模块二 战略管理
学习任务
理解战略管理在涉外企业中的重要性
认识战略管理计划的过程与任务
在制造业和服务业企业中灵活运用不同的
战略
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一 什么是战略管理
1 导入：
对于一个公司来说，战略指获得超过竞争
对手的优势，在一个具有挑战性的环境，
通过资源的配置满足市场的需求的行动计
划
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战略管理的意义
进入中国市场后，许多外国公司/合资企业在中国
都试图通过不同的方式来实现自己的战略目标。
日产不断推出经济车型，以满足市场需求。苹果
发布革命性产品，保持行业领先地位。肯德基一
直提供新的菜单吸引当地客户。
外国公司/合资企业不断关注环境变化，不时检查
他们的战略，以便赶上消费的步伐。
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导入案例 ----时尚先锋爱马仕在中国的拓展
爱马仕（Hermès）是世界著名的奢侈品品牌，迄
今已有170多年的悠久历史。旗下产品涉及皮革、
丝巾、男女时装、香水、腕表、鞋类、配饰、及
珠宝首饰等。1996年在北京开了中国第一家专卖
店后，爱马仕正式进入中国大陆市场。到2012年，
爱马仕在中国大陆已经开设了24家分店。
爱马仕不认为自己是奢侈品牌，相反认为其是一
种生活方式。其产品是用顶级材料、无与伦比的
手工技术和先进的生产流程而创造出来的艺术品。
为了在中国市场取得成功，获得更多的市场份额，
爱马仕在中国市场采取了各种途径。
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导入案例 ----时尚先锋爱马仕在中国的拓展
战略联盟
爱马仕天津店于2007年开业，坐落在伊势丹购物中心。在
日本，爱马仕也是和伊势丹有着长期稳定的合作关系。正
是出于这个原因，爱马仕探索在中国与伊势丹购物中心合
作发展的形式，通过战略联盟来实现扩张。
直接投资
在跨国经营中，直接投资是许多企业的选择，因为这可以
保证公司战略的实施。2006年上任的中国区总裁雷荣发
曾说：“我们在中国都是采用直接投资的方式，因为这样
我们可以更好地管理一切，特别是行政营运和客户服务方
面。”
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导入案例 ----时尚先锋爱马仕在中国的拓展
彰显品位，从不打折
公司对于经销商有严格规定：产品全部按统一价格销售，没有折
扣。对于VIP客人要求折扣，爱马仕的回答永远是“不”。因为爱马
仕认为玩价格游戏对品牌发展有害无益。
挺进中小城市
中小城市迅速增长的购买力和对奢侈品的渴望早已引起中国众多
国际奢侈品牌的注意。与大城市消费者相比，中小城市消费者对
品牌渊源、历史和文化知之甚少，他们主要看中的是产品是否具
有凸现其社会地位或财务的作用。因此许多奢侈品渐渐将视野转
向中小城市。爱马仕在中国的第一家手表专卖店选址在云南昆明。
这家店的手表每只价格高达26万元。第二年，爱马仕又在东北钢
铁之都辽宁鞍山开设了分店。这再一次显示出爱马仕对中小市场
城市的重视。
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二 战略管理
战略管理可以定义为制定，实施和评价跨功能决
策的过程，使个组织实现其目标。它通常整合管
理，营销，财务，生产，研发，以及计算机信息
系统以取得成功
战略的制定是企业战略管理中关键的一步，因为
如果一个公司制定了错误的战略，它将在激烈的
竞争中失败）
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在战略管理过程中，通常是负责制定和实施核心
战略的首席执行官和他的团队，并制定公司的主
要目标。
职能部门经理或任何战略业务单位的主观将负责
制定和施实部门战略，以便支持公司战略。
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二 战略管理的任务
战略管理的任务包括制定愿景和使命，建立长期
目标，制定，评价和选择战略，实施策略，评估
性能，以及做一些调整
企业战略是一个公司基于内部和外部分析，对具
体产品、 ，市场和竞争政策的选择
战略愿景是公司未来发展的蓝图，是公司给客户
最好的礼物，公司的目标是建立在公司的战略愿
景和使命的基础上的。
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二 战略管理的任务
1 制定愿景和使命陈述
一个清晰的愿景为制定一个全面的使命陈述提供
了基础。
一个好的使命陈述建立整个组织的总基调，作为
个体的认同组织的目标和方向的重点，培育员工
的承诺，激励他们努力实现公司目标.
（1）制定愿景陈述
在一个愿景陈述中，一个公司可能说它想成为在
其行业的领导者，或最大限度地提高股东的长期
回报，同时，也不忘记自己的社会责任
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1 制定愿景和使命陈述
（2）写一个使命陈述
使命陈述通常回答不仅是“我们的业务是什么？”
使命宣言可以鼓励员工向公司的战略方向迈进，
并提高公众形象
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部分企业使命陈述
Companie
s
Vision Statements Mission Statements
Coca-
Cola
Portfolio: Bring to the world a portfolio
of quality beverage brands that
anticipate and satisfy people’s desires
and needs.
Planet: Be a responsible citizen that
makes a difference by helping build and
support sustainable communities.
Productivity: Be a highly effective, lean
and fast-moving organization.
To refresh the world...
To inspire moments of
optimism and happiness...
To create value and make a
difference.
Huawei To enrich life through communication
To focus on our customers’
market challenges and needs by
providing excellent ICT
solutions and services in order
to consistently create maximum
value for our customers.
① 使命的组成部分
顾客、产品或服务
市场、技术
对增长和利润的关注
哲学理念
自我概念
对公众形象的关注
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②制定使命的过程
当制定一个使命时，管理人员的参与很重要，因为
通过参与，他们会更加认同企业的价值，更致力于
自己的公司
管理者做调研后，被要求为他们的组织准备一份使
命陈述。高级管理者委员会将这些陈述合并成一个
单一的文件，并分发草稿问卷给所有的管理人员。
下一步，一些修改，添加和删除都是必要的。
当管理者在一个特定的任务上达成一致声明，最后
的形式可以传达给所有员工和外部利益相关者。
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（3）愿景和使命陈述的评估
当一个组织的目标被证明是不现实的，或者它的策略
被证明是无效的，以及外部环境变化时，其愿景和使
命陈述可能需要重新审视和改变。
小组讨论：
大多数大学都有一个愿景和使命宣言。你的大学或学
院是否有一个愿景陈述和使命陈述?如果有，分析他们
在提供一个蓝图，以及在业务范围、价值观、信念、
责任等方面的有效性。
如果没有，为你的大学或学院写一个愿景陈述和使命
声明，选择最多的一个最能反映你的大学或学院未来
方向、业务、技术、价值观等愿景与生命。
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2 树立目标
建立目标是战略管理的第二项任务
公司的目标是指在一定时间内获得一定的表现
公司目标的建立有助于将其战略愿景转化为具体
的绩效目标。
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案例佳能通过各种策略实现目标
佳能公司创业于1937年。一直以来，佳能始终以创造世界一流产品为
奋斗目标。
2005年，现任中国总裁兼CEO小泽秀树上任。当时，佳能在欧美和
亚洲都广受欢迎，但在中国的销售也只占亚洲（出日本、韩国之外）
销售的四分之一。因此小泽制定了雄心勃勃的目标。他希望中国市场
在将来能成为佳能在亚洲的领头羊，实现每年30%的增长，2007年年
销售额达到10亿美元。
为了达到目标，佳能加强在华的营销攻势，如为中国大陆在香港和澳
门购买的产品提供保修服务等。在2007年佳能（中国）成立10周年
之际，佳能销售额突破10亿美金，并且多年来一直保持着不低于30%
的年平均增长率。中国成为佳能越来越重要的海外市场，
2014年11月14日佳能专业打印业务宣布启动数码印刷业务全新品牌
战略——“数码印刷，全在佳能”,作为其新的增长引擎。佳能将进
一步以全面产品阵容实现数码印刷全行业覆盖，并提供全程专业数码
印刷解决方案，力争实现国内数码印刷市场占有率第一的战略目标。
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组织目标组织.部门/职能目标
在公司建立目标以达到短期或长期的成功后，它
需要把战略组织目标转化为部门或职能目标
许多跨国公司的中国公司使用 “自上而下”的方
式来设定自己的目标，并制定计划。当他们的总
部设置了总体目标时，中国分公司根据整个组织
的目标制定当地的计划。
分同时有高度的自主性，可以根据当地的趋势发
展战略，没有太多母公司的干扰，以快速响应任
何变化。
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3.环境分析
战略的制定从情景分析开始，分析了公司的外部
和内部环境，找出机会和威胁，并确定其可以充
分的利用的机会和存在的问题，必须克服的缺点
(1) 外部分析
外部分析的重点是识别和评价超出公司控制的关
键外部因素，并试图揭示关键的机会和威胁
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外部分析的过程
进行外部审计，公司首先收集关于经济，
社会，文化，人口，环境，政治，政府，
法律，信息，技术的发展趋势
在外部分析中应进行哪些方面的检查？
外部分析可分为五大类：经济、社会、文
化和人口、政治和法律、技术力量，以及
行业分析。
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经济因素
经济因素对战略有直接影响。
关键的经济变量，包括收入水平，利率，通货膨
胀率，国内生产总值的趋势，消费需求的变化模
式，为不同类别的商品和服务，货币政策，税率，
都表明市场的潜力，消费者的口味和偏好，和公
司的财务能力
以中国为例，一些大城市的可支配收入相对较高，
为外国公司带来了更多的商机。但近年来相对较
高的通货膨胀率也意味着员工工资的高成本和受
损的购买力。 Page 23
社会，文化和人口因素
社会，文化和人口因素涉及的变量包括生活方式，
消费习惯，社会保障计划，对储蓄和投资的态度，
出生人数，预期寿命，平均受教育水平的人口，
富裕程度的变化等等
例如，当出生人数增加时，会有更多的婴儿营养
产品的需求。而老年人口的增加会给医学带来更
多的需求。
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政治、政府和法律因素
政治，政府，法律的力量，包括财政和货币政策，
进出口税收法律，法规，环境保护法，对公司的
战略产生深远的影响
例如，对于在中国的外国公司来说，相对宽松的
货币政策和最优惠的税收政策提供了更多的机会，
以及高回报的投资，而一些产品的相对较高的进
口税率导致更高的成本的产品。
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案例 中国“新的增长模式”对瑞典公司意味着
什么
中国新的五年计划（2011-2015年）明确，从出口导向经
济模式转向国内消费增长导向模式，对高附加值的生产绿
色技术和产品更加重视，来满足日益增长生态解决方案需
求，许多在中国的公司不得不调整产品线，增加成本。汽
车制造商已经开发更环保的汽车，化工企业要进一步减少
废物的排放量。
然而，新的模式也会对一些瑞典环保企业提供很好的机会，
因为瑞典在中国是公认清洁技术解决方案方面的专家。随
着中国缓慢但确实需要更多的绿色产品和技术，中国企业
面临越来越大的压力，保持高度的企业社会责任标准，也
将为在中国的瑞典环保企业带来巨大的商机。
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技术因素
技术的进步极大地影响产品的设计，市场
的选择，供应商和经销商的关系，制造流
程，销售渠道，和竞争地位
大多数公司已经有一个共识，就是必须追
利用技术来实现可持续发展和在市场上获
得竞争优势的战略。
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行业分析
行业分析是指对直接影响公司的行业要素进行深
入的检查
根据迈克尔波特的五种竞争力量模型，这些元素
包括潜在进入者，竞争者，替代品，购买者和供
应商
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迈克尔波特五种竞争力量模型
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行业分析
潜在新进入者
新进入者的威胁取决于进入壁垒的大小和现有竞争对手预
期的反应。
如果一个行业的进入壁垒较大，现有企业的报复很大，新
企业进入这个行业不容易。进入障碍包括：
规模经济：给了公司一个显着超过任何新的竞争对手的成
本优势
资本要求
转换成本
分销渠道可进入性：分销渠道的获得往往对小公司来说是
的，因为大多数经销商想优先考虑历史悠久的公司。
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行业分析
竞争：
竞争是对已建立的公司有直接的影响的另一种力
量。任何竞争对手的改变，如竞争对手的产品和
和竞争对手的数量变化，都可以改变一个公司的
策略
替代产品：当使用一个替代的转换成本较低，替代
品可能对一个行业产生强烈影响，例如，手机可
以作为MP3播放器的替代品，因为它可以播放音
乐。
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行业分析
买家：买家通过压低价格的能力，更高的质量和
更多的服务协议影响一个行业
当买方的购买量占卖方的产品或服务的比例很大
时，或替代供应商很多，又或者改变供应商的成
本很少，买方在商业交易中很强大的。
供应商：当一个供应商的行业是由几个公司主导
（例如，石油工业），提供的产品或服务是独特
的，又或着当买家只购买供应商集团一小部分商
品和服务时，供应商或供应商群体在讨价还价中
会很强大 Page 32
行业分析
在经济全球化时代，企业需要从全球的角
度来看它的行业，因为保持竞争，意味着
企业必须从全球范围内最优惠的价格的供
应商中获得提供最好的产品，在快速增长
的细分市场寻找买家，收集海外潜在替代
品的最新信息，看自己的产品是否需要改
变
关注国外潜在进入者，如果需要，做防护
策略
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（2）内部分析
内部审计的过程不仅为公司提供评估在战略制定
中的优点和缺点，也使管理人员和员工深入理解
他们的工作和部门是如何融入整个组织的
内部审计需要收集和吸收了公司的整体管理能力，
营销、财务、生产、经营、研发、管理信息系统、
以及价值链管理
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①管理
公司的管理包括计划、组织、激励、人员编制和控制.管
理在整个战略管理过程中起作用。
要确定管理的具体优势和弱点，应提出以下问题，如：
-各级管理人员工作成效如何？
-组织的结构是否合适？-员
工士气高吗？
-组织奖励和控制机制是否有效？
-积极的回答表明潜在的优势，而消极的答案可以表明一
个潜在的弱点，并意味着一些管理上的变化。
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②营销
营销执行多种功能：客户分析,市场研究与机会分析，产
品和服务规划，定价，分销，和推广
为了确定在一家公司的营销是否足够强大，管理人员需要
问以下问题
：
-产品质量和客户服务好吗？
-公司的产品和服务的价格合理吗？
公司是否有一个有效的促销、广告和宣传策略？
-公司的营销经理有足够的经验和培训吗？
如果消极的答案不幸地是超过积极的答案，管理者就必须
改变他们的营销策略，以克服弱点，赶上竞争对手。
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③财务
良好的财务状况可以鼓励公司扩大在一个有前途
行业的投资，收购另一家公司作为一种战略转移，
进入一个有充分的机会的新市场
一个公司可以通过审查财务报表检查其财务实力
和弱点
通过资产负债表、损益表和现金流量表，管理者
可以分析出公司在财务上的强或弱，是否有足够
的营运资金，以及是否可以很容易筹集到资本
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④生产/运营
一个企业的生产运作职能包括所有把投入转化为
产品和服务的活动
效率低下的工厂生产可能会导致质量差，延迟交
货和库存过剩。
服务业中的无效操作可能会导致客户不满意、员
工流失、劣质服务、声誉受损等。
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运作和生产管理需要检查的功能
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Functions Main Concerns
Process
production system, facility locations, process control,
transportation analysis, etc
Capacity optimal output levels, scheduling, forecasting, etc
Inventory
Specific tasks such as what to order, when to order,
how much to order, and material handling.
Workforc
e
the management of the skilled, clerical, and
managerial employees, job enrichment, motivation
techniques
Quality quality control, testing, cost control, etc
小组讨论
小组讨论你的大学或学院的运作管理方面
的长处和短处。确定有点和弱点，并真对
薄弱点提出建议。每一组分享不同的观点，
然后尝试整合不同群体的建议，提出一个
最好的建议。
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⑤研发
追求产品发展战略的公司，尤其需要有以研发为方向的强
大理念
研发评估主要旨在回答以下问题：
-研发人员合格吗？
-研发部门有效分配资源那？
研发和其他单位之间的沟通是否有效？
-现在的产品在技术上有竞争力吗？
如果一个公司的研发被证明比竞争对手少竞优势，管理者
需要制定策略（如把研发外包给一个合格的低成本公司，
把研发资源分配在不同的业务，以确保最高的效率，开发
更先进的技术等）那么这个功能将更有效。
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⑥管理信息系统
管理信息系统是用来收集、编码、存储、合成以及提交信
息的，这些信息把所有业务功能联系一起，为提高生产效
率和管理决策提供依据
管理信息系统的检查主要集中在以下几个问题：
-信息系统中的数据是否定期更新？如果不是，管理决策
可能会做出错误的决策，战略可能会失败
-所有职能部门的管理人员是否都为信息系统提供信息？
如果不是，该公司将缺乏决策的更新信息
-你公司的策略师熟悉竞争对手公司的信息系统吗？如果
不是，该公司将不明白它需要改进系统哪一部分
-信息系统是用户界面友好的吗？
-为信息系统的用户提供了电脑培训吗？如果没有，整个
系统可能无法有效地工作。
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⑦企业价值链分析
根据迈克尔·波特，价值链是指公司中一系列价值创造相
互关联的活动。这些活动包括主要活动（物流，生产/运
作，营销和销售，和服务）和支持活动（企业基础设施，
人力资源管理，技术开发和采购）
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⑦企业价值链分析
一个价值链的活动往往会影响其他活动的成本和
性能。例如，在人力资源活动中的错误可能会导
致在研发部门的低效率。
一个公司可以把不必要的成本挤掉和提高利润率，
并确定战略活动以便集中大部分资源在这些活动，
外包外围活动，实现在市场上的有利地位
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（2）内部分析总结
基于内外部评估，公司可以预测市场趋势，
并确定他们凭借所有的资源，可以掌握什
么样的机会，能够克服什么样的挑战，以
及需要避免什么样的风险，以保持竞争力。
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4 生成、评估和选择策略
发展战略是战略管理的第三步
它回答了这些问题
组织如何才能把战略愿景变成现实？
如何实现目标？
如何赢得竞争对手
如何获得持续的竞争优势
如何使公司的管理工作朝着目标前进？
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（1）策略的类型
一个公司从上到下有四个层次的企业战略：企业
战略，经营战略（多元化公司），职能战略和业
务战略（生产战略，配送中心和其他关键战略经
营单位）
各层次的目标是下一层次战略制定的基础，而每
一个层面的战略实施都会影响上层的目标实现。
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（2）制定策略的过程
当一个公司制定策略，它首先需要找出各种策略
的优点和缺点
第二步是匹配阶段，公司发展战略，可以利用其
优势，抓住机遇，改变自身的劣势，避免威胁
获得所有的信息，明确公司的目标后，所有参与
者都可以在他们自己的头脑中确定出他们认为可
能有利于他们的公司的特定的策略
一旦战略和实现手段确定了，管理者就可以开始
实施战略。 Page 48
①识别和评估各种策略
策略可分为三种类型：公司战略，竞争战略和职
能战略
A.公司战略
公司战略通过对增长的总体态度及其对各种业务
和产品线的管理模式来描述公司的总体方向
管理者通常采用扩张战略，以提高市场占有率，
提高市场地位，获得更高的回报。他们有时也使
用紧缩策略重组业务，削减开支，或减少不利条
件的债务。
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A.公司战略
a.扩张策略
实施扩张战略的公司实通常比他们的市场的增长速度快。
他们不仅努力开拓市场，而且还努力拥有新产品开发和管
理模式的竞争优势
（a）一体化策略
一体化战略包括前向一体化，后向一体化，横向一体化
前向一体化：指一个公司为了获得稳定的销售渠道和更多
的客户信息和一线员工的反馈，取得对分销商或零售商控
制的所有权或增加对他们的控制
特许经营是一个实现了一体化的有效手段，因为加盟商必
须根据供应商的要求提供标准的服务，统一的价格，统一
的店面风格。但有时候特许人与加盟商之间也会有冲突
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案例耐克和分销商之间的冲突
2009 年，耐克公司计划扩大在湖南省的市场份额，
在重要城市开设旗舰店以及扩大加盟商的规模。
虽然湖南的代理商和部分经销商则认为，如果开
设大量的旗舰店，品牌知名度会大大提高, 销售也
有可能会上升，但却影响现有的代理商和经销商
的既有利益。
湖南这家代理商在湖南市场经营多年，每年在湖
南的销售额达到了1个多亿，已处于市场的垄断地
位。由于担心新的经销商会抢走生意，总代理商
非常不合作。耐克和总代理之间的矛盾激化。结
果，耐克的营销策略在当时并没有获得成功。
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A.公司战略
a.扩张策略
（a）一体化策略
有利于前向一体化策略的条件
-当一个公司的现有经销商不能满足公司的分销需
求，或成本太高
-当优质分销商的太少，以致无法提供前向整合企
业竞争优势
-当一个供应商的分销商或零售商有过高的利润率，
意味着供应商可以通过分销自己的产品来赚取更
多的利润时
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A.公司战略
a.扩张策略
（a）一体化策略
后向一体化：一种寻求对公司供应商所有权或增
加控制的战略
例如，日本汽车制造商丰田通过与供应商建立长
期和密切的关系，增加对他们的少数供应商的影
响。他们共享的生产信息和风险，节省库存成本，
并减少交货时间。
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A.公司战略
a.扩张策略
（a）一体化策略
有利于后向一体化的条件
-当一个公司的现有供应商不可靠的，或无法满足
公司需求时
-当一个组织有资本和人力资源来管理提供原材料
的新业务，而供应的稳定性对这公司非常重要时
-当原材料稳定的价格非常重要，一个公司需要稳
定其原料成本时
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A.公司战略
a.扩张策略
（a）一体化策略
横向一体化：横向一体化是指寻求对公司竞争对
手所有权的策略。
兼并，收购和并购竞争对手有助于规模经济增长，
强化资源和能力的延伸
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A.公司战略
a.扩张策略
（a）一体化策略
有利于横向一体化的条件：
-当增加的规模经济成为主要的竞争优势
-当一个组织拥有所需的资本和人力资源管理一个
在不断增长行业扩张的组织
-当一个组织打算进入一个市场，并迅速增加市场
份额
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A.公司战略
a.扩张策略
（b）密集型战略
市场渗透，市场开发，和产品开发的可称为密集
的策略，因为他们需要更多的努力
市场渗透战略：通过更大的努力增加目前的产品
或服务在现有市场的市场份额
市场发展战略：将产品或服务进入新的地理区域
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案例 国外航空公司布局中西部二线
城市
由于国际航协最新发布的预测，到2014年，中国将成为新增
旅客数量最多的国家。因此，许多外国航空公司纷纷希望增
加中国至外国的航班。然而近年来，北京、上海和广州的机
场资源紧张，外国航空公司难以增加在此三地的航线。为了
在中国加快市场拓展，外国航空公司加紧布局二线城市，进
军中西部。2012年3月，德国汉莎航空公司开通了青岛——
沈阳——法兰克福航线。4月，新加坡胜安航空公司）开通
武汉到新加坡航线。法国航空公司也开通了武汉到巴黎航线。
紧接着5月，芬兰航空公司也开通了重庆到赫尔辛基航线。
发掘中国二线城市市场，对于外国航空公司来说，虽然可能
存在客流不足的问题，但是却认为提早在二线城市布局是有
利的，因为等将来市场成熟了再进入就为时已晚。外国航空
公司希望利用先动者的优势，获得更丰富的客户资源。
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A.公司战略
a.扩张策略
（b）密集型战略
产品开发：一个通过改变现有的产品或服务，寻求销售增
加的策略
有利于产品开发的条件
当一个组织拥有在产品生命周期成熟阶段的成功产品，、
需要吸引客户尝试新的或改进的产品时
当一个组织在一个以技术快速发展为特征的行业竞争时，
例如，手机行业
当主要竞争对手以可比的价格提供更优质的产品时
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A.公司战略
a.扩张策略
（c）多元化策略
多元化策略寻求混合多种投资组合提高收益和降低风险。使用这
些策略的公司相信某些领域投资的积极表现会抵消其他领域的消
极表现
多元化战略的一般有两种类型：相关多元化的和不相关多元化。
相关多元化：一个公司提供的产品线与目前产品类似的过程。
适用条件：
当一个组织的产品或服务目前在产品生命周期的下降阶段
当一个组织在一个没有增长或增长缓慢的行业竞争
当新的且相关的产品可通过资源延伸，以有竞争力的价格出售
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A.公司战略
a.扩张策略
（c）多元化策略
非相关多元化：增加新的或不相关的产品线的一种多元化业务形
式。不相关的多元化通常可以通过收购一家资产被低估，或财务
困境，但具有较高的增长前景的公司来实现。
适用条件：
当公司能够使用现有的能力，进入一个可以提供高回报的新领域
当目前的业务有潜在的下降，且该公司能够通过使用新的市场机
会开发新的能力。
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案例 菲利普莫里斯的非相关多元化
菲利普莫里斯公司是世界最大的烟草公司。它拥有的“
万宝路”品牌是世界上最著名的香烟品牌。因为在烟草
行业的巨大成功，菲利普莫里斯公司总是与“健康杀手
”的负面形象联系。
随着反吸烟运动的兴起，菲利普莫里斯在20世纪60年代
开始非相关多元化经营，提高企业形象和分散运作风险。
它在食品和饮料行业扩展了其业务，收购了米勒酿酒公
司和卡夫食品公司，旗下拥有奥利奥饼干，麦斯威尔咖
啡，卡夫奇妙擦，以及其他许多著名的公司。通过非相
关多元化，菲利普莫里斯逐渐能够摆脱烟草业造成负面
的声誉，增加企业利润，降低集中在一个单一行业的风
险。 Page 62
A.公司战略
b.紧缩策略
在公司减缩中，公司可以出售资产，停止不成功的产品线，
辞退员工，债务重组或清算本身
紧缩政策可以分为以下三类：
（a）扭转策略：总体目标是让一个表现不佳的公司返回
到正常可接受水的平的盈利能力，偿债能力、流动性和现
金流。
适用条件：
-当一个组织正在经历经济衰退所造成的收入下降
-当一些产品的销售预测过于乐观
-当经营成本高或资源不足时
-当有过多的债务负担
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A.公司战略
b.紧缩策略
（b）剥离策略
剥离涉及出售售一部分业务、一个利润中
心或事业部
剥离通常是用来摆脱一个企业内不盈的业
务，或者需要太多的资金，或者与公司其
他活动不适用的业务
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案例阿迪达斯出售子品牌乐步
阿迪达斯在2015年初对外宣布，将Rockport乐步以亿
美元出售，以专注于拓展球鞋业务。Rockport创立于
1971年，以舒适行走的理念而著称。2006年被阿迪达斯
收购，成为阿迪达斯集团旗下的子品牌。与主品牌阿迪达
斯的运动风格不同，乐步旗下的男鞋和女鞋系列定位介于
商务与休闲之间，并且主打科技因素。
乐步的业绩一直不尽如人意。2006财年，在被阿迪达斯收
购前后，乐步的年销售额为亿欧元，而在2013财年，
乐步的销售额为亿欧元。
有评论称，阿迪达斯对乐步的改造不成功，使其无法融入
阿迪达斯的体系之中，失去了品牌原有的活力。对于出售
乐步的原因，集团首席执行官表示，出售Rockport有助降
低公司业务的复杂性，从而将重心投放在adidas、
Reebok以及TaylorMade这些运动品牌之上。
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A.公司战略
b.紧缩策略
（b）剥离策略
有利于剥离战略的条件：
-当一个部门需要更多的资源来竞争，而公司不可
以提供时。
-当部门是组织的所有表现不佳的主要来源。
-当需要大量现金时，而无法从其他的来源获取时。
当一个部门是一个组织的新的价值观和使命格格
不入时
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A.公司战略
b.紧缩策略
（c）破产/清盘
因为没有人对一个不起眼的行业的一家衰弱的公司感兴趣，
因此该公司可能寻求破产或清算战略
破产是指由债务人或债权人的代表提交了一份请愿书的法
律程序的开始
清算意味着清盘的公司通过出售其未承诺资产，将资产转
换成现金来支付公司的无担保债权人
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B. 业务战略
业务策略通常被称为竞争策略，其在一个行业为
企业创造防御地位，企业可以超越竞争对手。
根据迈克尔·波特，竞争战略包括成本领先战略，
差异化策略，集中策略。每个策略适用于不同的
条件。公司应根据自身的优势以及外部环境适宜
的竞争战略
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B. 业务战略
a. 成本领先战略：一种低成本的竞争战略，旨在
提供最有价值的产品/服务，通过经验和学习紧缩
成本，控制开销，并在研发，生产，营销，物流，
信息系统，与供应商和经销商等领域追求规模经
济，大力追求降低成本，在广阔的市场取得市场
份额
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案例 沃尔玛的低成本领先策略
沃尔玛公司自1996年进入中国以来，始终坚持履行公司的
核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”
为什么沃尔玛能做到这点呢？
首先，沃尔玛通过使用支持统购统销的快速供应系统，不
断地降低了采购、物流等成本。其次，沃尔玛通过涉足其
它产业更好地支撑零售业务的发展。沃尔玛涉足IT行业，
建立了国际顶尖的信息管理系统来分析商品销售情况、预
测顾客需求，并及时将信息反馈给供应商。在中国，沃尔
玛为了扩大网点规模，与中国多个大型房地产商合作。发
展商的项目开发到哪里，沃尔玛零售店就开到哪里。通过
这种捆绑模式，沃尔玛得以快速低成本地开店。第三，为
沃尔玛还在我国开发自有品牌产品，如惠宜，节省了广告
费用、超市入场费等，贯彻了“天天平价”的原则。
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B. 业务战略
a. 成本领先战略
适用于成本领先战略的条件：
当竞争对手的产品基本上是相同的
-当有很少的方式来实现产品差异化
当买家从一个卖家转到另一个买家的成本
很低
-当行业新来者使用低价格建立客户群
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B. 业务战略
b 差异化战略
差异化的目的是创造一种被其行业视为独特的产
品或服务，因此可以为收取高价和赢得顾客忠诚
独特性可与灵活的设计，先进的技术，改进的客
户服务，更方便，维修少，或提供更多的功能联
系起来
追求差异化战略的风险是独特的产品可能不被认
为具有足够的高价值
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B. 业务战略
b 差异化战略
适用于差异化战略的条件
当有许多方法使产品或服务差异化，而买家也普
遍感知到差异的价值
-当买家的需求和偏好是不同的
-当为数不多的几个竞争对手正在使用类似的差异
化方法
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B. 业务战略
c.集中化战略:目的是服务于特定的买家群体，或专注于一
种产品线，或有足够的规模，良好的增长潜力，而对其他
主要竞争对手的成功不重要的地理市场。
集中化战略包括成本集中化和差异集中化战略
成本集中战略被部分人所看重，这些人认为一个专注于降
低成本公司或业务部门，可以更好地服务于小范围的战略
目标。
差异化集中战略被部分人所看重，这些人认为一个专注于
产品差异化的公司或单位，可以更好地服务于小范围的战
略目标的特殊需求。
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B. 业务战略
c.集中化战略
适用于低成本或最佳价值集中化战略的条件
-当消费者有独特的偏好或要求，同时竞争对手不
打算在同一个细分市场作出差异化战略时
当行业有许多不同的利基市场和细分市场，从而
使企业可以选择一个与自己的资源匹配的有吸引
力的利基市场。
-当业界领军企业认为满足的目标市场太昂贵或太
难，同需要时照顾他们的主流客户时
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（2）选择最佳策略
在潜在战略的利弊已被确定后，战略家们可以选择最佳的
实施策略。
选择最可行的策略时，必须考虑三个标准。一是可利用环
境机会和企业优势，摆脱环境威胁和企业劣势
另一个标准是，选择能满足资源使用最少和最少负面影响
的目标
选择一个战略时需要考虑的最后一个关键因素是企业文化。
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关键的内部和外部因素和由此产生的策略
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Key Internal
Factor
Key External
Factor
Resultant
Strategies
Insufficient
production capacity
(an internal
weakness)
Exit of two major
foreign competitors
from the industry (an
external opportunity)
Horizontal
integration by
buying competitor’
facilities
Strong R&D
expertise in products
for the young people
(an internal strength)
Decreasing numbers
of younger adults (an
external threat)
Product development
by developing new
products for older
adults
Increased debt (an
internal weakness)
Decline in the
industry where a
firm competes (an
external threat)
a Retrenchment
strategy by laying
off employees
（3）策略成功的方法
一个公司可以通过战略联盟、并购、外包和其他一些策略来
实现战略。
①战略联盟
战略联盟是两个或两个以上的企业或业务的形成达到互惠互
利的战略目标的合作关系
战略联盟可以用来实现不同的战略，如一体化战略、密集型
战略、成本领先战略等。
根据不同层次的合作安排，战略联盟范围包括相互服务的财
团，合资企业，和许可安排和价值链合作伙伴关系
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（3）策略成功的方法
①战略联盟
共同服务联盟是与同行业类似企业薄弱和疏远的的联盟
合资企业由两个或两个以上独立的组织组成的一个独立的商业实体，
追求需要从这些组织中获得能力的机遇，如一个公司的技术和其他分
销渠道
荷兰快递巨头DHL，与大型国有企业中国外运股份有限公司成立了合
资公司中外运敦豪，以便迅速获得国内运输网络资源，客户数据库和
在中国经营的经验。
许可协议是一种协议，许可公司向另一家公司授权在另一个国家或市
场生产或销售的产品
价值链伙伴关系是一个强大的和密切的联盟，其中公司或业务单元与
关键供应商或经销商形成互利的长期安排 Page 79
（3）策略成功的方法
②并购
并购是一个通过购买已经在市场运作的公司快速进入一个
新的市场的方法，而不创建新的子公司的，这是实现一体
化战略和其他战略的另一种方式。
③外包
外包是从外部购买曾经内部提供的产品或服务
这是实施紧缩战略的一种有效方法，因为它允许一个公司
通过从专门从事这些产品和服务的外部供应商的采购种获
得某些产品或服务时，，同时专注于其核心价值链的重要
活动，以维持竞争优势
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（3）策略成功的方法
④时机策略---先发策略
先发策略指使公司在竞争对手之前进入新的市场或开发新
产品或服务的计划
作为先行者的优势包括获得稀缺资源，开拓市场份额，在
买家心目中建立公司的形象和声誉，建立行业标准，成为
潜在进入者的进入壁垒，并在新技术，新的分销渠道等方
面获得优于竞争对手的成本优势。
先动策略也有风险，如在一个新的市场风险意想不到的问
题和成本。迟发战略，有时可能能够通过等待市场成熟，
以最大限度地减少风险。
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（3）策略成功的方法
⑤进攻战术
进攻战术试图从历史悠久的竞争对手中抢占市场份额
用于攻击竞争对手的一些进攻战术包括：
正面突击：进攻企业与竞争对手与竞争对手在许多方面正
面都在，从促销到价格到分销渠道等
侧面突击：不是直接正面攻击竞争对手的实力，而是攻击
竞争对手相对较弱的市场部分
例如，在竞争激烈的中国洗涤剂市场，几乎所有的竞争对
手都为了市场份额提供降价，而宝洁却推出高端洗衣粉---
-碧浪
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（3）策略成功的方法
⑥防守战略：试图不让竞争对手抢走自己的市场份额，该
战略发生在公司目前的市场
防守战术包括：
提高结构壁垒：一个公司可以在每一个细分市场提供一个
完整的产品线，，以关闭任何入口点。它可以通过与分销
商签订独家协议，通过独家协议捆绑供应商，设障于进入
渠道
降低攻击的诱因：在竞争激烈的市场上，保持很低的价格，
不断投资削减成本的措施，降低新进入者的利润并不困难
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5 实施战略
战略实施是指通过计划、预算、政策把战略付诸行动的过程
（1）匹配战略与组织结构
战略变化往往需要改变企业组织的方式，因为当一个公司改变
其策略，现有的组织结构可能是无效的）
（2）建立一种支持策略的文化
当一个公司制定了新的战略，应保留和强调对现有文化中支持
新战略的方面，并找出和改变现有文化周玲抵制新战略的地方
（3）制定支持性的政策和程序
设计一个控制系统支持性的政策和程序，可以作为公司适应新
战略的文化的一部分。
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5 实施战略
（4）合理分配资源
组织有四类可用于实现预期目标的资源：财务资源，物质资源，人
力资源，以及技术资源。公司所有的资源应该根据年度目标制定的
优先级分配
（5）制定职能策略
一旦企业的战略已经制定，各职能部门需要做出自己的决定，最大
限度地提高资源生产率和促进企业目标的实现
（6）协调不同职能部门，实现协同
分配不同的任务给不同的职能部门，而没有一个协调各部门的单位，
容易造成降低整体效率以及增加间接成本。
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6 战略评估
战略评估对一个组织的成功至关重要，因为及时的评价可
以在情况变得非常严重前提醒管理层存在的问题或潜在的
问题。
战略评估包括三个基本活动：
（1）研究公司战略的基础，看看内部和外部环境是否有
变化
（2）比较预期的结果与实际结果，看实际表现与标准是
否一致
（3）采取纠正措施，以确保表现符合计划
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战略评估的过程
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战略评估的过程
（1）检查战略的基础
当一个企业进行战略评估时，它首先需要审查作为战略制定基础
的外部机会和威胁、内部优势和劣势，看看这些基础是否发生变
化，这些变化如何影响策略
审查战略基础的几个关键问题：
我们的内部优势仍然是优势吗？
-我们的内部弱点仍然是弱点吗？
-我们增加了其他内部的优势和弱点吗？它们是什么？
-我们的外部机会仍然是机会吗？
-我们的外部威胁仍然是威胁吗？
-我们有新的机会和威胁吗？它们是什么？
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战略评估的过程
（2）衡量组织绩效
衡量组织绩效包括比较预期结果与实际结果，调差偏离，评估个
人绩效，尤其是高层管理者的绩效，检验达成战略目标的整个过
程
组织绩效可以通过定量和定性的标准来衡量
常用的评估绩效的定量指标是财务比率，包括投资回报，市场份
额，债转股，每股收益，和销售增长
环境、战略的一致性、员工满意度、生产的数量和质量、社会责
任、公共关系管理、技术开发、策略风险和管理信息系统的使用
等定性因素可以揭示一个公司是否已经朝着正确的方向进步
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战略评估的过程
（3）采取纠正措施
公司也可能需要一些重大的变化，如改变其结构，更换一
个或多个关键个人，出售一个部门，或修改一个业务使命
务和目标
企业或企业层面的战略应以这样的原则制定：所有的纠正
措施应该有助于促进公司发展，满足战略目标，及时适应
新的机会和威胁，并降低成本和损失
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案例分析：从卡夫食品有限公司战略看未来发展
1. 卡夫食品公司的愿景有什么特点？你在品尝卡夫公司的
食品及饮料时，是否有公司愿景所描述的体验？
卡夫的愿景是“让今天更美味”，旨在鼓励消费者尽情发
现和分享生命中的美味时刻，即使在低迷的经济形势下，
依然保持积极乐观的生活态度。
该愿景充分体现卡夫食品的核心理念——满怀热情地创造
和提供令人回味无穷的美味食品。同时，它也号召我们所
有人去感受、分享因美味食品所带来的愉悦心情，拉近彼
此距离，用快乐装点生活。
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案例分析：从卡夫食品有限公司战略看未来发展
2. 卡夫食品公司收购法国达能饼干的例子带给其他企业什
么样的启示？
卡夫收购达能，可以给两个企业带来互补，利于整合：法
国达能食品是一家致力于从健康和营养等方面研究食品的
公司，他们有专门的达能营养中心，这也就弥补了卡夫的
众多高热量产品的弊端，卡夫可以吸取更多的健康和营养
的建议，以更好地符合现代人对于低热量食品的偏好。达
能公司也可以借助于卡夫食品公司全球第二大食品饮料集
团卓越的市场优势和强大的市场竞争力，来提高达能的知
名度和市场份额。
卡夫收购达能，可以扩大市场份额，增加产品线
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案例分析：从卡夫食品有限公司战略看未来发展
3. 卡夫食品公司的外部环境有什么机遇与挑战？
机遇：卡夫在收购了达能、吉百利等产品之后，
在中国的饼干和糖果等休闲食品市场份额又进一
步扩大，可进一步开拓中西部市场
挑战：2008 年经济危机席卷全球。卡夫食品有限
公司，利润已连续四个季度下滑，原材料价格上
升；处在雀巢公司和百事公司（竞争对手）的打
压之下
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案例分析：从卡夫食品有限公司战略看未来发展
4. 卡夫食品公司的内部环境有什么优点和不足？
应该如何克服不足？
优点：管理人员与一线员工打成一片，准确地了
解每一家与它合作的合资企业。物流外包，可以
集中核心业务，但不好控制。
不足：物流对于卡夫食品公司来说就显得特别重
要，但中国运输系统不是很发达。
策略：削减分销中心，节省库存维护费；整合区
域配送，运用高科技系统
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