人力资源开发与管理
最近惊闻，在对美国大公司 1，380
名人力资源总监进行的一次调查中，
竟有 60％的受访者表示自己公司没有
制订任何 CEO 继任计划。 这一发现说
明，在过去 20 年间，太多公司的高层
管理者越来越关注怎样实现下一个季
度的利润目标， 而忽视了培养未来领
导者这项艰巨的任务。 当公司需要任
命新 CEO 时， 更多的是把目光投向公
司外部。 然而， 一些强有力的证据表
明， 从内部选择一个精心培养起来的
人担任 CEO， 对于保持公司业绩至关
重要。 举例来说，我对 1，800 个继任案
例进行分析后发现， 如果由内部人士
继任 CEO 一职， 则公司业绩要好得
多。 其他一些研究人员利用不同的数
据也得出了类似的结论。 吉姆·柯林斯
在《从优秀到卓越》一书中就提到了这
样的结论。
这些有关 CEO 继任问题的定量分
析研究，虽然证实了一些结论，但是并
没有解释为什么更多的外部人士得到
聘用，为什么从内部提拔称职的领导者
有助于提高公司业绩，以及这两种趋势
之间又有何联系。 这些谜团促使我开始
思考，如果我做一些定性分析，是否能
够给这些以数据分析为主的研究补充
一些新的发现。 我可以结合自己以外部
董事身份参与公司 CEO 继任管理的经
验， 对 10年来我自己和其他人的案例
研究和采访资料进行定性分析。 结果，
这一分析让我得出了一个确凿无疑的
结论：继任管理良好与继任管理不善的
公司之间关键的区别，在于它们是否懂
得继任是一个过程而非一个事件，而且
这个过程早在正式继任发生之前许多
年就已经开始。 另外我还发现，无论是
外聘的 CEO 还是内部培养的 CEO，在
上任伊始都有优缺点。 内部培养的 CEO
熟悉公司及员工的情况，但是经常看不
到公司进行根本性变革的需要，因为他
们对公司的一切坚信不疑。 而外聘的
CEO虽看到了变革的必要性，但又推动
不了变革，因为他们对公司或所在行业
不够熟悉。 因此，公司真正需要做的是，
设法培养拥有外部视角的内部人选，我
称之为“内部局外人”（inside-outsider）。
对某些公司来说， 这简直是难于上青
天。 但是，如果企业不解决这个问题，继
任危机只会越来越严重。
CEO确实很重要
最近，有人对过多关注 CEO提出了
反对意见。 他们这么做是有一定道理
的， 因为对于企业重大战略的执行，高
层管理团队与 CEO 同样至关重要。 尽
管如此， 强势的 CEO 还是值得我们去
研究，因为他们大权在握，而且作为实
现公司目标的负责人，他们认识商业环
境以及制定和阐述公司愿景和战略的
能力，对于公司取得长远的成功起着关
让“内部局外人”接班
●约瑟夫·鲍尔（）
石志华 译
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让“内部局外人”接班
“王子”面临的考验
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管理
MANAGEMENT
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人力资源开发与管理
键性的作用。
没有什么比通用电气公司过去 35
年的 CEO 继任史更能说明这一点了。
1972年， 雷金纳德·琼斯接过 GE的帅
印。 他把自己从前任那里继承而来的战
略规划系统发扬光大，使之成为旗下各
公司广泛应用的模型。 他大刀阔斧地调
整了 GE的业务组合， 退出了计算机业
务，又收购了犹他国际公司，以作为防
范通货膨胀的有力工具。 在琼斯的领导
下，GE的业绩增速通常比美国 GDP（国
内生产总值）增速还要高出 25％。 从琼
斯手中接过权杖的是杰克·韦尔奇。 他
在 1981年预见到外部环境即将发生翻
天覆地的变化，于是在两三年时间里大
举废除了琼斯建立的战略规划与组织
结构。 韦尔奇卖掉了犹他国际公司，收
购了美国无线电公司（RCA），并且建立
了庞大的金融服务业务。 公司的整个中
级管理和行政层消失了。 在韦尔奇任期
的第二个 10年里，GE的市值增长了 10
多倍。 如今，韦尔奇的继任者杰夫·伊梅
尔特又在对 GE动手术了。 他大力投资
生物科技、水处理、安防技术、新兴市场
的基础设施增长平台等领域。 就像韦尔
奇在其任期的头十年一样，证券市场对
伊梅尔特的新战略也是反应冷淡，但随
着变革的深入，GE 的销售收入和利润
都在不断增长。
GE 的 CEO 们展示了一种能力，他
们能够完成四项看似矛盾，又近乎无法
完成的任务。 这四项任务是：
●无论市场和竞争对手如何打击
他们接手的公司，都要在短期内取得良
好业绩。
●合理配置资源，在中期内提高组
织的能力。
●用清晰的战略目标来凝聚成千
上万名员工的才智和力量。
●制定战略目标并持续调整，以适
应不断变化的商业环境。
这样的功业，并不是一个团队所能
完成的，只有靠某个拥有明确愿景的人
才能取得成功。
CEO这项差事本来就难做，现在是
越发难了。 全球范围内 CEO 流动率持
续上升，而且有研究表明，因业绩不佳
而离职的 CEO 所占比例在持续上升。
为什么现在的 CEO 比过去更难当了
呢？我觉得有两方面的原因。首先，不难
看出，市场条件今非昔比，取得出色业
绩的难度在加大。 竞争异常激烈，技术
日新月异，全球各个角落涌现出大量竞
争对手，这一切迫使企业不断改变竞争
手段，而许多企业在这方面做得并不十
分成功。 我查阅了美国公司过去 5年的
业绩， 除去各行业中最好的两家公司，
平均下来，其他公司都没有挣回它们的
资本成本。 其次，股东期望也发生了巨
大变化。 当前， 如果市场年增长率为
5％，则股市的期望收益要达到 15％。另
外， 机构投资者所持的股份越来越多，
而持有期却越来越短， 通常不到一年。
因此，与其说它们是股东，不如说它们
是短线投机者。
局外人、局内人以及内部局外人
面对令人失望的公司业绩，董事会
往往会从外面寻找一位“白衣骑士”来
改变一切。 在多数情况下，快速提高业
绩的唯一办法就是削减成本———对于
一个既不熟悉所在行业及市场的具体
情况， 也不了解公司及员工的人来说，
这可能正是他要做的第一件事。 然而，
博思艾伦咨询公司的一份研究报告指
出，通过削减成本迅速取得成绩的外聘
CEO， 从长远来看通常不会取得成功：
在最初两三年里，通过不断压缩成本，
公司利润得到了增长， 但之后 CEO 不
是离开公司，就是把公司卖掉了。 这种
只注重短期的做法， 从中长期来看只
会损害股东价值， 因为 CEO 在削减管
理费用的同时， 把公司成长的种子也
给扼杀了。
当董事会在公司内部寻找未来的
领导者时，很多时候它看到的尽是一些
难担大任的人， 既没有足够的声望，也
没有清晰的愿景，根本挑不起领导者这
副重担。 在董事会看来，他们是出色的
业务干将，但是缺乏战略头脑：他们从
来没有在公司即将面临的类似环境下
管理过一家企业。 如果公司从未系统地
培养过未来的领导者，那么上述看法可
能是对的。
但是，公司要想改变这种从长远来
看只会损害股东价值的做法，最好的办
法就是致力于在公司内部培养高管人
员，让他们做好准备带领公司去经历风
雨彩虹。 这项工作绝非易如反掌，但绝
对是正确的做法。
我们来看一下新任 CEO 要带领公
司前进并取得上述成果所需的四项技
能：
●判断整个世界和公司的市场朝
何处发展，并建立有关公司重新定位的
愿景。
●找到可以把这个愿景变为现实
的人才（必要时可以从外面招募）。
●从本质上深刻认识公司面临的
各种问题。
●全面了解公司目前的实际运营
情况。 换句话说，就是要深入到公司的
管理体系内部，充分了解那些起关键作
用的人员。
毫无疑问， 完成这些任务需要有
清晰的外部视角。 行业形势之所以发
生转变， 往往是因为出现了一些打破
传统经济关系的变化。 因特网之于个
人电脑， 小型钢厂之于大型联合钢铁
公司，高质量、低成本的亚洲制造商之
于欧美的许多企业，莫不如此。 那些拥
有外部视角的人， 则更容易及时捕捉
到这些趋势。
不过，在上述四项领导技能中，有
三项技能要求具备广泛的内部知识。
那些成功带领大公司迈上一个个新台
阶的高管们， 通常已经在长期工作中
积累了丰富的知识， 其中有不少是他
们所领导的公司以及所在行业的特有
知识。 他们能够根据新的竞争形势下
的技能要求， 对同事们的才干做出评
MANAGEMENT
管理
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人力资源开发与管理
平衡生活
>你是为了家庭而工作的吗？管理工
作会让人感觉孤独， 因此家庭的支
持弥足珍贵。
>你有没有与某个人———比如配偶、
挚友或者导师———培养一种关系，
让他把你不愿听到的真相告诉你？
你在公司的职位越高， 你的同事就
越会投你所好，挑你爱听的话说。
自我发展
> 你的关系网是否延伸到了所在事
业部之外？是否超出了所在公司？你
有没有拜访过客户、 供应商以及关
联组织？ 如果公司有工会，你是否曾
与工会领导交谈过？
> 你是否认识你所在社区的非商业
人士？ 相比与你一样的商业人士，你
可以从他们那里学到更多东西。
> 你参加的研讨会或者学习的新知
识， 有没有一些与你的本职工作无
关？
>你有没有参加一些社区活动？在与
外部组织的合作中， 你也可以培养
许多领导技能。
工作之中
>你是否完成了业绩目标？
> 你有没有帮助别人？ 你在培养他
们的才能吗？
> 你为同级同事做了什么？ 你只是
他们的内部竞争对手吗？
>在与上司打交道时，你只是提出问
题， 还是把问题和可能的解决方案
一并提出来？
> 你是否坦诚？ 喜欢编故事的管理
者会慢慢失去同事和上司的信任。
>你是否在结交一批高管朋友，他们
不仅了解你， 而且愿意为你的新想
法提供资源支持？
成为内部局外人
如果你想成为公司的领导者，尤其是想成为一个从内部成长起来，同时又具备局外人视角的 CEO，你需要从一开始就对自己的职业发展进行管理。下面这些
问题有助你牢记大方向。
估。 当同事们面对变革计划慷慨宣称
“我们能够完成”时，局内人能够准确
判断———而且很早就能做出判断，他
们是出于美好的愿望， 还是确实认识
到自己具备那些关键的、 新的内部能
力。 在进入新的竞争领域时，对于认识
到自己是确有取胜的能力还是盲目自
信这一点的重要性， 再怎么强调也不
为过。
因此，我的研究表明，最出色的
领导者通常是这样一种人：他们来自
公司内部，同时又在一定程度上超然
于公司传统、 思维模式和惯常做法，
从而保持局外人的客观性。 他们熟悉
公司的传统和人员，也清楚该如何对
这些做出变革。 他们了解公司内哪些
人是最优秀的，也知道他们会发生什
么变化。 他们看待公司管理传统的态
度， 就好像这家公司是他们刚刚收
购的。
他们是如何保持这种视角的呢？
通常，这些人来自公司主流业务之外，
大部分时间远离公司总部， 又时刻面
对种种新的机遇和威胁。 比方说，如果
你一直生活在上海， 就会清楚中国给
你的企业带来的威胁并不是廉价劳
动力。
我是在鼓励提拔怪人和不称职
的人吗？ 当然不是。 宝洁公司的雷富礼
在成为 CEO 之前， 曾在亚洲待了许多
年， 负责开拓中国市场———只不过，他
开拓的是化妆品业务， 而不是宝洁成
熟、核心的洗涤用品业务。 但这段经历
使他对宝洁的成长潜能有了充分的认
识， 也为日后进行一系列重大收购，大
力拓宽公司业务领域奠定了基础。 IBM
的 CEO 彭明盛，早在“蓝色巨人”主要
还是一家提供封闭系统和硬件的公司
之时， 就是软件和开放系统的拥护者。
同样， 对于 IBM应该如何参与竞争，他
也拥有更为宽广的视野，这种视野似乎
已经决定了 IBM 成为系统和服务解决
方案供应商的未来发展方向。 杰克·韦
尔奇在 GE发展起来的一项世界领先的
业务，既不是飞机引擎，也不是照明和
家用电器（当时这几项都是 GE的核心
业务），而是 GE塑料。韦尔奇曾对我说：
“我在加盟 GE初期的幸事之一，就是管
理过好业务，也见识过差业务。 当时我
管的是钻石业务———工业钻石，还有半
导体业务。如果你干过利润率高达 50％
的业务， 然后又去管一个利润率只有
4％的业务， 你就会很清楚两者的差别
在哪里， 而且你希望撤掉 4％的那种业
管理
MANAGEMENT
应聘之时
>你因何得到聘用？ 仅仅是因为现在有
一个空缺职位，还是有明确的职业发展
路径？
> 有才干的人通常在这家公司待很久
吗？ 如果不是，那么你在这家公司工作
的经历在今后是否会吸引未来的雇主？
>公司将怎样帮助你成长？ 你会得到什
么类型的任务？ 你将有时间学习吗？
>你能够得到什么样的指导？
> 公司为你提供了什么样的培训？ 哪
些在公司内部进行？ 哪些由外部机构
提供？
>要多久你才能管理一家企业？ 如果你
不能尽早得到总经理的职位，你就无法
学会这项工作。
>这是一个老套的项目， 还是给年轻人
提供了一个尝试新想法的机会？
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人力资源开发与管理
务，保留 50％的那种业务。 ”
对于一个高潜质的管理者来说，身
处主流业务之外有两个好处：能在一定
程度上超然于传统思维，同时避免受到
强势 CEO的施压。 正如一位 CEO对我
说的：“大橡树阴影下的小橡树难有机
会成材。 ”
栽培领导者
你该如何建立一个包括内部局外
人在内的未来领导者培养渠道呢？ 首
先，你要招募许多不同类型的员工，他
们在各自的专业领域里才华超众，同
时又有成为总经理的潜质。 他们将逐
步学会在公司的战略、 系统和文化环
境下进行有效管理———也就是说，他
们将成为出色的局内人。 他们当中最
优秀的一些人还会发现， 公司有可能
取得重大改进， 而这一远见卓识最终
可能与公司董事会和即将卸任的公司
领导者有关世界发展趋势的看法相一
致。 培养这种拥有局外人视角的局内
人， 应该成为公司高管培养过程的根
本目标。 如果要花费 10 年甚至更长的
时间来培养这些经理人所需的技能，
同时公司又希望他们在退休之前至少
担任领导工作 10 年，那么公司必须在
这些人 30 岁时就将其招至麾下，然后
加以培训。
“培训”一词对于高管培养过程来
说也许并不恰当， 因为它听起来过于
肤浅。 高潜质人员需要的是，承担一系
列越来越复杂的任务， 以便让他们尽
早管理整个企业。 这就意味着，就算是
单一业务的公司， 也必须分成多个事
业部。 有时， 不同地区会存在较大差
异，这就需要有不同的管理者。 今天的
西欧和东欧市场就是这样： 西欧市场
非常成熟、高度发达、竞争激烈；而东
欧市场日新月异、发展迅速。 因此，管
理这两个市场绝对是两项截然不同的
工作。
在高潜质经理人承担一系列日益
复杂的任务过程中， 业绩评估也很关
键。 公司必须让他们承担责任，学会如
何实现目标，但是又不能武断地把业绩
目标强加给他们。 当年轻的经理人摔跟
头时，公司应该安排才能卓著的资深经
理人担任导师，给予指导。（事实上，指
导年轻人也是资深经理人更上一层楼
的途径之一）
资深经理人在监督培养有才华的
年轻经理人时，应当特别注意规划、预
算、业绩评估和薪酬这几个方面，以及
这些不同流程之间的关系。 如果管理
得当， 规划和预算流程能为年轻经理
人带来无穷的培养机会： 学会如何提
出切实的计划， 以避免这些计划被高
管为了实现公司的宏愿而随意拔高；
学会如何在保持现有业绩的前提下逐
步取得增长； 学会如何提出新想法才
能获得足够的资金支持。 这些挑战一
方面要求经理人承担起实现目标的责
任， 另一方面又给经理人酝酿新行动
提供了空间。
对于赢利和学习， 公司需要采取
不同的方法进行评估和计酬。 虽然两
者都需要经理人承担责任， 但是前者
的目标和衡量标准相当明确， 而后者
的则通常比较含糊。 奖励制度必须清
楚反映两者各自的情况。 比方说，某个
人可能由于用数年时间成功建立了一
项业务而获得提拔， 但同时因为没有
实现短期利润目标而得不到奖金。
很多时候，内部局外人似乎会给
你带来异乎寻常的挑战。 由于他们看
问题时会打破条条框框，因此他们看
上去就像是一群怪人。 于是，多数人
都觉得，他们提出的某些想法着实古
怪。 的确，这些不同寻常的想法在考
虑成熟之前也许并不完美。 但内部局
外人需要得到鼓励，也需要有人保护
他们免受那些因循守旧、只想着给他
们说教的人的伤害。 这就是导师要做
的工作。
高潜质的年轻经理人提出的一
些新想法，可能对公司有着重大的意
义 。 如果他们带着这些想法去找导
师，那就是一个非常关键的时刻。 这
时， 导师能否抽出时间就至关重要
了。 帮助年轻人认识到在公司现有情
况下开发一个想法意味着什么，可能需
要开许多次会议，再一起散一两回步。
通常，导师至少也会像因循守旧者那样
持怀疑态度。 诀窍在于，给年轻经理人
足够的时间和自由， 把一个新的想法
变成一项出色的业务， 而不是给他们
绳索去吊死自己。 导师必须确保年轻
人能够获得足够的资源（但不要过多），
并且逐步发放给他们，然后耐心等待
结果。 换句话说，导师就像风险投资
家，教那些潜在领导者如何将新想法
付诸实践。
※ ※ ※
企业要避免被淘汰出局， 就必须
进行高效的质量和成本控制。 企业要
保持行业领导地位， 就必须进行产品
创新并快速推向市场。 这两项同样优
先又相互冲突的任务， 让公司高层倍
感压力。 他们必须两手抓，既要推动高
效运营，又要推动创造性变革，尽管从
管理的角度来说这两项任务几乎是对
立的。
对于公司的领导层以及想要成为
领导者的那些人来说，这意味着要在完
成短期业绩目标与长期投资人才培养
之间取得平衡。 对于管理层来说，人才
培养就是要让潜在领导者承担越来越
大的职责。 想要帮助他们保持独到的
视角， 管理层需要花时间对他们进行
指导； 想要保护他们不为所犯错误的
后果所累， 管理层还必须谨慎进行干
预。 而那些希望成为公司领导者的人，
既要能实现短期目标， 也要能取得长
期发展。 这两项任务都非常艰巨，但是
公司要想长期保持竞争力， 就必须完
成这两项任务。
（商业评论，）
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