师的研发队伍，在郑州、无锡、上海、深圳设有工厂，并在美国开立分公司；东莞沃德的产品包括智能手机前段制造工序所需使用加工治具等，与公司构成竞争关系。（12）苏州新大陆苏州新大陆成立于 2003年，注册资本 3,903万元，下设子公司苏州新陆智能制造有限公司；苏州新大陆的主要产品包括注塑产品、工装治具及自动化设备等；苏州新大陆的产品包括智能手机前段制造工序所需使用加工治具等，与公司构成竞争关系。（13）智信仪器智信仪器成立于 2012年，其主要业务为消费电子产品精密检测和自动化组装设备的研发、生产与销售，其主要客户为苹果；智信仪器在精密检测和自动化领域拥有 100多项专利和软件著作权，现有研发人员超过 200人；智信仪器的主要向苹果及其产业链企业销售治具和设备，与公司构成竞争关系。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 16 注：上述资料数据来源于各公司官网、年度报告或招股说明书等公开披露信息。企业案例分析：强瑞技术公司产品的市场地位公司自成立之日起一直专注于手机等移动终端电子产品工装和检测用治具、设备的研发、设计、生产和销售。现阶段公司产品以治具为主，经过多年的积累与发展，公司已成为国内智能手机组装和检测治具领域的主要企业之一，获得了市场和客户的认可，在业内具有一定的知名度。近年来全球智能手机市场竞争格局相对稳定，市场集中度不断提高。2020年全球和国内智能手机市场前五大品牌商的出货量占比合计分别达到 71%和 %。由于下游行业市场集中度较高，报告期内公司在产能有限的情况下，主要优先满足长期合作优质客户华为的需求。2019年，公司子公司强瑞装备成立后，成功通过了捷普绿点、富士康、智信仪器等多家苹果产业链客户的打样验证并实现了供货。2020年，公司子公司强瑞装备对苹果产业链客户的销售收入约为亿元，成为公司重要的收入利润增长点。2017-2020年，华为和苹果的智能手机全球出货量持续排名行业前三，其中苹果智能手机是行业质量和技术的代名词，华为智能手机亦代表了智能手机行业的较高技术水平。公司向华为供应的治具和设备产品在产品质量上能持续满足客户的需求。随着自身研发设计和加工装配技术的不断提升，公司向华为的交付周期呈不断缩短的趋势。产品质量持续符合客户需求，订单交付周期不断缩短，再加上持续服务能力的不断提升，使得近年来公司在华为同类产品中获取的订单份额处于较高水平，考核排名靠前。2018-2020年度，公司向华为终端交付的订单份额均排名第一。2017年第一季度至 2021年第二季度，公司共有 16个季度获得了华为 A类供应商（综合评分大于 90分）的评价、2个季度获得了华为 B类供应商（综合评分在 80至 90分之间）的评价。强瑞技术产品的技术水平及特点现阶段公司生产的检测治具及设备主要用于移动终端电子产品电性能、光学性能、气密性、射频及音频等方面的检测；公司生产的工装治具及设备主要用于移动终端电子产品零部件的组装、拆卸和加工等工序。在移动终端电子产品领域,公司产品的技术水平及特点如下： ①公司产品在智能手机生产过程中的应用范围较宽，产品线较为丰富在强瑞装备成立之前，公司的业务范围主要集中在智能手机的后段制造工序，强瑞装备成立工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 17 后，公司在智能手机前段制造工序中的业务范围得到了较大的扩展。目前公司在智能手机生产领域的应用范围较为宽泛，产品线较为丰富。丰富的产品线代表了公司在智能手机制造领域长期耕耘和积累的结果，在不断探索和实践过程中，公司掌握了智能手机后段组装和检测的多数技术，对相关的组装技术、检测原理均有不同程度的掌握，这对于公司未来进一步深挖智能手机领域业务奠定了技术基础。 ②公司能持续满足客户不断提高的个性化要求，客户产品的行业地位在一定程度上反映了公司产品在市场中的相对技术水平在智能手机工装和检测用治具及设备领域，相关产品均需根据客户产品特征及订单需求进行定制研发、设计和生产，不同智能手机品牌商对治具和设备产品的要求各不相同。因此，不同客户所使用治具及设备产品的技术水平亦存在一定的差异。公司所服务客户的行业地位可以在一定程度上反映公司产品的技术水平和市场地位。 2017-2020年，公司核心客户华为的智能手机出货量在国内乃至全球均处于行业前列，2019年度华为在国内和全球的智能手机出货量分别排名第一和第二,2020年华为因受到美国制裁其智能手机出货量回落至全球第三，国内出货量仍排名第一。公司产品在产品质量方面能持续满足华为的要求，交付速度、服务质量、运作规范程度等亦能不断满足甚至超越客户的要求。经过前期的打样验证和试制等阶段，2020年公司子公司强瑞装备对富士康、智信仪器、捷普绿点等苹果产业链客户实现的收入大幅增长，成为公司重要的收入、利润增长点。与同类供应商相比，强瑞装备的产品在质量和交期上不存在较大差异，凭借申觉中较强的研发设计和工艺流程优化能力，强瑞装备对重要客户的治具产品结构设计优化方案和工艺流程改进方案获得了客户的认可。强瑞技术市场份额强瑞技术子公司强瑞装备成立于 2019年，其主要业务聚焦于苹果手机零部件模组的组装工序和精密结构件加工工序等。2020年强瑞装备的供货品类较少，主要为苹果手机屏幕模组精密组装治具和中框等精密结构件的加工治具（含 CNC治具及焊接治具等），获取的收入超过 1亿元。目前尚无关于移动终端电子产品前段制造工序所需治具产品市场总需求的权威统计数据，强瑞装备在该细分市场获取的收入较少，市场份额较低，未来发展空间较大。公司技术创新及模式创新情况 1、技术和产品创新情况工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 18 移动终端电子产品更新换代速度快、技术更新要求高，公司必须不断进行技术创新，以持续满足客户个性化需求，确保公司业务稳定发展、持续增长。技术创新是公司保持竞争力、不断获取收入，并推进战略落地实施的根本保证，技术创新最终落脚于产品创新。在日常生产经营过程中，公司坚持技术创新和产品创新的路线，根据行业技术发展趋势和客户的个性化需求持续改进相关的组装和检测技术，为公司持续获得客户订单奠定了坚实基础。公司产品涉及的下游应用工序较多，公司根据客户需求不断实现技术和产品创新的部分情形如下：（1）加工、组装技术方面为应对曲面屏带来的技术挑战，在曲面屏组装方面，公司设计出高精度仿形压头，同时对压力控制技术进行了大幅改进，以实现对屏幕曲面部分的整体压合,且压合力度高度均匀，压合角度和位置精准匹配曲面屏幕；在曲面屏贴膜方面，和平面贴膜仅需一个平面滚轮相比，曲面贴膜工艺需增加两个侧滚轮和一个仿形滚轮，且不同滚轮的滚压力度、角度各不相同，公司研发的多轴联动控制技术较好地解决了该等技术难题，实现了曲面屏的高精度贴膜效果；在 BTB接口压合方面，为满足客户提高压合效率的需求，公司开发出搭载多轴联动控制技术的压合平台，能同时对智能手机主板上的 6个 BTB接口完成压合，且压合力度精准可调节，大大降低主板被损坏的风险；在屏幕模组精密组装方面，公司核心技术人员凭借对客户需求的深刻理解以及在治具设计方面丰富的经验，对客户沿用多年的设计方案提出了多处优化和更新建议，获得了客户认可并得以执行；在金属治具产品及其结构件加工方面，公司相关技术人员基于在结构设计、材料成型、热处理、金属精密加工等方面的丰富经验，将注塑成型技术运用于金属成型，在产品结构设计和模具设计的基础上，通过调整金属粉末与塑料粉末的配比关系，确保经过加热成型、脱脂、烧结等工艺后的治具或其零部件在精度、硬度、尺寸等方面保持高度一致性且符合客户要求。该项技术替代 CNC 加工技术，实现了对批量较大金属结构件的高效生产，顺利通过了客户检验并获得其认可。（2）检测技术方面随着通信技术的进步以及终端消费者需求的不断增加，智能手机等移动终端电子产品需检测的项目呈现出逐渐增多的趋势，原有的功能亦在不断强化。为持续满足客户需求，公司不断提升自身的研发设计能力，通过技术创新来达到检测工艺改进、检测精度提升的目的。在手机主板检测技术方面，随着通信技术的进步和生产制程的不断精细化，手机主板变得越来越薄，体积越来越小，且其上贴装集成的元器件数量大幅增加，该种变化使得主板检测中点位控制难度大大增加，带来了较大的挑战。凭借较强的精密加工能力，公司顺利生产出高精度的主板测试工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 19 治具，实现了对华为的批量供货。在气密性检测方面，近年来智能手机防水性能经历了从无到有、从有到优及不断强化的过程，为适应行业技术发展，公司通过积极创新自主研发出气密性测漏仪，能精确测量智能手机整机及相关部位的气密性特征，检测范围为-lOOkpa至 lOOOkpa，检测精度可达 1pa，与竞争对手相比存在一定的领先性。公司主要依靠技术创新开展生产经营，技术和产品创新是公司保持和加强竞争力、推进战略落地与实施的根本保障。 2、模式创新情况为适应客户需求和下游应用领域的发展趋势，公司在日常生产经营中持续优化研发、采购和生产模式，逐渐形成了“定制化、小批量、快速响应”的经营和服务模式，具体如下：（1）“定制研发、以销定产、以产定购”的经营模式报告期内，公司产品主要应用于智能手机等移动终端电子产品领域，相关治具和设备产品均需按照智能手机等的机型、性能等进行定制研发、设计和生产。为了适应下游行业发展趋势及客户业务的特点，公司通常采取“定制研发、以销定产、以产定购”的生产经营模式，即根据客户产品需求开展研发设计工作，根据客户订单情况安排采购与生产。（2）“多批次、小批量”的生产交付模式随着消费者需求的不断变化和通信技术的持续进步，智能手机等电子产品机型迭代和技术更新的速度逐渐加快，华为等智能手机品牌商采购治具及设备产品的订单呈现批次较多、批量较小的特点，公司在日常生产经营中亦需相应采取“多批次、小批量”的生产交付模式。（3）快速响应的服务模式为降低市场变化带来的不确定性，华为等品牌商通常要求供应商在较短时间内完成产品交付。缩短交期，加快响应速度是公司获取增量订单份额的有效手段之一。为此，公司需对内部协作流程和生产加工工艺进行持续优化，以达到不断压缩交付周期、加快客户响应速度的目的。公司在生产经营中需紧密配合客户的个性化要求，以客户产品和订单需求为核心，主要采取 “定制研发、以销定产、以产定购”的模式，在“多批次、小批量”的生产交付过程中不断压缩交付周期，加快客户响应速度。和标准化产品厂商相比，公司的生产经营模式及客户服务模式具有一定的创新性。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 20 公司的竞争优势 ①快速响应和交付优势公司的下游应用领域主要为消费电子产品，其具有生命周期短、更新换代速度快等特点，能够及时满足客户对于供货交期的严格要求是公司核心竞争力的重要体现之一。公司凭借多年的研发生产经验，已经可以根据产品市场、用户需求和客户需求的变化迅速地实现技术设计的同步更新，最大限度满足客户需求。对于报告期内最大的客户华为，公司一贯追求并实施“07990”的服务目标，即“7天交付、99%良率、0投诉”，得到了华为较高的认可。治具产品的需求具有批量小和定制化要求高的特点。在高峰期，公司需要同时应对成百上千款产品需求，如何在极短的交期内将这众多的产品需求转化为设计图纸并进一步有序地转化为原材料采购计划和定制件外发计划，如何高效地安排自有加工能力并协调外部加工能力，如何安排机加团队和组装调试团队的配合等等，都是对公司整个研发、采购和生产体系的极大挑战，众多的潜在竞争对手都较难胜任这种批量小、交期短、款式多和良率要求高的挑战。 ②优质的客户资源优势公司深耕消费电子行业多年，与下游多家知名企业保持着长期稳定的合作关系，其中包括华为和维沃这两家全球排名前列的智能手机品牌商。通过多年的合作，公司对智能手机品牌商的产品设计理念、质量标准等具有较为全面和深入的理解，获得了客户的认同。优质客户对供应商的选定有着严格的标准和程序，一旦合作关系确立，不会轻易变更。公司将跟随原有客户的规模扩张而共同成长，同时提升公司产品品牌的市场知名度，为公司长期持续稳定发展奠定坚实的基础。公司与第一大客户华为的良好合作关系已维持了超过 10年时间，华为对公司研发设计及生产交付能力的认可程度较高。正是基于这种认可度，近年来，公司在持续获得华为移动终端电子产品订单的同时，也争取到部分网络通信产品相关的订单。这对于公司拓展不同的下游行业，扩大技术适用范围和降低经营风险具有重要的作用。 ③产品线较为丰富在强瑞装备成立之前，公司的业务范围主要集中在智能手机的后段制造工序，强瑞装备成立后，公司在智能手机前段制造工序中的业务范围得到了较大的扩展。目前公司在智能手机生产领域的应用范围较为宽泛，产品线较为丰富。丰富的产品线代表了公司在智能手机制造领域长期耕耘和积累的结果，在不断探索和实践过程中，公司掌握了智能手机后段组装和检测的多数技术，对相关的组装技术、检测原理均有不同程度的掌握，这对于公司未来进一步深挖智能手机领域业务奠定了技术基础。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 21 公司的竞争劣势 ①公司产品以治具为主，设备占比较低，公司的设备产品研发能力有待提升报告期内，公司产品结构以治具产品为主，设备产品占比较低。公司在设备领域的研发能力与赛腾股份、博杰股份、科瑞技术等竞争对手相比存在一定的差距，这使得公司在开拓设备市场时处于相对劣势地位。 ②融资渠道单一、资产规模和经营能力有待提升近年来，随着公司业务的快速扩张以及客户对产品研发能力要求的提高，通过不断加大设备投入和积极招聘人才等方式，公司的生产研发能力有了稳定提升。但由于融资渠道相对单一，通过自身积累的资产规模增长速度较慢，目前产能仍不能跟上公司业务发展的需求，限制了公司的发展空间，影响了公司的持续快速发展。 ③研发环境亟待改善公司高度重视技术研发在业务发展中的作用，但受到场地面积和人员数量等方面的限制，研发中心仅能够满足现有业务的发展，在部分产品的前瞻性研发上投入有所不足。与国内外先进厂商相比，公司在前沿技术研发上存在一定差距。此外，公司部分高端产品或高精度产品的研发缺少高精度的设备进行支撑，这也影响了公司对高素质研发人才的吸引力，制约了产品技术研发速度和技术工艺水平的提高。强瑞装备的竞争策略在移动终端电子产品前段制造工序，强瑞装备的竞争策略在于精专化经营，通过不断优化设计方案、改良工艺技术等方式实现与行业中优质客户的共同成长、持续进步。强瑞装备自设立之日起就确定了以移动终端电子产品前段制造工序工装治具为主要业务领域，以产品设计和精密加工为核心，实施精专化的经营策略。零部件的产品质量是确保智能手机质量稳定、外观美观的根本保证，与后段制造工序所使用治具产品相比，前段制造工序中所使用治具产品的精密度和质量要求更为严格。在目标客户方面，强瑞装备优先选择服务于苹果产业链客户。在移动终端电子产品行业，苹果是技术和品质的代名词，优先选择服务于苹果产业链客户是基于公司发展目标的战略性选择，也是基于相关技术积累和服务经验的现实性选择。在目标产品选择方面，强瑞装备选择屏幕模组精密组装治具等少数几款治具产品为切入点，通过改良设计方案和优化工艺技术来提高治具产品本身的制造效率、降低制造成本，从而争取到较多工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 22 的订单份额。与其他智能手机品牌商不同，苹果智能手机更新换代的频率相对较低，单款机型的生产延续期较长，销量较大,其对各类治具产品的需求量也相对较大。因此，即使是只供应少数几款治具，如果订单份额较高，也能带来较为可观的收入。 2023-2028 年下游智能手机行业发展分析及趋势预测在移动通信技术高速发展的推动下，自 2010年以来智能手机行业得到了迅速发展。电子元器件生产技术的发展以及消费者要求的不断提高，促使智能手机升级换代速度越来越快，相应的产线更新也逐渐频繁，由此带来了对专用治具及设备产品的更新需求。全球智能手机市场发展概况智能手机是智能终端领域中销售规模最大的电子产品，IDC统计数据显示，2010年至 2015年期间，全球智能手机出货量从亿台快速增长到亿台，年均复合增长率高达 %。近年来，随着市场饱和度的逐渐提升，全球智能手机出货量相对稳定并呈现小幅下滑趋势，2016至 2020年度的出货量分别为亿台、亿台、亿台、亿台和亿台。随着 5G手机的逐渐普及以及疫情之后消费者需求的复苏，2021年以来消费者的换机需求较高,2021年第一季度智能手机出货量出现较大的回升，该季度全球智能手机出货量约为亿台，较 2020年同期增加约 25%，为近 5年来第一季度出货量新高。2021年第二季度全球智能手机出货量约为亿台，同比增长约 13%。从手机品牌来看，近年来全球智能手机市场竞争格局相对稳定，三星、华为、苹果、小米、 OPPO和 vivo基本占据了出货量前五名的位置，前五大品牌商合计出货量占比由 2016年的约 57%增长至 2020年的约 71%，提升了 14个百分点，市场集中度不断提升。其中华为的出货量占比从 2014 年的 %增长至 2019年的 %，凭借近年来的高速增长，华为智能手机出货量于 2019年超过苹果，成为全球出货量第二的智能手机品牌商。由于受到美国制裁，华为智能手机业务从 2020年第三季度开始无法持续获取 5G芯片供应，其手机出货量随之下滑，2020年华为智能手机（含荣耀）的出货量占比约为 %，排名回落至全球第三的位置。 2020年第三季度，华为智能手机全球出货量环比降幅约为 7%,与 2019年同期相比降幅约为 22%；2020年第四季度华为智能手机（含荣耀）的全球出货量环比降幅约为 38%，同比降幅约为 43%，出货量下滑的主要原因如下：一方面，华为智能手机业务因受到美国制裁面临 5G芯片断供的风险，部分畅销 5G机型供给不足；另一方面，华为旗舰机型 mate40系列因芯片供应等方面原因由以往的 9月推迟至 10月发布；第三方面，2020年第三和第四季度苹果、三星和小米等品牌手机的销量环比增幅较大，其出货量工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 23 份额提升较多，挤占了华为份额；最后，华为智能手机在国外被禁止预装谷歌 GMS系统，不符合国外用户习惯，导致华为智能手机国外销量跌幅较大。IDC统计数据显示，2020年第三季度华为智能手机的国外销量同比降幅约为 33%；2020年第四季度华为智能手机（含荣耀）的国外销量同比降幅约为 54%。随着荣耀的剥离以及 5G芯片断供导致的出货瓶颈，2021年以来华为智能手机在全球市场已跌出前五的位置。我国智能手机市场发展概况 IDC统计数据显示，2020年我国智能手机出货量为亿台，同比下滑约 11%。从产量来看，全球大多数智能手机均在我国完成生产和组装。2020年 1月 7日，全球移动通信系统协会（GSMA）在美国拉斯维加斯消费电子展发布报告《设备的未来》，报告显示全球约 75%的手机在我国生产。从手机品牌来看，近年来我国智能手机市场的竞争格局相对稳定，华为、OPPO、vivo、小米和苹果占据了出货量前五名的位置。前五大品牌商合计出货量占比从 2015年的 %增长至 2020 年的 %，市场集中度迅速提升。在国内智能手机市场，华为的智能手机业务在 2015年至 2019年间一直保持着较快的增速，年均复合增长率达到 %。华为从 2017年开始成为国内智能手机市场的龙头，领先优势较为明显。2020年，华为智能手机业务因受到美国制裁在国内市场的出货量出现下滑，但其出货量（含荣耀）占比仍达到 38%，继续排名第一。随着荣耀的剥离以及 5G芯片断供导致的出货瓶颈，2021 年以来华为智能手机在国内市场已跌出前五的位置。荣耀从华为剥离后，其智能手机业务逐渐恢复正常运营，2021年第二季度荣耀智能手机的出货量位居全国第五。智能手机的更新换代情况随着新技术的不断推出和应用，消费者需求的不断变化，智能手机更新换代速度逐渐加快，三星、华为、小米、vivo和 OPPO等品牌智能手机近年来每年均会推出十几款甚至更多新机型。 2023-2028 年我国工装检测用治具设备行业发展前景及趋势预测现阶段公司产品主要应用于以智能手机为主的移动终端电子产品领域，在该细分领域中，智能手机等电子产品的更新换代速度较快，每款机型的出货数量和出货速度直接决定了其生产线布线计划，进而间接决定对相应治具及设备产品的需求量和需求速度。随着智能手机更新换代速度的逐渐工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 24 加快，通信技术的不断进步，以及消费者需求的日益提高，未来移动终端电子产品领域对治具及设备产品仍有较大需求。工装检测用治具设备所属细分行业的发展态势和趋势主要如下：旺盛的市场需求智能手机等电子产品更新换代速度加快及相关产线自动化程度不断提升等因素将给工装检测用治具设备所属行业带来旺盛的市场需求首先，消费者对手机智能化、轻薄化、高速化的要求不断提高，推动智能手机更新换代速度逐渐加快，相关生产线的新建和改建计划亦将提速，进而使得对治具、设备产品的总体需求速度提升；其次，随着劳动力成本逐年上升，各项鼓励政策陆续推出和落实，智能手机等移动终端电子产品制造商需不断提升生产线自动化程度，并将直接带动对相关设备及治具产品的增量需求；再次，随着 5G及更高级别通信技术的推出和渗透，以及消费者需求的日益提高，智能手机生产过程中需使用的零部件、需检测的项目将不断增加，进而带来对新型治具及设备的需求。内外部环境的变化将促使行业内厂商不断提升自身技术水平首先，公司及行业内厂商在生产自动化设备及治具产品时，主要价值环节在于产品研发、结构设计及动作控制程序的开发，所使用的重要标准件主要为外购,自产比例较小。尽管如此，近年来各厂商为提升自身综合竞争力，正在逐渐加大重要零部件的自主研发力度，提升实现自产替代比例；其次，随着通信技术的进步和消费者需求的变化，智能手机等电子产品的加工、组装和检测项目的工艺难度、精密度亦将随之不断提升，进而对公司及同行业厂商提出越发严格的技术要求。为此，公司及同行业厂商需不断提升自身技术水平以适应前述挑战；再次，随着国内基础制造能力的不断提升，相关治具及设备生产制造过程的自动化程度亦将不断提高。移动终端电子产品前段制造工序所使用治具产品细分行业的主要发展趋势治具产品是现代制造业企业不断追求高效率、高精度和高良品率的必然产物，治具产品最基础的功能就是代替人工实现工件的固定、定位以及对动作进行引导。治具产品广泛应用于各行行业，其中对精密制造有极高要求的移动终端电子行业是自动化生产技术渗透最深的行业之一。在移动终工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 25 端电子产品的各个加工、组装、检测环节，都需要用到相应的治具产品。治具产品通常需和待加工、组装或检测的工件直接接触，并需严格匹配工件的外型和尺寸，具有高度定制化的特征。移动终端电子产品前段制造工序所使用的治具产品按照功能不同主要分为加工治具、组装治具和检测治具三类。各种零部件模组及精密结构件的加工精度和质量稳定性是确保移动终端电子产品整机性能稳定、质量优越的根本保障，因此，前段制造工序所使用治具产品的精密度要求往往会比后段制造工序更高。移动终端电子产品前段制造工序所使用治具产品细分行业的主要发展趋势如下：（1）产品精密度不断提升随着智能手机等移动终端电子产品轻薄化、高集成要求的不断提升，相关零部件模组和精密结构件等需随之调整和改变，因而其生产制造过程中所使用治具产品的加工精度亦需不断提升，以确保所产出零部件等的尺寸、精度符合终端品牌商的要求。（2）产品结构复杂程度持续增强随着人力成本的日益上涨，手机零部件生产线的自动化程度在逐渐提高，为了配合客户产线自动化升级改造，治具厂商需在产品设计上做出相应调整，增加必要的结构组件，以确保治具产品能符合客户产线的自动化程度。（3）技术更新速度加快移动终端电子产品更新换代速度呈现逐渐加快的趋势，其上游零部件的品类、规格、材质等也在发生日新月异的变化。例如，随着消费者对手机拍照功能要求的不断提高，智能手机摄像头模组由以往的一颗摄像头逐渐发展到现在的四颗摄像头；随着全面屏、曲面屏、折叠屏技术的推广与应用，智能手机屏幕的生产制程正在经历深度变革；随着 5G及更高级别通信技术的逐渐普及，智能手机主板的集成度和精密性越来越高；随着玻璃、陶瓷等无信号屏蔽弊端新型材料的推出，手机后盖、中框等精密结构件正在经历较为广泛的“去金属化”过程。智能手机零部件的前述发展趋势要求相关治具厂商不断更新其技术，定制化研发、制造出符合要求的治具产品。 2023-2028 年我国工装检测用治具设备行业面临的机遇与挑战行业面临的机遇和有利因素工装检测用治具设备所属行业面临的主要机遇和有利因素如下：工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 26 （1）国家政策大力支持在“工业 ”的时代背景下，我国政府出台了一系列产业政策和规划，引导和推动行业的健康持续发展。（2）人口红利消失，劳动力成本上涨，市场需求较为旺盛随着我国劳动人口数量的下降，人口红利逐步消失，劳动力成本快速上升，低成本的人力优势逐步减弱，劳动密集型的生产企业人力成本日益增加，以自动化设备代替人工的需求迫切，移动终端电子产品零部件制造及整机组装、检测行业的自动化制造水平将不断提升，进而带来对相关治具和设备产品的增量需求。近年来移动终端电子产品更新换代速度逐渐加快，其零部件的品类也越发繁多，功能越发多样化，该等趋势带动相关厂商对加工、组装和检测治具及设备需求的持续上升。（3）我国制造业转型升级的推动《中国制造 2025》中指出，制造业是支撑我国大国地位的重要基础，但是与世界先进水平相比，我国制造业仍然不够强大，在自主创新能力、资源利用效率和信息化程度等方面仍有较大差距，产业转型升级的任务紧迫。自动化设备作为提高生产效率的有效载体，通过与工业制造技术相结合，对提高生产效率，改进生产工艺和推动传统装备制造业生产方式的变革有着重要的作用。因此，普及自动化设备的应用将是我国制造业转型升级的有效途径。在产业转型升级的背景下，我国自动化设备行业前景广阔。（4）主要技术日趋成熟自动化设备及相关治具产品具有明显的定制化特点，其研发制造对技术水平有较高的要求。目前，我国的自动化设备制造企业技术水平与国外企业存在一定差距，但是通过长期的技术积累，逐步掌握了自动化设备开发的相关技术，自主创新能力显著增强，重点产业关键技术取得突破。国内企业技术水平的提升为整个行业的发展壮大及结构优化提供了重要的技术基础。行业面临的主要挑战和不利因素工装检测用治具设备所属行业面临的主要挑战和不利因素如下：（1）行业基础薄弱与德国、美国和日本等工业发达国家相比，我国的自动化设备行业起步较晚,生产规模、产品工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 27 档次和技术水平仍与世界知名企业存在一定差距。我国自动化设备行业发展迅速，出现了众多自动化设备厂商，但大多规模偏小，技术力量薄弱，能够为下游客户提供全过程综合解决方案的企业较少，薄弱的产业基础降低了我国自动化设备制造商的竞争力，对行业发展产生了不利影响。（2）专业技术人才短缺自动化设备的设计和研发涉及机械、电子、材料和软件等多方面知识，技术集成度高，开发难度大，要求研发人员具有跨学科、跨专业和跨领域的知识和经验积累，对研发人员的综合素质要求较高。我国工业自动化产业起步较晚，高素质复合型人才较为匮乏，从一定程度上限制了本行业的发展。治具产品生产加工的难点主要在于定制化的产品研发设计能力、工艺流程设计能力和精密加工能力，不管是产品设计、工艺流程设计还是精密加工，都对专业技术人员有着较高的要求。相关技术人员需较为全面地了解材料选取、预处理、工艺流程设计及机械设备操作等方面的知识和实操经验。目前国内相关技术人才的培养主要依靠各企业在实践中的自我培养，成长速度较慢，专业技术人才短缺已成为制约行业发展的重要因素之一。（3）关键设备的制造技术与国外先进企业仍存在较大差距治具产品生产对慢走丝、快走丝、CNC等加工设备具有较高要求。虽然近年来我国设备制造企业通过长期的技术积累，取得了一定的进步，在部分重点产业关键技术也取得了突破，但整体技术水平和国外先进企业相比仍存在较大差距，尤其是相关加工设备核心部件的自主制造能力相对较弱。关键加工设备制造技术不强是制约治具制造行业长远发展的重要不利因素之一。三、工装检测用治具设备企业供应链建设和优化解决方案工装检测用治具设备企业供应链亟待升级供应链管理涉及很多环节，它不仅是连接供应商到消费者的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链。从企业角度看，通过各种方式，培育和优化供应链是实现新口味、新产品的基础，也是创新发展的趋势。供应链整合是核心竞争力工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 28 消费需求在升级，而供应链没有跟随这种升级的脚步是不合理的。在国外，供应链管理被成熟的商业理论认作是零售业的核心，一切连锁零售业态，最终都要拼供应链管理的能力。食材行业也不例外，麦当劳、肯德基、星巴克，无不是在解决了供应链管理上的困境后，实现大规模扩张的。以星巴克为例，星巴克在全球 51个国家有超过 16700家零售店，每周约有 500万客人上门消费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。最终星巴克建立了一个全球单一的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准地评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。国内的网红餐饮品牌海底捞，其口碑好的原因不仅仅是因为服务，还得益于海底捞幕后的供应链运营体系，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理。但实际上，并不是每一家零售企业都有星巴克、麦当劳、海底捞这样的实力与财力，投入重金和技术实现高效的供应链运转。供应链才是企业的核心竞争力中国的市场很大，但企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为连锁企业的核心竞争力。供应链就像是一根输血管，一旦血管出现了问题，无论这个人肌肉有多么发达、器官多么健康，都将无济于事。随着社会的不断发展，企业的经营成本也水涨船高，无论是店铺的租金还是员工的工资都在持续上涨，但其实这些都是可以改变的，是可以通过其他办法解决的。租金贵可以租小店面，空间小可以做外卖，员工的工资高可以多用科技辅助，少请员工或多用临时工。但是，材料购买成本、运输成本的提高却是无数企业抓破脑袋也无法解决的难题，无论你如何改变，没有充足、优质的原材还希望能够发展，那就真是巧妇难为无米之炊了。所以，很多企业拿到融资后就大力投入到供应链环节，设立中央工厂。但是，这样做却又容易掉进坑里。以前第三方的配送能力跟不上，能跟上的成本又都特别高。很多企业拿到融资后都投入到供应链环节，但是，一个中央工厂的投资动辄需要几干万元，如果自己的门店没有足够的消化能力，这个中央工厂基本就是摆设，几干万元的投资就这样打了水漂，比如西少爷肉夹馍，“西少爷”作为新餐饮人，当年着实是火了一把，拿到了大量的资金，而拿到资金后，他急于提升企业的供应链能工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 29 力，但事实上，供应链业务太过复杂，刚进入行业的人并不能完全弄懂，如果企业在这个行业没有非常深的积淀或是足够强大的产品消化能力，供应链业务也将成为摆设。可能有读者看到这里会感到非常疑惑，一方面我说供应链是非常重要的，一方面又在说这里有太多的坑，那怎么解决这个问题呢？其实很简单，近年来，有很多专业的供应链公司在为企业提供相关服务。比如正大、蜀海供应链（海底捞子公司）、新希望六合等都属于这个领域里非常专业的公司。当然，现在美团点评也投入巨资在做“快驴送货”，目的也是为了能高效率、低成本地解决中小企业的食材采购问题。供应链系统帮助企业节约四大成本采购成本这个成本的节省是最直观的。一般来说，企业都是批量采购，是厂家或者一级批发商的价格，特别是常用并且消耗较大的一些材料，不同的供货商，价格会有很大的差别，所以相对于自己采购来说，使用供应链会直接降低采购成本。人员成本一般企业均配有专业的采购人员，采购人员经常会去了解市场的价格及波动。雇佣采购人员，投入的资金成本也是一笔不小的开支，因为现在人力的成本支出越来越高，还要考虑人员去留的风险，所以科学的使用供应链系统，只需要安排专人收货便可。库存成本一般来说，企业都有一定数量的库存及自身或大或小的库房，就算没有专职的库管人员，也会派兼职人员管理库房。而使用了供应链之后基本上对原材料可以做到当天下单，次日送货等标准流程，而需要库存的只有一些货品，所以可以节省出一定的库房空间及一定数量的库存。当然也不再需要人去管理库房了，这对企业来说，也是节省了不小的成本。隐形成本做企业的人应该都知道，浪费也是隐形的成本支出。采购从数量、质量等方面都需要严格的把工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 30 关，库存不当会造成材料的浪费现象。这些成本很多老板知道，但是并没有找到合理的解决方法，而科学的供应链系统可以帮助老板们解决这一大难题。当前，供应链竞争在企业竞争中的重要性日益凸显，成为企业发展布局的重要内容。供应链就像企业的血管，虽然外面看不出来，但暗中保障着企业运转。未来的竞争，供应链必然将成为核心。且依托大数据和技术供应链会越来越趋于完善。企业的竞争最终也会变成数据、技术、资源和渠道的竞争。在只有供应链中抢先建立优势，才可能在未来的竞争中胜出。当前供应链管理面临的 9 个挑战与困境产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力价格已经很低了，客户还要求你再降价。因为你不降，别人已经比你出更低价，质量不比你差。怎么办？这也是为什么近年来众多的企业把“采购降本”作为必考的绩效考核项目的一个原因之一。多数的工业产品，材料成本占了其总成本的 60%以上。要想产品有竞争力，价格是一个重要的手段。而要想价格有竞争力，首要材料成本要有竞争力。市场需求多变与营销预测不准，PMC 业务操作难度大市场预测是业务人员经常做的事情，但是也是最困难的事情。因为预测是世界上最难的事情。犹如买彩票要中奖。再加现在市场变化莫测，产品更新迭代加快，所以业务部门预测不准也就成了大概率的事。预测不准带来的后果大多由公司来承当。而直接的经办部门是供应链系统。所以最后最麻烦的还是供应链部门。例如业务成品备库预测不准生产了一大堆成品一直出不了货；或者是原材料或者半成品准备生产为成品，也是一直在库待生产。这些东西占用公司资金不说，还占用了大量的库容，并且还要去管理维护。时间一久，有的就成了呆滞库存甚至废料。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 31 有时，又是预测偏少或者偏保守，搞得没有前期准备，大量订单一来生产/库存都很紧张。特别是一些紧急订单，更是让紧张的生产负荷更加紧张，而且还容易忙中出错，出现品质或者其他问题。全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大能源价格一涨，原材料价格立即跟涨。供应商垄断，强势，企业对供应商依赖较大，导致供应商管理难度加大，甚至对供应商考核与管理沦为一句空话。对供应商管理与考核都困难，怎么保证原材料的准时交货率呢？越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力客户的交货周期要求越来越短，越来越苛刻。没办法，竞争激烈，你做不到，别人能做到。必须面对。而材料周期基本没变。怎么办？只能挖掘生产潜力，加大投入提高生产产能，挖掘管理潜力，直面竞争。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出多品种，小批量，柔性生产，及时生产，机管理和成本都带来很大挑战。特别是物流成本。特别在管理初期，对管理方法，体系吃不透，生搬硬套，甚至错误执行，加大了混乱，加大了各方面的管理成本。这是一个必须长期面对的问题。工厂到底适不适合这样的生产方式？应该怎么导入？要不要请顾问公司？花多久时间？公司允许多久的混乱期？投入与产出效益比如何？这些问题都要考虑清楚。特别是在这种管理模式下，供应链如何应对？如何变革？如何坚持？坚持哪些？变革哪些？流程不合理和操作不够规范工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 32 跨部门协调和沟通不畅；采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。这些，都是问题。解决方案可以搜索参阅作者之前的文章《计划物控部应该制定哪些流程》；《企业流程稽核的重要性浅谈》；《计划物控部的岗位设置和各岗位工作难点》等文章。缺乏有效统一的物流评估体系各工厂产品/行业/具体情况不一，原材料物流，成品送货/交付物流方式也五花八门，千差万别。现代的供应链管理体系，物流运输管理是其中的重要因素和组成部分。所以应该结合本公司实际，制定出切实有效，详细可操作性强的物流评估/供应商考核/绩效考核体系，建立流程文件，长期推进执行优化固化，以应对日益激烈的供应链竞争。年青一代越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作。这是一个比之前问题更严重的问题。年轻人不愿意进工厂，从事制造业；刚入职场的大学生大多不愿意从事又累又烦工资不高压力不小的计划员，物控员，供应链管理等工作，而宁愿从事压力较小工资稳定的文职类，技术类工作。这是这一行业后继无人的问题，更令人担忧。数字化建设带来的问题与挑战企业之前已经上了 ERP。有的效果不错，有的不理想，有的甚至有的如同鸡肋；后来可能又上了 APS（高级计划与排程系统），现在又准备要上 MES（制造业生产执行管理系统），PLM（产品生命周期管理系统）；今后可能还要上 SCM（供应链管理系统），CRM(客户关系管理系统），OMS （订单管理系统），VMI（供应商管理系统），WMS（仓储管理系统）…… 光是听听名称/概念都让人眼花缭乱；先不说投入成本，光是每上一次，对企业来说就是一次伤筋动骨，敲墙扒瓦的大折腾，大变革，大建设；企业能否承受得了这么多变革？这些系统之间如何对接？如何避免冲突？如何产生效益…… 这些过程，变革，很多工作都是落在生产计划，物料控制，供应链管理系统岗位身上，而且最终效果/效益还不可知，这也是如今供应链系统面临的一大挑战。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 33 个人认为中小企业的信息化系统，除了功能偏办公行政事务审批管理的 OA系统外，所有的系统不要超过 4个（含研发管理系统）。否则反而起到反作用了。优化供应链管理可降低企业成本任何企业都是围绕产品和服务进行市场竞争的，而通过供应链优化可以有效降低产品在设计、生产、组装、配送、交付等各环节的运营成本，提升市场响应速度和运转效率，提高企业服务水平和经济效益。互联网时代下，电子商务的兴起引发了企业营销、管理、生产以及物流方式的深刻变革，也给供应链管理带来了创新，电商供应链管理利用互联网的快捷、不受地域限制的优势，让供应链管理变得更加科学和高效。采购模式数字化的形成第一个区域是采购模式数字化的形成。在工业制造业领域的传统采购模式下，一家大中型企业的供应链管理动辄牵涉数十万级 SKU，需要对接的供应商成百上千家，不仅让企业供应链管理负担过重，且流程环节过多也让企业对供应链品质管理方面存在较大风险。而通过云计算、大数据分析和人工智能等技术的驱动，供应链平台不仅仅能够提供商品，更能够通过互联网将数以万计的供应商和服务商能力加以整合，建立起统一高效的互联网供应链协同平台。让众多供应商的寻源、询价报价、招投标、商业谈判、采购执行等一系列复杂的采购程序集成化，最终简化为网络寻源、网上比价、网络下单等简单的操作流程，进而高效率的完成采购工作。而这个集成和统一的过程，便是企业降低成本、提高效率、创造价值的过程。供应链中的产品设计第二个区域是供应链中的产品设计。这一区域涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。比如有些产品和服务要求相关供应商在设计阶段就紧密配合。供应链伙伴初次建立合作关系时的交易成本将在这一部分成本中占绝大部分，特别是一些需要供应商协同开发的产品，在初期可能需要对这类供应商进行战略投资，从而产生非常高的交易成本。但由于彼此建立了长期紧密的关系，该投资将在后期合作中通过作业成本和交易成本的降低来工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 34 获得回报。另一方面，在产品设计中采用不同类型的器件亦会涉及到成本的不同，比如使用专有器件，与供应商之间的沟通成本和采购作业成本可能相对较小，但将来售后维修服务成本高，而且采购风险较大。因此，在产品设计中要综合考虑所涉及的成本来进行器件的选择。生产网络的构建第三个区域是生产网络的构建。这主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局，这其中涉及了制造商与供应商、代工伙伴之间的沟通和信息交流的交易成本，管理供应和生产流程的作业成本及元器件与服务价格等直接成本。供应链上的每个厂商都试图将自己的生产基地布局在既靠近主要客户，又靠近重要供应商的位置上，同时期望能保持较低的生产成本。要实现这些目标，制造商应基于产品的特点，根据位置远近、技术要求复杂度、原材料供应获取难易程度和客户需求反应等因素综合分析总成本。供应链中的流程优化第四个区域是供应链的流程优化。包括采购流程、生产流程和价格流程等的优化。这一部分主要强调成本削减措施，包括降低直接成本和作业成本。分析供应链整体的生产流程和库存最佳点，分析导致废品率较高的原因，重新设计生产流程或优化公司与供应商之间的订单履行等，这些举措有助于找出供应链的薄弱环节。我国制造业在转型升级的过程中面临一系列问题，只有更加重视服务于生产端的服务业发展，创新供应链服务模式和体系构建，才能推动实体企业的变革和制造业转型升级，为培育新的经济结构、强化新的发展动力提供有效途径。供应链策略有哪些供应链策略包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。供应链策略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链有哪些策略呢？工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 35 建立库存和产能缓冲区无论是生产设施的部分闲置还是超量的安全库存，这些不同形式产生的缓冲都是提高韧性的直接方式。这一策略的挑战在于建立缓冲能力成本高昂，供应链领先企业可能很难向管理层证明其合理性。领先企业通过缓冲能力可以应对激增的新产品投放或扩张到新的增长领域的需求。企业也可以通过战略性地利用外包制造商来为激增的需求创建缓冲能力。制造网络多元化为了应对美中贸易战，许多公司已经开始寻求采购和生产基地的多元化。对一些公司来说，这意味着转向中国以外的新供应商或要求现有的合作伙伴从亚洲其他地区或墨西哥等其他国家供货。约翰指出，“在过去几年，供应链的运转所遭受的扰乱愈演愈烈。这意味着保留多个供应点所产生的开支必须更多地被视为一种经营成本，而不应视为一种低效能。” 多重寻源 2011年，日本和泰国发生的重大自然灾害扰乱了世界各地的供应链，从而暴露出了企业对单一货源的依赖。在汽车行业，几近完工的汽车由于缺少一些通常很便宜的零部件而无法发运给客户。多重寻源显然是减轻这种风险的一种方法。为了实现多重寻源，供应链领先企业必须详细了解自身的供应商网络，并且在事件发生时能够不仅根据支出，而且可以根据其对收入的影响来对供应商进行分类。多元化的寻源可以通过将业务授予其他供应商或与现有的能够在多个地点进行生产的单一或唯一供应商合作来实现。近岸外包除了多重寻源之外，一些公司希望在全球供应链网络中降低对地域的依赖，缩短成品周期。地方或本地的供应链成本可能更高，因为其在生态系统中增加了更多参与者和复杂性，但同时又能使得库存更易掌控并使产品的位置更接近终消费者。平台、产品或工厂的一致性供应链网络的区域化程度越高，工厂技术就必须越一致才能让产品在网络中无缝移动。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 36 用于多种产品的标准化部件，特别是那些客户看不见或不重要的部件，是另一种形式的一致。这一方面简化了采购策略，另一方面也创造了在多个供应商中放置大量零部件的机会，从而提高韧性。生态系统伙伴关系新冠疫情表明需要采取多元化的寻源战略。而与此同时，与原材料战略供应商和外部服务伙伴的合作，对于更好的筹备未来以及建立韧性同样至关重要。对于自身规模无法支持多个地点的企业，与外包制造商及全球第三方物流的建立强大合作对于多样化生产及销往不同的国家至关重要。以上是关于制造业供应链策略有关介绍。数夫供应链管理系统为家居企业供应链管理提供专业一体化解决方案，采购下单、供应商接单、送货、对账，供应商绩效考核，优化供应商、制造商、零售商业务效率，提高企业竞争优势，优化整个作业流程。优化供应链的方法和路径大全供应链优化（Supply Chain Optimization）即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。什么是供应链优化？供应链优化问题由决策变量、目标函数和约束条件组成。决策变量是需要做的决策，物流中有如下决策变量：何时、何地从供应商中订购原材料；何时生产；何时把产品交给客户、交多少。目标函数是经济上或其它方面所要达到的目标，物流中有如下目标函数：利润最大；供应链成本最低、生命周期最短；客户服务质量最高；延误最短；产量最大；满足所有客户需求等。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 37 约束条件是变量必须满足的条件，物流中有下列约束条件：供应商生产材料、零件的能力；生产线每天工作的时间、负荷；配送中心的处理收据等能力。供应链优化的必要性随着现代物流和技术的发展，生产和供应链规划日益复杂。供应链的发展具有如下趋势：客户要求生命周期更短、并对特定配送有需求；大规模产品定制；生产线和在库产品增加；经营全球化，包括采购、生产、销售和市场；制造外包；第三方物流提供者增加与供应商、客户共同管理库存，如 VMI和持续补充计划；实施敏捷制造；实施供应链集成理念；公司兼并、收购和重组。由于供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计划流程。供应链优化目标一般来说，优化目标是从私营企业和公共组织两种完全不同的角度来考虑。（1）私营企业的目标供应链管理系统中的优化目标的定义有很多种形式，如“优化是 ROI（投资回报率）达到最高工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 38 的关键，它的目标包括成本最低、顾客服务水平最高、生产周期最短”。然而，在讨论库存链优化时，有人认为最大 ROI的目标是“在增加利润的同时，提高顾客服务水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”；“ROE （资产回报率）最大或竞争力提高”； “公司盈利最大，市场份额最大”等。如果把这些目标用于决策模型中，这些目标必须转换成明确的、可以衡量的目标。更具体的目标通常是利润及其衍生物－成本和收入，其中成本包括资本、生产运营成本、仓储和运输、库存持有成本、行政管理成本、IT成本和包装成本；收入受公司可提供服务质量的影响，包括准时性、产品可得性等。成本因素（最低）和客户服务质量（最大）通常是矛盾的，为了能相互比较，必须转换成同一量纲，把所有的目标转成一个总目标。成本最低包含许多不同的成本因素。客户服务通常用收入来表达，这样它可以和成本一起用利润最大来衡量。如果不是所有目标都能转换成和金钱有关的因素，必须使用权重，权重反映了不同目标的相对重要程度，这样问题就成为一个单目标规划。目前，可以用一些复杂的方法得出权重，也可以运用一些软件提供可视化的权重设置。另一种方法是先定义这些目标的优先级，然后再优化。（2）公共组织的目标追求了商业利润，同时，我们也应该注重公共利益。最近几年已经有专家提出了一些基本目标，1987年世界环境与发展委员会提出“发展要满足当前的需要，但不能以牺牲后代需求为代价”。如果要有相关实施政策，必须要明确、详细地解释这些目标。公共目标主要有 3方面的因素：经济、环境和社会。每一方面都能对供应链设计产生影响。私营企业目标是设施和运输成本最低，而公共组织的目标不同。环境：设施建设、交通运输会对环境造成影响，环境对人类身体和下一代有影响，主要包括：当地空气质量（对人有影响，威胁健康）；区域空气质量（对庄稼、树木不利）；噪音；长期危害（能量危机、臭氧层变薄、温室效应）等。经济：主要和经济系统的改进有关，包括：提高国家竞争力（包括减少工业运输成本）；支援不发达地区；增强区域联系，扩大外延；市场标准化（标准的、开放的）；提高就业、改革和出口的经济绩效。社会：主要和居民、员工有关，包括：工作场地和运输中的活动安全；经营工作条件；关注残工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 39 疾人；社会资产的改变（收入分配的影响）。私营企业在决策中不一定要考虑以上因素，然而政府必须要考虑。现在多方已经达成共识：必须制订相关环境标准。当然，单个组织在决策过程中也尽量要考虑这些标准。另一方面是通过支援低收入地区和不发达地区来增强它们的凝聚力。例如，欧洲社会基金会实行假期培训和就业援助，区域发展组织通过鼓励投资、基础设施和小商业等形式来实施这些标准。这些政策的实施导致投资减少或劳动力素质高。因此，私营企业认为这些政策反映了市场地位和产品、服务的价格。运输行业的定价机制也是如此，它的目标是确保运输决策包含所有的成本。当前，外部成本在价格体制中没有体现，然而通过税收，价格体制就能够完全反映外部成本。这样，从私营企业的角度来考虑，公司对环境的关注会集成到目标成本和利润中。如果公司没有把环境成本考虑到外部成本中，公司决策时依然可以按照原计划实施。供应链常用的优化方法基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。以上是只是一些常用优化方法，并未包括所有的优化方法。供应链的不同优化层次对规划过程中的不同程度的优化作了比较分析之后，可以得出，供应链有 3种优化层次：工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 40 ·战略层，即高层规划，周期通常为长期； ·战术层，即中层规划，周期通常为一季或一月； ·经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为 1周、1天或 1班。供应链的四种分析 ·战略分析：用于分析获取资源和其它决策，如新设施的建立，新产品供应链的设计； ·长期战术分析：决策公司一年内的整个供应链的供应/制造/配送/库存计划； ·短期战术分析：包括物流优化、生产计划优化系统； ·经营分析：包括生产规划优化系统、配送优化系统。尽管上面描述了不同的计划层次，然而它们没有完全解释不同决策对其它决策的影响，如战略决策优化必须假定战术和经营规划最优。下面将详细描述各种不同层次的优化问题。战略供应链管理战略决策主要根据链的网络设计来决定车间、配送中心和供应商的地点、规模和数目，如“每一车间、配送中心和客户的采购和部署计划”。战略决策检测网络设计，同时也考虑供应链中的物流。一般认为，库存管理是战术决策，然而，仓库选址属于战略决策。战术战术优化是“给定供应链结构的供应计划、物流设施优化”： ·供应链网络已经有如下实体：供应商、车间、配送中心和运输路线； ·供应计划基于时间缓冲理念（供应链计划一般是 1月或 1周）； ·供应计划集成考虑车间生产计划和产品原料计划；工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 41 ·考虑开工和改建周期，但不是制造设施的影响；经营经营层供应链规划可以理解如下： ·生产规划，包括人员、设备和材料的分配； ·运输路线和规划； ·此类规划实施频率高，需要定期规划以适应机器失效、物料库存、其它延误等。供应链优化的十大步骤最佳供应链实践一般具有灵活性强、成本高的特点，并且难以实现。首先需要采购像设备、自动化装置和软件系统这样的有形资产，通过供应链实践，收回它们的成本，同时，需要以改进顾客服务和传递股东价值的形式，回报投资者。财务角度看供应链优化在供应链实践中，有一些项目不能以财务指标来衡量，如业务蓝图、管理规程和战略愿景，除此之外的所有项目，则必须考虑财务的回报。单从财务的角度出发，实施供应链项目的最终目标，就是追求利润最大化。那么，就需要增加销售收入，或者减少当期的各项开支，以降低成本。因此，我们通常用两个方法来衡量一项投资的 ROI，即成本的减少或收入的增加是否超过该期的现金流量。 ROI十步分析法产生一个项目或一个投资的设想，往往来源于以下因素：市场压力、成本因素、安全的需要、顾客的需求或自发产生。但不管该项目是出于什么样因素的考虑，要想验证你这种想法的正确性，就必须经历下列步骤。第一步：明确任务作为 ROI评估过程中最重要的一步，你的任务不是去验证该项目的可行性，而是争取让你公司工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 42 的资源得到充分的利用。明确这一目标对于整个分析过程是非常重要的。第二步：明确计划的周期在确定计划周期时，需要结合项目相关固定资产的使用年限、公司未来发展的规划，经济的预期和环境的稳定性等因素进行考虑，若上述因素无法确定，可以选择十年作为计划的周期。第三步：提出目标详细阐述进行这项投资的原因，并牢记在心。在评价的过程中，你也许会发现一些支撑项目投资的新内容，不过重点还是善于发掘一些潜在的因素。只有这样，才能使得提出的供应链项目的目标系统化，而且会让投资回报率分析的内容更加具体。第四步：确定备选方案这一步看似简单，传统的观点是在“投资与不投资”之间做出选择，这是不正确的。在这里，你必须通过集体讨论，列出一些目前可能实现的方案(它们的成本和收益都有不同程度的差异)，直至你找出最好的方案。例如：对是否建立一个新的自动化仓库进行决策时，就可以考虑以下方案：改建现有的仓库、建设新的自动化仓库、建立一个半自动化的仓库、与第三方物流合作来管理库存等。第五步：估计每个备选方案的现金流这是很重要的一步。为每一个方案进行详细的计划，对近期公司的现金流进行相关的记录。这项工作需要从运作和财务的角度出发，涵盖公司中所有可能从该项目获益的相关部门。只有这样，才能最终形成完整的数据，为顺利进行评价分析过程提供有力的保证。第六步：设定通货膨胀系数和资金成本这一假定将影响内部收益率的计算，并可能导致预期的经济回报发生一定改变。因此在设定时，尽量结合一些被普遍认可的指数。第七步：比较备选方案在得到现金流的数据以后，对投资回收期、内部收益率、投资回报率等方面的结果进行比较。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 43 若有两个或两个以上的备选方案，就选取其中数据较有把握的方案，再将其他的方案与之比较。例如，托盘搬运技术的比较分析，包括叉车、单轨悬链、托盘输送带、自动引导小车(AGV) 等。第八步：进行灵敏度分析在这里，需要对你不太有把握的输入数据进行适当的调整，通过试验，测试最终结果是否会对其中一两个因素特别敏感。第九步：选择最佳方案根据之前设立的各项目标，模拟出一个满足所有目标的最佳方案，它是不是一个在任何投资回报率的条件下都必须实施的项目？是否有其他项目的投资能够获得比该方案更好的投资汇报率？回答了以上问题，你的工作小组就应该去申请相应的权利来做这个决策。第十步：检验结果当你确定下来并投入实施后，需要适时地将实际的结果与开始设定的预期进行比较，并检查一下几个方面的问题：成本的降低或销售收入的增加是否达到预期水平？实际的现金流在哪个时点没有与估计值相吻合，为什么出现差异？这一步骤往往被人忽视，但是它能够帮助你改进供应链的流程，并积累相关的经验，在下一次的工作中取得更大的成功。供应链优化之准确诊断每次到企业调研，都会从各个部门听到不少抱怨：生产部门埋怨采购部门缺货、销售部门需求变化快；采购部门埋怨销售部门不及时提供销售计划、生产计划调整频繁；销售部门埋怨生产部门不能满足销售计划；物流埋怨销售部门给客户承诺时间太短，难以应付等等；企业总是存在各种各样的问题，且这些问题是相关联的，盘根错节。企业要推进供应链管理，应该如何解决问题，如何判断业务部门反映的问题是根本还是表象呢？这需要对供应链进行全面的审视和系统的诊断。找到影响供应链效率的核心问题：在诊断中，应该注意要抓住问题的本质而不是表象。找出当前情况下可以解决的问题：有很多问题是当前情况下无法解决的，比如，对于制鞋行业，原料采购与生产周期大约需要 30天，而一双鞋的销售周期可能只有 30天，由于生产周期相对长而销售周期短，无法根据销售情况及时补货生产，必须提前备货生产，这就导致高库存，并且可工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 44 能出现产品积压。但是目前企业很难在短时间内把采购与生产周期缩短。比较可行的是考虑把采购生产环节中最长的采购时间缩短，这样就能比较显著地缩短订单反应时间。因此，供应链优化可以把缩短采购周期时间作为主要目标。这样，这个问题就是当前可以解决的问题了。制订解决问题的目标、方法、资源需求及其对企业的价值：首先，企业要明确解决问题所要达到的目标，目标要清晰、可度量、无歧义；其次，分析问题解决思路、制定详细工作计划、确保计划的可分解、可执行；最后，估计资源需求，需要投入多少人、多少时间、多少资金等，人员怎么参与工作，这些都需要作出详细计划。当然，详细的具有高度可操作性的计划也更容易获得高层的认可和支持。供应链优化之项目实施通过对供应链的诊断，对要解决什么问题、解决思路、改进计划都非常清楚了。接着就是执行改进计划，这一步的难点就在于供应链改进项目的过程控制。确保项目按照预定的目标前进。企业最好组建项目组来推进供应链优化工作，因为供应链的优化会跨越部门边界，需要更多的协调，需要高层授权，通过组建跨部门团队可以有效推进项目工作。在项目推进过程中，要注意时刻关注项目对企业的价值，要以价值为导向来推进供应链优化。一个项目能够获得高层、项目组成员以及其他员工的支持，是因为其本身能够对企业产生价值，同时对于参与的成员来说，供应链管理也是一个新的领域，项目的成功，对于他们来说，也是职业阅历上的重要部分。因此项目的推进还要考虑项目对相关人员的价值，确保项目成员的积极性。但是企业内部及外部环境都在不断变化，原来对企业有价值的事情，在新的环境下就可能没有价值，需要对原有的项目范围内容进行变更。为确保项目走在正确的轨道上，需要不断检查每一项项目工作对企业的价值，确保项目对企业价值最大化。针对现今供应链优化的现实情况，有如下重要问题影响优化效果。量化的战略决策：供应链优化涉及到整个跨企业的合作伙伴，客户的战略决策的难点不仅仅是要说服企业自身的决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战略意义，用量化的结果告诉合作伙伴的利益所在，证明未来举措并非零和游戏。如果仅仅提供文档去描述客户存在的问题或者定性地判断重构方案的好处，客户将不会接受这样的成果物。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 45 动态的战略决策：在激烈变动的商业环境下，供应链网络决策的可维护性极为重要。如果优化方案是静态的，无法反映未来瞬息万变的商业环境中客户所遇到的供应链新挑战。客户更希望优化方案是一个架构精巧的数学模型，使其在商业环境变化后或者企业战略变化后，仍能够从中找到答案。战略方案的可操作性：供应链网络优化咨询既是战略层面的咨询，又与战术层面的操作密切相关。不管是采购的集中化或者 VMI/X-DOCKING/DSD等策略的实现，都与客户具体的作业密切相关，客户的资源或者供应链上的话语权受限，决定了客户的实施过程不是快速和短暂的。如何打造数字化供应链近年来，全球制造业掀起了新一轮竞争浪潮，中国制造业在《中国制造 2025》战略引领下开启了转型升级的“加速跑”，智能工厂与智慧物流探索持续深入，数字化供应链已然成为了制造企业变革热点。在此背景下，洞察当下制造产业发展态势，结合行业变革、市场需求，以及企业自身发展情况制定升级战略，探究实施路径，寻求创新科技赋能，对于制造企业重塑或保持竞争优势来说变得尤为迫切。数字化供应链的内涵参考《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》及各地人民政府关于《推进制造业数字化转型发展若干措施的通知》等文件，综合国内外学者和专家的研究成果，有研究者将数字化供应链的内涵界定为：为满足复杂多变的市场需求，通过综合运用 5G、云计算、人工智能、工业大数据等数字化技术，激发供应链的各业务环节的数据要素创新潜能，使其更加快速高效、低成本。数字化供应链的特征 1. 数字技术与供应链高度融合工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 46 我国是世界上少见的数字经济大国和数字基础设施领先国家，在数字化技术的加持下，铁路、公路、航空、水路等干线物流与邮政、快递、配送等加速与数字化技术深度融合。 2. 数字技术与供应链高度融合大数据、人工智能、物联网、区块链成为供应链生产、经营、设计、决策、执行等在系统功能、结构形式、空间分布、运营模式环节进一步发展演化的新动力。 3. 数字化供应链具有重组资源、重塑市场参与主体的作用由于数字化的互联互通，社会上的物流资源将改变原有的分散、分化局面，在更大程度上实现资源的相互连通与共享。同时一些非传统市场主体如平台型企业以及一些掌握数据资源的企业有可能通过整合社会资源，重新为供应链赋能，从而跃升为市场的重要参与者，甚至是新阶段产业发展的引领者。 4. 数字化供应链具有一定的示范效应相关部门支持企业建立适应数字时代发展特征的智能工厂、智能车间，建立以制造执行系统为核心、以关键设备联网为基础的职能化系统，通过有效采集和连接生产、运输、仓储等模块资源信息，实现对整个制造流程的网络化监视和可视化管理。整个数字化智能节点的建设与运行在全国范围均具有示范意义。制造业数字化供应链的建设思路 1. 培育数字化企业培育数字化企业，即用数字技术赋能业务层，通过传感器、物联网、5G等技术搭建获取、采集、传输和执行命令的数据，重塑企业的业务模式。 2. 构建数字化供应链产业链在企业数字化转型的基础上，构建自主、完整、竞争力强的供应链产业链，是制造业数字化供应链建设的关键。 3. 打造数字化生态系统工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 47 在数字技术的支撑下，产业链上下游以数据为关键要素，释放价值，对工业互联网、智能制造、物联网等一系列新兴产业进行全方位的改造和提升。 4. 加快制造业与服务业的深度融合在数字技术环境下加快制造业服务化，能够更加高效地让企业界定产品的全寿命周期阶段，定义产品的需求、设计、规格、实现、使用等的融资、运营、维修服务，而不再仅仅关注企业的核心制造能力，通过数字技术，实现企业与企业之间、企业与用户之间的信息传递，使用户参与设计、云设计、无实物设计、开放式设计、协同设计等成为可能。案例分享：上汽通用的数字化供应链转型在当前阶段，打造数字化供应链，实现供应链高效协同；建设智能工厂，提升生产效率已经成为了制造企业供应链与物流升级的两大方向，头部制造企业们已经率先展开了实践，积累了相关经验。 2021年，陈智杰先生在《2021第五届全球制造业供应链与物流技术研讨会》详细分享了上汽通用的数字化转型经验。上汽通用五年前就开始规划与布局从产销存、排产、供应链一体化、入厂、生产到整车的各个方面的数字化。其中包括六大方面： 1. 实现产销存一体化结合生产、市场数据进行预测，并基于数据对实际产销存进行分析。 2. 数字化智能排产主机厂微小的改变对整个供应链就会带来非常巨大改变，数字化智能排产能够帮助主机厂如何在各种各样约束条件下取得最优。 3. 供应链一体化平台通过供应链一体化平台向供应链分享主机厂的长期、短期预测，共享主机厂的订单、库存、以及将来的订货策略等；供应商调查也通过平台进行分发互动；同时，开放了很多数据接口给供应商进行实时交互。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 48 4. 入厂物流智能集成平台入厂物流智能集成平台 5. 工厂人机料一体化通过系统对人、机、料进行绑定，提升厂内效率。 6. 整车物流智能集成平台出厂平台整合了很多整车分拨中心以及整车运输，这一平台的应用大幅提升了整车交付能力。此外，他还分享了上汽通用在物流全局数字化实践过程中的心得：一是，要保证用业务来主导整个数字化，知道应用场景在哪里，在这个基础上精确梳理逻辑，最后再用算法来进行匹配，嵌入到数字化当中。二是，数字化转型要整体重塑，一定要有变革的勇气。应对制造供应链中三项新挑战的策略在过去的几年，制造业供应链出现了几个重大障碍。本文介绍了最紧迫的三个挑战以及可以解决这些挑战的策略。如果没有可靠的供应链，制造行业将无法有效运作。如果制造商希望变得更加灵活、获利或具有全面竞争力，他们必须从这里开始。克服普遍的供应链挑战对于各行业领域的长期成功至关重要。在过去的几年，制造业供应链出现了几个重大障碍。以下是其中最紧迫的三个挑战以及可以解决这些挑战的策略。不可预见的中断新冠疫情给供应链带来惨痛的教训：供应链中断可能来自任何时间和任何地点。如果企业没有对应对不可预测的、不可预见的事件做好准备，可能会造成巨大的连锁反应。新冠疫情导致的劳动力短缺、停工和需求变化凸显了制造业供应链的波动性。截止到 2021年工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 49 10月，生产材料的平均交货时间达到 96天，这是自从 1987年以来的最长记录。虽然制造商无法预测此类中断，但他们可以做出改变以减轻它们的影响。（1）分布式采购提高应急准备的第一个策略是摆脱单一采购模式。虽然从单一供应商处获取零件或材料可以降低成本，但它的波动性太大。如果不可预见的中断减慢或暂停一些供应商的运营，整个制造过程也必须同样放缓甚至停止。建立分布式采购网络有助于缓解这些危机。拥有多个零件和材料来源可确保一个中断不会产生如此严重的影响。如果制造商在新冠疫情发生时还有其他的供应商供应材料，他们的业务可能不会如此显著放缓。这种策略的一个警告是，它比替代的精益制造模式成本更高。但是，在意外的紧急情况下，它可以带来可观的成本节省。（2）回流和近岸同样，许多制造商正在选择重组其供应链，以支持更紧密的供应商。虽然将一些组件外包给国际供应商通常具有成本效益，但它使供应链更容易受到破坏。在新冠疫情强调这一点之后，83%的接受调查的托运商表示他们计划重新平衡区域和国内供应商。当制造商离他们的供应商更近时，他们可以更快地对即将到来的变化或潜在的延迟做出反应。如果确实出现中断，他们可以更快地恢复，这要归功于更短的运输时间和更少的障碍。随着越来越多的制造商意识到这些好处，该行业将看到越来越多的回流和近岸运动。运营成本上升制造业供应链面临的另一个新挑战是成本上升。这些较高的费用来自各种来源。例如，新的环境法规要求一些生产商投资 6亿美元用于可持续生产和运输。在其他情况下，政治动荡导致运费和进口税增加。过去两年的中断加剧了这些成本。如今上海和洛杉矶之间的产品运输成本是 2020年 5月的六倍。导致这些价格的许多因素不在制造商的控制范围内，但企业可以减轻其影响。（1）供应链即服务工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 50 应对这一挑战的一个潜在解决方案是采用一种新的供应链运营商业模式。供应链即服务 (SCaaS)已经成为一种从未充分利用的资源中实现利润最大化的方式。例如，拥有专有车队的制造商可以将多余的卡车或司机租借给其他公司，从而产生额外收入。鉴于不断变化的需求和广泛的中断，一些制造商发现自己的供应链容量超出了他们的需要。提供 SCaaS选项可以帮助他们利用原本会浪费的东西，并为需要它的小型制造商提供低成本的解决方案。供应商受益于额外的利润，而用户则受益于更具成本效益的物流服务。（2）优化的维护策略在成本上升的情况下减轻运营费用的另一种方法是解决设备维护问题。车辆和仓库机械总是需要维修，因此降低这些成本可以随着时间的推移节省大量资金。优化这些费用的最有效方法之一是通过数据分析。预测分析可以分析设备性能数据，以判断机器何时需要维修。这减少了不必要的维护停机并防止故障。随着时间的推移，这些见解可以为更优化的维护计划提供信息。例如，汽车板簧通常是重型车辆最先需要更换的部件之一。维护数据的趋势可以根据企业的具体用途揭示何时执行此操作。然后，企业可以提前准备和安排此维护。劳动力短缺与其他几个行业一样，制造业供应链也面临着劳动力短缺日益严重的问题。尽管制造商已基本从新冠疫情时代的低谷中恢复过来，但员工短缺仍然是一个关键问题。到 2030年，该行业可能有多达 210万个空缺职位，使美国经济损失高达 1万亿美元。制造业面临劳动力持续短缺的挑战，而供应链面临风险。2021年 7月，美国仓储和运输业的空缺职位达到创纪录的 49万个，行业专家预测这一差距将进一步扩大。以下是制造供应链如何适应以缓解此问题的策略。（1）仓库自动化解决劳动力短缺问题最直接的答案是在更大程度上采用自动化。使用机器人和自动化技术来增加现有劳动力，可以帮助供应链在不增加员工的情况下处理增加的需求。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 51 最近的一项调查表明，75%的制造商和分销商仍然使用 Microsoft Excel作为他们的主要运营计划工具。企业不应依赖这些人工解决方案，而应转向机器人流程自动化(RPA)。通过自动化重复的、以数据为中心的后台任务，设施让他们的员工有更多时间专注于其他更有价值的工作。随着技术的进步，自动化可以完成的事情越来越多。如果制造业供应链现在投资它，他们可以避免未来的劳动力危机。（2）灵活的调度选项工人流失在劳动力短缺中也起着重要作用，尽管它受到的关注较少。制造商可以通过采用更灵活的时间表来解决供应链中的周转问题。提供更多休假、提供弹性时间作为福利或类似变化可以鼓励现有员工留下来，缓解劳动力短缺。生产设施可以使用季节性员工来弥补这种灵活性引起的人员短缺问题。提供更多的福利也将吸引新员工，以寻求更多地控制他们的工作安排。供应链必须为这些挑战做好准备这三个挑战代表了制造业供应链的一些最重要的发展趋势。如果企业希望在未来几年内取得成功，就必须为这些趋势做好准备。否则，他们可能很快就会落后于竞争对手。采用这些策略或类似方法可以帮助供应链克服最紧迫的障碍。这些挑战似乎令人生畏，但只要方法正确，没有什么问题是不可克服的。四、工装检测用治具设备企业《供应链建设和优化策略》制定手册在明确“供应链建设和优化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。动员与组织工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 52 在决定制定“供应链建设和优化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “供应链建设和优化策略” 召开专门会议就推行“供应链建设和优化策略”作出决定 2 成立公司“供应链建设和优化策略”建设领导和制定小组确定公司“供应链建设和优化策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“供应链建设和优化策略”思想动员召开公司建立“供应链建设和优化策略”思想动员会组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 53 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。学习与研究学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“供应链建设和优化策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“供应链建设和优化策略”的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案研究方案工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 54 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 55 原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 56 减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 57 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“供应链建设和优化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“供应链建设和优化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 58 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“供应链建设和优化策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 59 要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。战略组成与制定流程战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 60 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “供应链建设和优化策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“供应链建设和优化策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案方案制定 6 “供应链建设和优化策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 61 具体方案制定具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。商业模式方面新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？市场方面客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 62 市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？运营方面企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 63 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等五、工装检测用治具设备企业《供应链建设和优化策略》实施手册工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 64 培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位试运行与正式实施试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施实施方案结合实际、精心制定工作实施方案工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 65 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“供应链建设和优化策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。构建执行与推进体系构建“供应链建设和优化策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 66 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。加大业绩考核力度找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 67 同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“供应链建设和优化策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 68 加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。六、总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 69 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。工装检测用治具设备企业供应链建设和优化策略制定与实施手册 70 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。

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