（团队建设）如何建立一个
高效团队
事业发展靠团队
3月 20日，第二届“中国软件企业十大领军人物”评选于京揭晓。全国电子信息百强企业、
国家重点软件企业———中创软件公司的管理团队荣获“最佳团队奖”。其团队的核心成员
之壹、该公司常务副总经理程建平女士发表了如下观点。
于软件行业中，没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就壹支有着共同价值
观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是软件企业真正的核心竞争力。
共同的目标和价值观是团队之魂。“共同的目标和价值观”是壹个群体之所以成为壹个团队
的首要条件。团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共
同的目标和价值观，能够使团队成员有着明确的努力方向，容易形成有效的合力，而没有共
同目标的群体只能是壹群散兵游勇。美国著名管理学家彼得圣吉用“共同远景”来描述团队
目标，他指出“共同远景”是团队中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人壹体的感
觉，且
遍布到团队全面的活动，从而改变组织成员和组织的关系，成为强大的驱动力。
中创软件于“振兴民族软件产业”的宗旨下，确立了“和您共同发展”的企业文化，主要包
括“和员工共同发展、和客户共同发展、和合作伙伴共同发展”三大内容。这壹文化于中创
软件多年的创新实践中不断得以丰富和完善，对中创软件的发展起到了积极的推动作用。中
创软件“和您共同发展”的企业文化，以振兴民族软件产业为企业的核心价值观，以为客户
创造价值、为员工提供发展平台、和合作伙伴实现双赢为基点，通过为员工、客户、合作伙
伴的共同发展，达到和民族、和社会共同发展的目标。正是这壹团队使命，使中创软件集聚
了壹批追随者，形成了壹支优秀的团队。
有影响力的领导核心是团队建设的前提。如果说团队是壹个同心圆，那么团队的领导核心就
是圆心。富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。彼得圣吉特别强调，团队的“共
同远景”壹般来源于领导者的个人远景。中创软件于发展实践中，逐步形成了壹个稳定的、
强有力的领导核心，以公司董事长兼总裁景新海为首的领导集体，始终保持着开放的心态和
强大的感召力、影响力。目前，中创软件已聚集了壹批包括博士、硕士及海外留学归国人员
于内的优秀团队，景新海也因其于发展软件产业方面的贡献被评为“中国软件企业十大领军
人物”。
明确的游戏规则是团队运行的基本保证。软件企业主要是由来自不同知识领域的知识型员工
组成的团队。壹个大的软件产品开发需要几百、上千人的工作量，需要工程化管理。而知识
型员工的个性化和软件开发的团队组织形式之间往往产生各种冲突，因此寻求且
建立团队的游戏规则十分重要。
学习的能力和速度是团队战斗力的集中体现。知识经济时代是壹个全面变革的时代，同时也
是壹个十分注重学习的时代。变革的基础就是学习。企业之间竞争的焦点是团队的学习能力
和速度。学习的内容不仅是技术的学习、管理知识的学习，仍有观念的学习和转变。观念的
转变是最困难的，而学习的重要特征就是不断接受新的、先进的观念。于世界排名前 100家
企业中，已有 40％的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，
增强国际竞争力。建立学习型组织，也是中创软件企业文化建设的基本目标之壹。
职业道德教育和培养是团队建设的重要内容。职业道德教育和培养是企业管理中壹个古老的
话题，也是团队建设的重要内容。
企业壹味通过高薪留住、吸纳人才，造成软件等热门人才的价值和价格背离，人才跳槽频繁，
人才流动风险也于增大。中创软件不但从管理制度上严格控制这类可能的风险，而且通过职
业道德培养，降低了这种风险。
“不求所有、但求所用”是团队壮大的不竭之源。现代企业应是开放的企业，企业的发展潜
力很大程度上取决于企业开放的程度和通过网络延伸的广度和深度。中创软件的目标是成为
中国最有价值的软件企业。对于壹个企业来说，所有高级人才均自己培养或直接引进，既不
经济也不现实。不断吸纳包括博士和海外留学归国人员于内的高层次人才加盟中创软件，同
时也从中科院、工程院、著名高校、学术团体、海外专家甚至离退休技术和管理人员中，吸
引和聘任了壹大批优秀人才来进行合作研究，或兼职、任职、担任顾问。初步营造了壹个虚
拟的“大中创”智力支持体系。
随着国民经济信息化的发展，软件于社会各个领域的应用日益广泛，软件开发已从单纯的个
人英雄式的行为转向壹种系统化、工程化组织行为。今天，壹个大型软件的开发量，往往达
到几千、上万人。比如，微软 Windows95操作系统是数千名软件工程师历时三年开发完成；
尤其是于应用软件领域，用户需要的不仅是壹个软件产品，而是和之关联的整体解决方案及
全方位服务。强调团队建设且
不意味着要否认个人智慧、个人价值。但个人的聪明才智只有和团队的共同目标壹致时，
其价值才能得到最大体现，于软件业尤其如此。
团队建设之企业篇
团队是什么？为什么不叫团伙呢？
团队是壹个由有着共同目标、纪律、价值观的人组成的。
壹个完整的团队应该有他自己的名称、队长、队徽、对歌、口号、目标等。
于企业里也壹样，员工是最宝贵的财富，所以对员工的管理也是越来越重要了，也有越来越
多的企业于提倡“人性管理”。那到底该怎么去做呢？员工为什么要来这个企业，企业有为
什么要他呢。简单来说，员工来到这个企业当然是为了得到他要的东西：1）钱，这个是毫
无疑问的，因为每个人均得生活；可是钱又能够分俩种，壹个当下的钱；仍有壹个将来的钱。
2）于这个企业的发展空间。3）工作环境，当然又得分硬环境和软环境；硬环境大家均知道，
软环境就是指于这工作，同事、老板之间的关系相处的是不是融洽。
当然每个人他的价值取向也是不壹样的，有的会见重钱，有的会见重工作环境，因此企业对
每个员工也该有所针对的去对待。要想去留住好员工，你就要会运用这个（三明志理论），
简单举例：当下有许多公司承诺，员工于企业里工作（）年，就免费提供住房壹套，这就是
很明显的。（将来的钱的壹种）。
企业的管理者就象团队中的队长壹样，他要为团队指明方向，让所有队员均知道是要做什么？
于企业里，有高层管理者、中层管理者和具体去操作的员工，大家的分工均是不同的，所以
之间的沟通是相当的重要，上面的人要让下面的人知道要去干什么？下面的人于做的时候发
现问题要及时的反馈给上面，这样才能完善。所以这里的中层管理者的地位非常重要，他要
将上级的方向告诉下面的员工，同时有要将他发现的问题反映给上级，以便修改完善策略。
然而于现实生活中，许许多多的事均和各自的利益相联系时，他就不可能这么理想了，所以
这就是现实生活中对人员管理的难题之壹啊！~
于现实的利益面前你会去舍小我吗？勾心斗角的办公室你能呆的住吗？所以员工的个人素
质必须提高。
如何建立壹个高效团队
团队管理是现代管理新理念中的核心理念之壹，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、
高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续
发展的内于动力，是壹个现代企业生存和发展必不可少的要素。
壹、建班子、定战略、带队伍
壹个企业要成功必须走自己的路，任何企业于作成功经验总结的时候，往往均是“事后诸葛
亮”，我们无法知道壹个企业到底怎么做壹定会成功，可是能够知道壹个企业要想成功必须
作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，
要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们当下应
该干什么，下壹步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强
管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定
战略，带队伍。
首先要建班子：有壹个领导班子，由三部分组成，壹把手也就是班子的责任者，二是核心成
员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参和班子的决议，营销
执行者，于重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是
“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
定战略：也应有五个关键问题：
（1）确定中长远目标；
（2）确定实现目标的总体战线和阶段；
（3）制定目前的目标；
（4）确立采取什么方式进行战术动作的分解；
（5）于实施中如何进行调整。
这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分
公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有
据带队伍，这是保证任务顺利完成。
带队伍：关键问题如何管好壹个团队，壹个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘壹个管
理者的技能水平。
也应该注意五个要点：
（1）优化的组织结构和岗位设置；
（2）以岗位责任制为核心制度；
（3）要完善和落实考评和激励机制；
（4）建立负责培训体系；
（5）加强企业文化建设。
每个办事处、市场部、分公司是壹个小团队，是公司的壹个肢体，所有的办事处、市场部、
分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，
为战略方向的销售队伍周围。
二、管理人员要德才兼备，基本素质要过关
要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高
的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所
以，必须要求我们从下到上，管理人员基本素质要过关，必须是德才兼备型。
“德才兼备”中“德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大
局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过壹句话“要
有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑”，对这几个“心”的理解，其中：责
任心，是指主动承担责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。
上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神”。
事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业发展见得比自己生命更重要。
爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。
胸怀、眼界和大局观是对管理人员的基本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。
自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出当下见未来，超出局部见整体，超出自身
见发展。
企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。
从之上几点我们管理人员能够自检壹下自己和这个“德”含义的差距有多大，那些是要弥补
和学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。
“才”的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，
能带出壹支过硬的队伍。
这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干壹番事业，创造出业绩，
我于选（提）拔、储蓄干部，主要参考这俩个方面来作后备队伍的管理者。
三、沟通是前提，务实是基础
有壹个关于“交换”的说法，俩个人相互交换了壹个苹果，结果每个手中仍是只有壹个苹果，
俩个人互相交换壹个思想，结果俩个人就共有了俩个思想，这就是沟通的结果，沟通能够是
1＋1>2，沟通能够预防事件，消灭于萌芽状态。办事处、市场部、分公司同事之间，营销方
案事实等均离不开沟通。互相学习经验，互相弥补不足等。
我认为公司每壹个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同发展，共同成长，
才能共同创造辉煌的事业。
市场负责人的首要责任是把每个人均放到最合适的岗位上，使每壹个员工的优秀均得能充分
发挥，如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，需要和员的沟通、协调。
壹个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门和部门之间，员工
和员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。
壹个企业的强劲的对手是自己，最终是自己于竞争，我们首先只有战胜自己，发掘自己，突
破自己，提高自己，我们才能于众多的竞争对手中立于不败之地
·沟通
团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，壹位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法
让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。
成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着于适当的场合，
充分开放所有和团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应
负责的备忘录。可是有件事要放于心上，那就是将来壹定会有必须保密某事的时候。
·鼓励成员发表意见
每个人于团队工作时，壹定远比壹个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，且
确保每项意见均受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理
由壹定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，且
促进成员之间公开讨论和团队目标有关的意见。
6．发挥最佳表现
团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们
执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。
·分担责任
团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是壹个程序的开端。此程序持续的时间和团
队持续的时间等长。壹支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动
时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为壹个整体，团队有责任确保成员间沟通
自由且畅通，仍要让每位成员均清楚明了政策上的改变和工作的进度。
·维持最佳表现
身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你
就能够做到这壹点：
确保所有的成员均明白自己的责任，而且他们的工作均具有挑战性；
鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；
综观团队的工作情形，确保成员努力的目标壹致；
评量及设定团队目标，使其保持于最适阶段，以激发持续性的工作诱因；
确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。
·保持弹性
任何团队对成员均有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，可是他们必须保持
弹性且
愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉
分享领导角色的各个面向来表现弹性，且
去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
7．创造自我管理团队
自我管理团队比其他团队有更多的自主权。于壹些重组地工作制度的公司里能够发现这种团
队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，且
取消中级管理阶层和监督阶层。
·自我管理团队的定义
自我管理团队对某壹特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，壹支制造业的团队，可
能会接管壹条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开
讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现
成果则是团队自行负担的最基本责任。
收获利益
如果运营得当，壹支自我管理团队非常有生产力，它能够节省管理成本、提升品质和对顾客
的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。除了经济上的利益
之外，这样的团队仍可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的
责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经
验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。
·支援自我管理团队
要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。
这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、
工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置壹位名义上的领导者到团队中来，可是实
际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向能够改变，譬如当团队
中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时。和自我管理团队共事，较困难的地方于于
心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你仍
要有足够的雅量接纳采用你未参和讨论的好决策。
8．创建未来销售队伍
“支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界
上有效率的销售团体的水准基点。
NHA的高级主管，原 Procter&Gamble公司的销售主任 NickHeptonsta11说，所有全球性的赢
家均成功地做了五方面的工作
销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有 4％的销售经理做
过销售演示给销售新手，"旧的销售领导能力怎么了?"
重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售
策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业
务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，于数学和计算机上受到良好教育，他们必须
是“小总经理”。
使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经
理们使之然。”
令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这壹目标要走壹条漫长之路。
请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界：
·商业旅行者
于善意的进行销售，他衡量行动甚于衡量结果，他从不试图理解顾客的需要，总之，他是过
时的销售员。遗憾的是，近 20％的全国销售员于此列。
产品小贩
主要停留于其产品清单、照片上销售，他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的
大炮，有 20％的业务人员属于此列。
·顾问型销售员
销售很专业且有热情，他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求，他被
顾客视为问题的解决者，他于所售品项中是专家，他使这些项目变成具体的啤酒或汽车。
·“支撑资源”
于所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上，他均很于行。也许对每个顾客如此这般
可能不现实。招聘业务人员和创建未来销售队伍的秘密，是去识别你的公司，你的顾客于哪
壹行列，然后去决定你以及你的顾客从哪里做起。
发展行动计划最主要的目的是使市场份额升跃至下壹行列，而且你必须于全过程标出目的而
且衡量它。
9．销售队伍筑建
市场竞争归根到底是人才的竞争，这句话对于你来说可谓是耳熟能详。可是，目前国内优秀
的销售团队却且
不多，你要是拥有壹支精悍的销售队伍，比多几个紧销产品，更让业界的其他同行们眼红。
谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。众所周知，当前有
俩大客观因素，困扰着中国企业销售队伍的发展。
·人员进出频繁，队伍不稳定。
很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感
叹：“我当下怀疑，于西方行之有效的保险销售方式，是否适用于我国。如果某壹天，有人
说中国的保险事业葬送于打壹枪换壹个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我且
不感到惊讶。”
·人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理均紧缺。
内蒙古壹位做保健品生意的民营企业家对笔者说：“4c公司上了规模后，我整天琢磨怎么才
能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人，什么办法均想了，公开招聘不到，就去沿海
城市的大公司里挖；给包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没成想只是个书记员，天
天坐于办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼均是这岗位条例、那职责手册，这表
格、那制度；结果呢，开发难度大的市场仍是打不开，好的销售员仍是留不住。"
客观因素确实存于，可是若销售经理壹谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到
理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。壹名合格的
销售经理每天开始工作时，应该只考虑俩个方面的事情，壹是“今天我要为客户做些什么?"
二是"今天我要为销售队伍的建设做些什么?"
以也是销售团队构建的壹些诀窍，希望能对你的工作有所帮助：
聘请区域主管时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人
经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，
急着提出工作方案，表明自己的价值。
挑选区域主管，壹定要见他的壹线销售工作经验，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层销
售员每日从事的工作、将要碰到的困难，区域主管必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否
则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等均是壹句空话。
成功的销售活动中，均有“打攻坚战”的阶段。询问主管级候选人以前“打攻坚战”的销售
经历和体会，能够了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表皮之下。
开发壹个新的区域销售市场，照搬壹套其它地区的运作模式，不如选派壹个配合默契、有工
作经验的销售小组。壹时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。
准备组建壹个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：a．区域主管人选是否成熟；b．有
无具体的地区目标和行动计划；c．市场的潜力和现状。三项中最重要的是选择区域主管，
因为兵熊壹个，将熊壹窝。
销售团队要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每壹个销售队伍，均要于另壹个更高级
别的销售队伍组织内；于行政上，要有明确的隶属关系。
指望通过招聘新销售员，来壹举解决面对的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现。不
要幻想有什么天才销售员，你的任务是培养、创造超级推销员，而不是寻找他们，或是等着
他们来上门。
招聘新销售员：于最基层的业务主管提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推
荐候选人，最后由你（招聘区域主管时由营销副总）最终面试、拍板决定是否录用、录用谁
的招聘程序。这种招聘机制，有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质；于
销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用。
招聘基层销售员，是要找有合适思维方式的人，且
非是找有合适经验的人。素质比知识更重要，技术能够培养，态度很难改造。做销售员必
备的素质是勇于行动。
有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务壹流，搞管理外行。手上虽有现
成的客户，可是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生
意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。
销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调，能够及时适应市场的变化，促进内部工作经
验的交流，和避免“拉山头”现象的出现。于调整过程中，要防止客户工作脱节。
优秀的区域主管，均有和最终消费者保持接触的工作习惯。你要时常询问主管人员上壹次见
到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。
你于团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售
队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从，问题其实出于你自己身上。
远来的和尚会念经，新到壹个销售区域当主管的人，不管是从外面聘请来的，仍是公司内部
调任的，检验是否有管理能力的标准是：a．能否于新团队中尽快树立威信；b．应用他以前
的工作经验，是忙着照搬原来的制度，仍是根据实际情况，为区域销售带来新的运转机制。
发现不了销售工作中存于的问题和市场中的机会、没有工作思路、制定不出能够实施的行动
方案、无法为团队指明方向，总是强调客观因素，向你要政策、要支持的主管人员，应该及
早调离销售部。他们是影响销售队伍风气的害群之马。
优秀的区域主管，不会把主要精力放于制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办
公桌上面见世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……”
销售员对区域主管的工作安排有抵触情绪，往往说明主管的威信尚未树立。区域主管的威信
从何而来?a．他的工作经验和工作思路；b．他的沟通能力和领导方式；c．他于公司中的地
位；d．他和销售员的私人感情。
你于和销售员进行工作沟通时，不要扮演“救援者”的角色；不要简单地只关注问题的解决
方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，这样只会把沟通停留于表面问题上。要创造足
够的沟通机会，要分清哪些是借口，哪些是问题本质，要学会问这样的问题：“你怎么见待
目前碰到的问题?""你准备用什么办法解决这些问题?"或是"你已经做了哪些工作?"
和销售员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三仍是关注细节。能
否于细节中探讨工作，且
从中发现问题的症结，是检验你实力的时刻。于壹名严谨而有威信的经理手下工作，没有
哪个销售员会不认真。强将手下无弱兵即这个道理。
对销售员的要求分俩步走。起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用，强调规范，
强调勤奋，强调团队精神。基础业务知识和技能具备后，着重培养创新意识，鼓励他们敏锐
地发现市场机会，大胆创建新的销售办法，不断尝试，不断总结，不断行动。
当销售员能力欠缺、业务不精，没法胜任壹项销售工作时，不要急于进行工作沟通或给予培
训。先陪他共同工作壹个下午，发现问题的本质是什么。你若对培训寄予的希望太大，会丧
失对现实情况敏锐的判断力。培训对销售员的成长是有帮助，却是壹项长期投资，不可能包
治百病。
销售员业绩不佳，你的第壹反应应该是：工作流程安排是否合理?其次考虑工作的技能经验
是否足够，最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题。而不应该把考虑顺序颠倒。
和销售员保持良好的私人感情，能够极大方便你的工作开展。理智的办事是把关系维持于同
志情、战友情阶段，如果想进壹步关心销售员，那么和他的家人交朋友是个好办法。
24．完成销售任务，是壹个销售团队的共同目标。你要学会把壹个大目标分解、转化为几个
小目标，要让大家见到工作的进展，有成就感，以保证团队的高昂士气。把工作目标转化为
具体的工作行为，区域主管需要有丰富的经验，同时要了解销售员正处于哪个成长阶段。
强烈的团队精神，来自于共同的奋斗目标。你所描述的美好前景，能够唤起团队精神、牺牲
精神的，不是由于崇高，而是因为真实和真诚。往往发财、提升且
不能让所有人振奋；而有时，整个团队却能自发地聚集于“和竞争对手决壹死战”的旗帜
下。
不要刻意追求迎合某种理想的团队文化。文化不可能通过说教和宣讲建立起来。通宵达旦的
文化灌输，可能于壹次不得人心的利益分配后，荡然无存。所有的优秀文化均能够通过行动
表现出来。为团队文化建设做出贡献的销售经理，不是因为他们慷溉激昂的演讲，而是他们
扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用。
有关销售队伍的管理经验，如同将军的带兵之道，是永远摘录不尽的。当世界的前沿管理观
念正于强调返璞归真，由追求卓越向良心管理回归时，我们许多销售经理的实际做法正不自
觉地符合这种潮流。几乎每壹个销售经理，于谈及曾经离去的优秀销售员时，均有真诚的感
情流露，或惋惜，或自责。我想，有了这种爱兵之心，惜兵之情，企业拥有自己的优秀的销
售队伍，为期不远。
10．中途接管团队
中途接管壹支已成立的团队是壹项很具考验性的经验。于新成立的团队里，领导者可和团队
壹起成长。而中途接管团队的领导却需立即进入状态，以此证明自己掌管和认识团队的能力。
·成为团队领导者
当壹位新领导者中途加入已经成立的团队时，戒心和怀疑会和希望和兴趣共存。试着给予成
员壹种亲切、正面的第壹印象。新领导者的处境视前任者的立场和换人的原因而定。如果你
承接的团队于前任者极佳的领导下表现优异，要予以肯定；如果不是，则你要假设团队成员
渴求改革。即使你的“前辈”不受欢迎且被认为无能，或是团队正走向失败，千万不要“炒
冷饭”、壹味抱怨接“烂摊子”。要展现信赖，促进团队团结，且
要让成员觉得你对他们有信心。坚持创造壹个良好的竞争环境，要达到这点先要全心全意
支持你的团队。
·和新团队谈话
和新团队见面前，先了解新团队的前景、目标、进度和团队成员。于这阶段，关心者给予的
意见可能很有价值，可是当你开始要对团队能力形成见法时，要相信自己的判断。记住，观
察团队最好的机会只有于你接手后才会出现。接管团队后立即安排时间和每位成员进行壹对
壹面谈，谈他们个人的任务及整体计划；谈他们对自己表现的见法；谈他们对工作的方式是
否需改变的建议，如果有，为什么？从他们的意见中，你将能够对每位成员的个性、做事动
机和能力有壹清楚的轮廓。避免要求成员评论同事，你需要的是形成你自己的见法
·介绍新成员
当资深成员被新进人员取代时，应鼓励且
欢迎这个能够获得新主意和新方法的机会，而不要期望他们墨守成规。绝对不要让新成员
自行自我介绍及适应团队；相反地，确保每位新成员均有壹位“学长”带他们渡过开始的几
星期。壹开始，譬如团队会议时，介绍新成员给大家认识，同时要求新成员简单介绍壹下自
己，可是事前壹定要让他们有心理准备。
·成为团队成员
成为团队新成员的规则很简单。要清楚了解个人的目标，且
将个人目标融入团体目的。如果已有认识的人于团队中，可藉由他们的帮助进入团队。努
力制造好印象，但不要表现得太自信。观察团队文化，壹旦你能够适应有关同事的壹些事及
所负的任务，就要开始展现你的能力及抱负。
打造团队精神其实且
不难
团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况且
不乐观，于形式上大家均穿壹样的制服，说话均很有团队意识，但心里却是另外的想法。
雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益和个人利益是紧密关联的，
只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得壹厢情愿，每个雇员不可
能于其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。
营造相互信任的组织氛围
有壹家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，壹个月尽管去花钱营销。有人担心
那些人会乱花钱，可事实上，员工且
没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的壹面旗帜。相比之下，有些管理者，
把钱见得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工于暗中也想尽壹切办法谋壹己
私利。仍有壹家运营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的壹样，均于壹个开
放的大厅中，每个普通雇员站起来均能见见总经理于做什么。员工出去购买日常办公用品时，
除了正常报销之外，公司仍额外付给壹些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。于
这俩个案例中，我们能够体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对
组织的情感认可。而从情感上相互信任，是壹个组织最坚实的合作基础，能给雇员壹种安全
感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，且
以之作为个人发展的舞台。
态度且
不能决定壹切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，和关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后
却是壹个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要
依靠才能。那些重视态度的管理者壹般均是权威感非常重的人，壹旦有人挑战自己的权威，
内心就不太舒服。所以，认为态度决定壹切的管理者，首先要反思壹下自己的用人态度，于
评估壹个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自
己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
于组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变壹个人的行为，有俩种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，
是消极的，被动的，法律的内于机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。
适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员
的否定，壹个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于
增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，
进而雇员也会否定企业。
建立有效的沟通机制
理解和信任不是壹句空话，往往壹个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有壹个雇员要辞职，
雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法均是为了锻炼你，我就要提拔你了，我仍
要奖励你！”可是，雇员却认为是壹句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，
让他如何平静！壹个想重用人才，壹个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，
均很受伤害。我曾经听到壹个高级雇员说：“如果老板早壹点告诉我真相，我就不会离开公
司了。”
泼冷水：不要急于撤掉围墙
曾几何时，团队精神成为许多组织中壹种极为提倡的优良品质，我们对团队精神简直能够说
是到了“崇拜”的地步。
中国的哲学告诉我们，凡事过犹不及，且皆具有俩面性。经验告诉我们，当下的人们对于团
队精神已经走入了壹种“狂热”的地步。
已经有先行者于提醒我们，不要急于撤掉围墙，把所有人扔到壹起拼凑壹个“团队”。静下
心来，你会发现单打独斗有时可能比团队效果更好。大多数人需要有自己的空间才能保持平
静和感到安全。花壹整天时间和团队成员于围栏中工作，不像于规划壹场表演，更像于排练
壹出无聊的闹剧。于设计团队环境的时候，你必须知道：人们固然需要能方便地找到他人，
于任何地方均不应有沟通盲点，但他们同样需要私人空间。
团队时代铸就的最大错误是人们对团队期望过高，认为壹项工作由团队来完成要比个人好得
多，因为团队具有协同优势，掌握共享的信息。而事实却是，从效率上见，团队天然不及个
体。如果壹个人拥有完成壹项任务的足够信息，那么他的效率将是承担同样任务团队的数倍。
因为个人工作没有工作交接，没有彼此误解和文化冲突，没有不同个性的抵触。
而且更为严重的是，有的时候建立团队可能不是件好事。有时候，经理们偏爱团队是因为它
能分担责任，使责任难以追究。例如中国众多商业银行内部就建立了审贷会的制度，但没想
到的是，这种制度的建设获得了前所未有的欢迎，这于其他制度建设中是见不到的。当下对
于壹些商业银行的问题是，原先由行长说了算的贷款，壹旦出了问题，行长仍需要承担责任，
而当下这样的贷款如果出了问题，行长却不需要承担什么责任了。
当下，我们有必要对团队精神的负作用有个清醒的认识。过分讲究团队精神的时候，有时会
使组织中个人的职责不清。
通常而言，我们于强调团队意识的时候，均向员工强调过类似的话：“于整个团队中，主动
帮助别人是你的责任。”于推广团队精神的初期，我们会发现由于大家团结互助的精神，让
企业的效率大增，成效明显。可是，随着企业的发展，不少企业就出现了这样的问题：有壹
些人总爱打着团队精神的幌子说，“这件事情你能不能帮我做壹下？”如果出现了这样的信
号，管理者就要高度警惕了：由此见来，独立整好自己的“壹亩三分地”，才是企业对员工
的最基本要求。建立于这个基础上的团队精神，才具有更现实的意义。
创建高绩效团队的五大要诀
1.营造壹种支持性的人力资源环境
为了创建壹支高绩效的团队，管理层应该努力营造壹种支持性的人力资源环境，包括：倡导
成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信
心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的壹步，因为这些步骤促进了更深壹
步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构壹种良好的沟通平台。
2.团队成员的自豪感
每位成员均希望拥有壹支光荣的团队，而壹支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺
少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知
的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。
因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造壹种英雄主义的亚文化，均
会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
3.让每壹位成员的才能和角色相匹配
团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，且
且善于和其他团队成员合作。只有这样，每壹位成员才会清楚自己的角色，清楚自己于每
壹个职能流程中的工作位置以及上壹道工序和下壹道工序。只有这样，每壹个进入团队的人，
才能真正成为壹个团队成员。如果做到了这壹点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动
起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适
当的行动来完成团队的目标。
例如，于医院的某个手术小组，如果于某个环节上，没有人于适当的时间按适当的要求去履
行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职
而无法保证。
所以，高效率的团队需要每壹位成员的才能均能够和角色相匹配，且
要求所有的人均全力以赴。
4.设定具有挑战性的团队目标
主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，
壹位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而于不同的工作环境下，这种做法却很可能打击
团队的合作。
正确的做法是，为团队设定壹个具有挑战性的目标，且
鼓励每壹位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目
标时，这种目标就会集中员工的注意力，壹些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，
如果仍有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
5.正确的绩效评估
壹个卓有成效的绩效评估体系通常包括俩种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。
企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实
保证他们和职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希
望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩
效评估的发展性。
和绩效评估紧密关联的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形
式，这些报酬体系，首先于设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。
无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该于于激发员工的创造力和团队合作精神。
当壹个项目小组或壹位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我
们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，于
颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。
这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。
团队学习：让组织更有生命力
这几年，有机会到马来西亚上课，每次均对这个亚洲极具潜力的国家充满敬意，不论是演讲
或上课，常常见到公司负责人带着高阶主管甚至基层销售人员共同学习，每个人对于学习的
渴望和热忱的求知态度，深深烙印于每壹个讲师的心中。
于马来西亚，常可见千人、万人的演讲会，学习变成国家的共识，变成国力的象征，变成前
进成功最重要的跳板。
我相信马来西亚能够步欧美国家的路。于《经济学人》杂志中就曾经明确的指出：「政府必
须花钱训练专业人才，否则没人会做这件事，显然这是政府用干预唯壹能够有效果的地方。
壹位企业家谈到为何要花钱于员工的教育训练上，他说：「教育训练当然要花钱，可是此刻
不花钱进修学习，未来可能花的钱更多！」因此他于公司内推动学习护照，每上完壹堂课均
会于护照上盖章，年度学习的参和和应用程度，攸关员工年度考绩和晋升。
谈到为何于不景气的潮流中仍未见业绩衰退，他说：「这是近几年学习的成效，让我们能够
充分掌握市场的脉动，比起业界的损失，我所花的学习成本微不足道，这实于是壹件很划算
的事情，就像保险壹样，平时似乎没有什么作用，但真的危难时，学习给了我们创新的能力。」
目前这位企业家正准备将学习成效扩及至员工家属亦可共同参加，他相信，如果家庭也有现
代的学习方法，又会将他企业的体质推向另壹个高峰。
企业应如何增进个人或团队学习成效呢？
壹、学习要有目标
因为有目标，才能随时检核学习的成效，才能知道学习的过程如何和企业的实务运作相结合，
才能够建立达成目标后的激励心态，时时抱持乐观的正向心智享受学习的愉悦。
二、学习要有组织
壹个董事长共同参和的内训课程，于落实成效上绝对比没有董事长要大。因为领导者本身就
是壹个模范，有老板的支持容易有上行下效之功，学习更不是壹个人自已啃书本，而是有所
分工，因为透过分享交流，学习壹样能够产生团队的综效。
三、学习要有新法
学习的地点不于办公室、教室，而于家里，这是未来「远距教学」的趋势，透过视讯科技的
进步，能够让我们天涯若比邻。以交通大学的「工程背景经理人培训班」为例，它采视讯同
步教学方式，即学员不必远途跋涉到新竹上课，只须到有直接拨卫星视讯教室，聆听远于新
竹的讲师授课，且
参和即时线上讨论。
四、学习要有记录
有壹种课程，专门教学员如何做笔记、如何剪报、如何运用 2个小时读完壹本书，未来学习
的速度亦是致胜的关键，速度包括 Input及 Output2个部分，完整的记录、妥善周详的记录，
让我们要取用时更加容易，知识才能转化为力量。
五、学习要能快乐
快乐是团队学习的促进剂，如果过程是严肃的，它立即影响创意的产生；相反的，如果是愉
快的，反而能于团队的参和和分享中激荡出更多的火花，这像脑力激荡的质和量，往往是于
最轻松下产生最奇妙的点子。
过去的教育机制，让我们习惯于直线的思考，未来空间的思考将主宰人类均衡生活、时间管
理、学习方法，因为这是速度决定壹切的时代。诚如管理大师彼得·杜拉克说：「那些墨守
成规的企业将面临灭亡，那些快速转变的企业则获得机会。」
团队学习是趋势、是观念、是培育企业竞争力的方法，吸收和应用的速度则是团队学习成效
的指标，我们要的不只是彼德·圣吉的「学习型组织」，更要团队学习风气的形成和落实。
团队中需要那些角色来组成
我们均知道这样的道理：壹根筷子很容易被折断，当很多根筷子扎成壹束时，要弄断它就不
是那么容易了。这是我们祖先从生活中领悟到的对“团队就是力量”的理解。于强调集体主
义的中国文化中，壹直以来，“团结”被奉为公理：于学校里，“团结”是校训中不可缺少
的壹部分；于企业中，它是描述企业文化时被使用得最多的词语之壹。
于外企工作的朋友或是经常跟外企打交道的人知道，“TeamWork”（团队合作）的技巧是评
价个人工作能力的指标之壹。见来于我们壹直从精神、文化的角度来应用团结的“力量”时，
国外的企业却把它系统地、具体地运用到企业管理中去，我们不妨“拿来”解剖见见。
于 1989年，面对着西南航空公司的削价竞争，美国联合航空公司挑选出壹百多名职员组成
了 22个团队，这些团队成员包括行李员、订票员、空中小姐、飞机师……，这 22个团队的
共同目标是寻找更高效率、更低成本的运作方法来给旅客提供满意服务。
1993年，于欧洲经济不景气、汽车轮胎业处于价格竞争极端激烈的环境下，德国洲际轮胎公
司是欧洲该行业中唯壹赚钱的公司。该公司把效益归功于高科技的应用、全面质量管理，以
及团队合作的应用。
波音公司建立了 2000多个“设计和制造”小组去设计和完成波音-777飞机。这壹次成功的
尝试使波音公司继续沿用团队合作的方式去进行 737X项目以及 F-22战斗机项目。今天，波
音公司的团队里不仅有内部不同领域的员工，仍包括客户和供应商；以往要几个星期的飞机
局部改造工程如今只需 3天。
这些成功企业组织团队进行工作的原因是团队能肩负更重的责任，使企业能更好地运用职员
的智力资源，更重要的是团队合作（尤其是由不同部门职员组成的团队）能打破企业的官僚
主义作风，使企业更加富有活力和生命力。那么团队合作是否真的如此无坚不摧呢？
于和智囊团壹起评估美国侵入古巴*湾事件时，肯尼迪总统不禁问：“我们当初怎么会这么
笨呢？”事实上导致美国政府踏入如此尴尬处境的类似事件仍有珍珠港、朝鲜和越南战争等。
简单的壹个“笨”字显然不是好答案，因为之上决策的参和者均是历任美国政府的政治、军
事等各个领域的专家和天才。
那么究竟团队合作的工作方式究竟是好仍是不好，如何能避免这种工作方式可能存于的弊
端？对于这些问题似乎没有绝对的答案，我们尝试从社会心理学和组织行为学的角度去分析
团队合作的特征，希望对读者能够有所启发。
事实上“团队”的概念存于于我们身边：工作小组、专案小组、生产车间、部门、企业、球
队、社会组织团体、俱乐部等等比较正式的团队，仍有非正式的团队如志同道合的几个朋友
等等。我们于这里只讨论企业管理方面比较关心的正式团队。
于团队中每个成员均扮演着不同的角色：有的人是团队的领导，有的是工人，有的人擅长专
门和团队以外的有关方面进行有效的协调和沟通。作为壹个成功的团队，我们需要什么样的
角色，或者说需要哪壹类人呢？答案是 8种角色+1个专家。这里的“专家”指的是要达到团
队目标所需要的技术和专业知识方面的专家；另外的 8种角色及其特征分别是：
A)资源探索者（RI：RESOURCEINVESTIGATOR）喜欢了解正于发生什么事情，和人交流。这种
人很少呆于自己房间（或位置）里，如果他/她呆于房里的话那么他/她多数是于讲电话，和
别人联络。
B)主席（CH：CHAIRMAN）耐心听取别人的意见，但于反驳别人的意见时会表现出足够的强硬
态度；能很好地授权和他人，是壹个好的咨询者，壹旦做了决定不轻易变更。
C)组织者（CW：COMPANYWORKER/ORGANISER）工作目的是为了集体多于个人兴趣，对不感兴
趣的工作也会负责地完成；做事情有条理、系统化，会做别人认为很难的工作，工作卖力。
D)监测、评估者（ME：MONITOR-EVALUATOR）喜欢重复推敲壹件事情，决策时能把范围很广
的因素均考虑进去；挑剔，但不易情绪化，思维逻辑性很强，决策慢但很少做错。
E)团队工作者（TW：TEAMWORKER）善于内部社交；敏感，相信别人，对别人感兴趣。推崇团
队合作精神，有其于场时团队士气会更加高昂，合作性会更好。
F)完成者（CF：COMPLETER-FINISHER）有始有终，事先计划，确保没有事情被忽略；注意细
节，是完美主义者。
G)“点子工厂”（PL：PLANT）喜欢打破传统；知识面广，思维活跃且
且容易发散。
H)执法/塑造者（SH：SHAPER）对工作进度和质量特别紧张，推动小组以正确的方法工作；
常说刺激性的话，性急、易怒，没有耐性。
鉴别壹个人通常由于其本身的性格、处事方式以及所处的工作岗位不同，而往往倾向于扮演
之上 8种角色中的壹种或几种。壹个团队的“梦幻组合”且
不是说要具备 8个人，而是团队所有成员组合于壹起时，总体上见必须齐备上述的 8种角
色倾向。因此于挑选团队成员时能够通过专门的测试问卷鉴别，从而建立壹个“梦幻组合”。
如何使你的团队重视结果
让我们来面对这样的事实：壹些 IT发展运营且
不是简单的引人注目或是有魅力。大多数时间使团队凝聚于壹起是很难的，而这正是完成
壹件事的关键。不注重细节，产品质量不可避免得从壹开始就没有保障。
可是作为管理人员当某些事情基于控制之下，而你又见到你的团队麻烦集中于日常工作上你
会作出怎样的反映呢？于壹个十人的发展团队中，你能够有许多 IQ很高的人。然而这些高
智商的人需要激励和挑战，当随后的程序任务很急手时，你也能够鼓励你的团队运用他们的
智慧来帮助发现具有创造性的解决方案。
解决程序任务
我问同伴的项目组成员什么样的任务会让他们非常犹豫。我也调查过了解到他们用到的围绕
那些问题的窍门。排除了关于项目经理不可避免的消极的要求外，下面似乎是使协定的注意
方面最难的程序任务：
调试其他程序员的代码
设计详细的工作区，因为你没有权利使用源代码（尤其如果他是操作系统）
编辑和更新文件
注意（且
且保持警惕于）星期壹早上的例会
管理试验和错误过程的壹些表格
手工组装壹个显示数据库因为和简单的格式化不相容
重新输入你六星期前的代码
再壹次将壹段痛苦地常见的代码作为壹个程序方法的壹部分，虽然你觉得他是不适当的
有时候，上述所有这些情况均是必然的（虽然我怀疑星期壹早上的例会是否真的是壹个好方
法）
为什么专心是很困难的
多数情况是工作本身且
不具有挑战性，或者工作需要用到落后的技能（例如，让计算机毕业的大学生用连贯的英
语写作）它可能包括壹些较底的盈利,也就是说于最后的结果里,没有什么特别的或刺激的东
西值得期待。即使最后的结果于技术上有些趣味,刚好于上周你的小组成员可能完成了几乎
壹样的东西。
设想集中精力也是困难的,往下说，你知道其他人会把这些详细的工作做得更好,或者你感觉
他真的是壹个浪费你时间的废物。如果这个工作已经是期待以久的了或者是壹个长而未决的
工作目录的壹部份,因为过失而造成恐惧的话，将会造成对赤字的额外关注。
于你小组成员磨牙和开始壹些极大的不讨好的工作之前，提醒他们去请求专家的意见;于那
里有可能会有比花费精力或外出调查均比较好的方法。尽管经常是不可能的，可是小组成员
应该要考虑写壹个手稿去讨论自动化的工作。(于他自己的权利里小心这个不能变成壹个大
的转变工程)。
我发现它是有价值的于完全了解壹些工作是无趣的和于团体之中散布"苦差事"方面,散布苦
差事是比较有趣的工作。它也是壹个很好的方法去问你的小组的成员他们会如何处理单调的
工作。同样,维持壹个地方性的"带有标记的纸"去记录当完成这些简单的工作，当他们清楚
地处理了沉闷的部份的时候去祝贺小组成员。
我时常鼓励小组成员建立壹个非正式环境，截止期限于你工作时间之内(举例来说,"完成这
项工作于下午 1：00吃午饭之前").甚至能够于你的小组里面建立壹个小的竞争环境，他能
把兴趣和勤奋加入到这个无聊的工作之中。，无论如何，我不劝告你的小组他们完成工作的
时间少于他们想的时间。(项目经理的谎言要注意事后员工的埋怨)
不能容易的消除分心的根源而继续做事的话（例如送或收按钮）。同样地无法确定其他的有
争议背景就不能责备小组成员无法集中精力。(举例来说,家庭的争论或缺乏睡眠)
不能期望每个人壹直是经历充沛；对于团队成员得到些放松，甚至可能是壹个很好的战略。
举例来说，于冷战期间，雷达操作员时常被允许于控制台的边上打牌，他们发现如果他们不
长时间集中注意力，他们能非常清楚的见见显信号于屏幕。
当然，和无法集中精力相对的是于工作中地吸收能力。(我确定你已经有了那种感觉当你于
壹项考试中坐下的时候,你实际上发现你自己的身体正于完全投入到你喜欢或沉浸于壹个电
脑游戏之中了.)这是众所周知地"流程,"且
且它经常发生于你真的关心这特殊的工作而不是薪水支票或结束结果的时候它才发生。
采用这个策略能够帮助你的小组轻松的完成每天的工作且
且保证质量，即使这个工作是无聊的且
且要于工作日完成。当这个方法出现的时候，他们去使用这个方法，将会使他们有更多的
精力去投身于更多的有挑战性的工作中去。
