从小白到专家的学习地图
学的越多，越学越焦虑。培训圈的内卷太严重了，
到底该学什么？
……
学习的压力和不明确的方向，让不少培训人每天都特
别焦虑：“我该怎么办？”
这个问题在培训圈具有一定的普遍性，几乎每一位培
训管理小白可能都会经历这样的一个阶段。随着在这个领
域的不断精进，虽然学习了很多，却反而觉得自己没什么
成长，甚至有时会觉得，学得越多越焦虑。
在 我 看 来 ， 适 当 的 焦 虑 感 对 成 长 来 说 是 有 积 极 意 义
的，我们就因为有一种“要如我愿”这个要求，你才会有这
种所谓的焦虑感。“如你所愿”也就意味着你对未来依然保
持着积极的期待，这也正是改变的内在动机来源。
其实产生这种心理背后的原因用邓宁 ·克鲁格心理效
应（The Dunning-Kruger Effect，也称达克曲线）可以解释：
达克曲线
通过这张曲线图，大家可以看到第一个波峰的位置就
是“门外汉”阶段，这就是所谓的无知者无畏。一知半解的
新手是最容易过度自信的，也就造成了“愚昧之山”。此时，
我们就像新手司机一样，认为开车很简单，特别是自动档
的，一脚油门一脚刹车，和开碰碰车一样，行驶在路上也
是最快的、最生猛的……
随着时间的推移，经验的积累，到了“知道自己不知
道”阶段，此时我们意识到自己不能够驾驭的道路越来越多，
路况越来越复杂，也就进去了“绝望之谷”。这就是从事培
训 管 理 2～ 3 年 的 人 最 容 易 出 现 的 情 况 ——成 为 被 新 手 司
机嘲笑的老司机……
要 摆 脱 这 种 不 明 所 带 来 的 焦 虑 感 ， 走 出 “ 绝 望 之 谷 ” ，
我认为必须要找到明确地成长路径图。就像攀登珠穆朗玛
峰一样，如何没有前人探索并搭好的北坡登珠峰路线，怎
么会有越来越多的人能够实现成功登顶呢？
所以，要想尽快地走出绝望之谷，就要找到已经被商
业证明有效地培训专家成长路径图，根据这个路线对标成
长，才能事半功倍。对此，我们可以聚焦当下的两个挑战：
第一：培训专家需要掌握的关键能力是什么？
第二：不同阶段的能力要求是什么？
培训专家的关键能力
成为一名培训专家需要具备什么能力呢？
大 家 可 以 参 照 ATD 在 2020 年 全 球 发 布 的 新 版 人 才
发展能力模型。
这个模型包含了个人提升能力、专业发展能力和组织
影响能力三个部分，同时提出了三方面交互发展的重要性。
不同阶段培训管理者的任职要求
明确关键能力是一个方面，但比明确能力更重要的是明
确要求。树立我们自己对于一个角色的认知，明确要求比
提升能力更重要。
培训专家岗位任职要求主要包含哪些方面呢？我认为主要
包含 5 方面的任职要求：
培训规划
培训活动组织实施
培训效果评估
培训成本管理
培训体系建设
明确了培训专家岗位的任职要求，那我们对于培训管理岗
位要做的事情就有了一个整体认知。接着，我们再去确定
每个不同层级的培训管理者的工作内容要求，这其实就是
把学习内容具体化的过程。
比如，在培训规划模块中有一个关键任务是培训需
求分析，不同层级的培训管理者的岗位要求也存在一
定的差异。
一级培训专家的培训需求分析
在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和
访谈等方式收集培训需求信息，并作初步的统计和分
析；
协助他人设计培训需求分析方案。
二级培训专家的培训需求分析
及时响应有关培训需求信息；
独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方
式独立收集培训需求信息，并作初步的统计和分析；
协助他人设计培训需求分析方案。
三级培训专家的培训需求分析
根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求
信息，深入挖掘潜在需求；
独立、熟练设计培训需求分析方案；
指导他人设计培训需求分析方案；
分析培训需求信息，并出具培训需求报告。
四级培训专家的培训需求分析
根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响
公司培训政策、方向和重点；
建立培训需求信息收集网络并管理网络运作；
适时引进或组织开发新的培训需求分析手段。
通 过 以 上 培 训 专 家 四 个 不 同 级 别 的 培 训 需 求 分 析 任
务定义，就能够明确我们的学习路径和成长规划。为了便
于自我能力的评估和学习计划的制定，我把培训专家的任
职资格做成以下的表格。
在不确定的时代，
给自己多增添一些确定性。
