职业经理十项管理技能训练工具表单目录
表 2-1 作为下属的职业经理的角色检查
表 2-2 上司的期望
表 3-1 向“内部客户”观念转换的计划
表 3-2 同事的期望
表 4-1 作为上司的职业经理的角色检查
表 4-2 下属的期望
表 5-1 工作紧急性分析表
表 5-2 工作重要性分析表
表 5-3 会议分析表
表 5-4 干扰因素分析表
表 8-1 为何沟通不畅
表 9-1 沟通对象和沟通渠道的选择
表 10-1 改进倾听的计划
表 11-1 反馈技巧训练
表 12-1 汇报改进计划
表 13-1 水平沟通的障碍
表 14-1 处理下属对你的建议的不同态度
表 15-1 目标管理清单
表 16-1 制定符合 SMART 原则的目标
表 17-1 设定目标的七个步骤
表 18-1 了解你的下属的第一需要
表 20-1 激励菜谱分析
表 21-1 认可与赞美
表 24－1 “团队合作”的等级定义
表 25－1 不恰当的评分及消除方法
表 26－1 绩效评估表
表 27－1 给领导画像
表 28－1 如何领导
表 28－2 辅导下属：我得到了什么好处
表 29－1 如何改变下属的行为
表 29－2 辅导下属：一个行动计划
表 31－1 授权的障碍
表 31－2 授权的条件
表 32－1 授权工作清单
表 33－1 授权的程度
表 33－2 必须授权：一个行动计划
表 34－1 发展团队
表 35－1 行动计划：走向高产期
表 36－1 案例分析：用竞争方式处理团队冲突
表 36－2 案例分析：用回避方式处理团队冲突
表 36－3 案例分析：用迁就方式处理团队冲突
表 36－4 案例分析：用妥协方式处理团队冲突
表 36－5 案例分析：用合作方式处理团队冲突
表 38－1 找出建设团队的障碍
表 38－2 行动计划：建立团队共识
表 40－1 职业经理自主学习五步法
表 2-1 作为下属的职业经理的角色检查
返回
四项准
则
检查要点 你目前的
状况
你的欠
缺之处
你的
改进
计划
你的言行举止
是否符合公司
形象、职务的
要求
代表公
司
公司是否为你
的职务行为负
责
体现经
营者意
志
是否全力执行
高层的决策
是否考虑公司
的整体战略
从经营
者的角
度考虑
问题
是否考虑其它
部门的工作
整理
实现个
体
价值
是否满足于所
得权益
使用说明
目的：检查你作为下属，是否真正担当了“经营者替身”的角色。
填写：
1．在“公司是否为你的职务行为负责”一栏内，主要是检查你是否在授权范
围内行事。
2．在“你目前的状况”一列中，如果你认为自己完全达到参考标准，填写“是”
即可；如果你认为自己尚需改进、提高，请尽可能写详细。
表 2-2 上司的期望
返回
请上司当面表达对你的期望。
（1）
（2）
（3）
你对上司的哪些期望不认同？请说明理由。
不认同的期望：
理由：
请与上司就你不认同的期望加以讨论，讨论后达成的共识是：
使用说明
目的：通过了解上司对你的期望，将帮助你更好地承担作为下属的角色。
填写：对于“上司的期望”、“双方达成的共识”二栏，在与上司讨论之后，尽可
能按上司的意思填写。
表 3-1 向“内部客户”观念转换的计划
返回
“内部客户”观
念的体现
参考要点 你的计划
让用户订货
（1）共同制定
目标
（2）目标对话
从内部客户那
里发现商机
（1）他们的需
求
（2）双方的沟
通
让内部客户满
意
（1）上司满意
（2）其它部门
满意
使用说明
目的：从原来把平级部门仅仅看作“同事”，转变为“互为内部客户”的观念。
填写：根据参考要点，写出你的计划。
表 3-2 同事的期望
返回
选择一位与你打交道最多的同事，请他表达对你的期望。
（1）
（2）
（3）
在同事对你的期望中，哪些是你不认同的？请陈述理由。
不认同的期望：
理由：
请就你不认同的方面与同事加以讨论，讨论后达成的共识是：
使用说明
目的：通过了解同事对你的期望，将帮助你更好地承担作为同事的角色。
填写：按实际情况填写。
表 4-1 作为上司的职业经理的角色检查
返回
角 色 职能或特征
你目前的状
况
你需要改进的
地方
管理者
①计划
①组织
①控制
①协调
领导者
①对下属具有影
响力
①下属团结
教练
①使下属的工作
能力得到提升
游戏规
则的制
定者和
维护者
①制定
①执行
①维护
绩效伙
伴
①与下属结成绩
效共同体
①双方平等
①从下属的角度
考虑问题
使用说明
目的：检查你在下属面前，是否担当了应有的五种角色。
填写：“你目前的状况”一列，按你目前的工作是否体现了前一列所说的职能
或特征填写。
表 4-2 下属的期望
返回
随机选择一位下属，请他表达对你的期望。
（1）
（2）
（3）
在下属对你的期望中，哪些是你不认同的？请陈述理由。
不认同的期望：
理由：
请制定行动计划，就你不认同的期望与下属达成共识。
使用说明
目的：通过了解下属对你的期望，将帮助你更好地承担作为上司的角色。
填写：按实际情况填写。
表 5-1 工作紧急性分析表
返回
姓名： 日期： 年 月 日
紧急
性
工作事
项
非常紧急
（马上要做）
紧急（短时
间内要做）
不很紧急
（可从长计
议）
不紧急
（无时间
要求）
频 次
时 间
使用说明
目的：分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的
先后顺序。
填写：在紧急性的四格中划“√”即可。
表 5-2 工作重要性分析表
返回
姓名： 日期： 年 月 日
重要性
工作事项
非常重要
（绝对要
做）
重要
（应该做）
不很重要
（可做可
不做）
不重要
（可不
做）
频 次
时 间
使用说明
目的：分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的
用时。
填写：在重要性的四格中划“√”即可。
表 5-3 会议分析表
返回
姓名： 日期： 年 月 日
会议必要性评估
日
期
会议
议程
计划
用时
实际
用时
原因
分析 必须
目的
明确
目的
不明
确
可不
开
使用说明
目的：分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。
填写：根据会议举行的实际情况填写。
表 5-4 干扰因素分析表
返回
姓名： 日期： 年 月 日
分析
干扰因素
干扰
者
排序 后果 对策
缺乏自律
文件杂陈
拖延
不会说“不”
职责混淆
突然约见
目前想干的事
太多
经常“救火”
条理不清
计划不周
无效会议
不速之客
电话干扰
使用说明
目的：分析哪些因素干扰正常的时间安排，并解决对策。
填写：“排序”一列请按照各因素干扰程度的大小进行填写。
表 8-1 为何沟通不畅
返回
请回忆一下，在你担任经理之后，你在沟通中所遇到的最窝火的一件
事，描述一下经过。
这件事造成的后果如何？
作为当事人，你认为造成此次不良沟通的原因何在？
结合这个事件，你认为在你们公司里，造成不良沟通最大的三个原因
是（排序）什么？
使用说明
目的：分析你身边发生的沟通不畅的原因。
填写：请按实际情况填写。
表 9-1 沟通对象和沟通渠道的选择
返回
沟通对象错位
（1）应该与上司沟通，却与同级或下属沟通。
案例：
（2）应该与同级沟通，却与上司或下属沟通。
案例：
（3）应该与下属沟通，却与上司或其他人员沟通。
案例：
沟通渠道错位
（1）应当一对一沟通，却在会议上沟通。
案例：
（2）应当会议沟通，却采取一对一的沟通。
案例：
使用说明
目的：找出你在沟通对象和沟通渠道选择上的不当之处。
填写：请结合合适案例进行填写。
表 10-1 改进倾听的计划
返回
阻碍你积极倾听别人意见的因素主要是（请在□内打“√”）：
□观点不同
□偏见
□时间不足
□急于表达自己的观点
□环境的干扰
你认为在以下积极倾听的技巧中，哪些是你需要学习的？
□设身处地
□积极的回应
□确认理解
□听完再澄清
□排除情绪
针对你在倾听方面的欠缺之处，制定改进计划：
（1）需要改进之处：
①
①
①
（2）你期望达到的目标：
（3）你的措施：
①
①
①
使用说明
目的：针对你在倾听中存在的障碍因素，制定你的改进计划。
填写：参考有效倾听所需的技巧，有针对性地进行填写。
表 11-1 反馈技巧训练
返回
给予反馈的实例：
技巧要点 效果评估 改进计划
①针对对方的需求
①具体、明确
①正面、有建设性
①对事不对人
①将问题集中于对方可改进的地
方
接受反馈的实例：
技巧要点 效果评估 改进计划
①认真倾听，不打断对方的谈话
①避免自卫
①主动提出问题，引导对方的反
馈
①总结并确认理解所接收的信息
①理解对方的目的
①表明你的态度和行动
使用说明
目的：提高反馈的有效性。
填写：记录你在工作中实施反馈的实际情况，分析其效果，并提出改进的计
划。
表 12-1 汇报改进计划
返回
1．评估你现在汇报工作的方式：
你的汇报通常是这样进行的:
汇报时存在如下缺陷:
□过于主观
□不够简要，用时过多
□表达不清楚
□表达不完全
□所述内容脱离工作目标、计划
□工作没有完成，却希望得到上司的体谅
□与上司发生争论
□上司对某个问题不清楚，我却不能提供补充材料，准备不足
□上司的反馈不明确，没有予以确认
□受到干扰
□其它
2．改进计划
期望改进之处:
期望达到的目标:
改进的措施:
所需的时间: 本计划自 月 日至 月 日
3．改进计划结束之后
已改进之处:
未能改进之处:
4．下一步的改进计划
期望改进之处:
期望达到的目标:
改进的措施:
所需的时间: 本计划自 月 日至 月
日
使用说明
目的：提高向上司汇报的效率。
填写：按实际情况填写。
表 13-1 水平沟通的障碍
返回
举出一个你与其它部门沟通最为失败的实例。
在这个事件中，你认为你自身存在的障碍有哪些。
□过高看重本部门，忽视其它部门
□不能运用权力强制实施
□推卸责任
□惟恐他们部门比我们部门强
□其它_____________________
对于自身的这些障碍，你曾做何改善之举？
□坚持本部门的原则
□开诚布公
□承认他人的观点
□主动
□其它_____________________
你认为某些障碍仍未克服的原因是：
仍未克服的障碍：
原因：
你的改进计划是：
使用说明
目的：找出你自身在水平沟通中存在的障碍因素，并制定你的改进计划。
填写：在相应的“□”内打“√”。
表 14-1 处理下属对你的建议的不同态度
返回
事件：
建议：
下属的态
度（持此
态度的人
数）
你的处理
办法
参考要点
你需
要改
进
之处
认同
①激发承诺
①明确授权
①让下属补充和完善
不关心
①真不关心： 分析公司制度
①假不关心：下属是否明了你的
建议的好处
怀疑
①隐蔽的怀疑：分析其真正的态
度，再采取相应的措施
①真的怀疑；
（1）怀疑建议本身的可行性或
是其利益
（2）说明建议的特性和利益的
关系
（3）分析下属最关注的利益
反对
①误解：找出误解的原因，消除
之
①真的反对
（1）何以反对
（2）沟通以取得共识
使用说明
目的：掌握如何有效对下属推销建议。
填写：以实例作为分析对象。
表 15-1 目标管理清单
返回
你设定目标的周期是
①一年一次
①半年一次
①一季度一次
①每月一次
你的工作目标是
①由上司指派
①双方协商
你的工作目标的严肃性是否达到以下的标准？
①不轻易改变
①严格按设定的目标进行考核
①目标清晰
你对上司给你设定的目标认同吗？
①认同
①不认同
你的目标完成情况如何？
①较好
①不好
你的目标容易衡量吗？
①容易
①难以衡量
设定目标时，下属与你“讨价还价”的现象严重吗？
□很少 □严重
你向每位下属一对一地分解过目标吗？
□是 □否
你的目标有明确的程序吗？
□有 □没有
你的目标是否以书面确定？
□是 □不是
使用说明
目的：了解你自己在目标管理中的具体操作情况。
填写：在相应的“□”内打“√”。
表 16-1 制定符合 SMART 原则的目标
返回
原则 定量目标 定性目标
S：明确、具体
M：可衡量
A：可接受
R：现实可行
T：有时间限制
使用说明
目的：制定符合 SMART 原则的目标。
填写：根据各原则填写。
表 17-1 设定目标的七个步骤
返回
步骤一：理解公司的目标，并向下属传达。
步骤二：制定符合 SMART 原则的目标。
步骤三：检验目标是否与上司的目标一致。
步骤四：列出可能的阻碍及解决办法。
步骤五：列出实现目标所需的技能、知识。
步骤六：列出为达成目标所需的合作对象和资源。
步骤七：确定完成日期，并对目标予以书面化。
使用说明
目的：按科学的程序设定目标。
填写：参考七个步骤填写你的工作计划。
表 18-1 了解你的下属的第一需要
返回
需要
下属姓名
薪
酬
稳
定
晋
升
良好的人
际关系和
工作环境
更多的
学习
和培训
机会
被赏识
和重用
换
个
岗
位
使用说明
目的：了解你的下属的第一需要。
填写：请在你认为是下属第一需要的栏内打“√”，如果你认为下属对某一需
要都表现极为强烈，可在两个相应的栏内打“√”。
表 20-1 激励菜谱分析
返回
你常用的激励方
法（请按频率排
序）
效果 不足之处 改进计划
使用说明
目的：分析你所采用的激励方法的有效性，并逐步改进。
填写：按实际情况填写。
表 21-1 认可与赞美
返回
时 间
下属的能
力
下属的态度
可赞美之
处
现在： 年 月
1 个月后： 年 月
2 个月后： 年 月
3 个月后： 年 月
使用说明
目的：掌握“认可与赞美”激励策略。
填写：记录下属的进步情况，并发掘其可赞美之处，鼓励他/她。
表 24－1 “团队合作”的等级定义
返回
部分一：各自定义
等级 你的定义 下属的定义
A（优秀）
B（良好）
C（一般）
D（有差距）
E（很差）
部分二：与下属充分沟通，在双方定义的基础上，确定双方认
同的、无歧义的、可衡量的等级定义。
A（优秀）
B（良好）
C（一般）
D（有差距）
E（很差）
部分三：将“部分二”的等级定义与“部分一”的等级定义对比一下，
看看如果没有事先的沟通，会出现什么样的结果。
使用说明
目的：体会用事先沟通的办法确定绩效标准的重要性。
填写：上下级对“团队合作”定义等级的不同理解。
表 25－1 不恰当的评分及消除方法
返回
导致不恰当评
分的因素
检查工作中是
否有这种现象
是否有意进
行改正
最终结果
仁慈与严厉 □是 □否
集中的趋势 □是 □否
光环效应 □是 □否
近期效应 □是 □否
盲目的性格理
论
□是 □否
自认为公正 □是 □否
是否采用了教授的方法，你还有其它有效办法吗？
（1）事先的沟通
□效果好 □效果一般 □没效果
（2）评估与绩效有关的方面
□效果好 □效果一般 □没效果
（3）公平
□效果好 □效果一般 □没效果
（4）做好绩效观察
□效果好 □效果一般 □没效果
（5）有更好的办法
使用说明
目的：掌握和避免不恰当评分的方法。
填写：评价自己在绩效评估的行为。
表 26－1 绩效评估表
返回
公司名称
姓名 编号 部门
入职日期 年 月 日 考核日期 年 月 日至 年 月 日
第一部分：绩效标准
考核要素 绩效考核内容与标准 权重 评分
目标 1
目标 2
工作目标
（60 分）
目标 3
责任感规范标准
（20 分）
团队合作
公司价值观公司统一制
订的规范标
准
（20 分）
个人职业发展计划完
成情况
本期考核成绩： 分 等
第二部分：绩效面谈
记录类型 内容
下属自我评估
面谈要点
绩效面谈记录
第三部分：绩效改进计划
（1）员工自身的改进 完成日期
年 月 日
（2）主管的协助
年 月 日
（3）建议培训课程／方向
年 月 日
（4）期待实现的改进
年 月 日
第四部分：签名
主管签名 职务 日期
被考核者说明：
本人确认已与主管研究过此份绩效考核表内容
被考核者姓名 日期
高一级主管说明
_________________________________________________
_________________________________________________
高一级主管签字以示对考核内容的认可
主管签名 职务 日期
送交人力资源部核阅、汇总、归档。
人力资源部核阅人姓名 日期
使用说明
目的：全面了解并进行绩效考核。
填写：按步骤如实填写，体现出整个考核过程及结果。
表 27－1 给领导画像
返回
把你心目中对好领导和差领导的印象写出来，比一比，看哪一个像你自己。
你遇到过好领导吗？请描述他的三个好的特征。
你遇到过差领导吗？请描述他的三个不好的特征。
你现在的上司如何？好在哪里？差在哪里？
根据课程的内容给领导画个像。
好领导形象：
特征一
特征二
特征三
差领导形象：
特征一
特征二
特征三
使用说明
目的：领会领导风格的定义。
填写：针对不同领导列出三个最明显的特征。
表 28－1 如何领导
返回
请根据“高能力、高意愿”，“高能力、变动的意愿”，“低能力、低意愿”、“部分
工作能力、低意愿”的标准对下属分类，并写出你将采用哪种领导风格，并请制
订一个工作计划。
请描述这位下属目前的状况：
请你与他（她）沟通，制订一个改进计划。
行动计划是
你的领导风格 行动要点 日程、场合
6 个月后的评估
是否达成目标 实际的行动
下属的评估 今后的改进
使用说明
目的：不同状况的员工选取不同的领导行为方法掌握。
填写：针对四种状况的员工可以制成四种表格，并如实填写。
表 28－2 辅导下属：我得到了什么好处
返回
人是不会干没有好处的事情的。也许，你的上司、你的下属以及本教材都在
提醒你要辅导下属，但是如果你不能清楚地知道自己从辅导下属中得到什么好处，
是不会很好地辅导下属的。
请列出你所得到的 4 个好处：
（1）
（2）
（3）
（4）
请列出辅导给你带来的 4 个麻烦
（1）
（2）
（3）
（4）
凭心而论，你认为辅导给你带来的好处和麻烦相比，哪一个更
大一些。
使用说明
目的：用自己的感受来体会。
填写：找出最有代表性的特征如实填写。
表 29－1 如何改变下属的行为
返回
作为下属的教练，关键不在于你教给他什么，而在于他改变了什么。下属中
不佳的行为不能改变为良好的行为，你的辅导就毫无意义。请选择一个你想改变
的行为，或者是想帮助下属改变的行为，回答下面的问题，使行为的改变持久。
写出一个你想达成的新行为（例如：我要每天早上花 30 分钟做
全天的计划），以设定目标的形式写。
哪些原因使你不能坚持按新的行为去做？
你将采取哪些措施克服这些原因和障碍？
当新的行为发生后，你如何巩固？
为了改变行为，你需要哪些支持和帮助？
使用说明
目的：帮助下属改变。
填写：严格遵照表格要求如实填写。
表 29－2 辅导下属：一个行动计划
返回
挑选一位下属，围绕你和他都期待改进的一个方面，制订辅导计划并加以执
行。
你与这位下属都期待的改进是：
你的辅导计划 实际执行情况
在创造学习环境方面
在建立绩效伙伴关系方面
在激发下属改变意愿方面
在学习方面
对辅导计划的评价
使用说明
目的：学习辅导下属的工作方法。
填写：与下属一起找到一个方面，按表格要求进行实施和填写。
表 31－1 授权的障碍
返回
有效的授权当然是好事，但是，好事为什么没人愿意做或做得很少呢？其中
有公司制度的障碍，也有非制度的障碍。
障碍源 授权的障碍 现实可行的克服方法
制度
上
司
自
己
非
制
度
下
属
使用说明
目的：掌握主动克服授权障碍的方法。
填写：找出突出的事件进行评价和填写。
表 31－2 授权的条件
返回
成功的原因不一定导致下一次成功，失败的原因一定会导致下一次失败。
从你授权的经历中，分析和找出成功授权的条件。
你有过成功的授权经历吗？请将
成功的一次写成案例。
你有过不成功的授权经历
吗？请将不成功的一次写
成案例。
请分析本案例，并列出成功的前
三个原因。
请分析本案例，并列出失败
的前三个原因。
请将成功与不成功的案例进行对比分析，找出成功授权的条件。
怎样做授权不会失败 怎样做授权会失败
使用说明
目的：记住成功和失败的条件，避免导致失败的条件。
填写：提出案例并认真分析后填写。
表 32－1 授权工作清单
返回
并非所有的工作都能授权，请按照工作性质分别确认你的哪些工作可以授权。
必须授权的工作 应该授权的工作
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
可以授权的工作 不能授权的工作
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
使用说明
目的：学习授权的四种类型，实施有效的授权。
填写：对实际工作进行分析后填写。
表 33－1 授权的程度
返回
授权包括两个方面。第一个方面是职责本身，即让下属完成某项工作；第二
个方面是职权，即给下属赋予完成此项工作的权力。由于工作不同，下属的状态
不同，从而形成 5 个不同层次的授权。
授权层次 举一个实例
第一层次
指挥式
第二层次
批准式
第三层次
把关式
第四层次
追踪式
第五层次
委托式
使用说明
目的：学习授权在实践中的应用。
填写：对实例的叙述。
表 33－2 必须授权：一个行动计划
返回
选择你最应该授权却一直没有能够授权的工作，做一个授权的行动计划。
该项工作是
工作的要点是
你将授权给谁去做？他的状态是
你原来一直没有授权给他，你的担心是
授权
工作要点 相应职权 受权者的承诺
工作追踪
下属工作进展如何 你做过什么干预和指
导
可改进之处
使用说明
目的：熟悉并掌握授权的工作方法。
填写：授权的实际操练内容。
表 34－1 发展团队
返回
部分 1：回顾你的工作经历，从你所经历过的团队中（以部门、
项目小组为单位）找出一个你认为最差的团队（无论你作为领导
或成员）和一个你认为最好的团队，并加以简单描述（时间、部
门、人员、地点、任务）。
好的（高绩效）团队 差的（无效）团队
部分 2：你认为你所经历的好团队有哪几个特征？
特征 1
特征 2
特征 3
特征 4
特征 5
特征 6
特征 7
部分 3：你认为你经历的差团队有哪几个特征？
特征 1
特征 2
特征 3
特征 4
部分 4：在好团队中，你做了哪些贡献？
部分 5：在差团队中，你做了哪些“贡献”？
使用说明
目的：理解高绩效团队的特征。
填写：团队代表性的特征或行为。
表 35－1 行动计划：走向高产期
返回
如果目前你的团队不处于高产期，请尝试以下步骤：
你的团队处于哪个时期？
你的团队目前有哪些行为特征？
为了使团队走向高产期，你的行为计划是（只要想到的就写下
来）
请将你的行动计划与当事人讨论，取得当事人的了解和承诺，
并要求当事人也提出行动计划。
已经与当事人沟通并取得承诺 当事人提出的行动计
划
3 个月（6 个月）后，请描述你的团队发生的变化，并评估行
动计划
使用说明
目的：掌握团队走向高产期的行动特点。
填写：在期限内根据实情填写。
表 36－1 案例分析：用竞争方式处理团队冲突
返回
你曾经采用竞争方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写成
案例。
案例
请陈述你当时采用竞争方式的理由。
你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由。
使用说明
目的：通过实例分析掌握处理团队冲突的办法。
填写：实例及分析内容。
表 36－2 案例分析：用回避方式处理团队冲突
返回
你曾经采用回避方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写成
案例。
案例
请陈述你当时采用回避方式的理由：
你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由。
使用说明
目的：通过实例分析掌握处理团队冲突的办法。
填写：实例及分析内容。
表 36－3 案例分析：用迁就方式处理团队冲突
返回
你曾经采用迁就方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写
成案例
案例
请陈述你当时采用迁就方式的理由
你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由。
使用说明
目的：通过实例分析掌握处理团队冲突的办法。
填写：实例及分析内容。
表 36－4 案例分析：用妥协方式处理团队冲突
返回
你曾经采用妥协方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写
成案例。
案例
请陈述你当时采用妥协方式的理由：
你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由。
使用说明
目的：通过实例分析掌握处理团队冲突的办法。
填写：实例及分析内容。
表 36－5 案例分析：用合作方式处理团队冲突
返回
你曾经采用合作方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写
成案例。
案例
请陈述你当时采用合作方式的理由：
你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由。
使用说明
目的：通过实例分析掌握处理团队冲突的办法。
填写：实例及分析内容。
表 38－1 找出建设团队的障碍
返回
公司层面上的障碍有哪些？
你自身的障碍有哪些？
员工的障碍有哪些？
使用说明
目的：找出建设团队的障碍。
填写：有代表性的内容。
表 38－2 行动计划：建立团队共识
返回
建立共识，是建设团队的一个重要途径，如果你的团队成员们能形成一些共
识的话，团队合作会和谐很多。
小组讨论：我们希望有哪些共识？
共识一：
共识二：
共识三：
为达成这些共识，采取的行动计划是：
3 个月后经检查，我们达成了哪些共识（请用案例加以说明）？
使用说明
目的：尝试建立团队共识的行为。
填写：根据时期内的行为重点如实填写。
表 40－1 职业经理自主学习五步法
返回
请确定要学习的内容：
自主学习五步法
步骤 1：
发现问题
步骤 2：
找出方法
步骤 3：
做计划
步骤 4：
应用于行动
步骤 5：
评估
使用说明
目的：掌握自主学习的方法和步骤。
填写：按亲身经历如实填写。
