2025 中国企业软件出海报告
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目 录
一、前言 ....................................................................................................................................................3
1. 调研背景：浪潮已至，中国软件企业的全球化“必修课” ........................................................... 3
2. 调研目的：洞察真实样本，探寻出海路径 .....................................................................................3
3. 调研方法与样本概况 ...................................................................................................................... 4
二、受访企业画像 ..................................................................................................................................... 5
4. 行业分布：垂直行业为主，营销/获客与技术支撑为辅 ................................................................. 5
5. 企业规模：员工数、年营收、ARR 分布 ....................................................................................... 5
6. 企业成立时间：三代企业，共铸版图 ............................................................................................ 8
三、出海总体情况概览 ..............................................................................................................................9
7. 出海已成行业共识，正从“探索期”迈向“深耕期” .................................................................. 9
8. 海外业务模式：以 SaaS为核心的务实与灵活共存 .....................................................................10
9. 海外收入结构：呈“金字塔”分布，出海仍处早期阶段但头部企业已实现全球化营收 .............12
10. 海外市场布局：以近邻为基石，以高潜市场为突破口 .............................................................. 13
11. 海外设点布局：以香港、新加坡为“超级枢纽”，辐射全球 ................................................... 14
12. 软件领域分布：中国企业软件出海“新版图” ......................................................................... 16
13. 未出海：“内功”是核心瓶颈，“外患”是次要考量 .............................................................. 20
四、出海战略与动因 ............................................................................................................................... 22
14. 出海战略定位：全球化 DNA vs. 二次增长曲线 vs. 机会驱动 ....................................................22
15. 出海的动因：出海是“有准备的扩张”，而非“被迫逃离” ................................................... 24
16. 选市场的考量：“需求”是第一驱动力，“风险”是主要约束条件 ........................................ 27
17. 进入海外市场的方式 .................................................................................................................. 28
五、海外市场验证与本地化实践 .............................................................................................................31
18. 出海前期验证市场需求：“深入沟通与对标竞争”是出海前置决策的核心 ............................. 31
19. 让产品“水土适应”：语言是第一步，用户反馈和功能迭代是深层本地化的核心 .................. 33
20. 应对文化差异：“软件界面与功能”被视为解决文化差异的首要阵地 .....................................35
21. 合规性已成重要议题，但深度和专业度仍有待提升 .................................................................. 37
22. 本地化运营的核心要素 .............................................................................................................. 39
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23. 多云策略是主流，全球领先者和中国云厂商并存竞争 .............................................................. 41
24. 支付基础设施建设滞后，传统巨头仍是首选 ............................................................................. 43
25. 出海企业短信服务的使用情况：规模化运营的“温度计” ....................................................... 44
26. 邮件营销和用户通知体系建设滞后，运营基础仍薄弱 .............................................................. 45
六、主要挑战与“卡脖子”问题 .............................................................................................................46
27. 出海挑战集中于“非技术性软实力”，信任和合规是最大壁垒 ................................................46
28. 数据合规和隐私保护是最大的“运营杀手” ............................................................................. 48
29. 企业数据合规最大的痛点：本地化要求是核心壁垒，内部能力不足是主要短板 ......................49
30. 政策监管风险普遍存在，但绝大多数企业能够主动适应和规避 ................................................50
31. 企业软件出海的“新三座大山”：人才、品牌与技术 .............................................................. 52
七、中国 ToB 企业全球化的优势与不足 ...............................................................................................53
32. “中国速度”和“工程化能力”是企业出海的核心竞争力 ....................................................... 53
33. “品牌和人才”是制约中国软件企业出海从“优秀”到“卓越”的关键短板 ..........................55
八、未来趋势与企业预期 ........................................................................................................................56
1. 未来 2-3 年：出海目标是“营收增长”，策略是“伙伴合作和深度渗透” ..............................57
2. 未来最看好的海外市场 ................................................................................................................ 58
3. 企业全球化：“本土化”是核心，是承接所有战略的“漏斗口” .............................................. 60
九、总结与建议 .......................................................................................................................................61
关键发现总结 ...................................................................................................................................62
对 ToB/AI 公司的出海路径建议 .....................................................................................................63
对生态伙伴、投资方与政策方的建议 .............................................................................................. 64
给企业的可落地清单 ........................................................................................................................64
出海案例实践 .......................................................................................................................................... 66
云智慧Cloudwise：技术底座的全球化之路 ...................................................................................67
法大大Nota Sign：从“中国电子签”，到“全球信任合规基座” .............................................. 68
2025 中国企业软件出海报告
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一、前言
1. 调研背景：浪潮已至，中国软件企业的全球化“必修课”
据商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布的《2024 年度中国对外直接投资统计公报》，
2024 年，中国对外直接投资流量达到1922 亿美元，同比增长%，占全球份额的%，连
续13年位列全球前三。投资版图覆盖全球190个国家和地区，其中对“一带一路”国家投资增
速超过22%。对外投资的主体结构也更加多元：地方企业和民营企业成为主力军，中国企业正迈
着坚定的步伐与强烈的市场信心加速全球化布局。
在这一宏观背景下，软件与数字服务业成为了中国出海的新引擎。信息传输、软件和信息技术服
务业投资增速高达%，数字经济正在成为中国企业海外扩张的核心动力。企业服务（ToB）
软件的出海，不再是少数先行者的“选修课”，而是越来越多中国科技企业的“必修课”。
这一趋势的背后，是机遇与挑战的交织。中国在人工智能（AI）等前沿技术领域积累了显著的技
术实力与庞大的人才储备，为全球竞争力的产品研发奠定了坚实基础。一批中国优秀的企业软件
公司，正凭借创新产品和灵活商业模式，积极拓展海外市场。
然而，全球化的道路并非一帆风顺。不同的市场环境、日益严格的数据合规要求（如 GDPR）、
复杂的地缘政治局势以及文化差异，都为出海企业带来了前所未有的挑战。如何在波涛汹涌的全
球市场中找准航向、稳步前行，成为每一位出海企业家必须面对的课题。
2. 调研目的：洞察真实样本，探寻出海路径
正是在这样的时代背景下，我们启动了本次《中国企业软件出海报告》的专项调研。我们深知，
出海之路没有标准答案，但先行者的经验与同路人的思考弥足珍贵。本报告旨在通过对广泛样本
的深度分析，真实呈现中国企业软件出海的现状、挑战与机遇。
我们希望这份报告能够成为一面镜子，为正在或计划出海的 ToB 企业提供可参考的行业样本与出
海实操策略，帮助企业：
清晰对标：了解不同赛道、不同规模的企业在出海进程中的阶段与表现。
有效避坑：识别共性挑战与潜在风险，规避常见陷阱。
路径选择：洞察成功的策略与模式，为自身的全球化战略做出更清晰、更明智的决策。
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3. 调研方法与样本概况
为确保研究的深度与广度，我们采用问卷调研的方式，覆盖了公司规模、所属行业、发展阶段、
目标市场、核心挑战等多个关键维度。本次调研最终回收了211家中国企业软件公司的有效问
卷，样本构成具备以下几个显著特点：
决策层深度参与，洞察真实战略
本次调研的受访者高度集中于企业决策与核心管理层。其中，创始人/CEO/董事长等最高管理者占
比高达%，副总裁/VP/合伙人级别占%。两者合计超过83%，这意味着本报告的数据与
洞察，直接源于企业最高决策层的真实思考与战略布局，具备极高的参考价值。
样本覆盖广泛，行业代表性强
调研样本覆盖了从垂直行业、营销获客、技术支撑到协同办公、工业软件等12个一级分类，并进
一步细分至83个二级细分领域，囊括了人工智能、营销/获客、零售、金融、CRM、数据库等当
前最活跃的赛道，全面展现了中国企业软件出海的全景图。
聚焦成长期与规模型企业，反映出海主力军
从企业规模来看，样本主体为已具备一定实力的成长期与规模型公司。员工数在51-200人的企业
占 %，201-1000 人的企业占 %；从年营收看，1亿元以上的企业占比超过62%，其中
不乏年营收超10亿元的头部厂商（占比%）。这些企业正是当前中国企业软件出海的中坚力
量，他们的经验与挑战最具代表性。
商业模式多样，体现 SaaS 转型进程
在衡量 SaaS 化程度的关键指标“ARR（年度经常性收入）占年营收比重”上，样本呈现出多样
性。ARR占比超过60%的企业接近四成（%），其中超过80%的成熟 SaaS 企业占比达
%。这表明，虽然仍有超过六成的企业处于混合商业模式或转型初期，但中国企业软件行业向
订阅制转型的趋势已十分明朗。
本次调研既包含了已经扬帆出海的先行者，也纳入了蓄势待发的准出海企业。正是基于这样一个
高质量、高代表性的样本库，我们得以展开后续的深入分析，力求为读者呈现一幅真实、客观、
富有洞见的中国企业软件出海蓝图。
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当然，这份报告不只是调研数据，还包括行业观察与出海实战参考。
二、受访企业画像
4. 行业分布：垂直行业为主，营销/获客与技术支撑为辅
受访样本概况
本次调研共收集到来自211家中国企业软件公司的有效问卷。
从填写者身份看，样本高度集中于企业决策层与核心管理层：
高层管理者（创始人、CEO、董事长、总裁等）占比%；
副总裁/VP 级别/合伙人（含总经理）占%；
总监级别占%；
其余职位（如中层或专业岗位）占%。
企业所属领域分布
受访企业覆盖了企业服务全产业链的主要方向。从一级领域来看，垂直行业类软件（%）占
比最高，其次为营销/获客（%）与技术支撑（15%），三者合计占比超过五成。
此外，协同办公（7%）、数据资产（%）、销售/客服（%）、工业软件（%）、人力资
源（%）、财税费控（3%）、云 ERP（3%）、企业安全（3%）等领域也有显著代表性。
受访企业领域分布呈现出“产业纵深+技术延展”的双向趋势：
传统SaaS领域如CRM、ERP、HR、协同办公、营销自动化仍然是主流阵地，而人工智能、数据
智能、工业软件等新兴方向快速崛起，成为中国企业软件出海的新突破口。
这种从“通用工具”到“智能应用”、从“行业场景”到“全球市场”的扩张路径，中国企业软
件正迈向更成熟、更具竞争力的出海阶段。
5. 企业规模：员工数、年营收、ARR 分布
本次调研的企业，覆盖了从早期成长型到成熟型乃至行业龙头级的中国企业软件公司，样本结构
兼具广度与代表性。
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员工规模分布
从员工规模来看，受访企业整体呈现“中大型化”特征。
其中，51-200人规模的企业占比最高（%），中国企业软件出海主体仍以成长阶段公司为
主；201-500 人规模的企业占%，不少公司已具备中型组织的规模与管理能力；501-1000 人
规模企业占%，1001-2000人规模企业占%，而 2000人以上的大型企业占%。
值得注意的是，1-50人的小型初创公司占比仅为%，比例相对有限。
这表明，当前参与出海的中国企业软件公司，主体不再是“探索阶段的创业公司”，而是具备一
定市场验证和产品成熟度的企业。出海行动已成为中型SaaS企业拓展第二增长曲线的关键战略选
择。
年营收
从营收规模看，样本分布较为分散，既包括处于规模化阶段的头部企业，也包含仍在增长爬坡期
的中小公司。
其中，年营收在1亿至3亿元的企业占比最高（%），营收1亿元以上的企业整体占比超过
60%（含10亿元以上%、5-10亿元 %、3-5亿元 %、1-3亿元 %），年营收在
1000万至5000 万元的企业占%，5000万至 1亿元的占8%，营收在500 万元以下及500-
1000万元之间的企业分别占%。
已出海企业画像：营收实力是开启全球化征程的“底气”
调研数据显示，出海企业年营收 1亿元～3亿元的占%，3亿元～5亿元的占%，5亿
元～10亿元的占%，10亿元以上的占%。从企业营收分布来看，中国软件的出海行动已
进入“实力派主导”阶段，而不是初创阶段的冒险尝试。
首先，出海是实力型企业的战略选择。
数据表明，年营收超过1亿元的企业占比高达%，占据压倒性多数。当前的出海已不再是资
源有限的探索，而是建立在稳健营收和充足资源上的战略扩张。出海需要长期投入与系统经营，
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包括产品本地化、海外团队建设、市场开拓与合规适配，因此更适合完成“1到 10”积累、具备
持续造血能力的企业。
其次，营收结构呈“哑铃型”，头部企业与成长型企业并驾齐驱。
在出海企业中，年营收10亿元以上的巨头企业与1000万～5000万元的成长型企业占比均为
%。前者代表体系化、重资产的全球化布局，依托品牌与技术优势进行高举高打；后者则以创
新产品、灵活组织与低成本试错，采取单点突破式出海路径，呈现创新敏捷性。这两端力量共同
推动了中国企业软件全球化的多样化格局。
第三，1 亿～3 亿元营收区间成为出海中坚力量。
从数据来看，年营收在1亿元～3亿元的企业占比最高（%），构成了出海的中坚力量。这一
阶段的企业形成了独特的势能：产品成熟度足以支撑国际化，资源储备初步具备了远征的能力。
最后，少量小微企业正在探索“生而全球化”新模式。
年营收不足1000万元的企业占比约11%，虽规模有限，却多以开发者工具、底层技术或开源商
业化产品为主，从创立之初便面向全球市场。这类企业代表了中国软件新一代的“Day One
Global”范式——技术与商业模式天然具有国际属性。
ARR：订阅制成熟度是筛选“出海资格”的关键指标
根据所有的调研对象，ARR占年营收60%及以上的企业占%，其中 %的企业ARR占比
超过80%。而在已经出海的企业中，这两个比例分别上升至 %和 25%。
ARR 占比越高，出海的“资格”和“底气”越足。
调研数据显示，企业的订阅制商业模式成熟度，与其出海的倾向性呈现出明确的正相关关系。ARR
高比例不仅代表更稳定的收入结构，也意味着企业在产品力、客户留存率及组织运营上已建立起
较强壁垒。
具体来看：
商业模式健康度高。 ARR超过80%的企业，通常具备高留存、高续费的特征，是SaaS模式最
成熟的一群公司。出海企业在这类“尖子生”中的占比更高，显示它们在全球竞争中具备更强
的基础实力。
财务更稳健。高ARR带来持续现金流，为企业在海外市场的投入期提供了充足的“粮草”，让
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“敢出海”变成“能出海”。
产品与组织更成熟。高ARR背后，是经过国内市场验证的产品价值，以及成熟的客户成功体系
与运营能力。这些都可在海外复制，成为企业拓展全球市场的关键支撑。
实际上，高ARR不仅是财务指标，更是SaaS企业走向全球化的信心来源与能力象征。
6. 企业成立时间：三代企业，共铸版图
调研显示，2014至 2016年这三年间成立的企业占样本的%，而这个时间段也正是中国企业
软件创业最密集的阶段。属于中国企业软件的主力与中坚力量。这些企业大多是“云原生”或
“移动原生”的SaaS公司，聚焦协同办公、销售管理、营销自动化等通用场景，见证了中国企业
服务市场从传统软件向SaaS的第一次系统性迁移。
2021–2023 年这三年间成立的企业占样本的16%，形成了新一代的“AI原生”力量。它们更加聚
焦行业深水区，以AI、数据、模型等技术为驱动，从“通用软件”迈向“产业智能化解决方
案”。
而成立于2010年及以前的企业，是中国企业软件行业的“开拓者”。它们经历了PC、移动互联
网与云计算的全周期转型，如今正迈入AI转型的新阶段。同时，2020年后新成立企业占样本的
25%，新的技术范式和应用场景，仍在不断孕育新一轮创新浪潮。
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三、出海总体情况概览
7. 出海已成行业共识，正从“探索期”迈向“深耕期”
做企业软件，到底要不要出海？
根据调研样本来看，出海已是“必答题”，而非“选择题”。泛出海阵营的企业占%，其中
包括已经正式出海（%）、在布局测试（%）、在做出海准备（%）。近 86%的受
访企业用实际行动和明确规划，将“出海”纳入了公司核心战略。这表明，走向全球已经不是少
数先行者的探索，而是整个行业的集体共识和主流趋势。在国内市场竞争加剧（内卷）、寻求新
增长曲线的共同驱动下，出海已经从一个“可选项”，变成了决定未来生存空间的“必答题”。
在已经正式出海的 %企业中，高达 %的企业已经取得了海外收入。从这组数据来看，中
国企业软件的出海不是停留在“讲故事”或“刷存在感”的阶段，而是能实实在在产生商业价值
的有效行动。反观可见，这些企业的产品在海外市场具备真实的产品力，能够解决海外客户的痛
点并让他们愿意付费，而不是“赔本赚吆喝”。同时，他们在海外的销售、营销、渠道建设等
GTM 策略上已经跑通了初步模型，具备了将产品转化为收入的商业化能力。
小结：
从出海推进的过程，我们得出了“出海四阶段”模型：
深耕期 已出海且有收入的企业，是行业标杆。
登陆期已出海但暂无收入的企业，正在攻坚。
滩头测试期正在小规模测试市场。
战备期正在为出海做全面准备。
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8. 海外业务模式：以SaaS 为核心的务实与灵活共存
在商业化路径上，中国企业软件出海展现出显著的务实性、灵活性与先进性。核心特征是：以
SaaS订阅为绝对核心，多种模式灵活组合，形成了兼具效率与适应性的“实用主义”商业体系。
SaaS 订阅成为“绝对主流”
调研显示，%的出海企业采用SaaS订阅模式。这一比例接近八成，标志着出海企业在商业模
式上已与国际先进水平对齐。
SaaS模式不仅代表着持续服务与可预测收入，也天然具备跨地域、低边际成本扩张的优势，成为
中国软件全球化的最佳载体。
同时，这一趋势与高ARR企业的特征高度契合，印证了“SaaS订阅驱动高质量收入结构”的逻辑
闭环。
本地化部署是重要补充
%的企业同时提供本地部署（On-Premises）模式，显示出中国企业对不同市场和客户环境
的深刻理解。
在金融、政府、医疗等领域，客户出于数据安全与合规考虑，仍偏好本地化部署。
“SaaS + OP”的混合模式，让企业既能覆盖广泛的中小客户群体，又能服务头部大型客户，体现
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了高度的市场适应性与策略灵活性。
XaaS 模式展现技术前沿性
虽然目前比例较低（BaaS占 %，DaaS占 %），但新兴的“XaaS”（Everything-as-a-
Service）模式已经出现。
这些模式反映出部分企业正在从产品出海向技术能力与数据能力出海升级，尤其是AI时代的
MaaS（模型即服务），成为出海创新的重要方向。
“多模式经营”成为常态
大多数出海企业并非单一模式运营，而是根据客户规模、行业特性与合规要求，灵活组合多种模
式。
这种能力标志着中国企业已从“产品出海”迈向“商业解决方案出海”，展现出更成熟的经营体
系和更强的全球应变能力。
小结：
中国软件企业的出海商业模式，已形成以SaaS订阅为核心、OP与XaaS为补充的“核心+卫
星”结构。
这种灵活务实的做法，打破了过去“只能 SaaS”或“只能私有化部署（OP）”的二选一思维，
变成了“SaaS 和 OP 并行”的融合模式。对于中国软件企业来说，面对不同国家、不同客户需求
时，哪种方式能让客户更容易用、更快上手，就用哪种方式。
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9. 海外收入结构：呈“金字塔”分布，出海仍处早期阶段但头部企业已实现
全球化营收
从调研数据来看，中国企业软件的出海进程整体呈现出一个清晰的“金字塔”结构：
塔基是数量庞大的早期探索者，塔身是增长中的中坚力量，而塔尖则是已经实现全球化营收的标
杆企业。
塔基：庞大的早期探索者群体（海外收入≤10%）
超过半数（%）的出海企业，海外收入占比仍低于10%。这意味着多数企业仍处于“0到 1”
的探索阶段，正进行市场验证与本地化能力建设。
这一群体的庞大规模，表明出海已成为行业的普遍共识和长期战略方向，而非少数企业的尝试。
未来2–3年，这一批企业完成模式验证后，将成为推动中国软件全球化增长的主力军。
塔身：增长中坚力量正在形成（海外收入10%–50%）
约%的企业，其海外收入占比已达到10%–50%区间，进入“1到N”的增长阶段。
这些企业通常已在至少一个海外市场找到可复制的商业模式（Repeatable Playbook），产品价
值获得市场验证，海外业务逐步从试点变为稳定的增长引擎。
它们的经验正在成为后来者的参考模板，构成出海生态中的“中坚层”。
塔尖：全球化标杆企业初现（海外收入> 50%）
约11%的企业，其海外收入已超过总收入的一半，成为真正意义上的“全球化公司”。
这一群体的战略重心已从“出海”转变为“全球化”，无论是组织架构、资源配置还是文化建
设，都围绕全球市场展开。它们主要分布在技术支撑、数据资产、营销获客、销售客服等领域，
涉及呼叫中心、在线客服、数据分析、数据库、AI、图像识别、区块链等赛道。
这些企业的存在，展示了中国软件企业在全球市场的竞争力与长期价值，也为整个行业提供了明
确的成长方向。
小结：出海三阶段生命周期模型
可以将中国企业软件的全球化进程划分为三个阶段：
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播种期：海外收入占比<10%，以市场验证和本地化建设为主；
增长期：海外收入占比10%–50%，以模式复制和组织扩张为特征；
成熟期：海外收入占比>50%，已实现全球化经营与收入结构重构。
这种“金字塔型”结构说明，中国软件出海虽仍处在整体早期阶段，但头部企业已具备全球化经
营的能力与成果，为行业树立了清晰的成长路径与信心参照。
10. 海外市场布局：以近邻为基石，以高潜市场为突破口
调研数据显示，中国企业软件出海呈现出“近区为主、远区为辅”的扩张特征。当前重点经营市
场分布为：东南亚（%）、港澳台（%）、日本（%）、中东（%）、北美
（%），其次为拉美（%）、非洲（%）、澳新（%）。整体上，企业软件出海正
在形成以东南亚、港澳台、日本为核心的“第一圈层”，并向中东等新兴高潜市场延伸。
东南亚是中国软件出海的首选市场，兼具地缘、文化与增速优势，成为企业实现规模化落地的
“必答题”。港澳台和日本则构成了“国际化桥头堡”：前者作为试验田帮助企业验证合规与本
地化能力，后者则以严苛标准成为产品实力的国际背书。
值得注意的是，中东正崛起为新的增长极，以高预算、高潜力、低竞争的市场特征，吸引越来越
多企业将其视为战略突破口。相比之下，北美虽市场成熟但竞争激烈，更多企业选择以务实路径
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优先布局中东。
与此同时，拉美、非洲、澳新等“长尾市场”已进入部分企业的中长期规划。这些市场一方面承
载着未来人口与数字化红利，另一方面也反映出出海企业正随中国客户同步全球化，构建“全球
伴生式 SaaS 服务”模式。整体来看，中国软件出海正由区域试水走向体系化经营，全球化进入
“深水区”。
11. 海外设点布局：以香港、新加坡为“超级枢纽”，辐射全球
企业在海外设立实体办公室，是其开展深度本地化、组建当地团队并长期服务客户的最高形式。
对各地设点的统计显示，中国软件出海正形成一种以“超级枢纽”为核心、重点区域深耕、高价
值市场抢滩的多层次网络化布局。
第一梯队：香港、新加坡——无可争议的“超级枢纽”
中国香港（%）与新加坡（%）以显著优势位列首位，成为出海企业设立办公室的首选
地。这两地不仅是地理节点，更是连接中国与全球市场的战略桥头堡。它们拥有国际化的法律与
金融体系、东西方兼容的文化、高素质人才和优越区位，使企业能在相对熟悉的环境中实现团
队、法务和财务的国际化初步建设。对于多数中国软件公司而言，香港和新加坡是“出海第一
站”，也是辐射亚太、降低出海摩擦的最佳起点。
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第二梯队：东京、吉隆坡——区域深耕的“双中心”
东京（%）和吉隆坡（%）构成出海布局的第二层。两者代表了不同的区域战略：东京是高
标准、高门槛市场的代表，进入日本意味着企业产品必须经受全球最严苛的质量和服务考验，这
不仅是挑战，也是一种“国际背书”；而吉隆坡则凭借低成本与本地人才优势，成为深入东南亚
市场的重要支点，常被用于建立销售、运营或技术支持中心，与新加坡形成“决策+执行”的功能
互补。
第三梯队：雅加达、迪拜、北美城市群——高潜市场的“战略滩头”
雅加达（%）、迪拜（%）以及北美城市群（硅谷、旧金山、纽约等合计约 %）构成第
三层增长极。雅加达反映了企业对印尼人口红利与数字化浪潮的押注；迪拜则成为通往中东市场
的门户，该地区以强劲的数字化需求和高预算吸引了越来越多中国软件企业；而在北美设立办公
室，则意味着企业迈入全球最高竞争水平的市场，意图直面国际一线客户与技术前沿，是从“区
域公司”向“全球公司”进阶的重要标志。
小结：
中国软件企业的全球布局遵循“由近及远、由易到难”的路径。
企业先以香港和新加坡为核心节点，建立安全稳固的亚太桥头堡；再深入日本与东南亚腹地，构
建区域运营网络；最后向北美与中东延伸，抢滩高价值市场。这种“梯度式全球化”路径，正在
成为中国软件企业在国际竞争中兼顾稳健与进取的最优解。
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12. 软件领域分布：中国企业软件出海“新版图”
技术支撑一马当先，AI 成为“引擎中的引擎”
在出海软件类型的一级分类中，“技术支撑”类企业以 %的占比位居首位，是中国软件出海
的绝对核心力量。而在二级分类中，人工智能（AI）以 %的比例独占鳌头，成为驱动整个出海
生态的真正引擎。这意味着，中国软件出海早已不再局限于应用层面的功能输出，而是通过AI技
术实现底层能力的全球扩展。
无论是为海外开发者、企业客户提供模型、算法与 API 能力，还是直接构建AI原生应用，AI正
在成为中国软件全球竞争的最锐利“矛”。
这一赛道的普适性强、技术门槛高，代表着中国软件出海从“模式输出”到“技术输出”的关键
跃迁。
两大优势场景形成“第二梯队”：垂直行业与营销
紧随技术支撑之后的，是两类最具势能的应用场景：垂直行业（%）与营销/获客
（%），共同构成了中国软件出海的“第二梯队”。
垂直行业：金融与零售领跑
在垂直领域中，金融（%）与零售（%）表现突出。
这与中国在移动支付、金融科技、新零售等领域的领先实践高度一致。通过将这些经验产品化，
中国企业在这些领域拥有天然优势。
这条路径的成功逻辑是：将本土领先优势产品化，再在全球市场规模化。
营销/获客：工具组合拳助力全球增长
在营销领域，SCRM（%）、CDP（%）、营销自动化平台（%）等共同形成了一个功能
完备的“增长工具矩阵”。
这显示出海外市场的营销需求已经从“单点工具”转向“系统化组合”。
中国营销科技公司正以精细化的工具组合，为企业提供一整套全球化增长方案。
全球化运营“基础设施”全面崛起
协同办公（%）、数据资产（%）、销售/客服（%）以及云ERP（%）等四大领域合
2025 中国企业软件出海报告
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计占比超过 25%。它们共同构成了企业全球化运营所需的数字化底座：
协同办公（%）：解决跨国团队沟通与协作难题；
数据资产（%）：为全球化决策提供数据支持；
销售/客服（%）：强化客户关系与服务体系；
云ERP（%）：打通资源与管理，实现全球化运营的闭环。
这标志着，中国软件出海正从“产品出海”的 阶段，迈向“组织与管理能力出海”的 阶
段。
换句话说，中国企业不再仅仅“卖软件”，而是输出组织管理与数字化能力本身。
工业软件：最具想象空间的“X 因素”
“工业软件”虽然目前在一级分类中占比仅 %，但其战略意义不容忽视。这一领域背后，是中
国长期积累的制造业know-how 与产业体系。
当这些经验沉淀为软件产品，与中国高端制造、智能设备一起出海时，就形成了一种“软硬结
合”的独特模式。从工业CAD、MES，到设备管理、生产优化，中国的工业软件出海正在成为全
球产业链数字化的重要力量。它或许是目前占比不高、但最具想象力的增长板块。
小结：从“模式出海”到“能力出海”
整体来看，中国企业软件出海正经历深刻转型：
从应用层走向技术层，以AI为代表的能力输出成为主流；
从单点工具走向系统解决方案，营销与垂直行业并驾齐驱；
从产品销售走向组织与管理输出，数字化基础设施加速全球化；
从传统制造延伸至工业软件，开启“软硬融合”的新篇章。
这场出海浪潮，不仅是商业扩张，更是中国软件在全球价值链中重新定位的过程。
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高质量出海的“T 型结构”：中国软件出海的主流路径
对ARR在 60%及以上的已出海企业进行行业分类分析，可以发现一个非常清晰、健康的“T
型”结构正在形成。它代表了中国软件高质量出海的主流路径：
横向（“T”的那一“横”）是以“技术支撑”和“数据资产”为核心的通用基础设施，纵向
（“T”的那一“竖”）是深度聚焦的垂直行业解决方案。
(1)“技术支撑”是绝对的领头羊
技术支撑占 %，这表明拥有核心技术能力是实现高质量、可持续出海的首要驱动力。其中，
人工智能以%的占比在所有二级分类中遥遥领先，成为最核心的增长引擎，证明AI技术已经
从概念走向真正可转化为高价值ARR的产品力。
2025 中国企业软件出海报告
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(2)“垂直行业”强势崛起，成为第二增长曲线
“垂直行业”在高 ARR 出海企业中的占比高达 %，与技术支撑共同构成了“双峰并峙”的
格局，高质量出海并不是只有技术一条路。金融、零售、餐饮、工业互联网、农业、汽车等领域
多点开花，中国企业不仅在输出互联网经验，更在向全球输出实体经济和传统产业的数字化能
力。这类深耕行业场景的软件往往解决核心业务问题，客户粘性极强，自然能形成健康的ARR增
长。
(3)“数据资产”与“营销获客”成为标配基础设施
“数据资产”和“营销获客”各占%，成为“T 型”横向结构的两大基础支柱。数据采集与
分析让企业实现更精准的决策与增长，而营销工具（如SCRM、CDP）则在高质量出海中发挥持续
价值。
(4)“数据资产”与“营销获客”成为出海的标配基础设施
“数据资产”和“营销获客”并列成为高质量出海企业的两大基础设施（各占%）。前者由
“数据分析”和“数据采集”支撑，体现出数据驱动决策的共识；后者虽占比不高，却是增长引
擎的关键，高质量出海更偏向可持续、产品化的营销工具，如SCRM 与CDP。
小结：
中国企业软件高质量出海的成功范式，是一个清晰的‘T 型’结构：
以 AI 为代表的通用技术平台和数据基础设施，构成了广受认可的‘横向能力’，覆盖面广，
可扩展性强。
以零售、金融、工业、餐饮等为代表的垂直行业解决方案，构成了深耕价值的‘纵向能力’，
壁垒高，客户粘性强。
而支撑起这个强大‘T 型’结构的，正是以高 ARR 为标志的，健康、可持续的 SaaS 商业模
式。
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13. 未出海：“内功”是核心瓶颈，“外患”是次要考量
在调研样本中也有一部分没有出海的中国企业软件公司。根据调研数据分析，尚未出海的中国企
业软件公司，他们决策逻辑首先是向内审视。企业普遍认为，出海的最大障碍不是外部市场的风
险，而是自身“全球化能力”不足。
“能力缺口”是第一道墙，出海先要练好内功
从调研数据来看，“缺乏海外业务人才和管理经验（%）”与“产品未标准化、难以规模化适
配海外市场（%）”位列尚未出海企业的两大主要障碍，构成了最核心的“能力缺口”。这表
明，阻碍企业出海的第一道墙，并非市场、政策或竞争，而是源自企业自身的基础能力不足。
这两项因素直指出海成功的根本要素——“人”和“产品”。很多企业意识到，出海的挑战并不是
战术层面的市场推广或销售问题，而是战略层面的组织建设与产品底层架构问题。缺乏国际化人
才，就难以理解和进入不同市场；而产品架构未能标准化，就无法快速复制和规模化落地。企业
深知，只有当团队具备国际化的视野与运营经验，产品能够全球适配，出海才具备真正的可持续
性。它们也明白，简单地将国内成功的产品和模式“翻译”出海行不通。
“水土不服”是第二道坎，运营复杂度高
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当企业迈出出海的第一步后，真正的挑战才开始。调研数据显示，“法规/合规/数据隐私要求复杂
（%）”、“跨文化沟通与售后难度大（%）”及“海外市场品牌知名度不足
（%）”成为中国软件企业面临的三大障碍，构成出海后的第二道坎。
这三项问题本质上是企业运营的“三座大山”：合规是生命线，决定企业能否合法生存；文化是
血脉，决定产品能否被市场接受；品牌是信任牌，是企业客户决策的关键。它们背后隐藏着庞大
的隐性成本——包括法务审查、本地化团队建设、长期的市场推广与品牌积累。
“对手”并非主要威胁，企业更担心自身短板
数据显示，选“竞争对手强势，市场进入门槛高”是未出海主要原因的比例仅为%。这一极低
的数据透露出强烈信号：中国企业软件公司普遍认为海外市场并非无机可乘的“红海”，他们并
不畏惧与国际巨头同台竞争。
这种态度背后，是信心与焦虑并存的复杂心理。一方面，企业对中国软件的技术实力、场景化能
力和性价比充满信心，认为只要能“登陆”海外，就能赢得一席之地；另一方面，他们更焦虑于
自身的“登陆能力”——即国际化人才储备、产品标准化程度和本地化运营能力。
可见，企业的关注焦点正从“如何战胜对手”转向“如何补齐内功”。在当前阶段，中国企业软
件公司面临的最大威胁并非外部竞争，而是自身全球化准备度的不足。
小结：
尚未出海的中国企业软件公司，其决策体系是一个“能力-风险”的自检模型，可以概括为一个三
步决策流程：
出海决策模型=第一关(内部能力评估)→第二关(本地化风险评估)→第三关(市场竞争评估)
第一关：内部能力评估（核心门槛）。企业首先自问：“我们有能打仗的‘国际化团队’和能适
应战场的‘全球化产品’吗？”超过半数的企业在这一关就已止步。
第二关：本地化风险评估（运营门槛）。如果通过第一关，企业会接着评估：“我们能否驾驭海
外复杂的法规、文化和品牌建设挑战？”这是对企业综合运营能力的考验。
第三关：市场竞争评估（次要考量）。只有在确信自身能力和运营风险可控后，企业才会去考虑
市场竞争格局。而数据显示，这在当前阶段并非他们最担忧的问题。
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推动中国企业软件走向全球的下一阶段关键，将是系统性地解决人才培养和产品全球化这两大根
本性课题。
如上，虽然行业普遍认知到出海存在人才、产品、合规等多重严峻挑战，但在未出海的企业中，
仍有半数（%）企业将出海作为战略要务，会在未来一年内直面困难、开启出海计划。
四、出海战略与动因
14. 出海战略定位：全球化 DNA vs. 二次增长曲线 vs. 机会驱动
调研显示，受访企业对出海的战略定位已高度集中且明确：将出海作为第二增长曲线的占
%，从DayOne就以全球化为目标的占%，以服务中国企业客户出海为切入的“机会驱
动”占%，仅有%的企业尚未明确出海战略。整体上，出海不再是边缘选项，而是被多数
企业提升为公司级的战略抉择。
出海已从“加分项”升级为“第二增长曲线”的战略核心
%的企业将出海定位为“第二增长曲线”，出海已成为应对国内市场饱和、竞争加剧与估值重
2025 中国企业软件出海报告
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构的一种普遍路径。将出海上升为公司战略，意味着企业在组织、产品和资本层面必须做出系统
性投入：包括成立海外事业部、调整产品架构以适配多语种/多合规环境、以及预留长期的市场开
拓资金与人才资源。
这一类企业通常处于“稳健扩张”阶段：它们希望通过稳步复制在国内的商业模式，在可控风险
下打开海外市场，从而为公司带来新的、可预测的营收来源。
“全球化基因”正在重塑中国软件行业的出海模式
%的企业采取“Day One全球化”战略，即从公司成立之初即以全球市场为目标进行产品与
组织设计。这类企业往往在技术架构、定价策略、国际化人才招聘等方面具有天然优势，常见于
面向全球开发者、平台化产品、PaaS/SaaS与云原生工具等易于标准化与远程交付的赛道。
“Day One”公司具有更强的全球适配性与更短的跨境扩张路径，但也面临更高的运营复杂度与
对全球市场理解的更大要求。它们代表了中国软件创业生态中“从一开始就参与全球竞争”的那
一股力量。
机会驱动：借力中国客户出海的务实路径
%的企业采取“跟随战略”，先服务已国际化的中国大型客户（如制造、能源、工程承包、电
商企业等），借此在海外市场落地并实现收入。这是风险最低、效率最高的出海方式之一：企业
借助母公司的客户关系与项目进入异地市场，同时获得实战级的本地化与合规经验。
这种策略也解释了为什么东南亚、中东等中国企业已在当地有较多业务的地区，成为软件厂商的
首选目标。
战略固化与行业共识：观望者极少
调研显示，几乎所有受访企业都已对出海给出明确定位；极少数仍未明确战略的企业，可能受限
于资源或处于观望期。这一事实本身传递出一个强烈信号：在当前行业语境中，“不出海”已越
来越难以成为长期发展战略的一部分。
小结：
出海已从“战略选择”演进为“战略必答题”。企业在制定出海路径时，应基于自身产品属性、
组织能力与资本状况，在“Day One全球化”“第二增长曲线”与“机会驱动”三种模式中做出
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清晰定位；同时，兼顾资金、人才与本地化能力的配置，才能把“出海”这个长期承诺转化为可
持续的增长曲线。
15. 出海的动因：出海是“有准备的扩张”，而非“被迫逃离”
从调研结果来看，中国企业软件的出海浪潮已经从“被动求生”转向“主动布局”。数据清晰地
表明，出海的首要驱动力来自企业自身实力的积累与客户需求的拉动：超过一半的受访企业表
示，其出海是基于产品能力具备国际竞争力（%）和服务客户、伙伴全球化（%）这两项
内生因素。相比之下，国内市场增速放缓（%）与行业竞争加剧（%）虽构成一定推力，
但不再是主要原因。
换言之，中国企业软件的国际化，不再是“逃离内卷”的权宜之计，而是一场有底气、有目标的
战略扩张。企业在完成产品成熟度、技术积累与客户体系建设后，正主动走向全球市场，在更高
标准的竞争环境中寻找新的增长空间。
出海的根本驱动力源于“产品自信”
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调研数据显示，产品能力具备国际竞争力的企业占比高达%，位居所有出海动因之首。这表
明，中国软件企业经过多年积累，正在进入“实力驱动出海”的阶段。经过国内市场长期竞争和
技术打磨，越来越多的厂商认为自身产品在功能完备度、性能稳定性和性价比方面，已能与国际
同行抗衡。
这种产品自信，使得企业不再依赖低价策略，而是有信心进入日本、中东、北美等高标准市场，
开展以价值创造为导向的“高质量出海”。可以说，产品竞争力的成熟，是中国企业软件走向全
球的底层逻辑。
“跟随客户”成为出海的重要起步方式
与产品自信并驾齐驱的，是“客户需求拉动”形成的独特出海模式。调研显示，将“服务客户/伙
伴全球化”列为出海动因的企业占比高达 %。这种“跟随中企客户出海”的策略，不仅低风
险、高效率，还深刻融入中国企业全球化的大潮。
根据《2024 年度中国对外直接投资统计公报》，流向“信息传输/软件和信息技术服务业”的投
资增速高达 %，软件企业不仅跟随传统行业客户出海，其自身行业也成为投资主力。数万
家中国企业的出海浪潮，为软件公司创造了庞大的“随行市场”。
通过服务已经在海外布局的中国企业，软件公司能够：
获得明确需求与稳定收入：为企业带来真实的需求和初期收入，降低市场开拓风险。
倒逼国际化升级：客户的全球化需求促使企业在产品本地化、组织架构和合规体系上快速响
应，推动自身国际化进程。
这种“伴随式出海”模式为中国软件公司提供了独特的竞争优势，从而利用中国经济全球化的机
遇，实现高效、稳健的全球化起步。
市场压力是出海的“助推器”，而非“原动力”
尽管中国企业软件市场“内卷”严重，但数据显示，市场压力并非企业出海的根本原动力，而更
像是“助推器”。将国内市场增速放缓（%）和行业竞争加剧（%）列为主要动因的企业
比例，明显低于产品自信和客户拉动。
这说明，驱动出海的内在逻辑并非“逃离”，而是“顺势”。企业是在产品能力已经成熟的基础
上，借由国内市场竞争加剧的推力，顺势而为地启动了出海战略。他们的核心目标是主动追求海
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外的增量市场和高增长潜力。这得到了“国内稳定，去海外挖掘潜力”（21%）这一数据的佐
证，表明中国企业软件出海的主导思想是积极挖掘潜力，布局未来增长，而非仅仅被动地逃避国
内压力。
资本推动作用微弱，出海更依赖内生动力
中国企业软件的出海决策呈现出高度的战略独立性。调研显示，将“融资方/投资方推动”作为出
海动因的企业比例极低，仅占 %。
这一微弱的资本推动比例表明，企业的出海战略更多是基于创始人、高管团队对产品和市场的内
在判断，而非被投资人的估值要求所裹挟。这种内生动力，意味着出海决策的出发点是市场需求
和产品能力，而非短期财务目标。因此，这种基于内生驱动的战略，更具持续性和稳定性，能够
更好地应对海外市场复杂性和长期投入的挑战。
小结：
中国软件出海已进入“战略成熟驱动”的新阶段。驱动企业走向全球的不再是“逃离内卷”的外
部压力，而是源于内部核心能力的双轮驱动：“产品自信”的硬实力与“客户拉动”的市场势
能。市场压力仅是加速决策的“催化剂”，而资本则回归配角。中国企业软件的出海决策正从机
会主义的战术行为，进化为一场基于内生动力、具备高度战略自主性的长期价值布局。
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16. 选市场的考量：“需求”是第一驱动力，“风险”是主要约束条件
中国企业软件公司在选择出海市场时，遵循的是一种“机会优先，风险约束”的决策模式。
“有需求才出海”，务实主义是出海的底色
调研显示，在选择海外市场时，开始市场需求的因素占%，几乎是所有企业的共识。
这充分体现了中国软件出海的极度务实。企业不是为了“出海”而“出海”，而是为了解决海外
用户的“痛点”和“未被满足的需求”。
同时，这个选择也是企业对产品自信的体现：只有对自身产品解决特定问题的能力有信心，才会
将市场需求放在首位。这要求出海企业必须深入行业、深入本地，找到“需求缺口”（Demand
Gap），而不是简单地复制国内的商业模式。
竞争与法规并重，企业对“硬风险”的高度警惕
在以市场需求为首要驱动力的同时，中国企业软件公司在选择海外市场时，对竞争情况（%）
和法规政策（%）这两种“硬风险”保持着高度警惕。
首先，竞争考量是为了避免陷入红海。超过三分之二的企业将竞争作为重要考量因素，这解释了
我们在市场布局中观察到的现象：中东市场的布局比例（%）高于北美地区（%）。企业
当然优选进入竞争不充分、但有巨大潜力的市场，避免与欧美巨头正面交锋。
其次，法规政策被视为企业的生命线。超过一半的企业将其纳入重要考虑因素，特别是在企业软
件领域，数据安全、隐私保护（如 GDPR、本地化存储）是不可逾越的红线。对法规的高度重
视，反映了出海企业追求长期、合规、可持续发展的战略决心，将合规性视为业务在海外落地的
前提。
文化适配被低估，或已通过区域选择进行前置处理
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在所有主要考量因素中，文化适配的关注度相对最低，仅占%。尽管文化适配对软件产品本
地化和运营成功至关重要，但其低占比可能暗藏了一个潜在的运营风险点。
然而，从战略层面分析，这种相对较低的关注度并非偶然，而可能是一种策略性规避的结果。通
过与企业的市场布局数据（东南亚%，港澳台%）交叉验证，可以推测企业可能在市场
选择阶段就已经“策略性地”倾向于文化或地理上相近的市场。这种“近邻”策略，有效地降低
了文化适配的初始优先级和难度，使得企业可以将精力集中在更迫切的商业和合规问题上。此
外，这也可能反映了部分软件公司相信，其核心技术和产品的普适性价值高于文化差异带来的障
碍，认为技术创新能有效跨越文化壁垒。
小结：
中国企业软件出海的决策体系是一个“需求-风险平衡”模型：
最优市场选择=最大化(市场需求)且最小化(竞争+法规风险)
企业首先筛选出需求旺盛的市场，然后淘汰竞争激烈或合规风险极高的市场。文化适配虽重要，
但被视为可通过区域选择和本地化运营解决的次要因素。
17. 进入海外市场的方式：渠道建设是核心，采取“伙伴主导、自建强化、客
户跟随”的组合拳策略
数据表明，没有单一方式占据绝对优势（最高为 %），这意味着企业普遍采用 2-3 种方式
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并用的混合策略，以应对不同市场、不同阶段的需求。
“借力打力”是主流，代理模式为出海首选
在市场进入方式的选择上，“借力打力”的轻资产模式成为了中国企业软件的首选。调研数据显
示，当地代理/经销商合作以58%的占比位居第一。
这种模式的突出价值在于快速解决信任与本地化障碍。企业软件的销售高度依赖本地信任和人脉
关系，通过代理商，企业能够迅速规避文化、语言和本地关系网络的障碍，以轻资产的方式迅速
实现市场覆盖。这对于追求“第二增长曲线”的企业而言，是快速实现营收和验证商业模式的最
优解。更重要的是，代理商能够快速提供本地化的售前咨询、售后服务和合规支持，这有力地解
决了软件出海初期的最大痛点，确保了业务在当地的合规与服务的快速落地。
自建团队是企业深化布局和长期控制力的体现
尽管渠道合作是主流，但自建团队作为战略深化和长期控制力的体现，也占据了重要地位。调研
显示，选择“自己拓展和自建团队（本地招聘）”的企业占比达 %，接近半数。
这一选择表明，企业在海外布局上并非完全依赖外部力量。自建团队代表着核心能力的建设，承
担着品牌建设、关键客户服务、深度本地化研发和核心市场份额掌控等战略任务。这种重投入的
模式，很可能集中在 Tier 2的高价值市场（如北美、日本、中东），以确保对高价值客户和战略
市场拥有直接的控制权，并获取更高的品牌溢价，这是企业追求更高阶成功的重要信号。
“跟随客户”是区别于西方企业的中国式出海优势
“跟随客户出海”已经成为中国企业软件公司独有的、高效率的市场进入模式。数据显示，有
%的企业选择通过跟随中企客户出海作为主要市场进入方式。
这一模式为中国软件公司提供了独特的先发优势：由于中国在基建、制造、工程、电商等领域的
大型企业已在全球深入布局，软件公司通过服务这些“出海团”，能够获得稳定的项目来源和现
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成的海外业务场景。这种依托既有合作关系的方式，使得企业可以在低风险的环境下，完成产品
的国际化和本地化验证，是进入新市场的宝贵“敲门砖”，大幅降低了市场探索的成本和风险。
生态伙伴和线上销售是快速扩张的“加速器”
除了传统的代理和自建模式，生态伙伴和线上销售正成为中国企业软件快速扩张的“加速器”。
调研显示，与大型云平台/生态伙伴联合占%，而纯线上销售占%。
拥抱云生态是快速规模化的关键。联合大型云平台（如阿里云、腾讯云，以及 AWS、Azure
等），意味着企业可以即时获得全球分销渠道、技术认证和合作伙伴网络，极大缩短了市场进入
时间，是 SaaS 出海的重要加速器。
同时，纯线上销售比例虽然较低，但它表明中国企业软件的主流仍然需要重度服务和线下交付。
这一模式主要适用于标准化、低客单价的开发者工具、基础 PaaS 服务或标准化 SaaS 产品，是
实现全球化长尾市场覆盖的重要手段。
小结：
中国软件企业在市场进入方式上是极致的战略实用主义。它们并未信奉单一模式，而是娴熟地打
出了一套“伙伴主导、自建强化、客户跟随”的组合拳。以代理商（58%）为先锋的“轻资产模
式”解决了快速破冰的核心痛点；以自建团队（%）为后盾的“重资产投入”确保了在高价值
市场的长期控制力；而“跟随客户”（%）这一独特优势则提供了宝贵的低风险“安全垫”。
这种多层次、因地制宜的策略，体现了企业在速度、成本、控制与风险之间寻求最佳平衡的高度
智慧。
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五、海外市场验证与本地化实践
18. 出海前期验证市场需求：“深入沟通与对标竞争”是出海前置决策的核心
数据表明，企业在出海前期更依赖于直接、深入的定性研究和竞争情报，而对标准的定量、宏观
数据的依赖度较低。
“倾听客户声音”是验证需求的绝对核心
在出海前期调研中，“倾听客户声音”被视为验证需求的绝对核心。调研数据显示，客户深度访
谈（KOL/潜在用户/行业专家）以%的占比位居所有方法的第一位。
这一高比例凸显了企业对产品契合度（Product-Market Fit）的重视。软件产品的成功，最终取决
于是否能解决用户在特定场景下的真实问题。而对客户的深度访谈，表明企业清醒地认识到海外
市场痛点与国内的差异，需要深入了解本地化的业务流程、用户习惯和情感偏好。这种高投入的
定性研究，是企业避免因“想当然”而出海、导致产品本地化失败的有效防线，从源头上规避了
盲目投入的风险。
竞争对标，明确出海的“立足之本”
与客户访谈几乎并驾齐驱的是竞品分析，其占比达到%。这表明中国企业软件出海高度重视
竞争对标，以此来明确自身的“立足之本”。
在一个成熟的海外软件市场，企业必须通过深入的竞品分析（功能、定价、市场表现），来找到
自己的“护城河”。这是找到价格优势、功能创新或本地服务优势的关键，并能直接指导产品的
功能裁切和出海定价策略。此外，通过分析海外成熟竞品的市场表现、渠道模式和定价策略，企
业可以快速学习并借鉴成功经验，避免在不熟悉的环境中重复犯错。
偏爱“实时、一手”信息，对宏观数据依赖度低
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企业在信息获取方式上呈现出明显的务实倾向，更偏爱“实时、一手”的市场信息。
数据显示，%的受访企业主要通过海外展会获取海外市场情报，远高于依赖第三方市场报告
（%）或政府、商会指南（%）的比例。这种选择体现了企业对实时性与互动性的重视，
即展会和论坛不仅能让企业直接感知市场温度，还能与潜在客户、合作伙伴面对面交流，从中捕
捉最具实践价值的信号。
相比之下，宏观报告虽能描绘市场全景，却难以提供具体的落地指导。对于正处于市场拓展关键
阶段的中国企业而言，他们更关注“如何卖出去”这样的可执行信息，而非“市场有多大”的抽
象判断。
定量、低成本方式被边缘化
在海外市场信息收集的方式中，定量化、低成本的渠道正被逐渐边缘化。数据显示，选择通过线
上问卷调研获取信息的企业仅占%。这与企业软件行业自身的特性密切相关，即高客单价、
高复杂度和长决策链使得简单的问卷难以触及真实的购买动机和深层次需求。同时，企业普遍对
线上问卷的数据质量持保留态度，尤其在跨国场景下，样本代表性与有效性难以保证。
小结：
中国软件在出海前的市场验证，由“需求洞察”与“竞争定位”两大引擎双核驱动。企业高度依
赖客户深度访谈（%）来确保产品-市场契合度（PMF），解决“做什么”的问题；同时通过
竞品分析（%）来明确差异化优势，解决“怎么赢”的问题。对宏观报告和线上问卷等定量方
法的边缘化，表明企业已超越了可行性的粗略判断，进入了寻求高确定性的精细化决策阶段。这
种先求生存（有需求）、再求发展（能竞争）的严谨逻辑，是其规避“想当然”式出海失败的底
层保障。
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19. 让产品“水土适应”：语言是第一步，用户反馈和功能迭代是深层本地化
的核心
数据表明，企业软件的本地化并不仅仅是翻译，而是一个持续性的、以用户为中心的迭代过程。
基础的语言工作和深入的功能适应，共同构成了产品在海外成功的双重保障。
企业软件的本地化并不仅仅是翻译，而是一个持续性的、以用户为中心的迭代过程。基础的语言
工作和深入的功能适应，共同构成了产品在海外成功的双重保障。
多语言是“敲门砖”，但并非本地化核心
在调研信息中，提供多语言版本的企业占比高达%，位居各类本地化举措之首。这表明，大
多数企业将语言支持视为跨越市场壁垒的第一步，尤其在多市场并行推进的策略下，多语言能力
已成为规模化扩张的基础配置。
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然而，语言层面的适配只是最简单、最标准化的本地化工作。它解决的是“能用”的问题，却未
必能让产品“好用”。真正的本地化远不止语言翻译，更关乎产品体验、行业逻辑与用户习惯的
深入融合。
“反馈驱动的迭代”是深层适应的黄金法则
数据显示，63%的企业会基于市场反馈持续迭代功能，仅次于语言适配。这一趋势表明，企业普
遍将用户反馈视为产品演进的核心依据，也印证了此前调研中“市场需求是第一考虑因素”
（%）的结论。
在海外市场，中国企业难以事先洞悉各国复杂的业务逻辑，因此，通过真实用户反馈进行敏捷迭
代，成为实现产品与本地市场契合（PMF）的最有效路径。换言之，真正的本地化不只是“文
字”的翻译，而是“功能”的本地化——通过不断验证与优化，让产品真正嵌入当地用户的业务场
景与使用习惯之中。
坚持“核心统一”以控制成本和复杂度
数据显示，%的企业采取“保持核心产品统一、适度本地化”的方式。这种做法源于对成本
与复杂度的权衡：企业软件的研发与维护成本高昂，若为每个市场独立开发定制版本，将导致资
源分散、效率下降。因此，企业普遍采用“大中台，小前台”的模式——在核心技术与功能层面保
持一致，仅在用户界面、业务流程和合规要求上进行有限调整。这样的架构既能控制成本，又为
全球化提供了规模化的基础，使产品在不同市场间实现稳定迭代与高效交付。
生态整合和本地服务能力是提升竞争力的必要条件
%的企业选择与本地生态系统对接，37%的企业搭建了本地技术或售后团队。对于任何企业
软件而言，集成本地支付网关、税务系统、CRM或ERP等系统是业务落地的刚需。
同时，本地服务能力直接关系到高客单价客户的体验与信任。企业通过自建或合作建立本地技术
与服务团队，不仅提升了实施与支持效率，更在客户采购和续费环节中起到了决定性作用。可以
说，生态整合与本地化服务，已经成为中国SaaS企业实现高质量出海的“第二增长引擎”。
小结：
中国软件的产品本地化，呈现出一条从“表层适配”到“深层融入”的清晰演进路径。多语言支
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持（%）是解决“能用”问题的标准化“入场券”。而真正的核心竞争力，在于通过基于用户
反馈的持续迭代（63%），实现功能与本地业务场景的深度耦合，解决“好用”的难题。同时，
企业普遍采用“核心统一、适度本地化”（%）的策略，在成本与定制化之间寻求平衡，而与
本地生态的整合（%）则构成了赢得竞争的“第二增长引擎”。
20. 应对文化差异：“软件界面与功能”被视为解决文化差异的首要阵地
数据表明，企业最直接、最优先的应对文化差异的方式是在产品层面进行处理（%），其次才
是渠道和人才的本地化。这体现了软件公司“以产品为核心”的天然属性。
产品界面是文化适配的“第一道防线”
数据显示，%的企业在出海过程中优先进行了界面语言和功能本地化，比例远高于其他类型
的本地化工作。这背后的逻辑十分明确——对于用户而言，界面是他们与软件接触的最高频、最直
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36
接的触点。语言与基础功能的本地化不仅决定了产品是否“可用”，更关系到是否“愿意用”。
如果界面在表达、逻辑或操作上存在文化错位，差异就会立即转化为用户的使用障碍。
与此同时，功能层面的本地化，如数字格式、日期格式、税收规则及业务流程等的调整，直接影
响用户的工作效率和合规性。这使得界面与功能的双重本地化，成为企业软件真正进入海外市场
的首要门槛与关键基础。
深度本地化侧重于“用户体验”和“人才”
数据显示，%的企业会根据当地用户习惯重新设计产品体验，%的企业通过招聘本地营
销和销售人员增强市场适应力。这表明中国企业软件的本地化思维正从“能用”走向“好用”，
从“翻译产品”迈向“重构体验”。界面和功能的本地化只是“形”，而体验重设计是“神”。
亚洲与欧美用户在布局、色彩、信息密度等方面差异显著，企业通过重塑UX/UI，让产品更贴近
当地文化与审美。
另一方面，本地化团队是连接客户的重要纽带。具备文化敏感度的销售与营销人员，能在沟通语
气、品牌表达和商业谈判中建立信任，是企业软件出海的关键力量。
“借力”渠道和伙伴是快速融入市场的法宝
数据显示，%的企业选择与当地渠道或服务商合作，是仅次于多语言支持的主流做法。信任
是企业软件交易的核心，通过借力本地成熟伙伴，企业能迅速获得市场背书与客户信任，化解
“中国品牌”初入陌生市场的认知障碍。
同时，渠道合作不仅是销售通路，更是知识入口。当地伙伴熟悉市场文化、商业习惯与潜规则，
为企业提供关键的本地情报与决策参考，弥补出海初期的信息短板。这种“借力式”模式，成为
中国软件企业快速融入海外市场的关键路径。
本地客服和服务团队的建设仍处于发展中阶段
%的企业建立了本地客服或服务团队，这反映了中国软件企业在售后体系上的本地化仍处于
发展阶段。尽管企业软件的高客单价与复杂度决定了服务质量的重要性，但多数企业仍依赖远程
支持或渠道商代为提供服务。这种模式在初期具备成本优势，却可能在高价值市场埋下隐患——缺
乏本地、即时响应的支持，将直接影响客户体验、续费率及品牌口碑。随着出海业务的深入，企
业势必需要在本地化服务能力上投入更多资源，以补齐这一关键短板。
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小结：
面对文化差异这一“软”挑战，中国软件企业选择了以产品为核心的“硬”解法。出海的软件企
业将产品界面与功能（%）视为文化适配的首要阵地和第一防线，相信优秀的产品体验是跨越
文化鸿沟最普适的语言。在此基础上，通过“借用”伙伴的信任（%）和“聘用”本地的人才
（%）来补全市场沟通的拼图。而本地服务（%）的相对滞后，则反映出当前阶段重“获
客”轻“服务”的战略优先级，这既是成本考量，也可能成为未来高价值市场竞争中的关键短
板。
21. 合规性已成重要议题，但深度和专业度仍有待提升
根据调研数据，在扩展到不同的国家或地区时，42%的企业做了功能/服务合规性调整，%的
企业设立了当地的法务/合规团队，%的企业正在了解各地法律法规、尚未全面调整，%
的企业尚未进行调整、未来统一处理，21%的企业产品未涉及合规问题。
虽然有近半的企业已经根据市场进行了合规调整，但仍有近四成（% + % + %）的企
业要么处于了解阶段，要么尚未调整或依赖外部支持。这表明合规性处理已从“可选项”变成
“必选项”，但多数企业仍在摸索或建立体系的过程中。
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合规性调整是软件出海的“硬性壁垒”
数据显示，42%的企业已根据不同国家或地区进行了功能与服务层面的合规性调整，表明主动合
规正成为中国软件出海的主流选择。随着数据隐私（如GDPR、CCPA）、网络安全、税务申报等
法规逐步趋严，企业软件要想进入目标市场，合规已不再是“附加项”，而是“准入证”。这类
调整不仅涉及法律文件或合同条款，更深入到产品架构层面，如数据存储位置、访问权限设计、
日志记录与审计机制等。
多数企业聚焦于风险最高、监管最严的环节，尤其是用户数据处理与财务合规等模块。这种“关
键点合规”模式兼顾了进入速度与资源投入，在确保产品安全与合法性的同时，也为后续的规模
化拓展奠定基础。
21%的企业拥有“低合规风险”的产品优势
约21%的企业表示，其产品形态未涉及需调整的合规问题，属于“低合规风险”类别。这类企业
多为底层PaaS、开发者工具或纯技术服务，不直接处理敏感数据。
这一现象反映出软件出海的结构性差异：数据密集型SaaS面临更高的合规压力，而技术底座型产
品则具备天然的跨市场优势，出海路径更轻、更快。
合规体系建设：仍处于起步阶段
从调研结果来看，仅有%的企业在海外设立了当地法务或合规团队，显示出中国企业软件公司
在合规专业化和体系化建设上仍处于早期阶段。多数企业的合规工作仍依赖国内法务团队或外部
律所，这种模式在应对欧盟、北美等高风险、高监管市场时，存在显著的运营风险。可以说，当
前不少企业的海外扩张速度，已经明显快于其合规体系建设的进度。
值得注意的是，近三成企业（% + %）的合规工作处于滞后状态，其中%的企业仍
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在“了解当地法规”，%的企业则选择“暂未调整或计划未来统一处理”。这反映出部分企
业在合规方面呈现出典型的“后知后觉”特征——虽然意识到合规的重要性，但尚未形成系统性的
应对机制。这种延迟反应在业务已经落地的情况下，可能直接带来法律与运营风险。
此外，“统一处理”的思路同样存在隐患。面对全球范围内碎片化且快速变化的法规体系，试图
通过一次性或集中式调整解决所有市场问题，往往既不现实，也难以应对各地差异化的监管要
求。合规不可能“批量解决”，它需要根据市场特征持续迭代、动态投入，建立本地化的合规响
应机制，才能真正支撑企业的全球化经营。
小结：
合规已成为中国软件出海的“硬性准入门槛”，企业在意识层面（认知）已普遍接受其重要性，
但在体系化建设（行动）上仍存在显著的“知行差距”。虽然超过四成企业（42%）已采取行
动，但仍有大量企业处于“后知后觉”的滞后状态。更深层次的问题在于，仅 %的企业建立了
专业的本地合规团队，多数仍依赖远程支持。
这里便存在一个核心风险：企业的市场扩张速度，已普遍快于其合规能力的建设速度，为未来的
全球化之路埋下了潜在的“定时炸弹”。
22. 本地化运营的核心要素：“生态合作”是实现本地化运营的首要、也是最
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高效的方式
数据表明，超过七成的企业将与当地服务商合作放在首位，远高于所有“自建”的选项（本地销
售/客服）。这证实了企业在运营本地化上，倾向于以最小的资源投入，换取最大的本地市场渗透
率和专业服务能力。
“伙伴生态”是本地化运营的第一生命线
调研显示，%的企业选择与当地服务商合作，是中国企业软件公司出海最普遍、也是最有效
的本地化策略。对大多数企业而言，伙伴生态不仅是市场进入的“捷径”，更是实现可持续经营
的第一生命线。
通过与本地服务商合作，企业能够在短时间内调动本地资源，完成部署、集成、培训和定制开发
等高复杂度工作。这种“高杠杆运营”模式让企业在初期无需重资产投入，即可快速获得市场信
任并完成交付闭环。
与此同时，服务商在文化理解、商业习惯和法规认知方面的优势，使其成为企业规避运营风险的
天然屏障。无论是面对文化差异，还是应对各国碎片化的监管环境，伙伴生态的作用都远超渠道
分销本身，它已成为出海企业实现深度本地化的关键基础设施。
“自建团队”作为核心能力和战略控制的锚点
%的企业选择在当地搭建团队，仅次于与合作伙伴联动。这表明企业在借力渠道的同时，也
重视掌握核心环节与战略控制权。自建团队通常负责核心市场营销、关键客户维护以及产品与市
场的深度反馈，确保企业能够直连市场、快速响应、保持竞争力。在北美、日本、中东等高价值
市场，这种模式尤为明显。
销售和客服的本地化建设仍存在分化
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调研显示，%的企业建立了本地销售团队，而本地客服仅占21%，呈现明显分化。企业普遍
优先本地化销售环节，以保证文化适配、快速理解客户需求并高效完成交易。这有助于在谈判和
价值沟通中建立信任，提高成交率。
相比之下，本地客服建设滞后，原因主要包括成本高、企业倾向集中管理或通过多语言远程支持
服务全球客户等。在高客单价、高复杂度的软件市场中，缺乏本地化快速响应的客服可能影响客
户满意度和续费率。这反映出企业在出海布局中，销售优先、客服跟进的策略性选择。
小结：
中国企业软件出海的本地化运营策略是一种“轻重结合，渠道先行”的模式：
“重头戏”在于合作：充分利用当地服务商的“专业性”和“信任度”来快速打开市场。
“关键点”在于自建：搭建本地团队是为了保持对“品牌和战略”的控制力。
销售比服务更优先本地化：确保产品能够顺利售出（Go-To-Market），而服务则仍在探索更高
效的集中化或外包模式。
23. 多云策略是主流，全球领先者和中国云厂商并存竞争
调研显示，中国企业软件在海外市场普遍依赖成熟的云计算服务构建全球化基础设施。其中，
AWS 占比 %，远超其他云厂商。这反映出 AWS 在全球数据中心覆盖、技术成熟度、生态
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丰富性和合规性方面的领先优势，使其成为企业出海的“全球通行证”，确保产品能够服务各核
心市场，同时也是企业“具备国际竞争力”的技术标配。
同时，中国云厂商在出海过程中也扮演重要角色。阿里云（%）、华为云（%）、腾讯云
（%）的高占比，体现了企业“跟随客户/伙伴出海”的战略。尤其在东南亚、中东、拉美等
重点区域，中国云厂商凭借本地化服务、价格和客户关系优势，与出海软件企业形成“云上抱团
出海”的生态联盟。
多云策略在出海企业中成为常态，以应对不同市场的合规要求、客户技术偏好以及分散技术风
险。企业通过多云部署，不仅满足区域性法规（如数据本地化要求），还可利用不同云厂商在特
定服务或区域的优势。
此外，传统企业软件在海外仍保持一定市场。Microsoft Azure 占比 21%，主要用于服务传统、
大型西方企业客户；尚未使用云服务（%）或自托管（%）的企业，多为对数据主权或私有
化部署要求极高的行业，如金融和政府机构。整体来看，出海企业在云计算布局上呈现“以 AWS
为核心、伴随中国云、灵活多云、兼顾传统部署”的多层策略，以兼顾全球覆盖、合规需求与市
场多样性。
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24. 支付基础设施建设滞后，传统巨头仍是首选
在调研的企业当中，有近四成（%）的企业尚未选择支付服务商，这表明许多出海企业可能仍
处于客户对接、POC（概念验证）或早期的“公对公转账”阶段。在已经选择的服务商中，全球
老牌巨头（Paypal/Stripe）占据主导地位。
出海企业的支付体系：从“能收款”到“可规模化”的关键转折
中国企业软件出海过程中，支付体系的建设还有待提升。调研显示，%的企业尚未选择支付
服务商。对于 SaaS 模式而言，自动化、多币种、合规化的在线支付与订阅管理是商业化的基
石。缺乏专业支付系统，意味着部分企业仍依赖银行转账或线下结算，这在营收扩张、合规和客
户体验方面将成为潜在瓶颈。
在已建立支付体系的企业中，Paypal（%）与Stripe（%）合计占近六成，构成出海支
付生态的“双核心”。Paypal 以全球品牌信任度和便捷集成为优势，是普遍采用的基础支付选
项；而 Stripe 凭借 API 集成、订阅管理和开发者友好的能力，成为技术驱动型 SaaS 公司的首
选，尤其适用于基于订阅的收入模式。
中国支付服务商也在出海中扮演重要角色。Alipay（%）和WeChat Pay（%）的使用比
例反映出企业“跟随客户出海”的趋势。这些支付工具主要用于服务中国商户的海外客户，或中
国企业与其海外伙伴的交易，在亚洲和东南亚等区域市场更具优势。
此外，长尾支付和本地化金融科技平台（如 PingPong、连连、Crypto 等）也在崛起，承担跨境
结算、税务合规和聚合支付的功能，为企业提供更灵活的资金流管理方案。
小结：
中国企业软件的全球支付体系仍处于“全球化整合”的早期阶段：核心依赖全球支付巨头
（Stripe、Paypal），以中国生态支付为补充，并开始探索多元化的本地支付和新兴金融科技服
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务。未来的关键在于，如何让那近四成尚未接入支付体系的企业完成支付基础设施建设，从“能
收款”走向“能规模化收款”。
25. 出海企业短信服务的使用情况：规模化运营的“温度计”
数据显示，高达%的出海企业尚未使用短信服务。从这一点来看：中国企业软件整体仍处于
出海业务的早期阶段，尚未普遍进入依赖短信进行大规模身份验证、安全提醒或营销通知的阶
段。很多企业的产品仍以企业软件场景为主，用户集中在中大型企业内部，注册与通知多通过邮
件或内部通信系统完成，尚未形成面向海量终端用户的产品形态。
短信服务的使用率，是衡量出海企业用户量级、产品形态和运营成熟度的重要指标。短信通常用
于需要大规模用户互动的产品，而高比例的“未使用”说明目前多数企业的出海产品尚未迈入规
模化运营阶段，整体市场仍处于用户增长的爬坡期。
在已启用短信服务的企业中，AWS SNS（%）与Twilio（%）成为主流选择，构成出海
通信服务的“双核心”。企业倾向于将短信功能与现有云基础设施整合，前者凭借AWS的全球部
署优势确保统一的技术栈与便捷集成，后者则以其在全球路由优化、高到达率和API 易用性上的
专业能力受到青睐，体现出部分企业在安全性与用户体验上的更高要求。
此外，Voxbone、Sinch等专业通信服务商，以及阿里云、ycloud等中国厂商的加入，显示出通
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信服务的本地化与生态化趋势正在形成。部分企业已开始将短信扩展至更丰富的交互场景，如语
音、视频和多渠道客户沟通，为未来的全球化客户关系管理打下基础。
26. 邮件营销和用户通知体系建设滞后，运营基础仍薄弱
调研显示，近六成（%）企业尚未启用专业邮件服务商，形成明显的“运营三低”现象。
首先，邮件体系的缺位暴露了运营自动化的短板。在海外市场，邮件不仅用于通知与密码重置，
更是营销自动化和客户生命周期管理的核心渠道。大量企业仍依赖普通邮箱发送，送达率、合规
性和数据追踪均难以保障，制约了规模化增长。
其次，已部署的企业中，Amazon SES以 %的占比居首，凭借低成本与AWS服务无缝集成，
成为交易类邮件的主流选择；SendGrid（%）则被更注重送达率和技术性能的企业采用。而使
用HubSpot、MailChimp等营销平台的企业，已开始探索内容营销与客户培育，代表着更成熟的
企业软件运营阶段。
最后，Gmail、Outlook、Tencent Email 等传统工具仍被部分中小企业采用，显示出中国生态在
特定场景下的补充作用。总体来看，出海企业需尽快补齐邮件体系短板，从“能发邮件”迈向
“能高效、合规、自动化地经营客户”，为全球化增长奠定坚实运营基础。
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六、主要挑战与“卡脖子”问题
27. 出海挑战集中于“非技术性软实力”，信任和合规是最大壁垒
在出海过程中，中国企业软件公司面临的首要挑战是品牌信任度不足。
调研数据显示，近一半（%）的企业认为海外客户对中国软件缺乏信任，这是所有挑战中占比
最高的。尽管超过半数企业对自身产品竞争力充满信心，但技术优势并不能自动转化为市场信
任。海外客户的顾虑往往集中在数据安全、服务稳定性以及企业的长期承诺上。对于出海企业而
言，品牌建设已不再只是宣传层面的投入，而是赢得客户、打入高价值市场的“新基建”。
其次，法规与政策障碍是高悬在企业头顶的“达摩克利斯之剑”，%的企业将其列为主要挑
战。数据合规、隐私保护和本地准入等问题，已成为跨境业务的硬性门槛。尤其是在欧洲市场，
GDPR等严格的合规标准让企业必须投入大量资源用于系统改造和数据存储合规，这不仅增加成
本，也拉长了出海周期。
值得注意的是，本地化成本高（%）的挑战与合规要求密切相关。很多企业在实际操作中发
现，合规投入已成为出海预算的主要支出之一，而忽视这一点可能导致严重后果，比如：从高额
罚款到业务被迫中止。
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第三个突出问题是人才与文化差异带来的本地化难题。%的企业表示，人才招聘困难与跨文
化沟通问题并列成为最大瓶颈。缺乏既懂产品又懂海外市场的复合型人才，使得企业在组建本地
销售与服务团队时进展缓慢。与此同时，中外团队在沟通方式、决策效率以及激励机制上的差
异，也让管理难度显著上升。对于许多企业而言，如何打造跨文化协作机制、建立信任与责任的
平衡，是实现深度本地化、持续运营的关键。
最后，市场竞争与获客效率成为出海企业普遍低估的挑战。虽然多数企业在选择市场时会主动规
避高竞争地区，但 % 的企业仍认为竞争激烈，%的企业指出支持体系建设困难。这说明
所谓“蓝海市场”正在快速变红，而企业面临的核心问题已从“进入市场”转向“如何高效增
长”。获客难、成本高、交付体系不完善，让许多企业陷入增长瓶颈。当前阶段，中国软件企业
出海的挑战已不在产品功能层面，而在于如何构建一套可复制的获客、服务与品牌体系，实现从
局部突破到规模化经营的跨越。
中国企业软件出海正处于从“产品合格者”向“全球信任品牌”转变的关键时期。企业需要在品
牌塑造、合规治理、人才体系和运营效率上同步发力，才能在复杂的全球竞争环境中赢得长期信
任与持续增长。
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28. 数据合规和隐私保护是最大的“运营杀手”
在企业软件出海过程中，数据合规与隐私保护已成为最大的“运营杀手”。调研显示，涉及数据
隐私和跨境传输问题的企业合计接近95%，这意味着几乎所有出海企业都在这一环节面临挑战。
这不仅是法律风险，更是技术架构、运营效率与客户信任的系统性考验。
首先，数据隐私保护已成为进入高价值市场的强制门槛。超过半数（%）的企业指出，
GDPR、CCPA等隐私法规要求产品在数据收集、存储、传输等环节全程可追溯、可审计。许多企
业被迫重构技术架构，调整云服务部署区域、加密方式与访问权限，带来显著的本地化成本增
加。
其次，跨境数据传输限制加剧了本地化压力。%的企业提到，不同国家要求敏感数据本地存
储，使依赖集中式云平台的企业面临架构拆分与数据效率下降的问题。为应对法规要求，不少企
业选择多云部署，通过在各地建立节点来兼顾合规与运营。
与此同时，数据安全的不信任放大了“品牌信任赤字”。%的企业反映，当地客户担忧中国
软件的数据主权与访问风险。企业亟需通过第三方认证、透明化的数据治理和本地化运营来重建
信任。
此外，AI合规与知识产权问题正成为新的高潜风险。%的企业已面临AI模型的合规限制，而
约两成企业遭遇知识产权不健全或合作方侵权问题，这对以技术和代码为核心资产的企业构成警
示。
中国企业软件出海的挑战，已从“能卖出去”转向“能合法、被信任地持续经营”。建立以
GDPR、CCPA为基线的全球合规体系，正在成为赢得客户与市场的关键竞争力。
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29. 企业数据合规最大的痛点：本地化要求是核心壁垒，内部能力不足是主要
短板
调研数据表明，数据合规已成为中国企业软件出海的“关键门槛”，其挑战集中在法规本地化要
求高与内部合规能力不足两大方面。法规层面要求的不断提高，与企业内部资源、人才、体系建
设的滞后之间形成了结构性矛盾。
首先，数据本地化与驻留要求已成为合规挑战的最高峰。%的企业面临各国法规要求数据必
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须本地的问题，比如：数据的存储与处理，这就直接打破了“一套代码、一个云中心服务全球”
的理想架构。这意味着企业必须在不同市场建立独立的云基础设施，显著增加了成本与运维复杂
度，也让“本地化成本高”（前文有讲到）成为普遍痛点。
其次，合规问题已转化为销售阻碍和产品开发成本。%的企业提到客户对数据隐私的高度敏
感，导致销售周期被迫拉长；%的企业则因合规要求对产品进行本地化改造。这表明，合规
能力的缺失不仅影响市场进入效率，还直接推高了产品开发与交付成本。
与此同时，内部专业知识的缺乏，是合规风险的根本原因。%的企业坦言对海外数据政策不
熟悉、缺乏专业团队，导致应对滞后与决策风险。企业在全球化过程中，必须补齐法务与技术合
规的复合型人才储备，否则只能被动承担监管压力。
最后，调研数据显示， %的企业尚未重视数据合规，这部分企业正处于“风险敞口”状态。
一旦进入高监管市场或发生数据事故，极易引发法律与品牌层面的连锁危机。
小结：
数据合规已成为中国企业软件走向成熟的“成年礼”。唯有将合规工作前置至产品设计与市场策
略中，构建系统化的合规能力，企业才能在全球市场中实现稳健、可持续的增长。
30. 政策监管风险普遍存在，但绝大多数企业能够主动适应和规避
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调研数据显示，超三成（%）的企业已在出海过程中实际遭遇政策监管挑战，其中%的企
业受到重大影响，%的企业已通过调整策略化解问题；同时，近五成（%）的企业正高
度关注相关政策并积极做好应对准备。这表明，政策监管已成为中国企业软件出海的“常态化风
险”，但多数企业正以更成熟和体系化的方式来化解这一挑战。
首先，政策监管挑战是出海的“必修课”，超三成企业已实战。%企业在实战中已直面来自
数据隐私、跨境传输、市场准入、税务合规以及地缘政治等方面的监管压力。值得注意的是，约
四分之一企业能够在风险出现后迅速调整策略，成功规避或解决问题，体现了中国企业在海外复
杂环境中展现出的组织韧性与应变能力。
其次，“前瞻性应对”正成为出海企业的主流策略。近五成企业虽然尚未遭遇具体监管事件，但
可以通过建立政策监测、合规预警等机制，将政策风险管理前置。这种主动姿态意味着企业从
“被动应对”走向“体系化防御”，并逐步形成“合规即战略”的意识。结合前述调研结果
（“合规性挑战”中，%的企业“正在了解法律法规”）可见，不少企业正在持续投入资源用
于海外市场的政策研究、法务咨询与风险评估，以确保在市场进入前就完成合规设计。
最后，虽然仅有%的企业表示政策监管对业务造成了重大影响，但这一比例背后可能对应市场
退出、产品下架、巨额罚款或业务转型等高昂代价，成为整个行业的重要警示。对于尚未触及相
关风险的企业而言，这提醒他们必须将政策监管视为企业出海的生命线，而非事后应对的问题。
小结：
中国企业软件出海在政策监管问题上已展现出“七成警觉、三成实战”的成熟态势。领先企业不
再将监管视为阻力，而是通过主动适应与合规创新，将政策挑战转化为国际化经营的护城河。
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31. 企业软件出海的“新三座大山”：人才、品牌与技术
调研结果显示，中国企业软件出海的三大核心“卡脖子”问题分别是人才（%）、品牌
（%）和技术/开发（%）。这三项因素构成了企业实现规模化增长与深度本地化的关键
障碍。
首先，人才短缺是制约未来出海的“头号”瓶颈。超过一半（%）的企业认为，海外运营、产
品与市场等本地化人才的缺口，已成为制约出海深度的核心问题。当前，企业软件出海已从“产
品能否卖出”转向“如何高效且专业地运营与交付”，而缺乏既懂中国产品、又熟悉海外市场的
复合型人才，使得企业在本地化服务、客户成功和品牌塑造等环节面临瓶颈。
其次，品牌建设已从“挑战”升级为“待解决的瓶颈”。%的企业将品牌建设列为难以突破
的关键环节（这也对应前述“品牌信任度不足”（%）是最大的挑战）。品牌认知的不足，意
味着信任度低、获客成本高，直接限制了高价值客户的拓展。越来越多企业开始意识到，从“中
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国供应商”升级为“全球企业级软件品牌”，不仅是营销问题，更是企业长期竞争力的核心。
第三，技术和内部资源分配成为未来规模化的双重障碍。%的企业提到技术适配与本地化开
发能力不足，说明在多语言、多币种、多租户架构及生态集成上仍存“技术债”。同时，国内市
场的竞争仍消耗大量资源，导致出海投入不足，拖慢了“第二增长曲线”的形成。
此外，尽管数据合规、生态集成和法律问题的比例相对较低，但这部分“被低估的难题”可能在
未来成为隐性风险。
小结：
中国企业软件出海未来五年的核心战略方向是：“人才先行，品牌跟上，技术补课”。解决人才
缺口是打开品牌认知、技术适配和本地化运营所有瓶颈的钥匙。将人才和品牌的软实力建设，提
升到与产品技术同等重要的战略高度，是中国企业软件走向全球的必经之路。
七、中国 ToB 企业全球化的优势与不足
32. “中国速度”和“工程化能力”是企业出海的核心竞争力
调研数据显示，中国企业软件公司在全球市场的核心优势集中于产品迭代速度快、成本控制能力
强（%）、技术能力突出（%）、执行力与适应力强（%）、以及灵活务实、可快速
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本地化（%）等方面。这些优势共同构成了一种独特的竞争组合，即高效率、高性价比与高适
应性，成为中国企业在国际竞争中突破壁垒的关键。
首先，“中国效率”是中国软件出海的绝对王牌。超过七成（%）企业认为产品迭代快、成本
控制强是最大竞争力，这意味着在同样质量下提供更具性价比的方案，或在相同预算下实现更快
创新。对于价格敏感、决策务实的新兴市场（如东南亚、拉美、中东），这种“高效与低成本并
举”的优势，是最直接、最有效的市场切入点。
其次，技术与组织能力是企业立足全球的硬实力基础。%的企业认为自身技术能力强，这不仅
源于国内长期高标准、高复杂度项目的锻炼，也得益于在激烈竞争中形成的快速响应机制。中国
市场的激荡环境如同一场长期“军训”，让企业具备了在复杂市场中灵活调整战略、迅速动员资
源的强大执行力与组织韧性。
第三，灵活务实的本地化和交付能力成为差异化优势。一半企业认为自身在快速本地化方面具备
突出能力，能够以远高于国际巨头的响应速度满足客户需求。与此同时，%的企业具备优秀的
工程化交付和项目管理能力，这源自中国企业在制造、基建、能源等行业长期的复杂项目经验，
使其在 To B 大型项目中具备可信的交付力。
小结：
中国企业软件的全球竞争优势正形成清晰画像：以“中国速度”为底色，以工程化能力为支撑，
以高性价比和灵活执行为特征。
未来的战略重点在于“扬长补短”：继续强化效率与性价比优势，同时将这些硬实力转化为海外
客户可感知、可信任的“软品牌”，从价格竞争者走向价值提供者。
2025 中国企业软件出海报告
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33. “品牌和人才”是制约中国软件企业出海从“优秀”到“卓越”的关键短
板
调研数据显示，中国ToB 软件企业在全球市场的主要不足集中在品牌影响力和信任度低
（%）、本地人才与市场运作能力不足（%）、以及缺乏全球化视野和战略定力
（%）。这三大短板构成了制约中国企业从“优秀”迈向“卓越”的核心障碍。与前述“最大
挑战”和“最希望解决的卡脖子问题”一脉相承，企业普遍认识到：品牌信任是最大软肋，人才
与战略是其根本原因。
首先，品牌信任危机是阻碍高价值客户获取的“头号杀手”。超过八成（%）企业认为品牌影
响力不足和信任度低是最大短板。低信任度意味着销售成本高、周期长、客单价低，是海外业务
规模化的最大隐形成本。要破解这一困局，企业必须将“产品快迭代、成本控制强”的硬优势转
化为海外客户可接受和信任的品牌，通过持续的品牌建设与透明的合规运营，树立国际信任背
书。
其次，人才和战略是无法高效解决“信任危机”的根本原因。过半（%）企业反映本地人才匮
乏、市场运作能力不足，这将导致产品、营销、渠道都难以真正本地化。与此同时，近一半企业
2025 中国企业软件出海报告
56
（%）认为缺乏全球化视野与战略定力，在市场波动时容易摇摆，无法在关键区域形成持续投
入与长期积累。这直接削弱了品牌信任的建立和生态扩张的稳定性。
第三，生态和合规能力是规模化扩张的“双重枷锁”。%的企业认为在海外市场的渠道与服务
生态能力薄弱，这就会高度依赖渠道、集成商和云平台生态，使得海外市场仍以“自建+被动跟
随”为主；同时，%的企业对海外合规与数据保护法规了解不足，在应对隐私与跨境数据要求
时存在被动风险。这两个短板制约了企业形成稳定、可复制的出海模型。
最后，定价与商业模式创新能力不足。%的调研数据显示出，中国企业仍主要依赖成本优势
（或者“低价”优势），而在订阅、增值、分层定价等高价值模式上创新不足，影响利润率和长
期增长。
小结：
中国企业软件的全球化挑战是结构性的。要将“产品迭代快、成本低”的硬优势最大化，必须直
面品牌、人才、战略的软短板。未来的战略重点应该是将投资重点从“产品功能”转向“全球化
人才和品牌建设”，从而将信任和合规转化为独特的竞争壁垒。
八、未来趋势与企业预期
2025 中国企业软件出海报告
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1. 未来 2-3 年：出海目标是“营收增长”，策略是“伙伴合作和深度渗透”
根据调研数据，中国企业软件公司未来2-3年的首要目标是“增长和变现”（%）。为达成这
一目标，企业将主要采取“外部借力”（寻求伙伴%）和“内部深耕”（渗透份额%）
的务实策略，而不是将资源过度分散于大规模的区域扩张或激进的品牌独立。
首先，“增长和变现”已成为压倒一切的核心目标。超过七成（%）企业将“实现海外营收持
续增长”列为首要任务，这不仅印证了“出海”作为“第二增长曲线”（%）的战略目标，也
反映出企业正从布局期进入收获期。
其次，“伙伴合作”成为企业突破“卡脖子”问题的首选捷径。数据显示，%的企业计划寻
求海外合作伙伴或代理渠道，这一比例远高于自建团队（%）。面对“品牌信任度低”和“人
才缺口”两大结构性短板，与本地伙伴合作是资源效率最高的选择。通过借力本地渠道与生态，
企业能够迅速获得市场信任、建立客户关系，并提升销售与服务能力。（这一策略直接对应了前
述“与当地服务商合作”（%）是本地化运营核心要素的实践。）
第三，策略聚焦，深耕现有优势市场。有%的企业计划提升已有市场份额，而仅% 的企
业计划进入新的区域市场。这显示出多数企业已从早期的“试水期”进入“深耕期”，聚焦于东
南亚、中东等已有优势市场，通过提升渗透率和客户价值实现更高效增长。同时，这一趋势也体
现出企业在战略定力上的提升，避免了资源的盲目分散。
2025 中国企业软件出海报告
58
此外，本地团队与定制化成为迈向高阶竞争的必要投入。虽然仅有%的企业计划建立本地团
队、%的企业计划推出定制化产品，但这两项投入是提升客户满意度、续费率和单客价值的
关键。随着市场成熟度提升，定制化和本地服务将成为差异化竞争的重要抓手。
最后，资本化与品牌独立尚未形成主流趋势。仅有%的企业计划筹备海外融资或独立品牌运
营。这表明多数企业仍处在“经营驱动”阶段，资本化和品牌独立是出海战略的“第二阶段目
标”。它需要稳定的营收增长作为前提，目前仍处于少数头部企业的筹备阶段。
小结：
未来2-3年，中国企业软件出海的关键词是“务实变现”。企业将以高效的渠道合作为手段，在
已占领的市场中追求最大化营收和份额。这是一个从“探索者”向“成熟的区域市场主导者”转
型的关键时期。
2. 未来最看好的海外市场：东南亚仍是“未来增长的压舱石”，北美是“战
略突破的关键”
调研数据显示，中国ToB 软件企业在未来出海过程中最看好的市场依次为：东南亚（%）、
北美（%）、日本（%）、中东（%）、欧洲（%）和非洲（%）。这组数据
清晰地反映了企业出海战略正从“广泛布局”进入“聚焦突破”阶段，既保持东南亚的增长优
势，又寻求在高价值市场实现突破。整体来看，未来市场格局将呈现出“东南亚稳、北美攻、日
韩中东跟进”的多层结构。
2025 中国企业软件出海报告
59
首先，东南亚从“布局第一”转向“增长信心第一”。尽管企业在该地区的布局比例已高达
%，但依然有%的企业认为它是未来最有潜力的市场。这表明东南亚已从早期的“首选
布局地”，转变为企业信心最强、增长最稳的核心市场。凭借文化相近、政策友好和数字化转型
加速等优势，东南亚将继续为中国企业贡献主要营收增量，并成为验证产品国际化和培养本地化
团队的关键阵地。
其次，北美市场被视为未来“战略突破口”。%的企业认为北美是未来重点发力方向。虽然
北美市场竞争激烈、合规壁垒高，但其成熟的企业客户、高客单价与强品牌溢价空间，使其成为
实现品牌升级与国际化价值提升的必争之地。这一趋势表明，中国企业正在从“规模出海”迈向
“价值出海”，希望通过北美市场建立全球竞争力与品牌声誉。
第三，日韩与中东：高价值和高预算的区域聚焦。其中，%的企业选择了日本，%的企
业选择了中东。对日本市场的高看好度，反映了其高利润、高稳定性和对产品质量的认可。企业
在人才、合规和交付上付出高成本后，日本市场能提供稳定的高价值回报。而中东依然被视为一
个高预算、高成长性的“潜力股”。虽然实际布局比例很高，但在“最看好”中占比适中，这可
能意味着企业对其市场兑现的速度保持一定谨慎，但长期前景依然乐观。
最后，欧洲和非洲仍处于探索与观望阶段。由于欧洲市场的复杂性和严格的合规环境（如
GDPR），以及非洲市场数字化基础薄弱、风险高，企业普遍选择暂时观望或小规模试探。
2025 中国企业软件出海报告
60
小结：
未来2-3年，中国企业软件出海的市场战略将呈现“双轨制”：
增长核心：持续深耕东南亚，以确保营收和规模的稳定增长。
战略高地：集中资源、寻求突破北美，以实现品牌价值和国际影响力的跨越式提升。
这一战略是务实且雄心勃勃的：用东南亚的“量”来支撑北美和日本的“质”的突破。
3. 企业全球化：“本土化”是核心，是承接所有战略的“漏斗口”
调研数据显示，中国ToB 软件企业在全球化过程中最需要提升的能力依次为：本土化能力
（73%）、产品创新（%）、跨文化管理（%）和法规适配（%）。这组数据与前述
“挑战”与“卡脖子问题”形成呼应，揭示了企业在从“能出海”到“出得好”的关键转型阶段
中，组织能力建设的四大支柱。整体来看，“本土化”成为承接所有战略的核心，是决定出海成
败的关键漏斗口。
首先，本土化是出海的“集成总能力”。
超过七成（73%）企业认为应优先提升本土化能力，远高于其他项。这意味着中国软件企业已经
意识到，全球化竞争的关键不再是技术差距（硬实力），而是“落地差距”（软实力）。本土化
2025 中国企业软件出海报告
61
能力不仅仅包括语言翻译或界面适配，更是一种系统性能力，即涵盖产品功能适应、语言文化理
解、本地生态集成、本地化定价和本地化交付等多方面。这也印证了企业在“人才缺口”
（%）和“本地营销与品牌认知难以突破”（%）方面的痛点。没有本土化能力，一切海
外投入都将事倍功半。
其次，产品创新是企业持续竞争力的第二发动机。
%的企业认为需要强化产品创新，这标志着中国企业正从“快速追随者”向“全球引领者”
转型。在东南亚、北美、日本等高价值市场，仅靠低成本与快迭代已不足以建立溢价优势。企业
必须在产品架构、AI应用、数据智能、安全合规等方向上持续创新，才能不断扩大国际影响力，
实现高客单价与长期营收增长。
第三，跨文化管理是解决人才和品牌问题的“组织基础”。%的企业认为要提升跨文化管理
能力，这一数据直接回应了出海企业普遍存在的“人才缺口”和“本地团队不稳定”问题。跨文
化管理不仅关乎沟通技巧，更关乎企业文化的重塑。中国企业需要在管理风格、决策方式、激励
机制上进行全球化适配，摆脱“内卷式管理”思维，构建尊重多元、鼓励创新的跨国团队环境，
从而吸引并留住核心本地人才。
最后，法规适配是企业全球化的底线能力。尽管只有 %的受访者认为要提升法规适配能力，
但这个能力是出海中不可或缺的“准入门槛”。海外市场的法规复杂多样，尤其在数据安全、税
务合规、隐私保护方面要求严格。企业必须建立专业化的法务与合规体系，以应对GDPR、
CCPA、PDP等不同国家的监管要求，防止在扩张过程中因违规而陷入高风险境地。
小结：
中国企业软件在全球化过程中需要完成一次“能力结构升级”：
战略焦点：集中资源、以跨文化管理为基础，全面提升本土化能力。
核心目标：将产品创新和本土化能力结合起来，实现从“高性价比的中国软件”到“全球领先的
本土化解决方案提供商”的转型，最终解决品牌信任度低这一核心障碍。
九、总结与建议
经过对 211 家中国企业软件公司的深度调研，我们得以描绘出一幅真实、动态且充满机遇与挑战
2025 中国企业软件出海报告
62
的出海全景图。中国软件的全球化，已从少数先行者的探索，演变为整个行业的集体共识与核心
战略。本章将对本次调研的核心发现进行总结，并为不同角色（出海企业、生态伙伴、投资方）
提供具体、可落地的行动建议。
关键发现总结
(1) 出海已成“必答题”，战略定位从“增长补充”升级为“第二曲线”
调研显示，近 86%的企业已将出海纳入明确规划，其中% 的企业更是将其定位为公司的“第
二增长曲线”。这表明，出海不再是应对国内市场“内卷”的被动选择，而是基于“产品自信”
（%）和“服务全球化客户”（%）的主动战略扩张。中国软件企业正从“机会驱动”迈
向“战略驱动”的全球化新阶段。
(2) “SaaS 为核，技术引领”的出海模式初步成型
商业模式上，%的企业以 SaaS 订阅为核心，与国际主流对齐，同时结合% 的本地化部
署（OP）能力，展现出务实与灵活。产品类型上，以 AI 为代表的“技术支撑”类（%）成
为出海的第一梯队，标志着中国软件出海正从“应用模式输出”向更具核心竞争力的“技术能力
输出”跃迁。
(3) 呈现清晰的“四阶段”与“金字塔”发展路径，但整体仍处早期
出海进程可被划分为“战备期”、“滩头测试期”、“登陆期”和“深耕期”四个阶段。从海外
收入结构看，整体呈现“金字塔”形态：超过半数（%）的企业仍处于海外收入低于 10%的
“播种期”，但已有11%的“塔尖”企业海外收入超过 50%，成为真正的全球化标杆。这说
明，虽然出海浪潮汹涌，但大部分企业仍在“0 到 1”的探索阶段。
(4) “借力生态”是海外市场进入的核心策略，“本地化”是决定成败的关键一棋
在进入模式上，“当地代理/经销商合作”（58%）是首选，其次是自建团队（%）和跟随客
户（%），形成了“伙伴主导、自建强化、客户跟随”的组合拳策略。而在所有挑战中，“本
土化能力”（73%）被视为最需提升的能力项，它承接了所有战略，是决定出海能否从“能活”
到“活好”的关键“漏斗口”。
2025 中国企业软件出海报告
63
对 ToB/AI 公司的出海路径建议
对于正在或计划出海的企业软件公司，我们建议摒弃“一刀切”的模式，基于自身情况，进行科
学的路径规划。
(1) 战略定位三选一：明确你的出海 DNA
“第二增长曲线”型：适用于在国内市场已拥有成熟产品和稳定现金流的企业。应将出海视为公
司级战略，系统性投入资源，以稳健的方式复制国内成功经验，目标是开拓可预测的新营收来
源。
“DayOne Global”型：适用于技术驱动、产品标准化的 PaaS、SaaS 工具或开发者服务类公
司。应从创立之初就围绕全球市场设计产品架构、定价和组织，利用产品驱动增长（PLG），快速
触达全球用户。
“机会驱动”型（跟随客户）：适用于服务大型企业客户的公司。初期应紧随核心客户的全球化
步伐，将其作为进入海外市场的“锚点”，在服务过程中完成产品的初步国际化和团队的本地化
经验积累，这是风险最低的启动方式。
(2) 市场选择两步走：先“根据地”后“制高点”
第一步，建立根据地：以东南亚（%的企业已布局）为代表的近邻市场，因其文化相近、增
速快、中国影响力强，是验证产品、建立团队、跑通 GTM 模型的理想“第一站”和“营收压舱
石”。
第二步，抢占制高点：在根据地稳固后，应集中优势资源，攻坚北美（%的企业视为未来重
点）、日本（%）等高客单价、高利润的成熟市场。这不仅是为了收入，更是为了建立全球品
牌声誉和接受最高标准的产品考验。
(3) 能力建设抓核心：以“产品本地化”为中心，构建能力飞轮
出海成功并非单一能力的胜利，而是产品、市场、组织三大能力的协同。核心应围绕“产品本地
化”展开：
产品：建立“大中台、小前台”的全球化架构，保证核心统一，同时为前端的本地化迭代（如
语言、功能、UI/UX）留足灵活性。
2025 中国企业软件出海报告
64
市场（GTM）：初期高度依赖渠道伙伴（58%），快速破冰。同时，在核心市场逐步建立本地
直销和市场团队（%），掌握定价权和客户关系，形成“直销+渠道”的混合模式。
组织：积极招聘本地人才，尤其是在市场、销售和客户成功岗位。在管理上，从“强管控”转
向“重赋能”，给予本地团队足够的决策权，以应对瞬息万变的市场。
对生态伙伴、投资方与政策方的建议
中国企业软件出海不是独行侠的舞蹈，而是生态系统的共振。各方力量应协同发力，提供更精准
的支持。
对投资方：
做长期主义的“陪跑者”：认识到企业软件出海是长周期投入，提供有耐心的“战略性资本”，
而非短期财务投资。
提供“投后赋能”网络：最大的价值不在于资金，而在于全球化网络。为被投企业链接海外的法
律、合规、人才招聘和渠道伙伴资源。
对云厂商、服务商等生态伙伴：
构建“出海服务联盟”：牵头整合法律、金融、营销、人力等专业服务商，为出海企业提供一站
式、高性价比的“出海启动包”。
深化本地化支持：除了提供基础设施，更应在本地合规解读、市场洞察、产业对接上扮演“领航
员”角色，帮助企业降低试错成本。
对政策方与行业协会：
搭建“合规知识平台”：建立并维护针对重点国家（如欧盟、美国）的数据隐私、税务、劳工等
法规的中文指南和咨询平台。
组织“品牌出海”行动：组织高质量的行业展团、技术论坛，集中推广“中国软件”的集体品
牌，提升海外市场的整体认知度和信任度。
给企业的可落地清单
为了将战略转化为行动，我们为不同阶段的企业提供一份简明的清单：
2025 中国企业软件出海报告
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启动前的必修课：
a. 开展第一批海外客户深度访谈：验证产品价值，理解本地痛点（%的企业选择此项）。
b. 完成核心竞品对标分析：明确自身定位、优势与定价策略（%）。
c. 进行目标市场的法律合规初步尽调：尤其是数据隐私法规，这是“准入证”（42%的企业已
行动）。
可做，加速增长的催化剂：
a. 找到并签约第一个本地渠道伙伴：这是最高效的破局方式。
b. 将产品官网和核心文档进行专业级本地化翻译：这是信任的第一步。
c. 招聘第一位核心市场的本地员工（如销售或 BD）：建立前线“滩头堡”。
可缓做 - 需审慎投入的重决策：
a. 大规模组建本地直销团队：待 PMF 验证、商业模式跑通后再重资产投入。
b. 进行大规模的品牌广告投放：先通过产品口碑和客户成功案例建立信任。
c. 在海外设立研发中心：待业务规模和本地化需求足够复杂时再考虑。
出海之路，道阻且长，行则将至。我们相信，凭借坚实的技术积累、灵活的战略战术以及日益成
熟的生态支持，中国企业软件必将在全球舞台上书写出更加精彩的篇章。
2025 中国企业软件出海报告
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出海案例实践
在中国企业软件出海的版图中，越来越多的厂商开始从单点能力走向系统性出海，从产品出海到
体系出海。本报告特别选取具有代表性的出海实践者：
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法大大Nota Sign ：从“中国电子签”，到“全球信任合规基座”
成立于2014年的法大大，是中国电子签名领域的头部企业。2025年，法大大发布战略出海产品
Nota Sign，正式开启海外市场之路。电子签看似简单“签个字”，却是企业全球化经营中“最后
一公里”的关键环节——合同的合规性、签署的有效性、数据的安全性，往往决定着出海业务能否
高效、合规落地。
法大大的全球化属于“机会驱动型出海”：起点是服务中国企业客户的全球化需求，沿着客户出
海的轨迹同步布局，逐步打开国际市场。目前，其海外业务为SaaS订阅模式，适配 100 多个国
家和地区的法律法规及数据合规要求，提供多级合规可信签署能力，支持SES、SES + eKYC、
AES和QES，满足不同风险偏好的签署场景，帮助企业在多法域环境下实现可信、高效的数字签
约。目前，法大大已在中国港澳台、东南亚、欧洲、中东、拉美等地开展业务，并在全球各地部
署多个数据中心。
法大大不仅输出中国电子签名解决方案，更在全球范围内建立起一套“数字信任”的合规新基
建。
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免责声明
本报告所载内容基于公开资料、受访对象反馈及行业调研整理，仅供参考，不构成任何形
式的明示或暗示的陈述、保证或建议。报告中的数据和观点在发布时被认为是准确和可靠
的，但崔牛会及相关研究团队不对其完整性、准确性或及时性作任何保证。
本报告所表达的观点仅代表研究团队在当前环境下的分析判断，若相关政策、市场环境或
企业战略发生变化，结论可能不再适用。用户在使用本报告内容时应独立判断、自行承担
风险。
未经授权，不得以任何形式复制、传播或用于商业目的。如因使用本报告内容而产生任何
直接或间接损失，崔牛会及研究团队不承担任何责任。
一、前言
1. 调研背景：浪潮已至，中国软件企业的全球化“必修课”
2. 调研目的：洞察真实样本，探寻出海路径
3. 调研方法与样本概况
决策层深度参与，洞察真实战略
样本覆盖广泛，行业代表性强
聚焦成长期与规模型企业，反映出海主力军
商业模式多样，体现SaaS转型进程
二、受访企业画像
4. 行业分布：垂直行业为主，营销/获客与技术支撑为辅
受访样本概况
企业所属领域分布
5. 企业规模：员工数、年营收、ARR分布
员工规模分布
年营收
已出海企业画像：营收实力是开启全球化征程的“底气”
ARR：订阅制成熟度是筛选“出海资格”的关键指标
6. 企业成立时间：三代企业，共铸版图
三、出海总体情况概览
7. 出海已成行业共识，正从“探索期”迈向“深耕期”
8. 海外业务模式：以 SaaS 为核心的务实与灵活共存
SaaS 订阅成为“绝对主流”
本地化部署是重要补充
XaaS 模式展现技术前沿性
“多模式经营”成为常态
9. 海外收入结构：呈“金字塔”分布，出海仍处早期阶段但头部企业已实现全球化营收
塔基：庞大的早期探索者群体（海外收入 ≤ 10%）
塔身：增长中坚力量正在形成（海外收入 10%–50%）
塔尖：全球化标杆企业初现（海外收入 > 50%）
10. 海外市场布局：以近邻为基石，以高潜市场为突破口
11. 海外设点布局：以香港、新加坡为“超级枢纽”，辐射全球
第一梯队：香港、新加坡——无可争议的“超级枢纽”中国香港（%）与新加坡（18.
第二梯队：东京、吉隆坡——区域深耕的“双中心”东京（%）和吉隆坡（%）构成出
第三梯队：雅加达、迪拜、北美城市群——高潜市场的“战略滩头”雅加达（%）、迪拜（3
12. 软件领域分布：中国企业软件出海“新版图”
技术支撑一马当先，AI 成为“引擎中的引擎”
两大优势场景形成“第二梯队”：垂直行业与营销
全球化运营“基础设施”全面崛起
工业软件：最具想象空间的“X 因素”
小结：从“模式出海”到“能力出海”
(1)“技术支撑”是绝对的领头羊
(2)“垂直行业”强势崛起，成为第二增长曲线
(3)“数据资产”与“营销获客”成为标配基础设施
(4)“数据资产”与“营销获客”成为出海的标配基础设施
13. 未出海：“内功”是核心瓶颈，“外患”是次要考量
“能力缺口”是第一道墙，出海先要练好内功
“水土不服”是第二道坎，运营复杂度高
“对手”并非主要威胁，企业更担心自身短板
四、出海战略与动因
14. 出海战略定位：全球化DNA vs. 二次增长曲线 vs. 机会驱动
出海已从“加分项”升级为“第二增长曲线”的战略核心
“全球化基因”正在重塑中国软件行业的出海模式
机会驱动：借力中国客户出海的务实路径
战略固化与行业共识：观望者极少
15. 出海的动因：出海是“有准备的扩张”，而非“被迫逃离”
出海的根本驱动力源于“产品自信”
“跟随客户”成为出海的重要起步方式
市场压力是出海的“助推器”，而非“原动力”
资本推动作用微弱，出海更依赖内生动力
16. 选市场的考量：“需求”是第一驱动力，“风险”是主要约束条件
“有需求才出海”，务实主义是出海的底色
竞争与法规并重，企业对“硬风险”的高度警惕
文化适配被低估，或已通过区域选择进行前置处理
17. 进入海外市场的方式：渠道建设是核心，采取“伙伴主导、自建强化、客户跟随”的组合拳策略
“借力打力”是主流，代理模式为出海首选
自建团队是企业深化布局和长期控制力的体现
“跟随客户”是区别于西方企业的中国式出海优势
生态伙伴和线上销售是快速扩张的“加速器”
五、海外市场验证与本地化实践
18. 出海前期验证市场需求：“深入沟通与对标竞争”是出海前置决策的核心
“倾听客户声音”是验证需求的绝对核心
竞争对标，明确出海的“立足之本”
偏爱“实时、一手”信息，对宏观数据依赖度低
定量、低成本方式被边缘化
19. 让产品“水土适应”：语言是第一步，用户反馈和功能迭代是深层本地化的核心
多语言是“敲门砖”，但并非本地化核心
“反馈驱动的迭代”是深层适应的黄金法则
坚持“核心统一”以控制成本和复杂度
生态整合和本地服务能力是提升竞争力的必要条件
20. 应对文化差异：“软件界面与功能”被视为解决文化差异的首要阵地
产品界面是文化适配的“第一道防线”
深度本地化侧重于“用户体验”和“人才”
“借力”渠道和伙伴是快速融入市场的法宝
本地客服和服务团队的建设仍处于发展中阶段
合规性调整是软件出海的“硬性壁垒”
21%的企业拥有“低合规风险”的产品优势
合规体系建设：仍处于起步阶段
22. 本地化运营的核心要素：“生态合作”是实现本地化运营的首要、也是最高效的方式
“伙伴生态”是本地化运营的第一生命线
“自建团队”作为核心能力和战略控制的锚点
销售和客服的本地化建设仍存在分化
23. 多云策略是主流，全球领先者和中国云厂商并存竞争
24. 支付基础设施建设滞后，传统巨头仍是首选
出海企业的支付体系：从“能收款”到“可规模化”的关键转折
25. 出海企业短信服务的使用情况：规模化运营的“温度计”
26. 邮件营销和用户通知体系建设滞后，运营基础仍薄弱
六、主要挑战与“卡脖子”问题
27. 出海挑战集中于“非技术性软实力”，信任和合规是最大壁垒
28. 数据合规和隐私保护是最大的“运营杀手”
29. 企业数据合规最大的痛点：本地化要求是核心壁垒，内部能力不足是主要短板
30. 政策监管风险普遍存在，但绝大多数企业能够主动适应和规避
31. 企业软件出海的“新三座大山”：人才、品牌与技术
七、中国ToB企业全球化的优势与不足
32. “中国速度”和“工程化能力”是企业出海的核心竞争力
33. “品牌和人才”是制约中国软件企业出海从“优秀”到“卓越”的关键短板
八、未来趋势与企业预期
1. 未来2-3年：出海目标是“营收增长”，策略是“伙伴合作和深度渗透”
2. 未来最看好的海外市场：东南亚仍是“未来增长的压舱石”，北美是“战略突破的关键”
3. 企业全球化：“本土化”是核心，是承接所有战略的“漏斗口”
九、总结与建议
(1)出海已成“必答题”，战略定位从“增长补充”升级为“第二曲线”
(2)“SaaS为核，技术引领”的出海模式初步成型
(3)呈现清晰的“四阶段”与“金字塔”发展路径，但整体仍处早期
(4)“借力生态”是海外市场进入的核心策略，“本地化”是决定成败的关键一棋
对ToB/AI公司的出海路径建议
(1)战略定位三选一：明确你的出海DNA
(2)市场选择两步走：先“根据地”后“制高点”
(3)能力建设抓核心：以“产品本地化”为中心，构建能力飞轮
对生态伙伴、投资方与政策方的建议
给企业的可落地清单
出海案例实践
云智慧 Cloudwise：技术底座的全球化之路
