（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国药物分子砌块行业
创造与驱动市场战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国药物分子砌块行业创造与驱动市场战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ....................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................8
第二章 市场调研：2018-2019 年中国药物分子砌块行业市场深度调研..................................................9
第一节 药物分子砌块概述 ....................................................................................................................9
第二节 我国药物分子砌块行业发展概况 ............................................................................................9
一、行业监管部门和监管体制 ......................................................................................................9
二、行业主要法律法规和产业政策 ............................................................................................10
三、主要产业政策 ........................................................................................................................11
四、行业特有的经营模式及盈利模式 ........................................................................................12
五、行业的技术水平和特点 ........................................................................................................12
六、上下游行业之间的关系 ........................................................................................................13
七、相关产品主要进口国的相关规定及竞争情况 ....................................................................13
第三节 2018-2019 年中国药物分子砌块行业发展情况分析............................................................15
一、医药行业基本情况 ................................................................................................................15
二、中国医药行业概况 ................................................................................................................16
三、全球新药研发支出不断增长 ................................................................................................18
四、全球 NME 市场前景广阔 .....................................................................................................21
五、药物分子砌块市场规模将持续增长 ....................................................................................23
第四节 2018-2019 年我国药物分子砌块行业竞争格局分析............................................................23
一、行业竞争格局和市场化 ........................................................................................................24
二、行业进入壁垒 ........................................................................................................................24
三、行业内主要企业情况 ............................................................................................................25
第五节 企业案例分析：药石科技 ......................................................................................................28
一、药石科技的主要产品情况 ....................................................................................................28
二、公司在行业中的竞争地位公司 ............................................................................................29
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................30
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................32
第六节 2019-2025 年我国药物分子砌块行业发展前景及趋势预测................................................32
一、全球医药研发重心往中国转移 ............................................................................................33
二、医药研发业务专业化、集成化发展 ....................................................................................33
三、国家政策鼓励医药制造行业发展 ........................................................................................33
四、中国具备发展医药行业的诸多优势 ....................................................................................33
五、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................34
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................35
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................35
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................35
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................36
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................37
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................37
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................38
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................40
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................41
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................42
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................43
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................44
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................44
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................44
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................45
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................45
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................45
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................45
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................46
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................46
（一）实现途径 ............................................................................................................................46
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................47
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................47
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................47
（二）价值创新 ............................................................................................................................47
（三）组织变革 ............................................................................................................................48
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................48
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................48
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................49
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................49
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................49
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................50
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................50
四、结论 ........................................................................................................................................51
第四章 2019-2025 年中国药物分子砌块企业创造与驱动市场战略探讨与建议....................................52
第一节 2019-2025 年中国药物分子砌块企业应迎合消费者去创造需求........................................52
第二节 2019-2025 年中国药物分子砌块企业创造需求市场战略....................................................54
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ....................................................................54
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ....................................................................54
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ............................................................................54
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ................................................................................54
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ....................................................55
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ....................................................................................55
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ........................................................................55
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ............................................................................................55
九、调整销售结构，创新经营模式 ............................................................................................56
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第三节 药物分子砌块企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ..........................................56
一、产品创新的市场拉动战略 ....................................................................................................56
二、产品创新的技术驱动战略 ....................................................................................................57
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ........................................................................58
第四节 药物分子砌块企业实施品牌驱动市场战略 ..........................................................................60
一、建立品牌识别系统 ................................................................................................................61
二、推行激进式创新 ....................................................................................................................61
三、确立品牌价值观 ....................................................................................................................61
四、以品牌导向实现企业变革 ....................................................................................................62
第五节 “驱动市场”型营销策略 ......................................................................................................62
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ..................................................................................62
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ..........................................................................................63
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ......................................................................................64
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................68
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................68
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................68
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................69
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................70
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................70
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................70
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................70
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................71
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................71
六、小结 ........................................................................................................................................71
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................72
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本药物分子砌块行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国药物分子砌块业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对药物分子砌块行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，为药物分子砌块行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
驱动市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对药物分子砌块行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及驱动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本药物分子砌块行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对药物
分子砌块行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国药物分子砌块行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 药物分子砌块概述
药物分子砌块是指用于设计和构建药物活性物质从而研发的小分子化合物，其使用贯穿整个新
药研发过程，从药物发现，到药物开发和商业化生产；分子砌块对新药研发的成功至关重要，全球
需求量大，稳定增长，属于技术密集型的行业，中国比较优势明显，伴随着全球产业转移，大量海
外订单流入，国内药物分子砌块及中间体业务具有良好的市场前景。
第二节 我国药物分子砌块行业发展概况
药物分子砌块从产品本身来看属于精细化学品，根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011）
及中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），药物分子砌块行业为“C26化学原料和化
学制品制造业”。从产品用途来看，药物分子砌块的最终客户主要为跨国医药巨头、生物技术公司
以及国内外专业从事生物医药研发和生产的服务外包知名企业。
药石科技的药物分子砌块产品虽然属于精细化学品，但产品的最终用户大多为世界知名的医药
研发和制造企业，对产品的质量有非常高的要求。因此，虽然法律法规没有强制要求，但药石科技
在日常研发和生产经营活动中主动参照医药行业的一些标准和相关规定进行管理，确保产品的质量
和客户的信任。
一、行业监管部门和监管体制
精细化学品行业的行业监管部门为国家发改委和化学工业协会。国家发展和改革委员会负责相
关产业政策的研究制定、产品开发和推广的政府指导、项目审批和产业扶持基金的管理。中国化学
工业协会是化工行业全国性、综合性、国际性的社会中介组织，主要为化工企事业单位服务，维护
企业的权益：开展行业经济发展调查研究，向政府提出有关经济政策和立法方面的意见与建议；开
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展行业统计调查工作；加强行业自律，规范行业行为，维护市场公平竞争；开展国内外经济技术交
流与合作，组织展览会、技术交流会与学术报告会等；开展知识产权保护、反倾销、打击走私等咨
询服务工作；组织重大科研项目推荐、科技成果的鉴定和推广应用；组织开展质量管理，参与质量
监督等。
二、行业主要法律法规和产业政策
目前，国家没有出台专门的法律对精细化学品行业进行规范。但是，作为药物分子砌块研发和
生产企业，药石科技应当遵守的行业主要法律法规如下：
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三、主要产业政策
与之相关的产业政策如下：
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》之“第六章“强化科技创新引
领作用”之“第一节推动战略前沿领域创新突破”指出，“加快突破新一代信息通信、新能源、新
材料、航空航天、生物医药、智能制造等领域核心技术”；“第二十三章支持战略性新兴产业发
展”之“第二节培育发展战略性产业”指出，“加强前瞻布局，在空天海洋、信息网络、生命科
学、核技术等领域，培育一批战略性产业”；“第六十章推进健康中国建设”之“第一节全面深化
医药卫生体制改革”指出，“完善基本药物制度，深化药品、耗材流通体制改革，健全药品供应保
障机制。鼓励研究和创制新药，将已上市创新药和通过一致性评价的药品优先列入医保目录。”
《国务院办公厅关于促进医药产业健康发展的指导意见》提出，“（三）主要目标。到 2020
年，医药产业创新能力明显提高，供应保障能力显着增强，90%以上重大专利到期药物实现仿制上
市，临床短缺用药供应紧张状况有效缓解；产业绿色发展、安全高效，质量管理水平明显提升；产
业组织结构进一步优化，体制机制逐步完善，市场环境显着改善；医药产业规模进一步壮大，主营
业务收入年均增速高于 10%，工业增加值增速持续位居各工业行业前列”；“（四）加强技术创
新，提高核心竞争能力。促进创新能力提升。加大科技体制改革力度，完善政产学研用的医药协同
创新体系。加强原研药、首仿药、中药、新型制剂、高端医疗器械等创新能力建设，优化科技资源
配置，打造布局合理、科学高效的科技创新基地。运用数据库、计算机筛选、互联网等信息技术，
建设医药产品技术研发、产业化、安全评价、临床评价等公共服务平台。积极发展众创空间，大力
推进大众创新创业，培育一批拥有特色技术、高端人才的创新型中小企业，推动研发外包企业向全
过程创新转变，提高医药新产品研制能力。推动重大药物产业化。继续推进新药创制，加快开发手
性合成、酶催化、结晶控制等化学药制备技术，推动大规模细胞培养及纯化、抗体偶联、无血清无
蛋白培养基培养等生物技术研发及工程化，提升长效、缓控释、靶向等新型制剂技术水平”。
《产业结构调整指导目录（2011年本）》（2013年修正）之“鼓励类”之“十三、医药”中包
括：“现代生物技术药物、重大传染病防治疫苗和药物、新型诊断试剂的开发和生产，大规模细胞
培养和纯化技术、大规模药用多肽和核酸合成、发酵、纯化技术开发和应用，采用现代生物技术改
造传统生产工艺。”
《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》提出：“大力发展用于重大疾病防治的
生物技术药物、新型疫苗和诊断试剂、化学药物、现代中药等创新药物大品种，提升生物医药产业
水平。”《
医药工业“十二五”发展规划》提出，我国医药工业在“十二五”期间的主要发展目标为：
“医药工业总产值年均增长 20%，工业增加值年均增长 16%”；主要任务括：“支持中小企业发展技
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术精、质量高的医药中间体、辅料、包材等产品，提高为大企业配套的能力。鼓励中小企业发挥贴
近市场、决策迅速、机制灵活的特点，培育一批专业化水平高、竞争力强、专精特新的中小企业，
促进形成大中小企业分工协作、协调发展的格局”。
《医药工业“十二五”发展规划》还提出，我国生物技术在“十二五”期间的发展目标为：
“生物技术自主创新能力显着提升，生物技术整体水平进入世界先进行列，部分领域达到世界领先
水平”，“生物产业年均增长率保持在 15%以上”；重点任务包括：“重点研究化工产品生物合成途
径构建与优化、原料综合利用与生物炼制、工业生物催化与转化、生物-化学组合合成等关键技
术，突破生物基平台化合物、手性化工中间体、生物基材料等重大化工产品生物制造的产业化瓶
颈。形成有机酸、化工醇、生物基材料等产品制造的平台技术体系，形成手性醇、手性酸、甾体等
高附加值手性中间体生产的创新生物制造路线”。
《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》中将生物产业作为重点发展方向和任务，具体内
容为：“面向人民健康、农业发展、资源环境保护等重大需求，强化生物资源利用、转基因、生物
合成、抗体工程、生物反应器等共性关键技术和工艺装备开发；加强生物安全研究和管理，建设国
家基因资源信息库。着力提升生物医药研发能力，开发医药新产品，加快发展生物医学工程技术和
产品，大力发展生物育种，推进生物制造规模化发展，加速构建具有国际先进水平的现代生物产业
体系，加快海洋生物技术及产品的研发和产业化。‘十二五’期间，产业规模年均增速达到 20%以
上。”
四、行业特有的经营模式及盈利模式
就药物分子砌块的销售而言，药物分子砌块的订单通常较为分散，主要原因是：药物的发现、
开发是一个漫长复杂并充满风险的过程，从发现新分子实体到创新药上市的整个过程，需要十几年
的时间和测试上万个化合物，因此药物分子砌块的订单较为分散。同时，在最初的苗头化合物筛选
阶段，医药研发企业需要一次性采购数百种乃至上千种药物分子砌块以丰富其化合物库的多样性，
增加筛选成功机率，而这些药物分子砌块可能由不同的提供商供货，为节约资源，医药研发企业也
会采取向药物分子砌块经销商打包采购、由经销商将其所需药物分子砌块进行汇总后向不同的药物
分子砌块供应商分别采购。
五、行业的技术水平和特点
近 10年来，随着我国创新能力的提高，我国在小分子药物技术领域取得了一系列重要进展，
药物分子砌块的生产技术取得长足进步，能够合成的药物分子砌块种类越来越齐全，药物分子砌块
合成技术与欧美企业相比的差距已越来越小。
目前，我国药物分子砌块已能满足新药发现、临床前研究、临床研究、产业化整个过程，基本
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形成了相互联系、相互配套、优化集成的整体性布局，部分平 1-1-210台标准规范已能与国际接
轨，药物分子砌块的自主创新和研究开发能力显着增强。3、行业特征（1）弱周期特征随着人们收
入水平的提高及健康观念的转变，医药消费不断升级，大众对医药产品的需求比较旺盛，医药行业
在近几年的发展非常迅速，行业周期性特征较弱，也无明显季节性特征。因此，药物研发的周期性
和季节性也不明显，医药研发所需的药物分子砌块产业不存在明显的周期性和季节性特征。
（2）地域特征
药物分子砌块主要用于药物研发，而目前欧美、日本药物研发优势明显，因此大部分的药物分
子砌块目标市场在这些地区。随着我国技术的进步，国内药物研发和药物定制研发业务的逐步发
展，未来国内药物分子砌块市场规模将会逐步扩大。
六、上下游行业之间的关系
药物分子砌块产业的上游行业主要是基础化工原料行业。上游基础化工原料主要是为药物分子
砌块提供商供给的化学原材料、催化剂、试剂，药物分子砌块提供商在源头上进行质量控制是非常
有必要的，能在最大程度上降低质量事故的风险。上游原材料产能、价格的变化对药物分子砌块提
供商的生产成本将产生一定影响，由于药物分子砌块产品附加值较高，供应商凭借较强的技术实力
和过硬的产品品质与药物研发企业或相关经销商保持了更为紧密的合作关系，具有较强的议价能
力，故基础化工原料价格波动对其影响不大。
药物分子砌块产业的下游行业是药物研发行业，医药行业的景气度决定了药物研发行业的景气
度，药物分子砌块的景气度取决于药物研发行业的景气度。由于医药行业没有明显的周期性，且全
球医药市场规模始终保持增长态势，全球药物研发投入也在保持不断增长，因此未来药物分子砌块
产业具有较好的市场前景。
七、相关产品主要进口国的相关规定及竞争情况
1、药石科技主要出口市场的进口政策美国和欧洲是药石科技产品的主要出口目的地，药物分
子砌块从本质上来讲属于医药中间体，一般无需药政管理部门的注册和批准。美国和欧洲对医药中
间体的有关政策如下：
（1）美国有毒物质控制法
美国有毒物质控制法（ToxicSubstancesControlAct），简称 TSCA，由美国国会于 1976年颁
布，1977年生效，美国环保署（EPA）负责实施。该法案旨在综合考虑美国境内流通的化学物质对
环境、经济和社会的影响，预防对人体健康 1-1-222和环境的“不合理风险”。对于输美产品属于
TSCA监管类别的企业来说，TSCA合规是进行正常贸易的先决条件。在 TSCA制度中，规定以下物质
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全部或部分可以免除注册：少量制造或进口的化学物质；自然存在的化学物质：用于研究开发的化
学物质；用作合成其他化学物质的组成部分；已被其他法规所涵盖的化学物质。美国境内的化学物
质和混合物中的化学物质的制造商、进口商、加工商、分销商以及输美企业负有注册及申报义务。
药石科技出口至美国的药物分子砌块产品主要用于研究开发，且单个产品生产量较小，根据相关法
规可以免除注册义务。药石科技向美国销售产品符合 TSCA法规规定，不存在法律风险。
（2）欧盟 REACH8法规
2007年 6月 1日生效的 REACH法规是一套对进入欧盟市场的所有化学物质统一进行预防性管
理的法规。REACH法案旨在欧盟范围内创建一个统一的化学物质管理体系，使企业能够遵循同一原
则生产化学物质及其产品，以实现保护人类健康和环境、保持提高欧盟化学工业的竞争力、增加化
学物质信息的透明度、减少脊椎动物试验的目的。REACH法规规定以下物质全部或部分可以免除注
册：少量制造或进口的化学物质；自然存在的化学物质：用于研究开发的化学物质；用作合成其他
化学物质的组成部分；已被其他法规所涵盖的化学物质。药石科技出口并销往欧盟的所有产品均系
用于研究开发的化学物质，年度生产量较小，按照 REACH法规可以免除注册义务。药石科技作为欧
盟境外生产商，药石科技子公司美国药石作为销售代理机构，均不作为 REACH注册义务人承担注册
义务，向欧盟销售产品符合 REACH法规规定，不存在法律风险。
（3）欧盟 CLP法规
REACH是欧盟法规《化学品的注册、评估、授权和限制》
REGULATIONconcerningtheRegistration,Evaluation，
uthorizationandRestrictionofChemicals）的简称，是欧盟建立的，并于 2007年 6月 1日起实施
的化学品监管体系。
全名《欧盟物质和混合物的分类、标签和包装法规》1-1-2232010年 12月 1日生效的欧盟 CLP
法规是欧盟执行联合国化学品分类及标记全球协调制度（GHS）的有关化学品分类和标签规定的一
部法规，与 GHS法规一脉相承。CLP法规旨在确保为顾客和操作员提供准确信息，说明化学品的物
理危险和急性毒性，以便加强化学品处理、运输和使用过程中对人类健康和环境的保护。
CLP法规规定，从 2010年 12月 1日起，所有在欧盟市场上销售的化学物质均应按照 CLP法规
的标准进行分类、标签和包装。药石科技已严格按照 CLP法规对化学物质进行分类管理，确保出口
到欧盟的产品的化学物质分类、标签和包装符合欧盟标准和要求。药石科技对所有出口到欧盟的药
物分子砌块产品都按照 CLP法规要求制作了符合规定的 SDS，在需要的时候协同进口商完成 C&L通
报，并提供足够的信息协助进口商完成相关产品的分类、标签和包装。
2、进口国同类业务的竞争格局药物分子砌块研发和生产行业是一个全球竞争的行业，在国内
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和国外均属于市场化程度较高的行业，主要靠市场机制形成价格。具体竞争格局详见本节“二、药
石科技所处行业基本情况”之“（四）行业竞争状况”之“1、行业竞争格局和市场化程度”。
3、贸易摩擦对公司产品的影响
公司的产品是药物研发过程中所需的药物分子砌块，公司也为药物研发企业提供与药物分子砌
块和研发药物分子砌块形成的化学技术相关的技术服务。由于欧美地区的药物研发产业比较发达，
药石科技的产品主要出口地是欧美地区。不同于大宗、通用性产品，公司提供的产品和服务是用于
满足药物研发企业的特定需求，且交易量较小，价格是由交易双方根据产品用途、服务性质、生产
成本等因素来具体协商确定的，因而不容易引起贸易摩擦。截止目前，药石科技的业务未出现任何
因国家与地区之间的贸易摩擦受到影响的情况，未来药石科技出口产品受到贸易摩擦影响的概率也
较小。
第三节 2018-2019 年中国药物分子砌块行业发展情况分析
一、医药行业基本情况
（1）全球医药行业的持续增长
随着世界经济的发展、人口总量的增长、社会老龄化程度的提高以及民众健康意识的不断增
强，全球医药行业保持了数十年的高速增长。20世纪 70-90年代，源源不断的专利新药带动了全
球药品市场的强劲增长，全球药品销售总额从 1970年的 218亿美元增长至 2000年的 3,560亿美
元，30年间增长 15倍多。2003-2011年期间，全球药品市场销售额年均增速 %，至 2012年，
全球医药市场规模达 9,590亿美元 6。根据国际权威医药咨询机构 IMS统计，2014年全球药品销售
金额达 9,亿美元，同比增长 %，增速较 2013年提高 3个百分点。
根据 IMS预测：2019年全球药品市场需求将达 12,249亿美元，2015年-2019年全球药品市场
需求年均复合增长率将维持在 4%-5%之间；新兴市场的药品需求增长尤其显着，亚洲（日本除
外）、非洲、澳大利亚 2014年至 2019年的医药市场增速将达到 %%，超过同期预计全球
%的增速水平。
全球医药市场规模及增长率情况如下：
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二、中国医药行业概况
中国是医药行业全球最大的新兴市场，我国经济经历了三十多年的高速增长，居民收入水平不
断提高、居民可支配收入逐年增长。随着人们生活水平的改善，我国居民对健康问题日益重视，国
内医药行业市场需求潜力很大，我国医药行业一直保持较快的增长速度。医药行业是集高附加值和
社会效益于一体的高新技术产业，我国也一直将医药产业作为重点支柱产业予以扶持。
根据卫计委公布的《2016中国卫生和计划生育统计年鉴》，中国卫生总费用金额从 1990的
亿元增长到 2015年的 40,亿元，25年间增长了 倍，年均复合增长率
%。医疗卫生需求的增长与全国卫生总费用的提高刺激着我国医药行业的快速发展，我国医药
工业总产值从 2003年的 3,013亿元增 1-1-203长到 2014年的 25,798亿元，年复合增长率为
%。2007年以来我国医药工业总产值及增幅情况如下：
2007年以来我国医药工业总产值及增幅情况
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2007-2015年，我国医药制造产业规模以上企业的主营业务收入从 5,967亿元增长至 25,730
亿元，年复合增长率达到 %，远高于同期 GDP增长率。随着十三五规划纲要的落地与实施，
医疗制度的改革及资本进入限制的逐步放开，将推动医药行业市场进入一个高速发展的通道。
2007-2015年中国医药制造业规模以上企业主营业务收入及增长情况如下：
根据 IMS预测：中国 2012-2017年期间，医药市场预计年复合增长率达到 14%-17%，将成为拉
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动全球药品销售增长的主要力量；到 2020年，中国将成为仅次于美国的全球第二大药品市场，中
国医药支出约占全球总规模的 11%。
三、全球新药研发支出不断增长
新药研发是全球医药行业创新之源，对人类健康和生命安全有着重大的意义。全球新药研发市
场已从 2009年世界经济危机造成的研发投入低谷中走出，虽然欧债危机及其后续影响在一定程度
上减缓了全球新药研发市场的复苏，但预测未来 5年新药研发市场将保持稳定增长的趋势，市场前
景一片光明。2011-2020年全球医药研发总支出总体上呈不断上升趋势，年复合增长率为 %。
2020年研发支出达到 1,598亿美元。研发支出不断增长，但占全球处方药销售规模的比例不断降
低，主要原因是新药成功上市带来的销售收入增长远远大于研发支出的增长，全球处方药销售收入
从 2011的 7,280亿美元增长到 2020年的 9,870亿美元，复合增长率为 %。
据 EvaluatePharma预测，2020年全球医药研发支出前 10公司总研发费用高达 668亿美元，
占 2020年全球医药研发支出的 42%，研发费用保持稳定增长，年均复合增长率为 1-2%。前 20公司
总研发费用占 2020年全球医药研发支出的 62%。
2020年全医药研发支出前 10公司
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2010-2016年，全球在研新药数量稳定增长，从 9,737个增长到 13,718个，复合增长率达
%。处于研发阶段的新药数量越来越多，驱动临床试验活动不断增长，并最终驱动临床试验用创
新药物的药物分子砌块需求不断增长。
2010-2016年全球在研新药数量（单位：个）
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数据来源：Pharmaprojects
2015和 2016年对比，可以明显看出，2016年新药各个阶段的数量都明显增长。全球临床前新
药研发数量占了最大比例，分别为 50%和 51%。公司药物分子砌块目前主要用于临床前和临床阶段
创新药物研发，因此市场前景非常广阔。
2015-2016年处于不同研究阶段的全球在研药物数量（单位：个）
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数据来源：Pharmaprojects1
四、全球 NME 市场前景广阔
药物分子砌块主要应用于医药企业的新分子实体药物（NewMolecularEntity，英文简称为
NME）研发项目，故公司的发展前景与 NME研发密切相关。2015年，美国 FDA一共批准了 57个新
药（包括新分子实体药物和生物药），这是自 1996年以来被批准最多的一年，其中 NME高达 33
个，占比 58%。2006-2015年，FDA获批的 NME数量整体上在稳定增长，从 18个增长到 33个，复
合增长率为 %。
2006-2015年获 FDA批准的 NME数量（单位：个）
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数据来源：EvaluatePharma
虽然 NME的研发成本非常高昂，但是一旦这些 NME获 FDA批准，5年后的发展前景和经济效益
非常显着，2015年单个 NME平均价值高达 亿美元，个别 NME上市后年销售可以高达 100亿美
元以上。在新分子实体药物中，产生了许多影响深远的药物，因此，新分子实体药物构成了跨国制
药公司最重要的收入和利润来源。同时，新分子实体药物的成功研发也大大提高了人类的健康水
平，能够产生巨大的社会效益。由于新分子实体药物是现代化学药品创新的源泉，能够产生巨大的
经济和社会效益，因此，各个国家特别是美国、英国、德国、法国、瑞士、日本等世界制药强国都
大力扶持本国新分子实体药物的发展。
单个 NME5年后市场价值（单位：百万美元）
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数据来源：EvaluatePharma
五、药物分子砌块市场规模将持续增长
随着新药研发成本的增加，制药企业研发的方式也在不断改变，从以前全部自身研发到后来的
部分内部研发加上部分研发外包，到现在大型制药公司研发倾向于直接项目购买以及和科研院所合
作研发。这种趋势诞生了大量的早期药物研发公司，也造就了这几年投资早期药物研发公司的热
潮，小分子药物研发也从以前注重化合物的数量逐步转变到现在的注重质量。主动设计和开发潜在
解决药物分子毒性和理化性质的药物分子砌块，必将大大加快药物研发公司研发新药的进度，从而
带动市场对新颖的高质量的药物分子砌块从研发到商业化生产的需求。因此，在全球医药研发行业
稳步增长的情况下，药物分子砌块研发和生产行业也具备了较好的发展前景，特别是那些掌握最新
信息，熟悉药物化学，有较强化学技术实力的企业。
据哈佛医学院健康政策系 估计，全球医药研发支出中有 30%用于药物分子砌
块的购买和外包，据此可以估算全球药物分子砌块的市场规模到 2020年为 479亿美元。
第四节 2018-2019 年我国药物分子砌块行业竞争格局分析
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一、行业竞争格局和市场化
程度药物分子砌块研发和生产行业是一个全球竞争的行业，在国内和国外均属于市场化程度较
高的行业，主要靠市场机制形成价格。药物分子砌块的最终用户为跨国医药巨头、中小医药和生物
技术企业，以及专业从事医药定制研发业务的企业及各大药物研发科研院所，而药物分子砌块研发
和生产企业既有来自于北美、欧洲、日本等发达国家或地区的企业，又有来自于中国、韩国等新兴
国家的企业。因此，中国的药物分子砌块研发和生产企业要同时与北美、欧洲、日本等发达国家或
地区的相关企业展开竞争。北美、欧洲、日本等发达国家或地区的药物分子砌块研发和生产企业的
发展时间较长、成熟程度较高，但增长缓慢；中国等新兴国家的药物分子砌块研发和生产企业的发
展时间较短、发展程度较低，但增长很快。因此，中国与北美、欧 1-1-211洲、日本的药物分子砌
块研发和生产企业之间的竞争主要集中在药物分子砌块的研发生产服务的创新能力、技术能力、沟
通能力、成本等方面，而与印度的药物分子砌块研发和生产企业之间的竞争主要集中在管理体系、
营销渠道、创新能力、技术能力、沟通能力等方面。
二、行业进入壁垒
医药制造行业是一个准入门槛较高的行业，根据监管要求、技术、市场条件和资源的限制可概
括为技术壁垒、人才壁垒、客户壁垒和管理壁垒。
（1）技术壁垒
从药物研发项目启动到成药商业化生产是一项漫长的系统工程。在研发过程中，药物研发企业
通常会用到有机化学、药物化学、应用化学、制药工程学、化学工程学、统计学等多种学科的知识
和技术。一项成功的药物研发过程离不开科学的临床前研究和临床试验。临床前研究涉及新药的制
备工艺、理化性质、稳定性、质量标准、药理、毒理、动物药代动力学等多个关键环节，这些环节
均是通过对苗头化合物及先导化合物的优化实现。为实现上述效果，需要累积大量的药物分子砌块
设计、研发及合成的技术与经验，能够为客户提供其所需要的结构新颖、多样的药物分子砌块。而
结构新颖和满足市场需求的药物分子砌块的设计和制备，则要求相关人员熟悉药物化学，特别是结
构与活性之间的关系，良好的有机化学知识和技能，熟悉新药研发整个过程等。因此，技术研发能
力是拟进入本行业的公司首先需要面对的壁垒。
（2）人才壁垒医药
制造行业是涉及多种学科的高新技术行业，因此在技术水平、经验积累等综合素质方面对于研
发人员有极高的要求。同时本行业的技术水平及研发经验需要通过长期累积形成，内部培养成本较
高、时间较长。现阶段国内经验丰富的研发技术人员仍然属于稀缺性人力资源。因此，人才壁垒是
新进入本行业的公司需要解决的关键问题。
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（3）客户壁垒
医药行业的特点决定了最终客户大部分为世界知名的跨国医药巨头企业，成为上述企业的合格
供应商是十分困难的，需要对企业从各方面进行长时间的考察与检验。若双方通过合作能够建立起
互信的基础，则在相对长的时间里可以建立起一个稳定的合作关系并不断加深双方合作。对于刚进
入此行业的公司，要赢得上述企业的长期合作需要相当长的时间累积。因此，客户壁垒是新进入本
行业公司需要长期攻坚的壁垒。
（4）质量管理壁垒质量体系是医药制造企业的生命线，是下游客户甄选外包服务商的第一道
关口，随着越来越多的跨国医药企业将医药研发流程中的部分步骤采用外包的方式进行，医药制造
企业需要顺应市场发展采取国际化、标准化的管理模式。上述管理体系的建立和完善离不开公司多
年生产经营的累积，虽然新进入本行业的公司也可以直接建立管理标准，但要将其充分应用于生产
经营当中使其发挥应有功效需要相当长时间的累积。
三、行业内主要企业情况
目前药石科技在化学原料和化学制品制造业无上市/挂牌公司可比，故药石科技选择了医药制
造业中与公司业务类似的上市/挂牌公司进行比较。药物分子砌块研发和生产业务中，由 CRO（定
制研发机构）公司、CMO（定制研发生产机构）公司以及药石科技这样的公司构成，这些公司业务
的相同点都是为新药研发企业提供服务或产品，但也存在区别，具体来说，CRO公司是按照客户指
定的项目内容提供相关研发服务，项目知识产权属于客户，研发的分子砌块或最终化合物不得销售
给其他客户；CMO公司是按照客户订单提供一定量级的生产服务，项目知识产权属于客户，生产的
分子砌块或原料药不得销售给其他客户。药石科技的产品或服务均为自主研发，具有自主知识产
权，这与 CRO和 CMO企业存在本质区别。
由于药石科技的产品和服务及研发生产模式与生物医药领域的部分 CRO、CMO企业等相近，且
主要最终客户同为跨国医药巨头、生物技术公司以及国内外专业从事生物医药研发和生产的服务外
包知名企业等，故认定下列企业为主要可比企业：
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第五节 企业案例分析：药石科技
一、药石科技的主要产品情况
药石科技产品为药物研发和商业化生产过程中所需要的从毫克到百千克级的药物分子砌块。药
石科技目前的药物分子砌块产品的使用范围涵盖从最初针对某一疾病的药物靶标（TARGET）的发
现，到先导化合物的产生和优化、临床候选药物的选择、新药临床试验申请 （IND filing）、药物
临床试验，使用量从毫克级到百千克级别。目前阶段，药石科技只专注于为药物研发企业提供药物
分子砌块产品，一方面由于这一领域的技术含量高、附加值高；另一方面由于每年国内外医药公司
在研发方面的投入很大，药石科技产品市场空间广阔。
在新药研发起始的药物发现阶段，新药研发企业需要对成千乃至上万个化合物进行筛选和评
估，从而找出一个在各个方面都符合成药要求的化合物，作为临床候选物。用于筛选和评估的化合
物是由多个药物分子砌块通过化学合成的方法连接在一起形成的。新药研发企业的研发部门和研究
人员主要的工作是针对用于筛选和评估的化合物进行靶点、病理、合成、制剂、药代动力学性质、
安全等方面的专业研究，出于加快研发进度、专业化分工和节约成本等多方面的原因，新药研发企
业一般会通过外购和外包研发的方式从市场上得到需要的药物分子砌块。新药研发企业的研发人员
通过化学合成的方法将这些药物分子砌块连接在一起得到新化合物，进而用得到的新化合物进行大
量试验用于筛选和优化成有研究价值的苗头化合物、先导化合物，从而最终确定临床候选物。
举例说明：新药研发过程中用于筛选和评估的化合物是由多个药物分子砌块通过化学合成方法
连接在一起组成的，假设某个用于筛选和评估的化合物由 3 种类型的药物分子砌块 A、B、C 组
成，在新药发现阶段，药石科技提供 10个不同的 A 类型药物分子砌块、10 个不同的 B 类型药
物分子砌块、10 个不同的 C 类型药物分子砌块，新药研发企业可以使用药石科技提供的这三类
（合计三十种）药物分子砌块产品任意组合，最多可以得到 10*10*10=1000 个不同的用于筛选和
评估的化合物。由于每种类型的药物分子砌块有不同的性质和功能，分别用于调节化合物的水溶性
等理化性质、生物活性和选择性、药代动力学及安全性等，因此得到的用于筛选和评估的化合物也
会表现出不同的特点。新药研发企业对这些化合物进行大量筛选和评估，从而筛选出有研究价值的
苗头化合物、先导化合物，从而最终确定临床候选物。
以下结合药物研发和后续商业化生产过程说明药石科技的主要产品及其用途，药物研发及其后
续商业化生产和药石科技药物分子砌块产品的用途示意图如下：
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注：根据我国《药品生产质量管理规范》等相关法律法规的规定，公司产品目前尚不涉及原料
药或制剂生产，目前药石科技无需取得国内 GMP 认证。
二、公司在行业中的竞争地位公司
是一家面向全球，以市场需求为导向，以研发创新为驱动的企业，自成立以来一直致力于药物
分子砌块的设计、研发、工艺优化到商业化生产以及相关的技术服务。公司凭借自身在药物化学、
分子模拟和有机合成方面的强大技术优势，并结合对药物研发领域的深刻理解，对市场和行业需求
进行积极调研和主动准备，设计开发了一个包含 30,000多种独特新颖的用于小分子药物研发的药
物分子砌块库，其中有超过 3,000多种未见文献报道。
公司是国家高新技术企业、中国留学人员创业园百家最具成长性创业企业、国家级博士后工作
站、技术先进性服务企业、江苏省科技型中小企业等。通过多年经营积累，公司及下属公司共获得
发明专利 23项，其中：国内发明专利 17项，美国发明专利 3项，日本发明专利 2项，欧洲发明专
利 1项。公司产品远销全球多个国家和地区。随着业务的稳定发展，公司已经积累了一批业内有影
响力的客户。
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在全球范围内，公司与诺华、强生、MerckKGaA、AbbVie,Inc、吉利德、
CelgeneCorporation、福泰制药等全球知名的大型跨国制药企业保持良好合作关系，公司在国内主
要与药明康德、康龙化成、睿智化学等知名 CRO公司合作。同时，公司与 Sigma-
AldrichInternationalGmbH、ThermoFisherScientific、AdvancedChemBlocksInc.、
AstaTech,Inc.、Synnovator,Inc.、Synthonix,Inc.等海外药物研发试剂专业经销商合作，营销渠
道广泛。
公司在药物分子砌块领域深耕细作多年，已成功完成数万笔订单，帮助客户大大提高了其新药
研发的效率和成功率，得到客户的信赖与支持并建立了长期的战略合作关系。公司在药物分子砌块
产品不同化学系列里积累了大量的产品，技术储备充足，在当前药物研发行业里，公司已经成为新
颖药物分子砌块的最主要的供应商之一。
三、公司的竞争优势
（1）竞争优势
①技术优势
药物研发从项目启动到成药商业化生产过程是一项漫长的系统工程。在研发过程中，药物研发
企业通常会用到有机化学、药物化学、应用化学、制药工程学、化学工程学、统计学等多种学科的
知识和技术。一项成功的药物研发过程离不开科学的临床前研究和临床试验。临床前研究涉及新药
的制备工艺、理化性质、稳定性、质量标准、药理、毒理、动物药代动力学等多个关键环节，这些
环节均是通过对苗头化合物及先导化合物的优化实现。药石科技利用自身在药物化学、分子模拟和
有机合成方面的优势，设计开发了一个包含 30,000多种独特新颖的用于小分子药物研发的药物分
子砌块库，运用这一药物分子砌块库可以快速地发现化合物的结构与活性关系，大大提高药物研发
的效率和成功率。
同时，公司的产品有别于传统的 CRO公司，公司的药物分子砌块绝大部分为自主研发，不受知
识产权保密条款的约束，可以同时供给多家客户。公司在研发这些药物分子砌块的实际运营过程
中，以一个研发团队专注在 1-2个化学系列，以市场占有率和技术先进性为目标，对该系列的药物
分子砌块进行系统性研究和开发，为客户在早期药物发现过程中提供各种新颖实用的产品，帮助客
户解决研发中的药物化学问题。同时对关键原料和有潜在市场大量需求的药物分子砌块进行工艺研
究，帮助客户快速推进新药开发。
②新品设计优势
药物分子砌块主要用于药物研发，疾病种类较多，药物研发所需的药物分子砌块种类异常庞
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杂。药物分子砌块提供商需要对药物研发市场和行业需求进行积极调研和主动准备，深刻理解药物
研发领域的最新动向，并主动储备热点疾病药物研发领域所需药物分子砌块库，以便在客户提出需
求时及时供货。药石科技核心团队中有多人曾从事过新药研发工作，对新药研发的趋势有深入了
解，因此公司在选择研发方向和产品选型方面具有前瞻性，药石在技术储备和研发方向方面占得先
机。
③人才优势
医药制造行业是涉及多种学科的高新技术行业，因此在技术水平、经验积累等综合素质方面对
于研发人员有极高的要求。通过招聘可以满足公司对研发人员基本背景的需求，但其技术水平及研
发经验需要通过长期累积形成，内部培养成本较高。现阶段国内经验丰富的研发技术人员仍然属于
稀缺性人力资源。公司员工博士、硕士、本科学历占比分别为 %、%、%。公司员工
专业结构以研发人员为主，年龄以 30岁及以下的中青年为主。公司员工的教育背景以有机化学、
药物化学、应用化学、制药工程、化学工程与工艺等相关专业为主。核心管理人员杨民民、董海
军、吴希罕、ZHAOSHUHAI等，全部从美国、法国等先进国家取得有机化学博士学位，或曾在美国
知名大学从事博士后研究，全部在世界知名医药企业罗氏、礼来等从事研发及研发管理工作。核心
技术人员杨民民、吴希罕、董海军、ZHAOSHUHAI、李辉、张树强、李进、余善宝、朱经伟、刘贵
华、舒庆宁、陈志华、祝兴勇、蔡杰、夏爱华等人均长期从事药物研发、药物分子砌块的设计与研
发、药物分子砌块的合成工艺研发与优化等工作，具有丰富的工作经验。优秀的研发人才为推动公
司研发水平的提升，以及与跨国医药公司的合作出了不可缺少的贡献。
④客户积累优势
公司产品的客户主要为国内外医药企业、中小型生物技术公司及科研机构，其中不乏跨国医药
巨头，目前公司长期合作的客户涵盖了诺华、MerckKGaA、AbbVie,Inc、CelgeneCorporation等全
球知名的跨国医药巨头和 AgiosPharmaceuticals,Inc.等生物技术公司，以及药明康德、康龙化
成、睿智化学等国内外专业从事生物医药研发和生产的服务外包知名企业。成为上述企业的合格供
应商是十分困难的，需要对企业从各方面进行长时间的考察与检验。若双方通过合作能够建立起互
信的基础，则在相对长的时间里可以建立起一个稳定的合作关系并不断加深双方合作。对于刚进入
此行业的公司，要赢得上述企业的长期合作需要相当长的时间累积。因此，公司优质的客户积累形
成对新进入本行业竞争者的较强优势。
⑤产品积累优势
公司自 2008年起一直深耕药物分子砌块领域，经过 8年的发展，公司在药物分子砌块新产品
研发和产品工艺开发及优化方面获得了多方面的技术积累。药石科技通过持续、定期地分析药品专
利，分析 ACSMedicinalChemistryLetters、JournalofMedicinalChemistry、DrugDiscoveryToday
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等权威期刊，分析 SciFinder、ThomsonReuters（Integrity、NewportPremium、
CortellisforCI）、Datamonitorhealthcare、Biomedtracker等权威数据库，对药物研发市场和行
业需求进行积极调研和主动准备，深刻理解药物研发领域的最新动向，主动储备热点疾病药物研发
领域所需药物分子砌块库，在客户提出需求时及时供货，甚至引导市场热点，创造新的客户。
公司凭借自身在药物化学、分子模拟和有机合成方面的强大技术优势，并结合对药物研发领域
的深刻理解，对市场和行业需求进行积极调研和主动准备，设计开发了一个包含 30,000多种独特
新颖的用于小分子药物研发的药物分子砌块库，其中有超过 3,000多种未见文献报道。药石科技为
药物研发企业提供的药物分子砌块产品结构新颖、功能高效，帮助药物研发客户加快其药物研发进
度并提高其研发的成功率，获得了客户的认可。
⑥管理优势
随着越来越多的跨国医药企业将医药研发流程中的部分步骤采用外包的方式进行，药石科技也
顺应市场发展对公司采取了国际化、标准化的管理模式。公司目前已经建立了一整套符合
ISO9001:2008标准及 GB/T19001-2008标准的医药中间体研发质量管理体系。除此之外，本着对社
会、对员工负责的精神，公司还建立健全了符合 ISO14001:2004标准和 GB/T24001-2004标准的医
药中间体研发及相关管理活动的环境管理体系以及符合 OHSAS18001:2007和 GB/T28001-2011体系
标准的医药中间体研发及相关管理活动的职业健康安全管理体系。
四、公司的竞争劣势
①规模相对较小
目前公司的产品种类较多，随着客户药物研发项目不断推进，公司将会面临更多大量采购订
单，如公司产能无法满足需求则存在丢失订单的可能，影响与客户之间的业务合作关系，进而制约
公司的发展。
②资金不足公司正处于快速发展时期，在加快技术研发、引进先进技术和优秀人才、拓展营销
服务网络等方面均迫切需要大量的资金支持。公司目前仅仅依靠自身积累很难满足爆发式发展的资
金需求，而中小企业融资难、缺乏直接融资渠道等问题也束缚了公司的进一步快速发展。
第六节 2019-2025 年我国药物分子砌块行业发展前景及趋势预测
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一、全球医药研发重心往中国转移
得益于中国巨大的市场，以及显着的成本优势，跨国药企纷纷在中国设立研发机构，加大在中
国进行药物研发、临床试验的投入，从而加快在中国上市新药的推进速度。这些国际巨头凭借着资
金和技术上的优势，占据了国内医药研发行业利润率最高的产业链顶端。除此之外，受政策利好刺
激，中国医药研发支出规模从 2007年到 2012年年复合增长率为 %。
二、医药研发业务专业化、集成化发展
近年来跨国医药研发企业为提升自身盈利能力、增强企业竞争力，不断改组内部机构设置、精
简员工。同时，跨国医药研发企业将越来越多的业务采取外包或外采的形式进行，自身集中发展集
成能力。甚至有部分企业已经将绝大部分研发、生产职能外包，自身形成专注于销售的“虚拟”药
企。公司作为专业研发药物分子砌块的企业将获得更大的市场空间和发展机会。
三、国家政策鼓励医药制造行业发展
我国医药研发及相关产业取得了长足的进步。这主要得益于国家政策的扶持，其中《国民经济
和社会发展第十二个五年规划纲要》、《国务院关于加快培育和发展战略新兴产业的决定》、《医药工
业“十二五”发展规划》均提出了对生物医药行业、高端医药制造行业的鼓励和扶持政策，并明确
希望通过上述政策实现高端医药制造行业的转型升级和医药研发技术领域的发展。
我国相关法律、法规及相关行业的监管体制对行业内企业的资质认证、安全生产、环境保护等
方面提出了较高的要求，使得该行业具有技术壁垒、人才壁垒、客户壁垒和管理壁垒等进入壁垒。
如果行业内企业不能够满足相关要求，则会面临被相关部门处罚的风险。公司需要不断加强在上述
方面的管理，以满足国家的相关要求，保证生产经营的正常进行。长期以来，生物医药产业属于国
家产业政策的重点支持领域，并将成为我国未来经济发展的战略重心之一，创新性医药产品的研发
将是生物医药产业发展的主要推动力。药物分子砌块产品是新药研发的创新源头之一，这些生物医
药产业的政策为公司未来的业务发展提供了良好的环境。
四、中国具备发展医药行业的诸多优势
经过多年发展，中国已经具备了强大的化学合成工艺技术的积累。虽然我国医药制造技术总体
水平仍与发达国家存在差距，但在个别细分领域，尤其在大宗原料药方面，其生产技术工艺已经达
到国际领先水平。随着全球原料药产业转移的进行，中国医药制造企业通过技术工艺水平的提升强
化其产业承接能力，由此获得了更广阔的发展机会。
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五、影响行业发展的不利因素
与国际知名企业相比，我国医药制造企业规模较小、产业集中度低，一方面导致行业重复建
设、产能过剩、产品同质化严重，致使行业经常发生激烈的价格战，企业盈利空间减小；另一方面
导致企业生产技术和装备水平先进度不高，技术开发和创新能力较弱，市场开发能力和管理水平较
弱。
我国医药制造企业规模较小、产业集中度低、产品同质化严重，导致我国医药制造企业盈利空
间较小，同时我国医药制造企业的技术开发和创新能力较弱，新药研发投入规模有限，可能导致公
司的国内业务增长幅度因此受限。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐
的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身
就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口
可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
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商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
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无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
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从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
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第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
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杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
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区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
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3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
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由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
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一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
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（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
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企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
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（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
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行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
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驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
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制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
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实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
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第四章 2019-2025 年中国药物分子砌块企业创造与驱动市场战
略探讨与建议
第一节 2019-2025 年中国药物分子砌块企业应迎合消费者去创造需求
“现代营销之父”菲利普•科特勒：“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场”。一份对国
内 200多家专业公司的调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有 %的公司首选“有
效的营销策略”。营销策略就是销售方法，简单地说是执行力，深层次的说是创意力。有效的营销
策略的稀缺证明我们市场上肯定出了问题。
那么，真正的营销策略是什么呢？营销人都知道，就是消费者的需求。能洞察这个看似清楚又
难以搞懂其中三昧的“需求”，可并不是一件容易的事。在这方面与外企一比，我们国内公司的差
距就出来了，例如目前，在市场上大多数的公司产品都只掌握了市场话语权，对产品并没有过高的
议价权。
其实，需求是一直是存在的，它一直处于动态发展中，不断满足消费者日益增长的物质和文化
的需要。每个国家，每个地区甚至每个城市的消费者心理都是不一样的，跨国公司之所以成功，不
在于它的产品多么的好和精巧，是在于它的营销策略体系的成熟，深刻理解中国的消费文化，贴合
中国的消费者心理，适者生存，而一些试图改变中国消费者自主消费意识的公司不可能在中国站稳
脚跟。例如兵败中国的意大利乳业巨头帕玛拉特是这方面最典型的例子。帕玛拉特在中国的前 5
年，平均每年换一个总经理，每个总经理带来一套打法和一套人马，也必然带来一次地震。最终帕
玛拉特黯然离开中国。
从需求层面上说，主动迎合需求和引导需求（被需求）是两种营销策略，可以理解为顺势和造
势两个市场切入点，尽管是闻道有先后，术业有专攻，其根本目的是一致的，都是以个性化的创新
塑造特色消费需求。世界上大多数公司是以迎合需求为主要营销策略，如日清食品公司果敢挑战美
国人的饮食习惯和就餐需求。他以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了
“众口难调”的产销瓶颈，而且轻而易举地打入美国快餐食品市场，开出一片新天地。
需求不仅是迎合消费者，更要融合消费者。在中国，肯德基从一开始就努力开发更适合中国消
费者口味的产品。在国内肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。为更迎合中
国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，
还推出中国式油条。肯德基对于本土化内涵的深透了解，如桶装销售，装出了个中国的全家福，装
进了中国的多层次消费群体。中国人喜欢一家子的感受，在一家子的欢乐之中，肯德基悄然融入了
大家的生活。
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“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。麦当劳一直是品牌文化的“输
入者”，它总在有意无意中创造性的引导消费者的消费心理，将目标集聚到了家庭母子消费群体上
和 35岁以下的年轻消费群体，如麦当劳的 24小时服务，麦乐送，如麦当劳的时尚餐厅，独立的咖
啡休闲区，由专人专柜销售咖啡系列产品，店铺色彩的咖啡色、浅黄；店内不再仅仅是活动转椅，
皮质卡座出现。在麦当劳工作的咖啡师们穿上了黑色的围裙和制服，这和他们在传统区工作的同事
服装不同，他们胸前还配有写着各自英文名的银色铭牌。
沃尔玛有一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。对中国消费者来说，低价永远是
诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了
然；在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。又如最直观的改
变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，
针对零售卖场的主力消费者：女性；第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品；
往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果；最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些
非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，它最终还是回归到
消费需求上。
如果说迎合消费者需求是大多数企业都可以去操作的营销策略的话，创造需求的难度要大得
多，当前的市场竞争格局，%的公司想得到的“有效的营销策略”应当是创造需求，但对于
“创造需求”而言，并不是每个公司都能适应，例如品牌的本土化就是一个伪命题，品牌是具有它
本身的核心文化理念，与民族、国家、创始人或其公司战略定位息息相关，如何才能做到与本土化
的对接？不少跨国公司进入中国市场想试图改变本土消费者的消费需求，就是想凭借强大的经营基
础改变市场的游戏规则，以切入市场到创造市场，这不仅仅只是需要勇气和胆识，“欲速则不达”，
“先水不至”孰对孰错，还有待论证。
但总要走出关键的第一步。美国西南航空公司为了安抚不断投拆航空服务的顾客，专门设立了
一个“首席道歉官”。马来西亚最大的汽车公司普罗顿公司成功研制出穆斯林专用汽车,这在世界上
是首次,汽车上配置有能反映向麦加圣地方的罗盘和专放《古兰经》和穆斯林专用头巾等物的空
间。
未来的市场是需求市场，不管是迎合需求还是创造需求，其核心都是客户，企业的营销策略就
是要不断创造新需求，以需求引导客户新体验，不断让那些会愿意一直买你的产品或使用你的服务
的客户得到满意才是最终目的。
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第二节 2019-2025 年中国药物分子砌块企业创造需求市场战略
在互联网经济对线下打压的今天，药物分子砌块企业仅凭销售、送货、服务显然不够。还需要
围绕用户需求，进行经营模式的调整和改变，做足用户的体验。但是，客户的需求是“众口难调”
的，不同收入群体的消费者、不同年龄层的消费者、不同教育程度的消费者、甚至是不同性格的消
费者的消费习惯和需求都是不同的。在这种情况下，药物分子砌块企业就要做敢于改变的勇者，踏
出“从满足需求到创造需求”的关键几步。
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场
顾客满意对企业来讲至关重要。良好的产品或服务，最大限度地使顾客满意，成为企业在激烈
竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意，他们才可能持续购买，成为忠诚顾客，
企业才能永远生存，财源滚滚。所以，顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段，是企业取得长期
成功的必要条件。可以说，没有什么其他的方法能像让顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、
起决定作用的优势。
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场
企业与顾客的关系不仅仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系，感情沟通关
系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目
的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉
度，为企业争取顾客、开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与顾客的良好
关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施顾客关系营销策略。
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场
促销策略是一种促进商品销售的谋略和方法。有各种不同形式，如按照顾客在购买活动中心理
状态的变化，适时展示商品以刺激顾客的购买欲望，或启迪诱导以激发顾客的购买兴趣，或强化商
品的综合印象以促进顾客的购买行为。
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户
未来企业的竞争一定是多品类的综合较量，而不是单一品类的博弈。因为实体店发展到一定阶
段，一定是进行经营品类的扩张和充实。就是为了吸引更多的人流量。把人气做的“活起来”，没
有人流就相当于没有销售。每个门店有信息，掌握的细分程度决定了管理的深度。对于门店的经
营，大数据的收集和分析非常重要。企业可运用大数据的思维和方法进行顾客管理、精准营销，为
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顾客提供个性化体验，并通过商品的销售信息进行关联、分类等分析，为商品的销售管理提供决策
和支持。
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验
众所周知，电商在消费上是三无的，即无体验、无场景、无保障。消费者的感觉和感受是电商
无法做到的。抓住了这三点，就能把实体店的优势无限放大。只有与用户的互动性、交流性增加，
把用户的购物感受和购物体验愉悦性提升，在顾客的购物过程注入更多愉快的成分，把买产品变为
一场氛围享受，这是传统企业需要深挖的。不要单纯与网上拼比价格，因为成本的差异，实体店的
服务是附加值，把附加值不断增值，让顾客感觉到实体店超值的性价比，这才是重要的。
六、主题营销，充分发挥购物的便利性
为消费者提供激情和活力的消费氛围，为用户创造出一站式和场景化消费体验的同时，这种营
销方法还引发了用户的持续交互。这是线上消费不能实现的。在实体店里不只是大家全心参与、全
身投入，还获得了在市场、商家和消费者群体间的“一呼百应，互通互联”，实现了消费全面引
爆。
为市场和消费者提供活动一步到位、购物一站齐全、服务一次满意等体验。这种促销资源聚焦
化、活动力度最大化、用户需求互动化等整合优势是电商永远无法实现的。
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致
对于顾客的服务需求来说，售后就是简单的四个字“快速”、“有效”。但是，这种服务是被动
的不是主动的，而物流配送、安装售后的送、装、修的一套完整的体系，却正是企业打通用户体验
“最后一公里”的关键。当然，仅仅做好这一套体系，远远还不够具有竞争力。服务就是细节，通
过每一处细节，去传递、表达。。
八、整合厂家资源，扩大销售规模
其实，很多企业目前都过分关注企业自身和友商的发展，与厂方特别是厂方领导沟通不够密
切，对厂方的发展规划了解不深刻，错失了一些扩大经营规模的机会。因此，加强与各厂家的业务
沟通，要加大整合厂家的资源力度，为深入合作打下基础。
采购部门包括采购总监应定期与各厂家办事处召开业务沟通会，及时了解厂方的经营规划、商
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品信息，推广方案，积极配合完成各办事处在商品销售和市场推广方面的工作计划。采购总监也应
经常拜访厂家老总以及产品经理，及时了解市场动向以及厂家对企业的工作要求。
在扩大销售规模上，企业可采取的措施：一是抓紧抓好各个节点的大型促销活动，同时积极配
合各厂家做好专项促销活动以及联合促销活动，深挖市场潜力；二是走出去，充分挖掘潜在需求。
九、调整销售结构，创新经营模式
强化零售终端建设，增强顾客体验。可成立了各个品类的粉丝群，将粉丝经济作为扩大销售的
重要途径，利用微信公众号定期举办商品知识培训、课堂等，粉丝且粘性强，转化率高。做好粉丝
扩容和顾客培训工作。
伴随着移动互联网、物联网、大数据、云计算等技术的快速发展，智能终端商品快速迭代。企
业不断调整销售布局和销售结构调整，及时在资源整合、销售结构调整、库存管理、顾客体验等方
面调整的进行调整，适应了市场发展需求。
第三节 药物分子砌块企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略
在企业产品创新中，有两种战略形式可供企业选择：即产品创新的市场拉动战略和产品创新的
技术驱动战略。这两种战略形式的出发点看似绝然不同，实际上企业完全可以采取一定的方法把二
者有机的结合起来，使企业开发出的新产品更具市场竞争力。
一、产品创新的市场拉动战略
产品创新市场拉动战略认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开
发产品，即产品创新活动应完全以当前市场上的顾客需求为准绳，设计和开发当前顾客实际需要的
产品。为达到此目的，企业新产品开发部门应通过市场调查和研究深刻认识和了解顾客的当前需
求，并在此基础上运用技术创新来设计和开发出新产品来满足顾客的当前需求。理想的产品创新市
场拉动战略会产生一个已经准备前来购买的顾客群，剩下的事情就是如何使顾客方便地买到该产
品。
产品创新市场拉动战略的逻辑是“需求中心论”。“需求中心论”来源于上个世纪五六十年代主
流经济学的凯恩斯定律（keynes law of market）。与上世纪初著名的萨伊定律（say’s law of
market）供给自己创造了自己的需求完全相反，该定律认为需求会自动创造自己的供给。就企业的
产品创新战略来说，“需求中心论”内涵在于：产品创新的关键是顾客的需求分析，如果新产品完
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全是按当前顾客的需求设计和开发，新产品投入市场后就会自动创造出一种属于自己的顾客群。简
而言之，按照“需求中心论”的思想，企业产品创新的市场拉动战略的逻辑就是“市场变，我也
变，我变随着市场变”。
大多数学者发现，企业产品创新的市场拉动战略与企业业绩之间存在正相关关系。Narver and
Slater(1990)以一家美国公司的 113个战略事业单位为样本，采用 MKTOR量表来度量企业产品创新
的市场拉动性，证实产品创新的市场拉动性与资本回报率之间呈现正相关；Jaworski and Kohli
（1993）则以美国的 102家公司的 222个战略业务单位为样本，采用 MARKOR量表来度量产品创新
的市场拉动性，其结果也是市场拉动性与整体绩效之间成正相关关系。此后，Deshpande(1993)、
Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等学者分别以美
国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：企业产品创新的市场拉动性与企业绩效
之间存在正相关。
在研究产品创新的市场拉动性与企业绩效的直接关系的同时，许多学者就市场拉动性与企业绩
效之间是否存在中介变量的问题也进行了广泛的探讨。多数学者认为：产品创新的市场拉动性可以
促进企业增强创新努力，加快产品创新速度，提高顾客满意度，提升企业的效能，进而影响到企业
的业绩。在市场拉动性与企业业绩关系的逻辑链条中关键核心是创新。Han、Kim and
Srivastava(1998)和 Baker and Sinkula(1999)更是通过实证研究证实了市场拉动性—产品创新—
企业绩效这一连锁关系的存在。
二、产品创新的技术驱动战略
产品创新技术驱动战略认为：企业不能只是一味地去迎合当前市场上顾客的需求。在很多情况
下，顾客是缺乏远见的，对自己未来需要什么产品，顾客本人也是不太清楚。即使顾客认识到未来
的需求趋势，但市场需求由一种趋势到现实也是一个极其缓慢的过程。在这种情况下，企业必须要
发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引
导。换句话说，通过技术创新人为的生产出一种“需要”，主动地创造出一个市场。
产品创新技术驱动战略的逻辑是“技术推进论”。而“技术推进论”来源于凡纳瓦•布什
（Fanwala bush）的技术推进思想。凡纳瓦•布什认为：只要企业产品创新中所涉及到的特定技术
具备一定的实用价值和科技含量，以该技术为基础的创新产品一旦投放到市场中，便会在市场上产
生一定的商业价值。如果说企业产品创新的市场拉动战略是“市场变，我也变，我变随着市场变”
的话，那么，企业产品创新的技术驱动战略就是“市场不变我也变，我变引领着市场变。”
著名战略管理学家彼得•圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，产品创新的市
场拉动战略由于对当前顾客需求的强烈关注，企业往往被动地被顾客牵着鼻子走，从而不得不将精
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力放在当前的产品和当前的顾客上。营销学教授鲍森（Paulson 1996）也指出，产品创新的市场拉
动战略将直接导致企业的近视行为，许多管理上非常好的公司之所以在产品创新上落后，主要是因
为他们太听信于顾客，把大量精力集中在顾客想要的产品上。
上述观点也印证了格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss 1993）所做的一项实证研究：在快速多
变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现出负相关。他举例说：“宝洁
（P&G）公司目前的挑战源于它对当前顾客需求过于细腻的观察与研究，以致在产品创新上走的太
慢”。日本的索尼公司是产品创新的技术驱动战略的实践者，索尼的创始人盛田昭夫（Akio
morita）曾毫不掩饰地说：“我们不应只是满足市场，而应是积极创造市场。”索尼的典型口号是
“科技创造需求。”还有英特尔公司、惠普公司、IBM公司也是产品创新技术驱动战略的实践者。
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合
市场拉动战略与技术驱动战略并不是企业产品创新战略的绝对二分法。企业在产品创新上完全
可以采取一定的方式使这两种战略有机的结合起来，从而提高企业产品创新的效果。著名的营销学
家美国西北大学的菲利普•科特勒 2000年与库玛等人发表的《从市场驱动到驱动市场》一文中表达
了同样的含义：“企业产品创新应源于市场，但企业绝对不应成为市场的奴隶。”
本文认为，企业产品创新的方法就是试图使市场拉动战略和技术驱动战略得到有机融合。
（一） 进行前卫用户研究
前卫用户研究是美国麻省理工学院的教授埃里克•冯•希波尔（Eric Von Hippel 1998）首先开
发的一种新产品创新方法。前卫用户是具有以下特征的用户：他们提出强烈的需求，而且在不久的
将来这种需求就会在市场普遍出现；前卫用户不愿企业慢慢开发，他们经常要求企业提前开发新产
品；前卫用户不同于新产品的早期采用者即最初购买创新产品的人，前卫用户面对的是市场上不存
在的产品需求。例如飞利浦个人护理产品分公司为其剃须刀产品选择的“前卫用户”是：他必须对
任何剃须的不适感特别敏锐，比如他必须具有柔嫩的皮肤；它应该能代表后来相对满意的客户群
体；它应该对剃须刀具有专门的辨别能力，并擅长表述其感觉。
对于任何产品几乎总存在一些比其他人更早地感受到需求的个人，这种需求在几年后同用户最
紧密相关。同产品创新相关的大量需求信息存在于前卫用户中，而这种需求信息总是半隐半现。企
业产品创新部门通过和前卫用户密切接触，可以提早几年的时间就把握住顾客的这种需求。这提早
几年的时间完全可以给企业的新产品创新部门以充足的时间来进行该产品相关的技术研究与开发，
使企业的创新产品既符合技术发展的长期趋势，又可提高创新产品与市场需求的耦合程度。在通讯
领域中几项成功的前卫用户研究已经确证了前卫用户研究在企业产品创新中的有用性。
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（二） 实施产品概念测试
产品概念测试就是将企业初步设定好的一个产品概念或几个可以替代的产品概念展示在一群特
定的目标顾客面前，以便获得目标顾客对它的反映。在进行产品概念测试时，通常用文字来表达或
用图片来描述产品概念。按照摩尔（Moore 1993）的说法：企业的技术人员一般很难预测顾客对创
新产品的市场反应。产品概念测试就是解决这一问题的理想方法，该方法是从市场中抽出足量的参
入对象做样本对产品概念进行检测，以便及早发现一些在技术上看似不错的产品创意，能否在潜在
市场上取得商业成功。
一个完整的产品概念由三部分组成：顾客观点即顾客从自身的角度对新产品提出有关要求，比
如产品式样、产品包装、产品规格、产品颜色、产品价格等；利益点即说明新产品能为目标顾客提
供哪些具体的好处，比如便利性、节时性、安全性、耐用性、适用性等；支持点即解释企业怎样从
技术上解决顾客观点中所提出的相关问题，比如技术可行性、技术路径、技术参数等。通过这三个
方面的测试，企业就可以把产品创新的市场拉动和技术推动战略进行有机的结合，这样既保证了新
产品的技术先进性又保证了新产品的市场可接受性。
（三） 采用产品联合分析
产品联合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定创新的产品具有某些特征，并按此特
征对产品进行模拟，然后让顾客根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，在此基础上，采用数理
统计的方法对每一特征以及特征水平的重要程度做出量化评价。正如托尔和哈肯斯（Tull&Hawkins
1987）所说：“联合分析假定分析的产品是由一系列的基本特征所组成的；消费者的抉择过程是理
性地考虑这些特征而进行的。”通过联合分析产品创新人员不仅可以知道哪些属性增加了创新产品
的价值，而且还可以知道这些属性必须达到何种绩效。
产品联合分析通常由以下几部分组成：一是确定产品特征与特征水平，这些特征与特征水平必
须是显著影响顾客购买意向；二是产品模拟，联合分析将产品的所有特征与特征水平通盘考虑，并
采用正交设计的方法将这些特征与特征水平进行组合，生成一系列虚拟产品；三是受访者评价，通
过打分、排序等方法调查受访者对虚拟产品的喜好、购买的可能性；四是计算特征效用，从收集的
信息中分离出消费者对每一特征以及特征水平的偏好值，这些偏好值也就是此特征的“效用”；五
是市场预测，利用效用值来预测消费者将如何在不同产品中进行选择，从而决定产品创新的技术方
案。通过上述方法，企业产品创新的技术方案就完全建立在市场需求基础上。
（四） 利用质量功能展开图
质量功能展开图(Quality Functional Deployment -QFD)是由日本阿卡哑（Akao）创造的一种
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方法，它旨在将顾客对某种待开发产品的市场需求变换为待开发产品技术说明的过程。该方法促成
了目标顾客和产品创新人员之间的更好沟通，把“客户之声”有效的转化成“工程师语言”。“质量
功能分布图”从顾客需求的角度，如同透视镜一般了解顾客的偏好如何影响产品的特性，该方法能
有效防止企业仅因为某些技术似乎有效就予以开发产品的错误行为发生。
质量功能展开图的步骤如下：一是顾客需求展开，就是顾客用自己的话语来表达的产品所给予
的便利和好处。通过顾客需求展开，通常能确定 200-400种顾客需求。二是关键顾客需求确定，就
是对这 200-400个顾客需求排列成一个等级结构，得到首要的、第二位的、第三位的需求。首要的
需求也被称为是战略性需求，是用来构建整个产品战略方向的需求。三是技术要求展开，把上述顾
客关键需求转换成产品设计特色、关键部件特点、制造工序和生产要求。通过质量功能展开图企业
就可将市场的需求系统地转换到各功能部件和零件的技术质量上，使“顾客心声”完全融入到产品
设计之中，从而使产品创新的市场拉动战略和技术驱动战略有机的结合在一起。
第四节 药物分子砌块企业实施品牌驱动市场战略
中国改革开放后成长起来的大批企业已过而立之年，如海尔、联想、万科、TCL等等。在初创
期，这些企业获得发展的一个共同之处是很好地实施了市场导向。比如，海尔灵敏地抓住市场需求
开发新产品，颇有名声的产品有针对国内农村市场“洗地瓜的洗衣机”，以及面向美国学生市场的
小冰箱等；联想则是坚持“贸工技”战略，先做市场销售，积累行业经验和资本，再发展制造，最
后走向自主研发。中国经济的蓬勃发展，为市场机会主义成为很多企业的制胜之道创造了有效条
件。
与改革开放初期相比，当前国内国际的环境发生了很大变化。企业面临的共同挑战是如何实现
长期成长，企业家们在应对之道方面取得的共识是要建立和打造品牌。我的观点是，以品牌实现企
业的长期成长，要采取“品牌驱动市场”的战略。
我们知道，市场导向（有时与顾客导向同义）是现代市场营销的核心概念，企业实施市场导向
是营销管理的基本范式。大量实证研究表明，市场导向能够为企业带来正向的绩效。但时至今日，
营销教科书并不提及品牌导向。如果说市场导向是满足顾客的需要和欲望，那么品牌导向则是有条
件地满足顾客的需要和欲望。所谓“有条件”，即是要遵循品牌的核心身份，强调组织使命、愿景
和价值观。如果无条件地对顾客的需要和欲望做出反应，那么品牌就可能变形，品牌管理和建立品
牌一致性就会遭遇困难，最终无法凭借品牌的强势地位获得长期成长。因此，“品牌驱动市场”的
战略内涵是，企业在市场导向的基础上增加品牌导向，把创建、发展和维护品牌识别（brand
identity）的组织过程与常规的营销战略结合起来，不断创造顾客需求，实现以品牌赢取长期竞争
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优势的目标。品牌导向与品牌驱动市场的战略，将改变经典营销范式。具体而言，需要做好如下四
大方面的工作。
一、建立品牌识别系统
品牌识别是指一个品牌永恒的精髓、本性和价值，它为品牌提供了方向、目标和存在的意义。
它是品牌战略家所渴望建立和维持的，即“品牌代表什么”。通俗地理解，就是品牌核心价值。因
此其重点在于品牌意义和内涵，而非外在形式。品牌识别是品牌战略愿景的核心内容，而且是品牌
的灵魂——品牌联想的驱动因素。品牌识别系统又可称为品牌平台（brand platform），包括品牌
精髓、核心识别和延伸识别等。2001年，李宁确定品牌价值主张“一切皆有可能”，饱受诟病，被
认为模仿阿迪达斯的“Nothing is impossible”。2010年，李宁启用“Make the change”（让改
变发生）进行品牌重塑，新标识抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，藉之诠释独特的运动价值
观，率先解决了中国公司中一直难以解决的“品牌之根”问题，值得本土企业借鉴。品牌核心价值
的确定需要以真实性为前提，以企业传统和资源为有力支撑。
二、推行激进式创新
“品牌驱动市场”战略要求企业不把注意力放在对现有市场份额的争夺上，而是创造新的市
场，或者重新定义品类，以使竞争对手处于淘汰状态。与渐进式创新所不同，激进式创新聚焦于开
发新产品，对资源进行创造性的获取和整合，允许存在更高的不确定性，在行动中不断改进计划。
因此，其营销战略的制定与其说是基于市场研究，还不如说是由愿景引领。这种创新在走向成功的
路上往往存在很多障碍，因此要求企业雇佣和选择认同组织价值观的员工，向他们清楚地传达企业
愿景，通过富有个人魅力的领导对他们产生影响力。例如，美体小铺（Body Shop）90%的特许加盟
商都是没有受过正规商业培训的妇女，但是根据个性测试、家庭访问、对环境和人类的态度而被正
确地选出。她们深受创始人安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）的观念激励，在人们的生活中制造
差异。
三、确立品牌价值观
品牌价值观不同于品牌价值，我们通常重视品牌价值而忽视品牌价值观。与具体的品牌价值不
同，品牌价值观是在抽象性的高层面上建立品牌的核心价值，它具有长期的稳定性、敏感的差异
性，以及灵活的适用性。它是品牌附加值的源泉。富有吸引力的品牌价值观可以对顾客和利益相关
者产生深刻的影响力，并且更有效地激发他们的行动。我认为，在品牌塑造上，品牌价值观将颠覆
传统的品牌个性范式，引领品牌管理走向更高的阶段。我们曾在美国对中国的海尔和联想两个全球
品牌进行定性访谈，发现美国人很容易把中国传统文化价值观与中国品牌内涵联系起来。这对中国
企业的品牌价值观建立具有启发性。与此同时，我们发现大多数走向全球的中国品牌并无明确的价
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值主张，品牌价值观无从谈起。这个问题需要引起企业家们的重视。
四、以品牌导向实现企业变革
在当前全球环境下，中国企业发展战略处于历史的转折点上，即从以生产制造为中心的低附加
值模式转型为以品牌经营为核心的高附加值模式。抓住机遇，实现变革，企业需要在市场导向的基
础上增加品牌导向，把市场导向与品牌导向有机地、动态地融合起来，建设品牌导向型的企业。所
谓品牌导向型企业，是在企业的文化、行为和绩效三个层面，建立起以品牌为核心的管理制度和管
理系统。例如，所有的业务决策都要评估它们对品牌产生的影响；企业的绝大多数员工都能理解并
践行品牌核心价值与品牌价值观；有关品牌的决策成为公司业务战略非常重要的方面，等等。中国
大批领先的优秀企业已具备了进入这一阶段的基本条件。
第五节 “驱动市场”型营销策略
文章简要介绍了“驱动市场”型营销观念产生的背景及必然性；分析了“驱动市场”型营销的
创新之处，比较了生产者导向的“驱动市场”型营销与顾客导向的“市场驱动”型营销理念的区
别；论述了“驱动市场”型营销的内涵及特点。
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景
在“驱动市场”出现以前，市场营销观念大致经历了五个不断发展的过程。从最初的以生产者
导向为核心的生产观念，经历了产品观念、推销观念和营销观念，逐步过渡到顾客观念，强调以顾
客需求为核心，即顾客导向的“市场驱动”型营销。长期以来，市场驱动的营销观念，突出以市场
需求引导企业的生产和营销活动，以需求作为企业营销工作的出发点和立足点，借助市场调研的方
式，确实可以让许多企业在对顾客需求的响应中获益，其可以从顾客那里获得建议，从而对现有的
产品和服务进行改进。
顾客导向的市场驱动型营销假设顾客很清楚地了解个人的需要，市场是完全理性的。事实上，
这种假设在很多时候是不能成立的。实际生活中，顾客在什么时候、什么状态下会产生某种需求，
需求的内涵与性质分别是什么等等，都具有很大的不确定性。尤其是在经济快速发展的当代，产品
更新换代的速度加快，顾客的消费水平和结构不断提高与完善，市场竞争主体增多，产品同质化严
重，竞争激烈程度加强等因素都导致对消费者需求把握难度的增加。若企业针对的目标顾客根本不
能清楚了解个人的真正需要，或错误理解个人的真正需要，或错误表达个人的真正需要，在此情况
下企业尽管能利用合适的市场研究方法，搜集到目标顾客个人需要的资料，但据此制订的产品和市
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场开发的方案成效并不大。因此，若目标顾客未能了解个人真正所需，遵照顾客导向进行顾客需要
的市场调查，所得的资料只会误导企业，制定出缺乏针对性的市场营销策略。研究者在长期的经营
实践过程中发现，采取顾客导向的市场驱动型企业对顾客需要给予了足够的重视，并尽可能的确保
顾客满足感，这只能使企业平稳地生存，增长空间并不大。
国内学者韩兆林提出，现有的营销观念专心于如何对市场做出反应，忽视如何创造市场；只是
去满足消费者需求，而不积极地引导消费者；只是接受市场的驱动，而不去驱动市场。因此，企业
要在现有营销观念的基础上，对其不足之处进行弥补，注重对消费者隐性需要的发掘，对其消费导
向进行诱导，积极的驱动市场。
二、“驱动市场”型营销的创新之处
1.传统生产者导向与当代生产者导向的区别。传统的生产者导向是指导卖方行为的最古老的观
念之一。20世纪 20年代以前，资本主义生产还处于较低的水平，产品还不能充分地满足市场需
要。在卖方市场条件下，市场需求只能被动地服从生产，消费者和用户关心的是能否买到商品，价
格是否便宜，以及产品的主要特征，而不注意产品的一些细小差别，因而，企业通过向市场投放单
一的产品，从大量的生产和销售中就能够获取利润。生产观念在企业经营管理中的具体表现：能生
产什么，就卖什么。譬如，当时美国福特汽车公司生产的 t型小轿车非常畅销，为了扩大生产获得
最高利润，他们不需要考虑顾客对小轿车的颜色、款式的兴趣和偏好，只要大批量生产就能达到获
利的目的。可见，生产观念是一种典型的“以产定销”的经营观念。
生产观念产生和适用的条件是：需求超过供给；卖方竞争较弱，买方争购；产品成本较高，只
有提高效率，降低成本，降低售价，才能扩大销路。随着科学技术的发展、劳动生产率的提高以及
市场供求形势的变化，生产观念的适用范围必然会受到极大的限制。
当代生产者导向通过超越传统的市场需求分析、产品选择与创新、促销、品牌形象等等说服工
作来引导消费者，而这些努力并非都服从于消费者的权力。尽管否决了流行的消费者权力说，强调
生产者的权力，但是这种学说强调生产者创造消费、引导市场的作用，注重超越消费者现有需要和
领悟说不清的需要。创造交换、驱动市场是当代生产者导向的核心。随着社会与经济的发展，市场
消费特性正从数量型向质量型转变，人们的需要也从低层次的“自然需要”，如基本的衣食住行，
向中高层次的“心理需要”发展，因此，满足心理需要的商品会在总商品中的比重越来越大。与此
同时，消费者与生产者的关系也在发生变化，以前是消费者把自己觉察到的需要传递给生产者，生
产者根据需要进行生产，而现在生产者要更多地对消费者未觉察到的需要进行挖掘，创新出产品，
并对“缺乏信心者”和消费识别能力者进行指导与说服。由于科技的高速发展和消费者消费认识能
力的有限性，使得许多较高层次需要如心理或精神需要，消费者常常难以准确清楚地表述出来。科
技和社会越发展，将给消费者带来的难以置信的创新事物就越多，消费者认识上的模糊性也将越为
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普遍。这种不确定性将使生产者导向的驱动市场型营销在许多方面成为必要与可能。
2.市场驱动与驱动市场的差异。与市场驱动策略不同的是，驱动市场策略主要针对市场的潜在
需求或隐性需求，这是一种连消费者自身也未曾发现和意识到的需求，是一种同业竞争者也未能有
效识别和觉察的需求，也是一种需要企业去创造和积极引导的市场需求。驱动市场策略要求企业基
于科技先导和创新观念的基础上，以科学技术进步为契机去挖掘消费者潜意识的消费需求，并开发
出符合这种“潜意识需求”的新产品去引导消费、丰富消费、提高消费，它所强调的是“市场跟我
走”。驱动市场策略与市场驱动策略的根本区别是市场驱动策略是在确定的市场中，在需求比较确
定的情况下，企业通过合理地组织生产，以低成本或高质量为优势，通过强有力的推销手段来赢得
市场的竞争。而驱动市场策略则是在需求不确定的情况下，企业通过不断地推出新产品，并有效地
引导顾客接受新产品，从而取得市场竞争的主动权。
驱动市场战略与市场驱动战略的本质区别，具体表现如下：
①在整体市场战略上，市场驱动型战略强调差异化营销，驱动市场型战略强调革命性营销。
②在细分市场策略上，市场驱动型战略按常规变量细分，驱动市场型战略则颠覆现有细分。
③在市场调研上，市场驱动型战略看重对现有市场的认识，驱动市场型战略看重对未来市场的
把握。
④在价格管理上，市场驱动型战略以顾客感知为主，驱动市场型战略则要形成新的价格参考
点。
⑤在促销管理上，市场驱动型战略突出产品形象，驱动市场型战略强化顾客教育。
⑥在渠道管理上，市场驱动型战略以渠道去适应产品和市场，驱动市场型战略则重构渠道系
统。
⑦在品牌管理上，市场驱动型战略以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，驱动市场型
战略则多利用媒介炒作和口头传播。
⑧在产品开发上，市场驱动型战略是渐进积累式，驱动市场型战略是激进革命式。
⑨不同的营销假设，市场驱动型战略假设消费者知道自己需要什么。驱动市场型营销假设消费
者在开始时不知道自己想要什么，而是通过学习认识了自己需要及需要的对象性。
⑩不同的营销任务，市场驱动型战略中假定消费者知道自己需要什么，因此，所有品牌受顾客
偏好的驱动。驱动市场型战略中假定消费者需要“学会”消费，那么营销的任务是通过引导、教育
来影响消费者的价值取向、偏好、习惯等等，从而创造顾客。
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点
kllnar，scheer 和 kotler（2000）将驱动市场型营销界定为：“顾客价值主张的非连续跳跃
式创新和支持这一创新的独特的经营体系的执行”。{3}kotler认为，驱动市场型营销是对市场驱
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动型营销不足的弥补，而不是对市场驱动型营销的完全替代。这种市场营销战略强调生产者对消费
者隐性需求的挖掘和引导，创造出新产品，并对缺乏消费识别能力者进行指导与说服。
驱动市场型营销的特点具体表现为：
1.企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力，发挥市场悟性，挖掘潜在的市场机会。驱动市
场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前所未有的价值。
实证研究发现，革命性创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒三者的结合。
2.重新设定行业的市场细分，引起现有格局的变革。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存
市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定
的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。美国西南航空公司在进入激烈的航空市场时，对现
有的市场细分进行了认真的研究，意识到目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一
顾。如果能够组建一家航空公司，开辟达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦三市之间的航线，经营短途空
运业务，将会有广阔的商业前途。西南航空公司坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航
空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在一家接一家公司接连销声匿迹的行业中，西南航空公司
却因坚守其核心理念而业务鼎盛。
3.通过设定新的价格参考点来实现价值创造。驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式
价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实
现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实
现中，低的价格参考点更为常见。
以格兰仕的“价格战略”为例。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，
格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效
的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。
它不是“价格战”，而是应用“价格战略”，将产品从“贵族化产品”定位到“百姓消费品”，然后
利用科学办法确定产品作为“百姓消费品”的可能的销售规模，从而确定规模生产的产品的成本和
销售价格。格兰仕的经营战略不是简单地去适应消费市场，是主动地“创造”消费市场，让微波炉
从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市
场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品
的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的
市场份额。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况
下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战
略”下长期生存和发展。价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的
销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。价格战略是企业为了长期发展而用来制定
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销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从
而使企业可以长期稳定地占有相应的市场份额。
4.通过教育引导顾客来赢得销售增长。通过教育那些未来可能消费不同寻常价值主张的潜在消
费者，来创造形成新的市场空间。革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过
程的核心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使
用和消费这一创新产品。一旦顾客的潜在需求被激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。
同时，驱动这一市场成长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。可口可乐最新推出的
“cool”系列饮料，就是通过教育市场的方式来赢得销售增长。传统的饮料市场都是强调口感和价
格，而可口可乐公司却另辟蹊径，从消费者的心理需求角度考虑，挖掘消费者的隐性需求，教育消
费者如何“扮酷”。应该说，可口可乐公司销售的不仅仅是一种饮料，而是一种体验，提供了一种
全新的价值主张，为此，该公司设计了大量的动画和人物形象宣传这种价值主张，在宣传过程中还
在主要城市（如杭州等）辅以大量的免费派送活动，使得消费者无需任何代价就可以尝试“扮酷”
的体验，这种推广手段很快收到良好的效果。教育消费者的结果是：目标市场（追求时尚的青年
人）内迅速掀起一股消费热潮，杭州的各大高校的校园内随处可见拿着一瓶“酷儿”饮料的年轻
人。
5.重构渠道，形成结构性创新和流程再造。驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命性
的创新产品，决定了它必须构造一种独特的渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型
企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。联邦快递公司利用公司自己的飞机运输货物，即“中心
向外辐射”的渠道设计原则，而不是像竞争对手 emery一样采用“点对点”的渠道模式，借用商业
飞机进行业务。结果，联邦快递公司的周转速度是竞争对手的两倍。沃尔玛通过迫使宝洁和其他的
供应商对自身现有产品线进行革新，保证天天低价，统一票据，与卖场建立电子网络等方式，变革
了原有的制造商——零售商的关系。这种方式有助于原有价值链各环节中成本的节省。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力。由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不
同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引起专业媒体的关注，媒体上的频繁曝光为新品牌知名度
的提升起到重要作用。从市场接受过程来看，早期采用者作为意见领袖对创新的认同并开始大范围
的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成本的传播方式，极大地节省了市场驱动型企业常用的
大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
7.提供的产品和服务超出顾客的期望值。在驱动市场战略下，企业向消费者提供的是新产品或
新服务，要使消费者接受，就必须为消费者创造新的价值。消费者价值是消费者从某一特定产品和
服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。当然在获得这些利益的
同时，消费者也要付出一定的代价，即货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。消费者总是期
望以最小的成本获得最大的价值，因此，企业可以通过不断地为消费者创造新价值而驱动市场，这
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也是驱动市场战略的核心所在。
总之，驱动市场型营销的本质特征是市场创新，即生产者积极主动地创造与引导新的市场消费
空间。从市场驱动到驱动市场意味着企业在经营理念、营销模式、运作思路等方面的深刻变革。驱
动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场/消费者提供新的价值主张，即价值创造。二是
创造企业特有的业务经营系统，即流程创新。成功的驱动市场型营销首先在于提高超越顾客期望的
价值新主张。向顾客提供的价值新主张可以通过技术变革或营销变革来实现。全球通手机、信息家
电、网络产品等是基于技术发展形成的新价值主张。而像快递、超市、连锁快餐店并没有多少新技
术，只是采取与顾客经验完全不同的方式服务于顾客，使顾客产生全新的产品/服务体验，超越原
有的期望与选择，同样也实现了顾客价值的飞跃。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国药物分子砌块行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究药物分子砌块行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动药物分子砌块行业未
来演化的主要因素有哪些？未来药物分子砌块行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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