企业组织理论与公司组织变革
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.
企业组织理论与公司组织变革
第一讲 和君创业组织变革的基本理论与案例（李肃）
第二讲 产权制度安排与公司决策组织（李肃、周放生）
第三讲 管理模式演化与公司运营组织（李肃、周彦平）
第四讲 组织变革中的信息升级与文化再造（李肃）
第一讲 和君创业公司组织变革的理论来源与研究模本
一、五类人才的不同思想来源
1、十五年企业集团研究的理论依据、全球考察和问题探索
（学者型—官员型—企业型人才的聚合）
2、十年新兴企业服务的系统经验、重大案例和理论突破
（基本法思维—中国化支点—理论性提升的聚焦）
一、五类人才的不同思想来源
3.八年上市公司整合约基本思想，创新方法和控制能力
（黑马理论—江菱创新—KKR实践的深化）
4.五年国企脱困实践的深层矛盾，全国经验和思想创新
（债务重组与组织变革—产权改革与组织变革—身份变化与组织变革的结合）
5.三类咨询公司经验的领域范围，能力扩展与技术深化
（国际咨询公司人才及盖洛普联盟的组织咨询—人力资源开发公司的组织能力—技术咨询公司的流程深化）
结论：和君创业组织变革的理论
研究和咨询实践，由不同
类型的不同人才长期合
作而来，并正在进行全方
位的总结和提升，转化成
开放化的组织创新产品。
二、四大版块的研究内容
1、组织理论的四个分支
•管理学层次的组织理论研究内部结构为主（静态的组织原则、组织结构和组织运营理论）
社会学层次的组织理论研究文化行为的组织化管理（动态的组织行为，组织权变和组织创新理论——组织变革中的文化因素与行为控制）
•产权学派的组织理论研究内部管理费用与外部交易费用的关系（立体的产权关系、公司形态和决策方式理论）
•公司再造的组织理论研究客户中心的信息化流程
（系统的客房中心流程再造和信息升级理论）
•
2、四大模块的相互联系
信
息
组
织
决策组织
运营组织
文
化
组
织
（立体研究）
（静态研究）
（系统研究）
（动态研究）
三、组织变革的经典案例
领导危机
个人化
（组织创始阶段）
职能化
（组织形成阶段）
功能化
（组织规范阶段）
矩阵化
（组织交错阶段）
信息化
（组织再造阶段）
分权危机
控制危机
协调危机
人才危机
X理论—
科学化
管理
Y理论—
组织结论
与组织行
为理论
决策理论解决
控制方向；财
务理论解决控
制方法；质量
理论解决控制
结果
产权学派交易
费用理论提出
大公司危机；
流程再造理论
揭示大公司
变革趋势
1、个人化组织的特征
决策权
信息力 文化力
运营权
案例：杜邦公司的兴衰
2、职能化组织特征
案例：老福特的起落
决策组织
运营组织
信息力
文化力
3、功能化组织特征
案例：通用公司的转型
决策组织
信息协调机构
运营组织
文化力
决策组织
信息组织
运营（控制）组织
文化组织
运营组织
运营组织
运营组织
4、控股化组织特征
案例：可口可乐的扩张
决策组织
信息组织
运营（控制）组织
文化组织
5、矩阵化组织特征
案例：西门子公司
客户组别-3
供销
生产
计划
财务
电脑
软件
系统
银行
警察局
航运
物流
自我职能-1
产品事业部-2
区域公司-4
6、信息化组织特征
案例：IBM的变革
信息
组织
决策组织
文化
组织
运营组织
结论：中国的两极企业（国有大
公司与民营大企业），正
面临六种组织交叉转型的
历史时期，企业家需要用
最短的时间，学会并掌握
发达国家企业一百年探索
形成的历史经验。
变革
人才
开发
控制
系统
设计
转型
文化
再造
四、和君创业的研究模本
发展
战略
定位
资源
布局
分析
价值
链
选择
组织
结构
研究
资本
市场
格局
运营
组织
决策
组织
资本
（能力刺激点）
能力
（资源支持点）
产业
（资本引力点）
资源
（产业承受点）
战略
转型
咨询
发展
战略
定位
资源
布局
分析
价值
链
选择
组织
结构
研究
资本
市场
格局
运营
组织
决策
组织
1、组织变革的系统研究
我们不成熟的资本市场，不成熟的产业结构，不成熟的企业状况和不成熟的企业家，需要系统化的战略转型。
中子刀案例解析
资本投机性运作的操作背景
上市公司
中子刀项目
设备投资公司
投入医院
投入医院
投入医院
…… ……
股市收入投资
股市上涨15亿
购买设备
输入高额利润
资本热点与产业优势的聚焦点
虚假利润支点
抽象高新技术概念
独家垄断支点
癌症服务网络
单一医疗设备利润有限
缺少后续技术能力
吸纳多种服务要素
进入医院服务产业
研究
转化
产业概念与资源要素的交叉点
中子刀
癌症服务网络
一流专家远程治疗
40家区域治疗中心
金融租赁服务
中子刀投入
其他设备代理
外国病人与旅游产业结合
贫困病人与慈善捐款结合
全体病人及其亲友信息交流市场
全体病人咨询市场
有钱病人治疗市场
贫困病人治疗市场
+
外国病人治疗市场
资产重组与管理升级的互动点
国际开放素质
资本运营素质
资源整合素质
资产控制素质
市场营销素质
客户服务素质
生产管理素质
信息技术素质
历史：个人随意化
现状：组织职能化
未来：功能协调化
决策
文化
教育
管理
文化
磨合
行为
文化
提升
人才吸纳
重激励
人才培训
重机制
人才淘汰
重效果
人才使用
重能力
2、组织变革的立体研究
组织变革是能力研究的组成部分，它可以延伸出八大管理咨询产品。
产业
资本
资源
人力资源 产权制度
开发 改革
企业文化 财务控制
流程 信息
再造 管理
营销系统 生产系统
组织变革
决策组织
运营组织
控制组织
案例：丰乐种业
3、组织变革的过程研究
案例：华为
（组织变革过程图）
结论：和君创业的组织变革咨询
是基于战略研究层面展开，
与投资银行业务密切相关，
同时，又在向各个管理咨
询的层面延伸，构成系统
化综合研究、立体化体系研究、过程化参与研究的咨询方式。
第二讲 产权制度安排
与公司决策组织
一、产权制度的基本理论与问题研究层次
1、私有与公有的意识形态争论，一直困扰国有资本的退出。目前，从中小企业到大型企业，产权制度改革在大型国企范畴出现巨大瓶颈。
2、所有权与经营权分离的尺度研究，始终是大公司运营的重大难题。目前，从承包经营到现代企业制度，法人治理结构因产权制度不定位而矛盾重重。
3、交易费用理论与投资决策技术互相推动：大公司决策方法正在日益科学化，并围绕外部交易（OEM）与内部掌握的方式进行各种投资决策和管理决策。由此产生三个分析层次构成和君创业的基本研究内容。
产权制度
法人治理结构
企业决策方法
制度决定结构
结构制约方法
结论：一个公司的决策组织由产
权制度结构决定，并直接
影响着公司的决策流程和
决策方法。
二、决策组织形态的制度条件
1、决定产权制度安排的主要因素
产业规模导向
产权制度安排
经营者及员工需要
资本市场流向
资产重组推力
控股化—矩阵化
功能化—控股化 德国模式
职能化—功能化 美国模式 （程序文化）
个人化—职能化 日本模式 （责任文化）
港台模式 （等级文化）
（家族文化）
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
2、传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
3、国外大公司近十几年的变革趋势
所有权与经营权的冲突—股东革命——投资银行家与优秀经营者其同持股杠杆收购；
交易费用理论——OEM实践的盛行，高智力人才的行为方式发生重大变化，风险投资成熟。
流程再造理论正在把大公司的决策模式和控制模式转向扁平化和平行化，内部化流程与客户部关系以及企业价值（股价）间关系日趋密切，产权制度变革的任务日益突出。
4、现代新型公司产权改革方式
· 高技术创业型产权制度
· 公司管理层杠杆收购型产权制度
· 大公司期权期股型产权制度
· 企业模拟股权激励型产权制度
结论：
三、我国产权制度改革的基本方向
跨国公司收购
国有产权
自身改革
上市后分散股权
私
人
企
业
兼
并
企
业
经
理
接
盘
1、跨国公司的制度安排
四种类别的本土化延伸
• 日本式：等级集中+信息集约
• 美国式：特殊决策圈+创意逻辑
• 德国式：正规决策+程序运作
• 港台式：个人权威+情感关系
2、私人企业兼并
产权模式与治理结构向三种类型转化
家族式管理
经营者持股后半退出
上市后全退出转为分散性股权
3、经营者控股
非产权化家族向家族化产权的转化
国有企业个人化领导的决策组织异化与决策障碍
• 经营者持有大股向委托制的转化
• 经营者持有小股并强化控制权的本质仍是内部人控制
4、企业上市后三大问题
家族化产权与个人决策模式的优劣：职业化老板的成长
• 多元大股东与独立董事制的关系：职业化董事的成熟（大股东利益与独立董事选择方法，业务能力及激励机制）
• 分散化股权与内部人控制的问题：职业化经理的换位（职业经理的异化、错位与敌意收购的困扰）
5、国有产权自身改革的方向
建立国资机构，行使市场化的资本运营权
大公司互相持股，形成高级管理层的相互约束机制
归入社会保障体系，成为金融资本运作对象
四、国有企业重组与改制的技术方法
战略总结法
企业发展战
略与资本、
资源和企业
家关系
价值评估法
资产评估，
潜在债务
评估……
资产重组法
资产置换方
案、资产剥
离方案……
资金来源法
内部资金流
出依据外部
资金……
心态调整法
双方改制心
态的调整，
关系到改制
的启动
新进入股东或
内部持股方的
产权结构、治
理结构和运营
规则的规范
五、不同产权组织下的决策方式
1、决策机构与决策辅助机构的设立原则
2、决策权力与控制权力的相互关系
3、决策程序与决策监督的相互作用
4、决策技术与决策方法的设计模式
第三讲 企业运营组织理论
与企业组织变革
一、传统企业组织的五次演变
1、个人、合伙企业个人化组织形态
•个人家族式企业及合伙制企业的三大特性
无限责任——代理权弱化——老板经理合一倾向
相互制约——经营权弱化——老板直接监督倾向
规模较小——决策权弱化——老板个人全能倾向
•个人化管理的组织形式
•个人化管理国外案例：美国的历史案例与现代案例比较（杜邦与摩瑞）
2、公司制中小企业的职能化组织形态
合伙制向公司制转化的三大动力：
企业扩大规模的动力——有限责任聚合资本
投资人协调关系的动力——间接控制主导
强化内部管理的动力——股东要求规范管理
职能化管理的组织形式：
职能化管理的国外案例：美国XXX公司化管理
3、大公司事业部体制的功能化组织形态
大公司职能化管理的三大冲突：
集权与分权的冲突
XX功能与不同产品协调运营的冲突
不同功能激励机制差别化的冲突
功能化管理的组织形式
功能化管理的国外案例：通用汽车公司
4、多元化大公司管理的控股化组织形态
控股公司运营的三大理论：
多元投资的诱因——战略决策理论
控股公司的运营——财务管理变革
品牌延伸的风险——全面质量管理论
控股化管理的组织形式：
控股化管理的国外案例：
5、跨国型大公司运营的矩阵化组织形态
德国公司全球扩张的三大要素：
多产业扩容：杜邦从化工进入种子行业
多国家扩张：塞田力斯从烟草业进入国际种业并购
多功能扩展：台湾农友集团 培育专业化功能
矩阵化管理的组织形式：
矩阵化管理的国外案例：西门子公司结构
结论：
二、现代企业组织的三大命题
1、从两权分离实践到交易费用理论，大公司内部管理的难题发生了三次变化
所有权与经营权适度分离的理论与实践
经理人持股的量变与质变（MBO）
产权经济学派的管理成本与交易费用
2、从OEM实践到流程再造理论
大趋势时全球思维的影响
OEM方式与大公司组织变革的方向
公司再造理论对现代企业组织的冲击
（个性化客户+信息化运筹+OEM方式=公司流程的再造）
3、从电子商务实践到价值链竞争理论
网络热潮与电子商务的两极发展（传媒体化与传统产业信息化）
ERP到CRM的重大变化（客户端开放与企业价值链选择的规律变化）
价值链竞争对企业组织结构的巨大影响（房地产行业的三种模型）
结论：
三、我国企业组织结构的现状与问题
1、我国国有企业的演变过程
苏联的八大管理与行政化的职能管理模式
改革开放与承包制带来的企业组织结构扭曲
半私有化国企的个人化管理（排斥行政干预和分权倾向）
企业改制中的管理升级
2、我国私人企业的发育过程
我国私人企业的三个阶段：个体户下海潮——资本性运作潮（投机与并购）——能力性创业潮（技术化与市场化个人创业）
我国私人企业的组织结构发育背景：员工的下海心态与个人投机意识——私人老板必须强化个人及家族控制力（要么个人化管理成规模，要么多元化分权出混乱）
我国私人企业的产业升级与组织变革（进入上市公司；吸引跨国公司人才；风险投资划分股权）
3、我国企业组织化过程的两极提升
国外企业组织变革的基本过程
复杂化
矩阵化
控股化
功能化
职能化
个人化 信息化
简单化
小公司 大公司
b)我国企业的两极变革
复杂化
正规化 矩阵化
升级 控股化
功能化
职能化
个人化 信息化
简单化 现代化升级
小公司 大公司
c) 我国企业组织化提升的三大难点
• 组织化提升的基础不牢和方向不清
•组织化提升的人才不足和技术不明
•组织化提升的惯性混杂和文化冲突
结论：
四、和君创业组织结构变革的研究模式
资源
布局
推动
变革
战略决定
组织结构
组织结构
变革方案
文化影响
组织变革
企业
流程
规范
变革
1、战略与组织的关系及案例
2、资源与组织的关系及案例
3、流程与组织的关系及案例
4、文化与组织的关系及案例
五、和君创业组织结构变革的
咨询流程
企业诊断
战略定向
机制调整
资源优选
方案论证
进入操作
收集信息
优选项目
评价资源
制定方案
论证方案
调整方案
1、和君创业的战略研究流程
调研培训
基本调研
客户诊断
资料信息
模式假设
条件支持
组织优化
决策体制
人力开发
客户开发
客户评价
客户优先
双方协商
能力培训
谈判技巧
资源整合
延伸服务
并购重组
资本运作
管理咨询
2、和君创业组织结构研究流程
变革
人才
开发
控制
系统
设计
转型
文化
再造
发展
战略
定位
资源
布局
分析
价值
链
选择
组织
结构
研究
资本
市场
格局
运营
组织
决策
组织
3、控制组织的研究方法
1）现代控股公司的三种类型
资本型控股（金融产业公司——巴菲特）
产业型控股（多元产业公司——西门子）
经营型控股（协同产业公司——IBM公司）
2）金融产业公司的控股模式（金融技术）
证券投资公司的控制模式
风险投资公司的控制模式
房地产基金公司的控制模式
3）多元产业公司的控制模式（大预算管理）
财务预算管理的起源
大预算管理范围
预算控制的模式（组织、程序、方法、考核等）
4）协同产业公司的控制模式（功能、区域、产品协同管理）
客户协同型（非产权化的母子公司）
技术协同型（局部一体化的母子公司）
交易协同型（价格转移化的母子公司）
4、运营组织的研究方法
1）企业流程设计：和光案例
2）组织结构安排：中远案例
3）运营责任规模：宝洁案例
4）管理程序探索：福田案例
第四讲、信息技术升级与企业文化再造在组织变革中的重要作用
一、系统化思维与组织变革中的转型方法
1、系统论的基本思维
决策
控制
信息
2、组织变革中的两大难题
信息传递技术失灵与文化影响能力失效
个人化到职能化转变中的难题
职能化到功能化转变中的难题
功能化到控制化转变中的难题
控制化到矩阵化转变中的难题
矩阵化到信息化转变中的难题
3、组织变革成败的关键是企业重组过程中的信息技术升级和企业文化再造
韦尔奇的通用电气革命
第一、第二理论下的资源重工业新配置战略和组织结构调整战略
企业文化再造的形式与信息传递障碍
信息能力的重建（解决问题运动）与信息技术的升级（EDI——ERP）
中子弹效应与企业文化的人力资源基础
GE的收购兼并与企业文化输出
GE的流程再造与信息化升级
二、组织变革与信息技术升级
1、企业信息化升级的经济背景：客户化流程再造的信息基础
2、企业信息化升级的技术方法
公司再造聚焦于企业的信息化升级
静态信息系统
（管理信息系统）
动态信息系统
（流程信息系统）
立体信息系统
（客户信息系统）
MIS系统
MRP
MRPⅡ
开放式ERP
和电子商务
DSS系统
ERP
CRM
MIS系统起步于60年代末，其主要思想是能提高数据的利用效率
消除重复的数据收集与存贮，减少数据冗余。
提高资料利用效率和信息处理能力。
为了解决MIS系统的缺陷（侧重企业内部数据，过于看重数字，缺乏模型能力），MIS系统向决策支持系统DSS发展，注重信息选择和信息分析，着重收集外界信息特别是对企业发展有重大影响的信息。通过提供一些算法和模型来帮助用户了解不同决策方案的效果，辅助人们决策
计算机和通信技术的提高，网上交易的安全性增强，贸易结算开始在网上实现。即，EDI从企业之间的管理信息传递向企业之间的商务交易活动发展，人们开始运用计算机网络进行完整的市场交易，企业以客户服务中心、呼叫中心的形式，建立面向客户和开发ERP体系。
CRM，意思是客户关系管理。旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业市场营销、服务与技术支持等与客户有关的领域。利用CRM系统，企业能搜集、追踪和分析每一个客户，充分了解他们的需求，并把客户想要的送到他们手中。CRM还能观察和分析客户行为及其对企业利润的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。
ERP以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。应用ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命。ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。
MRP系统根据生产计划、产品结构和库存记录对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并以最小库存量来满足需求同时避免物料短缺。
MRPII是对MRP的扩充和发展。它从市场预测、生 产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营活动以及与之相关的所有财务活动中。
3、企业信息化升级的组织内容
企业的组织变革就与信息化升级同步推进
技术升级与利益冲突的抵消作用
信息通道对流程再造的支持作用
信息组织对现代企业的支配作用
4、信息化升级的基本过程
战略定位
流程再造
操作合体
技术培训
局部试行
方案调整
客观念输入
全面实施务
三、组织变革与企业文化再造
1、组织变革中的决策文化再造——职业老板的提升
2、组织变革中的控制文化再造——职业董事的培训
3、组织变革中的管理文化再造——职业经理的选聘
4、组织变革中的行为文化再造——职业雇员的教化
四、和君创业组织变革咨询的运筹模式
1、基本内容
2、基本流程
3、基本方法
4、重要案例
八十年代中后期的嘉陵、联想
九十年代初中期的一汽、华为
九十年代中后期的天音和广、六和
二十一世纪初期的北汽福田、烽火科技
