毕业论文
毕 业 论 文 题 目 国有企业劳资纠纷之防范及应对策略
系 专 业 班 级
学 生 姓 名 性别
指 导 教 师 职称
2012 年 5 月 24 日
摘要
随着我国劳动用工制度改革的深入，如何处理劳资纠纷问题成为全社会所关心的热
门话题。作为用人主体之一的国有企业也不可避免地遇到了许多劳资纠纷方面的问题。
由于我国实行劳资纠纷处理制度的时间并不长，虽然在劳资纠纷处理制度、程序和方法
等方面有很大的改进，但是仍然存在着一些不尽人意之处，从而影响着劳资纠纷有效地
处理，不利于劳资纠纷的尽快解决。因此，本文希望能够通过对企业劳资纠纷的特点、
类型以及现状的研究，探讨在我国目前劳动法律体系下国有企业预防和处理劳资纠纷的
对策，尝试找到一条妥善处理劳资纠纷的理想途径。
本文的研究主要包括以下几大部分，首先，指出问题研究的背景和意义，界定论文
研究的范围，并且对劳资纠纷研究进行了综述。其次，结合劳资纠纷问题对我国国有企
业进行了系统地分析，不仅阐述了我国劳资纠纷的现状及特点，而且分析了我国国有企
业劳资纠纷的主要类型。最后，对如何预防和处理劳资纠纷提出了建议，指出国有企业
劳资纠纷处理应以预防为主，全面掌握解决劳资纠纷的方法，努力创建和谐的企业劳动
关系，尽快实现国有企业建立现代化企业制度的总体目标。
关键词：国有企业；劳资纠纷；预防纠纷；处理纠纷
Abstract
With the in-depth development of Chinese labor employment system'sreformation, how
to solve the labor disputes has become a hot topic in society gradually. As one of the main
employers, the state-owned enterprises also meet this problem. China doesn't have much
experience of disposing this problem. Although wemade big progress in the system and
procedure of dealing with it, there are still some flaws in it. It affects disposing the problems
quickly, efficiently, and holding back the construction of harmonious labor relationship.
Therefore, I made some researches on the labor disputes' reason, form, actuality and trend of
development with case analysis. Under current labor law, I want to find my way to deal with
this problem and prevent it for state-owned enterprises.
This paper includes several parts. Firstly, it points out the researches' background and
significance, defining the it reviews researches on the labor disputes,I ncluding
definition of the labor disputes, characteristics, types, processing system, its labor related
theoretical results and so on. Secondly, it systematically analyzes the state-owned enterprises'
labor disputes in China with cases. It not only explains the status and features of Chinese
labor disputes, but also analyses the main types, reasons and trends of Chinese state-owned
enterprises. Lastly, it makes a suggestion on how to avoid and deal with labor disputes. It
points out that we should take the prevention as a primary means in labor disputes resolution
process for state-owned should improve their own institution-building and
reinforce cooperation with the local administrative should master the skills
dealing with the problem and build harmonious labor relationship and achieve the target that
the state-owned enterprises establish the modern enterprise system as soon as possible.
Key words: State-owned enterprise; labor disputes; prevention; treatment
目录
第一章 绪论...............................................................................................................................1
问题的提出...........................................................................................................................1
研究的背景意义...................................................................................................................1
研究思路和方法...................................................................................................................2
第二章 关于劳资纠纷的内涵...................................................................................................3
劳资纠纷的界定...................................................................................................................3
劳资纠纷的特点...................................................................................................................3
劳资纠纷的类型...................................................................................................................4
劳资纠纷处理制度...............................................................................................................5
国外劳资纠纷处理制度....................................................................................................5
我国现行劳资纠纷处理制度............................................................................................6
第三章 国有企业劳资纠纷特点及类型...................................................................................7
国有企业劳资纠纷的基本情况...........................................................................................7
国有企业劳资纠纷的特点...................................................................................................7
国有企业劳资纠纷的类型...................................................................................................9
不依法签订劳动合同所引发的劳资纠纷........................................................................9
待遇问题所引发的劳资纠纷..........................................................................................10
职工跳槽引起的劳资纠纷..............................................................................................10
职工下岗而发生的劳资纠纷..........................................................................................10
职工入股而发生的劳资纠纷..........................................................................................11
第四章 国有企业劳资纠纷处理对策.....................................................................................12
国有企业劳资纠纷预防对策.............................................................................................12
强化劳动合同管理..........................................................................................................12
健全企业内部管理制度..............................................................................................一三
推广集体协商和集体合同制度..................................................................................一三
创建和谐统一的企业氛围..............................................................................................14
加强员工教育培训体系建设..........................................................................................14
国有企业劳资纠纷处理对策.........................................................................................一五
劳资纠纷协商过程的应对对策..................................................................................一五
劳资纠纷调解过程的应对对策..................................................................................一五
劳资纠纷仲裁过程的应对对策......................................................................................16
第五章 结论.............................................................................................................................17
参考文献...............................................................................................................................一八
谢辞...........................................................................................................................................19
附录一 中文译文
附录二 外文资料原文
国有企业劳资纠纷之防范及应对策略
第一章 绪论
问题的提出
中国市场经济体制改革不断地深入，中国劳动关系发生了深刻的变化，劳动关系契
约化程度提高，劳动关系复杂多样，我国的劳资纠纷数量不断增多、性质日趋复杂，呈
现出诸多中国特色;相关机构处理劳资纠纷的水平与质量不断提高，劳动立法与执法水平
不断增强，劳资纠纷处理也呈现出新的特点和趋势。
在这一背景下，国有企业改制步伐的提速所引发的劳资纠纷问题更为突出，国有企
业涉及劳动报酬、解除劳动合同和工伤保险待遇等劳资纠纷案件日益增多，也日趋复杂，
这己成为严重制约国企改革、改制的“瓶颈”，成为政府、企业和职工共同关注的焦点。
如此不断增多的劳资纠纷案件，在一定程度上严重影响了职工家庭的正常生活和企业的
正常生产，个别案件甚至影响到本地区的稳定，无形中会对社会产生极大的负面效应。
因此，研究劳资纠纷处理这一命题，对于协调我国国有企业与职工双方利益、建立和发
展和谐的劳动关系，乃至稳定社会大局都有十分重要的意义。
研究的背景意义
党的十六届四中全会提出构建和谐的社会主义社会，并把它作为同经济、政治、文
化建设并列的重大战略任务，其意义重大而深远。劳动关系是最基本的社会关系，即人
们在从事劳动过程中发生的社会关系。劳动关系就其内涵而论，包括劳动就业、休息休
假、劳动分配、劳动保护、社会保障等内容。如果我们的劳动关系处于紧张的、不和谐
的状态，就难以充分调动劳动者的积极性和创造性，因此，必须深刻认识建立和谐的劳
动关系是构建和谐社会的必然要求。
为了构建和谐的劳动关系，必须保障劳动关系当事人的合法权益不受侵犯，正确处
理劳资纠纷，一方面可以保证用人单位在和谐的环境中依法组织生产和劳动，提高劳动
生产率;另一方面可以保障职工的合法权益不受侵犯。正确地处理劳资纠纷，可以提高当
事人的履行法律义务的自觉性，提高当事人的法制观念，从而进一步消除用人单位和劳
动者之间的隔阂，增进企业经营者和职工在劳动过程中的合作和凝聚力，更好地调动两
者的积极性。劳资纠纷的正确解决，可以使影响劳动关系正常发展的“症结”得到及时的
化解，使企业与职工之间建立和谐的劳动关系，更好地为社会主义建设并肩奋斗。
综上所述，劳资纠纷的出现不仅会破坏国有企业和谐的劳动关系，而且会影响正常
的生产运营，不利于国有企业提升经济效率。国有企业如果希望在激烈的国际经济竞争
中立于不败之地，实现所确定的宏伟目标，就必须在相当长的时间里依靠相对低廉的劳
动力成本和不断提高的劳动生产率，这些都与能否妥善解决好劳资纠纷问题密切相关。
因此，对我国国有企业劳动劳资纠纷的对策研究具有重大的现实意义。
研究思路和方法
在中国当前的经济环境下，劳资关系的性质从过去长期在计划经济体制下，国家与
劳动者形成的以共同利益为起点的劳动关系，变为雇主和雇员为相对独立的利益关系。
劳资纠纷是内在的劳资利益关系和矛盾的外在表现，劳动关系双方必然存在利益冲突。
尤其是新的《劳动合同法》的实施，劳动者维权意识的增强，劳资纠纷日益增多，这是
不应回避的事实。回顾近几年的《中国劳动统计年鉴》统计，国有企业劳资纠纷数量占
一部分，本文主要通过理论研究和实证调研相结合的方法，通过详实的考察调研与资料
收集，并综合利用人力资源管理、劳动法、劳动争议处理概论、劳动争议调解制度等相
关理论，从社会宏观环境、企业环境以及员工个体特征角度出发，力争做到理论结合实
际，使研究更具说服力。
第二章 关于劳资纠纷的内涵
劳资纠纷的界定
劳资纠纷是市场经济的产物，是随着市场经济的产生而产生的。从本质上讲，劳资
纠纷不是在任何社会形态下都存在的，它是一个历史的范畴。只有在民主法制社会才有
发生劳资纠纷的可能性。劳资纠纷是市场经济的产物，是伴随社会化大生产存在的，凡
是有劳动关系的地方，就会有劳资纠纷的产生，不仅过去和现在会发生，而且将来还会
发生。这就是市场经济条件下产生劳资纠纷的必然性、普遍性和长期性。
因此，本文认为，劳资纠纷的定义是指用人单位和劳动者因劳动关系所发生的一切
纠纷。从而，劳资纠纷的表现形式也比以往增多，不仅包括因执行劳动法律法规，同时
也包括了那些因没有法律规定，或未签订劳动合同而发生的事实劳动关系引起的纠纷，
以及在签订劳动合同中，劳动者为争取新的利益所发生的纠纷。这既实事求是地分析了
我国目前劳动关系的状况，也考虑到今后劳资纠纷的发展趋势。从《中华人民共和国劳
动法》的规定来看，事实劳动关系同样受《劳动法》的调整，我国劳动法将劳动合同确
定为调整劳动关系的一项法律制度，并对此引起的纠纷处理作了程序性的规定，随着此
项制度的推行，因签订、修改劳动合同而发生的利益纠纷随之增多。故由事实劳动关系
和因签订、修改劳动合同引起的纠纷，己被纳入劳资纠纷的范围。
劳资纠纷的特点
①纠纷的主体必须是劳动关系的当事人，一方是用人单位或团体，另一方则是与用
人单位建立劳动关系的劳动者，二者之间存在着劳动关系，否则不属于劳资纠纷。严格
来讲，劳资纠纷主体应是签订了劳动合同，形成了劳动法律关系的用人单位与劳动者，
但是，基于我国劳资纠纷处理的时间与我国相关法律的规定，未签订劳动合同的事实劳
动关系的双方当事人也可作为劳资纠纷的主体。
①纠纷当事人之间的关系是复杂的，在生产过程中，他们是管理与被管理关系，是
一种单向的隶属关系。在执行合同中，他们是具有同等地位的权利义务关系者，双方的
法律地位是平等的。
①劳资纠纷的内容是限定的。只限于劳动关系中的权利义务，这些权利义务在法律
中是明确规定的。《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》第二条对劳资纠纷内容做
出了明确的规定，以下情况都可以成为劳资纠纷内容:
a)因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的纠纷;
b)因执行国家有关工资、保险、福利、培训、劳动保护的规定发生的纠纷;
c)因履行劳动合同发生的纠纷;
d)法律、法规规定应当依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳资纠纷。
劳资纠纷的类型
(1)个别争议和集体争议
根据劳动争议涉及的人数划分，有个别争议和集体争议两种。
①个别争议是指劳动者个人与用人单位之间发生的劳动争议。主要是工资、辞退争
议。集体争议是指多数劳动者或者劳动者团体与劳动使用者之间所发生的劳动争议。这
类争议常常卷入集体工会行为，其主要方式之一是罢工。我国目前划分个人与集体争议
是以职工一方人数 3 人为标准的。《企业劳动争议处理条例》规定，发生集体争议，职
工一方应当推举代表参加调解或者仲裁活动。劳资纠纷，一向是个敏感的问题，这一问
题处理不当，可能引发相当严重的后果，尤其是集体劳动争议，其影响力和破坏力更大，
所以世界各国都非常重视这个问题的处理，并积累了许多成功的经验。
①集体争议又可以根据引发对象不同分为两类:一类是多个劳动者因同样原因与用人
单位发生的劳动争议，比如一个企业中的多名员工因工资问题与所在企业发生的纠纷。
这类纠纷通常由争议劳动者一方推举代表参加处理，处理相对容易;另一类是因为签订或
履行集体合同而发生的纠纷，比如企业拒绝与企业工会签订集体合同引发的争议，这类
争议涉及多数劳动者，关系比较复杂，而且对社会稳定影响较大，一般需先由企业工会
出面解决，处理时必须慎重。
(2)权力争议和利益争议
根据劳资纠纷的性质划分，分为权力争议和利益争议。
①权力争议也称实现既定权力争议或法律争议，是指当事人的权利义务己由劳动法
律、法规，或劳动合同、集体合同予以确定，当事人就执行法律、法规，或履行劳动合
同、集体合同而发生的争议。权力争议的发生一般在劳动合同或集体合同签订后的履行
阶段，或对法律、法规的执行阶段。
①利益争议也称实现将来权力争议、事实争议或经济争议，是指当事人主张的权利
义务没有通过法律、法规，或劳动合同、集体合同事先确定，而是当事人(通常是劳动
者一方)在集体谈判中就新的权力提出要求却难以达成一致时而发生的争议。利益争议
一般发生在双方因为签订、修改集体合同达不成一致意见，致使集体谈判陷入僵局的阶
段。解决处理上一般采取调解协商的方式解决争端。
(3)劳资纠纷其他的划分方式
①根据劳资纠纷发生的地域范围划分，分为企业劳资纠纷、区域劳资纠纷和行业劳
资纠纷。从社会安定的角度讲，劳资纠纷应尽可能控制在企业一级，尽量避免大范围的
区域星火行业性劳资纠纷的发生，这也是近年来世界各国在处理劳资纠纷中遵循的一个
基本原则。
①根据用人单位的不同性质划分，劳资纠纷可分为国有企业劳资纠纷、城镇集体企
业劳资纠纷、外商投资企业劳资纠纷、乡镇集体企业劳资纠纷、私营企业劳资纠纷、国
家机关劳资纠纷、事业单位劳资纠纷以及社会团体劳资纠纷等。
①根据劳资纠纷的内容划分，可分为因招用劳动者或劳动者流动引起的纠纷，因履
行劳动合同而产生的纠纷，因职工教育和技术培训而产生的纠纷，因工作时间和休息、
休假而产生的纠纷，因劳动报酬(工资、奖金、津贴)而产生的纠纷，因劳动安全卫生条
件而产生的纠纷，因社会保险和生活福利问题(如养老保险、失业保险、女职工生育、
劳动者探亲)而产生的纠纷，因执行劳动纪律(如用人单位开除、除名、辞退违纪职工)而
产生的纠纷，因执行其他有关法律、法规而涉及劳动权利、义务问题所产生的纠纷。
劳资纠纷处理制度
劳资纠纷是历史范畴，是劳动关系内在利益差别和矛盾冲突的外在表现。现代意义
的老资纠纷开始于一八世纪下半叶，19 世纪随着自由资本主义的发展，劳资纠纷大量发
生影响了社会的稳定，最终导致社会动荡，因此各国先后制定了劳动合同和劳资纠纷处
理的法律，把劳资纠纷纳入法制化轨道。
国外劳资纠纷处理制度
20 世纪以来，建立专门性劳资纠纷解决机制已成为现代国家普遍通行的做法，有根
据劳动法及有关法律、法规建立专门的劳资纠纷处理机构，如劳动法院。在这类法庭中
解决纠纷的方式通常以调解为主。如法国在 20 世纪 50 年代以后开始全面重建劳资纠纷
解决机制，根据劳动法建立了劳动法院系统，作为劳资纠纷的强制性解决方式，其管辖
范围是由劳动合同引发的纠纷。劳动法院的法官除专职的辅助法官外，由工会和雇主代
表构成。目前，除法国外，德国、意大利、瑞士、芬兰、新西兰、智利和英国等国家也
建立了劳动法庭或法院。当代世界各国，这类法庭或法院的性质各有不同，有的属于行
政法院系统，有的则属于司法系统。
还有由主管行政机关出面组建的专门的、非政府性质的劳资纠纷处理机构，如政府
的有关部门主持建立的劳动仲裁机构等。例如，1974 年，英国在劳动部的主持下，成立
了独立的专门机构作为中立调解人，即咨询、调解和仲裁局，该机构不仅负责解决个人
和团体的劳资纠纷，而且向当事人提供咨询建议。其成员均为专职调解人，具有公务员
的地位，通常从劳动部选任。此外，政府主管行政部门有时还采取与劳资双方，即工会
和企业雇主的代表共同组成专门的劳资纠纷处理机构。如日本在中央和州道府县一级分
别设立三方组成的劳动委员会，主要解决集体劳资纠纷并审查处理资方破坏工会的“不
当劳动行为”案件。我国的劳动仲裁机构也基本属于这种类型。有些国家还有一些社会
团体作为解决某些行业劳资纠纷的民间性重要方式而存在。其解决虽不具有强制效力，
但符合行业惯例和利益协调的需要，因此，也享有一定的威信和一定的利用率。
我国现行劳资纠纷处理制度
我国真正实行劳资纠纷理制度的时间不长。1987 年 3 月，国务院颁布了《国营企业
劳动争议处理暂行规定》，基本勾画出我国处理劳资纠纷的模式，即双方协商、自愿调
解、强制仲裁和法院最终判决。其后分别在 1993 年 6 月出台了《中华人民共和国企业
劳动争议处理条例》以及 9 月出台了《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》若干问
题解释，这标志着我国劳资纠纷处理立法上了一个台阶。之后于 1994 年通过实施《中
华人民共和国劳动法》，在其中的第十章节给予劳资纠纷处理方面的原则性规定，这对
于我国处理劳资纠纷案件提供了法制上的依据，从而我国的劳资纠纷处理法律体系初步
建立，形成了以《劳动法》为根本原则，以《处理条例》为主要依据，涉及劳资纠纷仲
裁的有关规则和管理办法，以及各省、自治区、直辖市《条例》实施办法为具体指导，
其他政策性规定相辅助的一整套具有中国特色的“一调一裁两审”的劳资纠纷处理制度。
第三章 国有企业劳资纠纷特点及类型
国有企业劳资纠纷的基本情况
随着经济体制改革的不断发展，我国已从过去的计划经济体制转变为今天的社会主
义市场经济。企业的所有制结构也从过去的纯国有和集体所有变为今天的既有国有、集
体所有制企业，也有民营企业、私营企业、外资企业、乡镇企业，还有股份制企业等多
种经济成分并存的局面。这也就意味着，传统的基于国家行政调配行为形成的劳动关系
格局已被打破，劳动者所面对的是许多新型的劳动关系。而随着劳动制度改革，传统劳
动关系性质被改变，劳动关系真正回到用人单位与劳动者之间。这种劳动关系的客观存
在决定了劳资纠纷的发生是不可避免的。
劳资纠纷的主体和内容日趋复杂化。由于就业格局呈现多元化，造成了劳动关系的
多样性，劳资纠纷涉及的主体日益广泛，纠纷内容不仅包括合同履行期间的权利义务，
还包括在解除、终止劳动合同所产生的附带义务，不仅包括常见的工资报酬、福利待遇
纠纷，也包括在国有企业改革、改制中出现的特殊纠纷，劳资纠纷的社会性特点日益显
露。劳动者以群体性上访、自杀威胁甚至暴力追讨工资报酬的严重事件频频发生，对社
会稳定和经济发展产生了不良影响。
国有企业劳资纠纷的特点
(1)劳资纠纷案件总量继续增长
截止到 2005 年年底，我国劳资纠纷案件总量仍保持持续增长，增长率上升较快.以
我国各级劳资纠纷仲裁委员会立案受理案件数量为例，1996 年共立案受理 万件,2004
年上升到 万件，到 2005 年进一步上升到 万件，年均增长 24%,劳资纠纷案件
立案受理数与 2004 年相比增加 万件，增幅为 %。这是自 2000 年以来的 6 年里
除 2003 年(% )以外案件增幅最快的一年。受理案件量是 2000 年的 倍，是 1995
年的 倍。案件的绝对数和增长幅度都足以表明，我国己经进入了劳资纠纷的多发阶
段。这是我国劳动关系进一步复杂化的具体体现,与我国现阶段劳资纠纷案件的纠纷发展
态势有必然的联系。
(2)集体劳资纠纷案件数量出现持平点
1996 年全国各级劳资纠纷仲裁委员会共受理 3 人以上的集体劳动争议案件 3 一五
0 起，占受理案件总数的 %，到 2004 年，全国劳资纠纷仲裁委员会立案受理的集体
劳动争议案件总数达到 19241 件，占受理案件总数的 %。2005 年集体劳资纠纷案件
万件，比上年略有增长;共涉及劳动者 41 万人，比上年下降了一五%，平均每案涉及
劳动者人数为 21 人，比上年下降了 4 人。从比率上看，集体劳资纠纷案件数量占受理
案件总数的 %，涉及人数占全部劳资纠纷案件涉及总人数的 %。
(3)经济发达地区依然是劳资纠纷的多发地
北京、上海、江苏、浙江、山东、广东等经济发达地区一直为我国劳资纠纷案件和
集体劳资纠纷案件高发地区，2002 年六个地区共计发生劳资纠纷案件 108499 件，占当
年劳资纠纷案件总数的 %。集体劳资纠纷案件共计 5639 件，占当年集体劳资纠纷
案件总数的 %。2005 年立案受理的劳资纠纷案件逾万件的省市有:广东 万件，
江苏 万件，山东 万件，上海 万件，北京 万件，浙江 万件，四
川 万件。上述七省市受理案件约 万件，占全国案件总数的 %。这主要是
由于上述地区经济的快速发展，劳动者和企业双方在利益方面的需求差异化，劳动者的
自我保护意识和企业的用工形式不规范相冲突造成劳资纠纷案件有上升趋势。
(4)处理难度日趋加剧
在劳资纠纷仲裁委员会处理的案件中，调解案件的比例逐渐下降，裁决结案的比例
不断上升。从 1996 年以来，我国用人单位调解劳资纠纷成功比例一直较高，但愿意接
受用人单位调解的案件却逐年减少。到 2005 年，仲裁裁决结案一三.2 万件，占结案总
数的 43%;仲裁调解案件 万件，占结案总数的 34%:其他方式结案约为 7 万件，占结
案总数的 23%。这说明在纠纷总量递增的同时，当前案件本身也日趋复杂化，通过调节
说教方式快速化解矛盾难度增大，案件处理难度不断加大。其次，当事人不服从仲裁裁
决向法院起诉的案件快速增加。1994 年，全国范围内当事人不服仲裁裁决起诉到法院的
案件只有 678 件，占同年仲裁结案总数的 %; 2005 年，在受理的劳资纠纷案件总数中，
劳动者提出仲裁申诉的案件为 万件，占受理案件总数的 %。这表明，由于《劳
动法》的颁布实施和劳动建设的不断加强，劳动者的法律意识正在逐步提高，懂得运用
法律武器维护自己的合法权益。
(5)劳动报酬、保险福利和解除劳动合同案件仍是劳资纠纷案件的焦点
劳动报酬、保险福利是引发劳资纠纷案件的主要因素。2005 年劳动报酬和保险福利
争议案件数量最多，分别为 万件和 万件。这两类案件数量分别占当年全部受
理案件总数的 33%和 32%。从近三年看,保险福利和劳动报酬两方面的劳资纠纷案件量
均占到当年案件总数的 60%以上。劳动报酬和保险福利连续几年成为劳资纠纷的主要案
由。其中，拖欠工资纠纷在劳资纠纷中依然占较高比例。
(6)解除劳动合同争议持续增多
2005 年，解除劳动合同纠纷 万件，占全部受理案件总数的 %。近年来，解
除劳动合同争议有不断上升的趋势，2002 年解除劳动合同争议案件占全部劳动合同争议
案件的 %, 2003 年占全部劳动合同争议案件的 %, 2004 年占全部劳动合同争议
案件的 %, 2005 年占全部劳动合同争议案件的 %。这表明，目前的劳动合同争
议基本上是解除劳动合同纠纷，也表明由于现阶段企业改制力度的加大等原因，对劳动
合同的履行造成了较大的影响，从而导致劳动关系双方提前解除劳动合同。
国有企业劳资纠纷的类型
当前，随着市场经济的发展和企业改革的深入，劳动力市场日趋活跃，劳动力市场
在人力资源配置中的基础性作用正在显现。根据党中央制定的建立和完善现代企业制度
的需要，国有、集体企业改革全面推进，劳动者和用人单位的关系发生了许多新的变化，
不签劳动合同、下岗、强制交纳保证金、跳槽等已成为频繁发生的社会现象。与此同时，
劳动关系的摩擦也日益增多，劳资纠纷急剧上升。在企业产权制度改革中引发终止或解
除劳动合同纠纷、经济补偿金纠纷，在企业用工制度改革引发雇员纠纷、竞争上岗纠纷、
岗位变动纠纷、收入分配变动纠纷。从劳资纠纷案件的内容看，劳动报酬、解除劳动合
同、工伤保险待遇等经济利益纠纷案件占绝大多数。这表明产生劳资纠纷的焦点仍然集
中在劳动者维护自身切身利益上，且已涉及到了劳动者的基本生存权。
不依法签订劳动合同所引发的劳资纠纷
不少用人单位不愿和职工签订劳动合同，认为是个累赘包袱，不愿受合同的约束。
目前，在签订劳动合同当中主要存在四个问题，一是劳动者不敢向用人单位提出签订劳
动合同;二是用人单位以使用临时工为由不签订劳动合同;三是以试用期为由不签订劳动
合同;四是使用实习学生不签订协议。一些用人单位对签订劳动合同有错误认识，认为使
用临时工可以不签订劳动合同。某食品加工厂负责人说:“我们的产品有季节性，忙的时
候需要的人就多，没活干我不能养闲人。一年干 4 至 5 个月，而且使用的都是临时工，
签合同太麻烦。”在全面实行劳动合同制度后，过去意义上相对于正式工而言的临时工已
经不存在了。用人单位在临时岗位上用工，也要按照劳动法律法规规定的要求与劳动者
签订书面劳动合同，即使农村进城务工人员也不例外。不签订劳动合同，将造成企业职
工的劳动权利无法得到法律保障，一旦发生工伤事故或出现有关劳动报酬、劳动条件、
劳动时间的纠纷，职工将陷入极为不利的境地。
待遇问题所引发的劳资纠纷
有两大类：一是关于劳动条件待遇纠纷，即执行国家有关工资、工时与休息休假、
安全与卫生、劳动保护、以及职业教育培训等规定所发生的争议。二是关于社会保险福
利待遇纠纷，即按照国家有关规定给付劳动者的各项福利待遇，有养老、医疗、失业、
工伤和生育保险等。由于个别用人单位为追求自身利益，无视劳动保障的法律、法规，
随意拖欠、扣发劳动者的报酬，甚至欠缴劳动者社会保险费，造成因拖欠、扣发劳动者
的薪金、欠缴劳动者的社会保险统筹金纠纷案件的频繁出现。
职工跳槽引起的劳资纠纷
在市场竞争机制的作用下，劳动者择业自主性越来越强，人才流动性增大，跳槽现
象也更加普遍，用人单位与劳动者之间因培训费赔偿问题而引发的劳资纠纷也越来越多。
由于劳动者跳槽给用人单位带来了很大损失，用人单位普遍认为培训员工是为他人做嫁
衣，不愿承担这个风险;但不进行培训又无法满足用人单位的发展需要，这是两难问题。
另外还有一些单位职工跳槽带走原有单位的经营信息资料、客户资源资料以及有关技术
秘密用于新的用人单位，从而引发商业秘密侵权纠纷;或者有些单位对正常的跳槽进行阻
挠不办理相关手续，甚至扣压人事档案，随意侵犯职工的合法权益所引起的纠纷。
职工下岗而发生的劳资纠纷
随着国有企业改革的逐步深化，职工下岗问题己成为一个社会关注的突出问题。根
据劳动和社会保障部等六部门文件《关于加强国有企业下岗职工管理和再就业服务中心
建设有关问题的通知》的规定，国有企业下岗职工是指:实行劳动合同制以前参加工作的
国有企业的正式职工(不含从农村招收的临时合同工)，以及实行劳动合同制以后参加工
作且合同未满的合同制职工中，因企业生产经营等原因而下岗，但尚未与企业解除劳动
关系，没有在社会上找到其他工作的人员。下岗与失业不同:下岗劳动关系仍在企业中，
领取的是失业救济金。“下岗劳动关系是介于正常劳动关系和失业保险之间的过渡性社
会关系，是伴随着我国经济体制改革深化而产生的一种特殊劳动关系”。近年来，随着
劳动用工制度改革的深化，企业在改制过程中，实行减员增效，下岗分流部分职工，已
成为一个较为普遍的现象。但因部分企业在下岗分流职工中存在一些不规范行为，容易
引发劳资纠纷。
目前，因下岗引起的劳资纠纷主要表现在:下岗劳动关系存续期间所产生的劳资纠纷。
由于下岗分流再就业职工劳动关系的不明确，有的职工在没有与原企业解除劳动合同的
情况下，又与其他单位订立了劳动合同，发生纠纷，难以确定以哪一份合同为依据进行
处理。再者，由于劳动关系的不明确，还造成社会保险关系的模糊，目前，两个单位都
缴纳社会保险费和完全不缴纳的都有，今后在社会保险关系续接上有困难，也会因此产
生纠纷。另外，因追索生活保障金、劳动保险金引起的纠纷。因企业对下岗职工不管不
问，当地再就业服务中心工作不规范，下岗职工在不能重新就业，基本生活缺乏保障时，
容易与企业发生劳资纠纷。
职工入股而发生的劳资纠纷
党的十五大报告指出，建立现代企业制度是国有企业改革的方向，采取改组、联合、
兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等形式，加快放开搞活国有小型企业的步伐。
目前，以股份合作制为重点多种形式并举已成为国有、集体企业改制的一种有效形式。
股份合作制改造通过劳动者认购企业一定数量的股份，把产权激励机制引入股份合作制
企业劳动关系，以增强职工主人翁意识，强化企业与职工的认同程度。引入产权激励后，
企业与劳动者具有了共同的利益趋向，有利于劳动关系的稳定，但又会引发新的矛盾。
第四章 国有企业劳资纠纷处理对策
国有企业劳资纠纷预防对策
劳资纠纷的预防是指在认识企业劳资纠纷发生的客观规律的基础上，发挥人的主观
能动性，将劳资纠纷处理工作的中心前移，改变劳资纠纷处理工作等案上门、被动处理
的现状，逐步形成“先预防，再调解，后仲裁”的新工作模式，尽量限制或减少企业劳资
纠纷的发生。相对企业劳资纠纷处理，劳资纠纷的预防是一种事前治理，是一种积极的
劳资纠纷治理方式。它不仅对维护企业劳动者的合法劳动权益和企业管理者的合法经营
权益，提高劳动者的个人福利和企业的经济效益有十分重要的意义，而且对维护整个社
会的经济秩序甚至国家的社会经济环境的稳定也有着不容忽视的效果。企业是用人主体，
在劳动关系中是处于强势的一方，在减少和防止劳动纠纷中起着关键作用。企业的行为
直接影响到纠纷的发生和解决，其重要性不言而喻。
强化劳动合同管理
当前，不少企业把签订劳动合同当作是应付劳动年检，应付劳动和社会保障行政部
门检查的任务。在实践中，企业劳动合同的管理流于形式，这是引发劳资纠纷的主要原
因之一。企业应从以下几个方面加强劳动合同管理：
(1)劳动合同签订的管理
一些企业为了避开劳动合同的约束，减少自身风险，通常不与劳动者订立劳动合同，
实际上这种观点并不正确。正是由于没有订立劳动合同，劳资双方的劳动权利义务缺乏
明确规定，因此在劳动关系存续过程中容易产生纠纷，一旦有纠纷，双方各执一词难以
解决问题。而且由于没有书面合同的保障，导致劳动关系不稳定而引起纠纷。在国有企
业中，有的用人单位只与在职正常上班的职工签订劳动合同，而忽略了与长期放假职工、
停薪留职职工、自谋出路职工和下岗职工签订或变更劳动合同。劳动合同签订的不全面，
为将来发生劳资纠纷埋下隐患。
(2)劳动合同内容的管理
签订的劳动合同内容要符合国家法律、法规的规定。例如，有的合同规定女职工“不
得结婚、生育”、职工“工伤自负”等显失公平的内容，违反了国家有关法律、法规的规
定，使这类合同自签订之日起就成为无效或部分无效合同。因此，在签订合同前，双方
一定要认真审视每一项条款，就有关内容达成一致意见，并且严格按照法律、法规的规
定，签订有效合法的劳动合同。
(3)劳动合同过程的管理
劳动合同变更、解除和终止程序不合理、处理不及时是企业在劳资纠纷中败诉的主
要原因。要做好劳动合同过程的管理，首先，企业要加强对劳动合同签订、变更、解除、
终止和续订的管理，及时办理有关手续，避免或减少由此引起的劳资纠纷。用人单位内
部应依法建立规范的劳动人事制度，对劳动关系的建立、解除、终止等情况下应有的程
序、劳动合同内容等事项做出周密的规定。对于涉及与劳动者建立、解除、终止劳动关
系等重大事项的，应要求必须把相应文件送达劳动者本人并要求其亲笔签收。其次，企
业要建立劳动合同的动态管理机制。用人单位应当运用有效的管理手段，建立劳动合同
台账，对劳动者的基本情况、实际工作年限、劳动合同期限、劳动合同中的约定条款等
进行动态管理，使劳动关系的管理更为透明化，有利于企业做出决策。
健全企业内部管理制度
企业内部制度是企业自行制定、用于经营、管理企业及规范企业员工行为的规范性
文件，是企业自己的“法律”，它的完善能够有效地预防和减少劳资纠纷的发生。实践中
因为企业内部规章存在问题而引发的劳动纠纷也不少，比如出现厂规大于国法严重侵害
劳动者权益的情况，或出现暗箱操作没有进行公示告知的情况等。以上做法都是不可取
的，因为只有经合法程序制定、内容合法的企业内部规章制度才是具有效力的，才可以
作为处理劳资纠纷的依据之一。因此，企业在制定修改或者根据内部规章对员工进行惩
处时，必须先审察该规章内容是否与法律法规相抵触，是否片面加重劳动者义务侵犯劳
动者权利，是否履行了民主公示程序等等，只有这样，企业出台的规章制度才具备法律
效力，才能作为预防、解决劳资纠纷的“内部法律”。
推广集体协商和集体合同制度
集体协商和集体合同制度是企业内部劳动关系协调机制的重要组成部分。把集体协
商作为协调劳动关系的主要方式，在很多国家都是有效解决劳资纠纷的手段之一。如在
美国劳动关系双方都十分注重集体谈判和集体合同，劳动关系的很多内容都必须通过集
体谈判，以劳动关系双方共同协商的形式来确定，集体谈判己经规范化，并形成一套完
整的谈判程序和规则。在日本，企业内部逐步普及劳资双方自主协商制度，这一制度包
含集体谈判和集体合同的内容，以及劳资双方经常性的、多层次的、内容广泛的相互协
商，这种制度的实行，使问题不致堆积，往往使问题解决在形成之前，这一制度的确立，
使日本劳资争议案件逐年下降。印尼也将集体协商和集体谈判作为协调劳动关系的主要
方式，这一方面能够把法律、法规在企业里具体化，对避免劳动关系恶化、劳动争议发
生发挥积极的作用;另一方面，能够使处理雇主和工人之间的劳动争议有据可依，可以迅
速、及时、有效地解决劳动争议，避免矛盾激化。国外的这些成功经验可以给我们一些
启示。
本文认为，在我国国有企业内部应建立以政府为主导，以集体合同为协调劳动关系
主要依据的劳动制度，充分发挥集体协商作用。由于国有企业通过改革以后，国有独资
和控股企业大部分集中在自然垄断行业和对国家具有战略性意义的行业中，这些企业在
我国转轨这个特殊时期的控制权必须完全掌握在国家的手中，因此，企业能够充分依托
政府，建立由工会组织代表本企业职工与企业行政方就劳动关系中的各方面内容充分进
行协商的集体谈判制度。没有建立工会的企业，由职工推举的代表与企业签订。集体合
同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。集体合同签订后应当报送劳动行
政部门，劳动行政部门自收到集体合同文本之日起巧日内未提出异议的，集体合同即行
生效。在双方均自愿接受的情况下，订立集体合同，使之成为约束劳动关系双方的有效
依据，这样合同才会得以自觉忠实地履行，矛盾才会减少。这种协商不仅是为签订集体
合同而进行协商，更提倡大量的通常沟通式的协商，以便随时解决遇到的问题，取得集
体协商的最佳效果。
创建和谐统一的企业氛围
企业氛围也是十分重要的，它直接影响员工与用人单位之间的感情，良好的氛围让
员工产生强烈的归属感，可以避免企业人才的流失。因此，企业还需要用心去营造一种
和谐、统一的企业氛围，培养员工家庭式的亲密感情和团体意识，为员工提供充分发展
的机会，更好的避免劳资纠纷的发生。创造良好的企业氛围，是十分重要的。
加强员工教育培训体系建设
为解决职工和企业人力资源管理部门法律意识不强、法律知识缺乏的问题，企业应
加强对职工人员的培训。用人单位和劳动者通过对劳动法律知识的学习，掌握劳动法律
政策，增强劳动法律意识，可以有效减少劳资纠纷的发生。我国《劳动法》作为协调劳
动关系的法律工具，是用人单位和劳动者应当认真学习的法律知识。只有学好了《劳动
法》及相关的劳动法律制度，才能具备劳动法律心理和劳动法律意识，才能发现引起劳
资纠纷的原因并提出有效的解决办法。因此，加强员工法制教育，引导他们认真学习
《劳动法》及相关法规、认真遵守劳动合同是预防、避免劳动争议的一项重要工作。
国有企业劳资纠纷处理对策
劳资纠纷协商过程的应对对策
劳资纠纷发生后，大多数当事人都直接选择申请仲裁或诉讼，从而导致大量劳资纠
纷案件集中在仲裁和诉讼阶段中。如果企业劳资纠纷当事人选择通过在企业内部进行协
商来解决纠纷，不仅可以极大地缩短争纠纷处理时间，还可以减轻劳资纠纷仲裁机构和
人民法院的压力，使这些机构能集中处理那些重大复杂的劳资纠纷案件，以更好地协商
劳动关系、维护社会稳定。因此，本文建议，当劳资纠纷出现后，企业应该做到:
首先，应立刻派人员调查取证，了解争议情况，摸清争议员工的要求。分清纠纷是
否是劳资纠纷、是何种性质的劳资纠纷，其后果如何。
其次，初步交涉，协商人员对劳资纠纷事项阐述看法，并对纠纷的处理提出建议或
具体方案。协商人员应先就乐意达成的目标协商，当然，如果通过前期调查发现对方的
期望与乐意达成的目标相差太远，也可以从希望达成的目标谈起，以提高协商效率。
然后，正式协商，积极运用协商机制解决劳资纠纷。在这一阶段，协商人员要力争
主动，极力争取企业的利益。
最后，采取措施解决争议。协商是劳动争议调解和仲裁的前置程序，是争议双方解
决争议的最便捷方式。协商主体只局限在已经建立劳动关系的企业与员工之间，双方对
彼此的劳动权利与劳动义务比任何第三方都清楚。作为企业，协商可以不受时间、地点、
人员、人数、方式的限制，可以因人因事、自由主动地选择协商策略。同时，企业采用
这种方式最能充分体现其尊重员工的态度，也最易于员工自觉接受，从而对劳动争议的
解决以及形成企业与员工之间的良好关系十分有利。
劳资纠纷调解过程的应对对策
当劳资纠纷出现后，也可以引导争议员工通过企业内部调解委员会来解决劳资纠纷。
企业调解委员会作为企业内部群众性调解组织，是通过民主管理、宣传、教育、疏导等
形式开展调解工作的。企业工会既是员工利益的代表者，又是联系员工与企业的桥梁;既
与生产经营活动直接相连，又把维护生产秩序、调动员工积极性作为自己的一项任务。
首先，审核申请人资格，弄清是否将争议提请调解委调解。如果纠纷不是劳资纠纷，
或者不是发生在本企业内部的劳资纠纷，就不能申请调解。企业作为争议一方当事人，
可以选择是否申请调解，是否拒绝调解，是否履行调解协议。对企业明显不力的无期限
调解行为，应当果断地予以拒绝，以免丧失申请仲裁或诉讼的时机。
其次，调解委受理劳资纠纷案件后，应立即组织人员展开调查工作，争取对纠纷情
况进行全面的了解，分析纠纷的关键所在，搜集有关的证据和法律依据;明确企业与员工
双方各自的责任，并且在此基础上制定调解方案。此时，企业需要积极配合调解委的取
证工作，向调解委说明具体情况，同时对纠纷提出自己的意见和要求，以取得维护自己
合法利益的主动权。
然后，调解委正式展开调解。在调解过程中，企业应尽可能寻找机会陈述自己的意
见，可以根据调解的情况，拒绝或接受调解，即使达成调解协议后，也有权反悔。对调
解委员会无视事实或企业的合理建议，有意偏袒员工一方的现象，应及时寻找其他程序
解决劳资纠纷，避免因此带来的损失。
最后，在调解开始前和调解进行中，企业可以对调解员中与员工一方有利害关系的
成员提出回避申请。调解委成员有下列情形之一的，企业有权以口头或书面形式申请要
求其回避:其一，是争议员工或者争议员工亲属的;其二，与劳动争议有利害关系的;其三，
与争议员工有其他关系，可能影响公正调解的。对于企业的回避申请，调解委应及时给
予企业口头或书面形式的通知。
劳资纠纷仲裁过程的应对对策
企业如作为劳动争议当事人参加仲裁程序，其所享有的无论是程序上还是实体上的
权力是很广泛的，企业应对此善加把握和发挥。企业在仲裁的过程中自始至终都可以寻
找和解的机会。由于劳动关系中企业与员工之间存在着优劣地位，只要企业积极主动，
一般都会与员工实现和解的目的。一旦和解，企业若是仲裁的申诉方，仍可与争议对方
保持良好的劳动关系，同时也不丧失以同一理由和事实再次申请仲裁的机会，此外还可
以省掉一笔仲裁处理费;企业若是仲裁的被诉方，可以避免仲裁委可能做出于企业不利的
裁决。在仲裁调解中，企业可以权衡利弊接受或拒绝仲裁委所做的调解，拒绝的时机可
以选择在仲裁委主持调解的一开始，也可以选择在调解达成协议尚未生效以前。如果被
诉人有正当理由不到庭的，仲裁庭则不能缺席裁决，而应延期审理，至于什么情形是属
于正当理由，法律无明确规定。企业可以查找是否由于邮递、送达的原因，是否由于企
业遭受不可抗力的原因，是否由于法定代表人或委托代理人身体健康原因等。
第五章 结论
就上述分析的中国劳资纠纷现状和己经建立的劳动关系协调机制，本文认为劳资纠
纷本身并不可怕，只要有劳动关系存在，就会有劳资纠纷发生。处理劳资纠纷应该遵循
法制化、规范化的原则，这应该是全社会共同努力的方向。企业作为社会的细胞在处理
劳资纠纷时同样应遵从这一原则。只有这样才能使企业的运作规范合理，企业的经营管
理才能在一个健康的环境下进行。所得的企业都这样做，整个社会才会和谐、稳定地发
展。企业应当在妥善处理己经出现的劳资纠纷的同时，更重要的是要以提高自身预防免
疫机能为目标，全方位改善企业经营管理，从强化企业合同管理、健全企业管理制度、
增强员工培训体系的建设、加强与外部关系的管理等多角度入手减少劳资纠纷发生。企
业应当充分重视劳动关系，对企业管理者加强劳动法律学习与培训，处理劳动关系时采
取必要的法律技术手段，防止在处理劳动关系时陷入误区，以维护企业的合法权益。总
之，做好企业劳资纠纷处理工作对保护双方的合法权益、维护企业正常的经营秩序、保
证企业健康发展、增强企业凝聚力有着十分重要的现实意义。
参考文献
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谢辞
大学四年学习时光已经接近尾声，在此我想对我的母校，我的父母、家人们，我的
老师和同学们表达我由衷的谢意。感谢我的家人对我大学四年学习的默默支持；感谢我
的母校沈阳建筑大学城市建设学院给了我在大学四年深造的机会，让我能继续学习和提
高；感谢毕岩老师和同学们四年来的关心和鼓励。老师们课堂上的激情洋溢，课堂下的
谆谆教诲；同学们在学习中的认真热情，生活上的热心主动，所有这些都让我的四年充
满了感动。 这次毕业论文我得到了很多老师和同学的帮助，其中我的论文指导老师毕
岩老师对我的关心和支持尤为重要。每次遇到难题，我最先做的就是向毕岩老师寻求帮
助，而毕岩老师每次不管忙或闲，总会抽空来找我面谈，然后一起商量解决的办法，老
师们平日里工作繁多，但我写毕业论文的每个阶段，从选题到查阅资料，论文提纲的确
定，中期论文的修改，后期论文格式的调整等各个环节中都给予了我悉心的指导。这几
个月以来毕岩老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想给我以无微不至的关怀，
在此谨向毕岩老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。感谢在整个毕业论文期间和我密切合
作的同学，和曾经在各个方面给予过我帮助的伙伴们，在此，我再一次真诚地向帮助过
我的老师和同学表示深深地感谢。
附录一
中文译文
人力资源管理的战略作用
泰森.S
一、人力资源管理工作
(1)什么是人力资源管理
了解人力资源管理，首先要审查管理人员。大多数专家一致认为，有五个基本职能
的所有管理人员执行的规划、组织、人员配备、领导和控制。总之，这些职能描绘了管
理的步骤。一些参与了每个功能的具体活动包括：
①规划：确定目标和标准；发展中国家的规则和程序；发展计划和预报、预测或预
测未来的一些情况。
①组织：给每个下属的具体任务；建立部门；给下属权力；建立权威和交流的渠道；
协调下属的工作。
①人员编制：决定什么类型的人应该雇用；招募潜在雇员；选择雇员；制定的性能
标准；补偿雇员；评价性能；辅导员工；培训和发展员工。
①领导：让别人来完成任务；保持士气；激励下属。
①控制：设置标准，如销售定额、质量标准或生产水平；查看实际的执行情况是否
符合这些标准；需要时采取纠正行为。
在企业的人力资源治理中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，在实施企业总
体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。当前，越来越多的中小企业人
力资源规划的制定更是存在许多困惑和无奈。
在知识经济条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的
中小企业主、企业治理层也逐渐熟悉到人力资源治理对企业发展的重要性，但对于人力
资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
(2)为什么人力资源管理的重要是面向所有管理人员
为什么这些概念和技术对所有管理人员来说是重要的，通过列举一些管理时你不想
出现的人为错误也许就能很容易回答这个问题。例如，你不希望为这份工作聘请了错误
的人；体验高营业额；发现您的员工没有尽全力；浪费时间与无用会见；因为你的歧视
性行动而将您的公司送上法庭；根据职业安全法对您的公司指出不安全做法；让一些员
工认为，相对其他公司来说他们的工资是不公平的；允许训练的缺乏而破坏你部门的效
率；出现不公平的劳动。记住，你可以使用一切作为一名管理者的权利来制定辉煌的计
划，制定明确的组织结构图，设立现代化的生产流水线，并使用复杂的财务管理，但作
为管理者仍不能雇用错误的人或者不去激励下属。另一方面，许多管理人员，无论总裁、
经理、主管人员或管理者，即使使用了不充分的计划、组织或管理也获得了成功。他们
成功了，是因为他们有给合适的人提供合适的就业机会的诀窍，并能激励、评价和发展
他们。
二、人力资源管理的项目管理和职员管理方面
所有管理人员，从某种意义上说，人力资源管理人员，都要参与诸如招聘、面试、
选拔和培训的活动。然而，多数企业也有人力资源部和自己的人力资源管理人员。人力
资源管理者和他或她的工作人员涉及到“项目”管理人员的人力资源职责时怎样执行这份
职责。让我们来回答这个问题，通过一个简短的相对职员管理人员的项目管理人员的权
威的定义。
权威就是作出决定、引导他人的工作、并下达命令的权利。在管理方面，我们通常
要区分各级管理的权力和工作人员的权力。项目管理人员有权直接管理下属的工作，他
们一直是某些人的老板。此外，项目管理人员负责完成本组织的基本目标（例如，酒店
管理人员和生产销售管理人员是一般管理人员。他们为实现该组织的基本目标负有直接
责任。他们还有权直接管理其下属的工作。）另一方面，职员管理人员被授权在实现这
些基本目标时给项目管理人员提供协助和意见。人力资源管理人员是一般的职员管理人
员。他们负责在招聘、雇用和赔偿领域给项目管理人员提供意见（例如为生产、销售提
供的那些）。
三、项目管理人员的人力资源管理职责
据一位专家说，对人员的直接管理是，并且一直都是，每个项目管理人员的职责的
主要组成部分，从总裁到最低一级的主管。例如，一个大公司将其项目管理者进行有效
的人力资源管理的职责概述如下：向合适的人提供合适的工作；在组织中培养新的员工
（有方向性的）；为那些对他们来说是崭新的工作来培训员工；提高每个人的工作业绩
为顺利的工作关系获得创造性的合作和发展；解读 S 公司的政策和程序，劳动力成本控
制、每个人发展中的能力、创建和维护部门的士气、保护员工的健康和身体状况。
在小组织中，项目管理人员可以进行所有这些无用的人员职责。但是，随着组织的
成长，他们需要对一个独立的人力资源职员的协助、专业知识和建议。
人力资源处提供这种专门的协助。在这样做时，人力资源管理人员有三个不同的职
能：
①项目职能。首先，人力资源管理人员通过指挥在他或她自己的部门和服务领域（如
工厂食堂）里的人的活动来执行项目职能。
①协调职能。人力资源管理人员，也可称作职员活动的协调员，有着往往被称为功
能控制的责任。
①职员（服务）职能。服务和协助项目管理人员是人力资源管理者工作中的“面包和
奶油”。例如，人力资源协助雇用、培训、评价、奖励、辅导、推动和发展雇员。它还
负责管理的各种福利计划（健康和意外保险、退休、休假，等等）。
四、未来的人力资源
像全球化和技术创新的那些趋势正在改变企业的管理方式。现如今，企业必须处理
好这些革命性的趋势，加快产品和技术的变革，全球化的竞争，常规的违反，人口结构
的变化，并倾向一个服务型社会和信息时代。这些趋势已经改变了企业的竞争环境。特
别是，在几乎所有的行业中都存在急剧增加的竞争程度，这就迫使企业去应付前所未有
的产品创新和技术变革。
三维立体模式是指由决策层、人力资源治理部门、一线经理科学地分工负责人力资
源治理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划和支
持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源治理部门负责岗位分析、岗位评
价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；一
线经理负责在人力资源治理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位
分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
对人力资源管理的第一个挑战是从工业时代到信息时代人力资源管理角色的转变。
工厂的工作由厂房的机器完成取代为在办公室工作或在电脑终端下完成。工作方式的替
换使得人们对工作产生了越来越多的新想法和新概念。信息和知识作为新的就业机会的
来源已经取代了大部分制造业。因此，考虑了数以千计在工厂的工人将不再符合传统人
力资源管理的模式。虽然员工的人数会有所减少，但人力资源管理的困难程度是不会降
低 ， 因为员工有更丰富的认识和信息。
在企业之间已经成功地回应了这些挑战，新的组织和管理的模式已经形成了。传统
的金字塔形组织已经让位给新的组织形式。在诸如 AT&T 的公司中，这种新的组织形式
加强了小组间的职能交互，并促进了部门间的交流。
在通用电气公司，董事长杰克韦尔奇会与那些分界线较少的企业进行会谈，这些企
业中的雇员不是因独立的部门而视为一体，而是与那些必须要完成的这项工作的人合作。
员工正在有越来越多的作出决定的权利。专家对转向典型的企业的颠倒进行着争论。
他们说，今天的组织应该把客户放在顶端，并强调每一个举动都应该使公司尽量满足客
户的需求。因此，管理必须授权给那些前线员工。换句话说，员工需要有对客户需求做
出迅速反应的权利。
权力的基础正在发生变化。管理理论家罗莎贝·莫斯·坎特说：“在新的组织中，地位、
职称和权威已不再是管理人员完成他们工作所要依赖的了。相反，越来越多的成功取决
于利用好的想法的来源，找出其合作需要采取的行动是在这些想法之上起作用的，并且
它们之间相互产生结果，总之，新的管理工作意味着完全不同的获取和使用权力的方
式。”
现如今，管理人员必须对那些向客户作出响应的企业立下承诺，这就意味着征求雇
员的承诺和自我控制比以往任何时候都更加重要。通用电气公司的杰克韦尔奇提出这样
说：我认为获得更多生产力的唯一的办法就是让人们对他们的工作感到棘手和兴奋。你
承受不起让那些没有得到 120%的人走出工厂的大门或者进入办公室。
资料来源（
附录二
外文资料原文
The Strategic Role of Human Resource Management
Tysong，S
1. Human Resource Management at Work
(1)What Is Human Resource Management
To understand what human resource management is, we should first review what
managers do. Most experts agree that there are five basic functions all managers perform'
planning, organizing, staffing, leading, and controlling. In total, these functions represent the
management process. Some of the specific activities involved in each function include:
Planning: Establishing goals and standards; developing rules and procedures; developing
plans and forecasting—predicting or projecting some future occurrence.
Organizing: Giving each subordinate a specific task; establishing departments;
delegating authority to subordinates; establishing channels of authority and communication;
coordinating the work of subordinates.
Staffing: Deciding what type of people should be hired; recruiting prospective employees;
selecting employees; setting performance standards; compensating employees; evaluating
performance; counseling employees; training and developing employees.
Leading: Getting others to get the job done; maintaining morale; motivating
subordinates.
Controlling: Setting standards such as sales quotas, quality standards, or production
levels; checking to see how actual performance compares with these standards; taking
corrective action as needed.
Human resources in corporate governance, not only has the human resources planning
and strategic leader in the implementation of corporate strategic planning and overall
development objectives of the course also has a vital role in this. At present, an increasing
number of SMEs in the development of human resources planning is there are a lot of
confusion and helplessness.
Conditions in the knowledge-based economy, human resources of small and medium
enterprises have a vital role in development. More and more small and medium-sized owners,
corporate governance has become accustomed to the level of human resources management
on the importance of enterprise development, but for the development of human resources
planning is always there are a lot of confusion and helplessness.
(2)Why Is HR Management Important to All Managers
Why are these concepts and techniques important to all managers? Perhaps it's easier to
answer this by listing some of the personnel mistakes you don't want to make while managing.
For example, you don't want:
To hire the wrong person for the job
To experience high turnover
To find your people not doing their best
To waste time with useless interviews
To have your company taken to court because of your discriminatory actions
To have your company cited under federal occupational safety laws for unsafe practices
To have some of your employees think their salaries are unfair and inequitable relative to
others in the organization
To allow a lack of training to undermine your department's effectiveness
To commit any unfair labor practices
Remember that you could do everything else right as a manager — lay brilliant plans,
draw clear organization charts, set up modern assembly lines, and use sophisticated
accounting controls — but still fail as a manager by hiring the wrong people or by not
motivating subordinates, for instance).On the other hand, many managers-whether presidents,
generals, governors, or supervisors-have been successful even with inadequate plans,
organization, or controls. They were successful because they had the knack for hiring the right
people for the right jobs and motivating, appraising, and developing them.
2. Line and Staff Aspects of HRM
All managers are, in a sense, HR managers, since they all get involved in activities like
recruiting, interviewing, selecting, and training. Yet most firms also have a human resource
department with its own human resource manager. How do the duties of this HR manager and
his or her staff relate to "line" managers' human resource duties? Let’s answer this question,
starling with a short definition of line versus staff authority.
Line versus Staff Authority
Authority is the right to make decisions, to direct the work of others, and to give orders.
In management, we usually distinguish between line authority and staff authority.
Line managers are authorized to direct the work of subordinates — they're always
someone's boss. In addition, line managers are in charge of accomplishing the organization's
basic goals (Hotel managers and the managers for production and sales are generally line
managers, for example. They have direct responsibility for accomplishing the organization's
basic goals. They also have the authority to direct the work of their subordinates. ) Staff
managers, on the other hand, are authorized to assist and advise line managers in
accomplishing these basic goals. HR managers are generally staff managers. They are
responsible for advising line managers (like those for production and sales) in areas like
recruiting, hiring, and compensation.
Line Managers' Human Resource Management Responsibilities
According to one expert, 'The direct handling of people is, and always has been, an
integral part of every line manager's responsibility, from president down to the lowest-level
supervisor.
For example, one major company outlines its line supervisors' responsibilities for
effective human resource management under the following general headings:
Placing the right person on the right job
Starting new employees in the organization (orientation)
Training employees for jobs that are new to them
Improving the job performance of each person
Gaining creative cooperation and developing smooth working relationships
Interpreting the company s policies and procedures
Controlling labor costs
Developing the abilities of each person
Creating and maintaining departmental morale
Protecting employees' health and physical condition
In small organizations, line managers may carry out all these personnel duties unassisted.
But as the organization grows, they need the assistance, specialized knowledge, and advice of
a separate human resource staff.
Resource Department's HR Management Responsibilities
The human resource department provides this specialized assistance. In doing so, the HR
manager carries out three distinct functions:
A line , the HR manager performs a line function by directing the activities of
the people in his or her own department and in service areas (like the plant cafeteria).
A coordinative function. HR managers also function as coordinators of personnel
activities, a duty often referred to as functional control.
Staff (service) functions. Serving and assisting line managers is the "bread and butter" of
the HR manager's job. For example, HR assists in the hiring, training, evaluating, rewarding,
counseling, promoting, and firing of employees. It
also administers the various benefit programs (health and accident insurance, retirement,
vacation, and so on).
4. Tomorrow's HR
Trends like globalization and technological innovation are changing the way firms are
managed. Organizations today must grapple with revolutionary trends, accelerating product
and technological change, globalize competition, deregulation, demographic changes, and
trends toward a service society and the information trends have changed the
playing field on which firms must compete. In particular,they have dramatically increased the
degree of competition in virtually all industries, while forcing firms to cope with
unprecedented product innovation and technological change.
Three-dimensional model, is defined as decision-making, human resource management
departments, first-line manager is responsible for the scientific division of labor and human
resources management of the business, and the corresponding collaboration. In general, the
decision-making level responsible for strategic planning and human resources to support the
Human Resources Department, line manager, human resources work; human resources
management department is responsible for job analysis, job evaluation and other
infrastructure services, and to assist front-line managers do a good job in the core business
and to help decision-making to do a good job of human resources strategic planning; first-line
managers responsible for management of human resources in the core business in the key link
to hold, and to assist Human Resources Department to do a good job analysis and job
evaluation of posts and other infrastructure, as well as to assist decision-making to do a good
job of human resources strategic planning .
The first challenges for HRM is the changing role of organizations from the Industrial
Age to the Information Age. Work performed in factories by machines is being replaced by
work in offices or at computer terminals. And instead of working with things, people
increasingly work with ideas and concepts. Information and knowledge have replaced
manufacturing as the source of most new jobs. Thus, taking charge of thousands of workers in
a factory is not the typical functions of modern human resource managers. Although the
numbers of employees may decrease, but the extent of difficulty will not decrease since
employees are more knowledgeable and informative.
In the companies that have success fully responded to these challenges, new modes of
organizing and managing have traditional, pyramid-shaped organization is
giving way to new organizational forms. At firms like AT&T the new way of organizing
stresses cross-functional teams and boosting interdepartmental communications.
At General Electric, Chairman Jack Welch talks of the boundary less organization, in
which employees do not identify with separate departments but instead interact with
whomever they must to get the job done.
Employees are being empowered to make more and more decisions. Experts argue for turning
the typical organization upside down. They say today's organization should put the customer
on top and emphasize that every move the company makes should be toward satisfying the
customer's needs. Management must therefore empower its front-line other
words, employees need the authority to respond quickly to the customer's needs.
The bases of power are changing. "In the new organization, " says management theorist
Rosabeth Moss Kanter, "position, title, and authority are no longer adequate tools for
managers to rely on to get their jobs , success depends increasingly on tapping
into sources of good ideas, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas,
and on working with both to produce results. In short, the new managerial work implies very
different ways of obtaining and using power."
Managers today must build commitment Building adaptive, customer-responsive
organizations means that eliciting employee’s commitment and self-control is more important
than it has ever been. GE's Jack Welch put it this way: The only way I see to get more
productivity is by getting people involved and excited about their jobs. You can't afford to
have anyone walk through a gate of a factory or into an office who is not giving 120%.
