IBM业务领先模型（BLM)培训
IBM Business Leadership Model
| IBM Globai Business Services
| 北京香山 2006年8月18—19日
课程目的
课程的5个大部分
· 综述
· 战略
· 执行
· 领导力
· 讨论与问答
领导力
战略
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务
正式组织
人才
市场结果
差距
· 业绩
· 机会
BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台
· 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、重点任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪
此次课程重点： 介绍上诉9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端了解一个企业、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的
氛围与文化
日程：第一天
第一天
用友领导讲话
0900-0915
课程目标、日程及课程规则
0915-0930
BLM概述：起源、主要目标用途、设计要点与逻辑
0930-1000
BLM战略部分介绍
1000-1220
（中间会有15分钟的休息）
午休
1220-1340
BLM执行部分介绍
1340-1540
课间休息
1540-1600
领导力及其和战略与实施的关系
1600-1700
主要概念讨论问答
1700-1720
日程：第二天
第二天
分组讨论的目的与安排
0900-0915
分组讨论：业务差距和根源
0915-1200
午休
1200-1340
小组汇报
1340-1530
课间休息
1530-1550
小组讨论
1550-1620
小组汇报/点评
1620-1730
用友领导总结
1730-1745
IBM业务领先模型战略与执行的力量
BLM的起源 （1）
品牌
品牌价值（10亿美元）
95
116
128
60
76
93
0
10
20
30
50
60
40
17
18
24
44
53
53
51
52
54
N/A
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04
Five Most Valuable($B)Brands-2004 数据来源：Interbrand
BLM的起源 （2）
BLM的起源（3）：同一个IBM？
BLM的起源 （4）
CEO拍板
…
…
拔出预算
总部战略小组牵头
学术界领头羊参与
确定BLM模型
自上而下实施
BLM的落脚点
同一种语言
…
…
…
最基本的方法
逻辑的力量
共同的目标
执行的跟踪
自上而下实施
使成功的三要素之间一致
· 战略
· 执行
· 领导力
BLM业务领先模型
BLM业务领先模型
BLM业务领先模型
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知
· 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
·机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距
的一种量化的评估
·业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计
·填补一个机会差距却需要有新的业务设计
业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的目标
没有达到。”
机会差距: “我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关
的业务流程外包领域与客户合作的机会。”
业绩差距和机会差距的例子
IBM业务领先模型—战略
战略意图
市场洞察力
创新焦点
战略意图
· 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
· 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释
市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
· 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，
谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
· 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及
五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制
市场洞察
1.宏观分析
· 带动市场的关键要素及其关联性
· 最有吸引力的机会
· 最大的威胁
· 对公司意味着什么
2.竞争动向
· 定位
· 战略与战略
· 业务设计与4×Ps
· 竞争响应模式
3.客户分析
· 客户价值
· 需求
· 购买过程与习惯
· 决策流程与影响
· 渠道
·了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险
·目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
突围性问题
总结与你的团队的差距相关的市场趋势
·客户价值
·竞争
·业务价值（模式）
这些趋势意味着什么？
从客户开始……
优先级
采购标准
客户的愤怒
偏好
权利
决策流程
购买场合
购买行为
功能性需要
系统经济
客户
模板
渠道
产品
输入
原材料
资产
SPAN帮助细分市场
收购/建立
成长/投资
避免/撤出/等待
收割
高
低
高
竞争定位
市场吸引力
三个成长的地平线
时间（年）
H1
扩展与防卫核心业务
H2
建立新兴业务
H3
创立可变的选择
战略意图
1.远景 Vision
2.目的 Goal
3.目标 Objective
·组织机构的方向和最终目标
·与公司的战略重点相一致
创新焦点
1.时间点
2.资源利用
3.目标衡量
技术发明
业务洞察
·进行与市场同步的探索与试验
·从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
举例：随需应变时代的开始
主机时代
行政管理生产力
随需应变时代
业务生产力&创新
%
客服/服务器时代
个人&部门生产力
IT 占资产额%（.）
1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
IT行业前景：IBM的理解
业务价值
基础设施价值
组件价值
服务和软件用以改进业务业绩
硬件，软件和服务集成于计算机环境
个体部件
IT行业利润迁移
业务价值
基础设施价值
组件价值
营业利润
1995 2000 2005 趋势
14% 21% 33%
服务/软件 28% 25% 32%
服务器/存储 13% 13% 6%
客户机 11% 6% 4%
34% 35% 25%
IBM的战略
业务价值
基础设施价值
组件价值
技术
驱动业务生产力与创新
退出应用软件
交付开放的与集成的中间件
扩展合作
提交低成本、高性能的成本
利用组件来获取基础设施价值
目标？
更强的业务战略与IT的联接
e2e整合
·在企业内以及企业间
·缩短周期
重新平衡可变与固定成本
·可变的IT成本是机会的一小部分
广泛范畴内的外包
业务设计
·应以对外部的深入理解为基础
·着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
·探索可替代的业务设计
1.客户选择
2.价值主张
3.价值获取
4.活动范围
5.战略控制
业务设计：客户选择
·应以对外部的深入理解为基础
·着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
1.谁是你的客户？
2.他们的关键痛点是什么？
3.他们是新客户群吗？
业务设计：价值主张
·应以对外部的深入理解为基础
·着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
1.客户需求
2.独特性
3.有力
业务设计：价值获得
·应以对外部的深入理解为基础
·着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
·探索可替代的业务设计
1.营业收入
2.利润
3.份额
战略—业务设计：主要活动
·应以对外部的深入理解为基础
·着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
·探索可替代的业务设计
1.产品
2.价格
3.渠道
4.推销
·应以对外部的深入理解为基础
·着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
·探索可替代的业务设计
1.竞争优势
2.客户认可
战略—业务设计：战略控制
战略
◆客户价值
◆竞争战略
◆技术转变
◆行业结构和经济
业绩或机会差距
对现有的期望的业绩之间
差距的感知触发战略创新
与公司的优先战略一致
并作出贡献
对比现有的与期望的
◆选择客户
◆选择客户
战略意图 ◆ 可能的业务设计
◆ 战略组合管理
◆ 市场试验
能力要求
新的业务设计所要求的能力
是什么？包括组织、技能、
考核标准、文化和对价值网
络中合作伙伴的依赖程度
创造一个新的业务设计
对市场的洞察力
▲这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？
▲这些假设还成立吗?什么可能使他们改变？
▲客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？
▲正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？
▲是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？
战略意图
▲这个业务设计是否提升了IBM
的战略重点？
对能力的要求
▲我们是否建立在现有能力上？
▲能否获得所要的新能力？
现有业务设计
-选择客户
-价值主张
-价值获取
-活动范围
-战略控制
期望的业务设计
-选择客户
-价值主张
-价值获取
-活动范围
-战略控制
创新焦点
▲新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
▲客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以
满足下一轮的客户优先权？
IBM的业务设计方法借鉴了Slywotzky,Adrian 和David 的<The Profit Zone>,Crown Business,纽约
1997，以及<How Digital is Your Business?>，Crown Business,纽约2000
IBM业务领先模型—执行
业务价值
关键任务
正式组织
人才
氛围与文化
◆满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动
◆为了确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核
标准 ，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员
和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
◆重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
◆创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得
他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
执行
当被赋予重要任务时,
人们有完成任务所需的
技能和动力吗?
业务设计的要求
新的业务设计将要
求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴
的依赖程度重新进行评估
从客户角度看，增加价值
所需的具体任务是哪些？
当有了执行业务设计所
需要的重要任务时，现有
的结构和正式的考核系统
是否支持这些任务的完成
以及所要求的综合性？
业务行为标准，非正式的沟通网
络和权利分配的方式能为关键任
务的完成赋予活力吗?现有文化中
是否有阻碍任务完成的因素呢？
业绩和机会差距
当任何一个因素较弱
或这些因素间缺乏一
致性时，差距就有可
能出现
IBM的战略执行方法借鉴了Tushman,Michael L.和Charles A. O’Reilly ⅠⅠⅠ.的<Winning through Innovation>,
哈佛商业学院出版，波士顿，
执行——关键任务
1.支持业务设计、尤其是价值主张的实现
2.可将重要运营流程的设计与落实包括在内
3.是连接战略与执行的轴心点
4.是执行的其他部门的基础
5.年度性的、可按极度跟踪衡量
执行——正式组织
1.支持关键业务的执行，包括建立相应的
·组织结构
·管理和考核标准，包括
√ 人员单位的大小角色
√ 管理与考评
√ 奖励与激励系统
√ 职业规划
√ 人员和活动的物理位置
2.目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
执行——人才
1.人才需求详细定义
2.获得
3.培养
4.激励
5.留存
深层原因分析
目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 — 不要只是治标
步骤：
1.弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？
2.直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在那里？
3.挑战根本原因的每一种假设：为什么?为什么？为什么？
4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去
5.（核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分）
6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题
7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因
通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者
由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是
由于执行领导间不协调而造成的
分析根本原因：为什么？
“在过去的两年
中，公司没有能
抓住在新兴市场
中的价值x万美元
的收入机会”
问题
为什么
（机会差距）
因为
“我们不太清楚
市场的走向”
为什么
因为
（市场洞察力）
为什么
（正式组织
人才）
根本原因
根本原因
“我们没有做市场
调查所需的技能
和能力”
“我们的组织机构中
没有任何专门为市场
调查而准备的资源“
分析一致性：我们的一致性如何？
人才
正式组织
关键任务
文化氛围
战略&
业务设计
·我们有完成任务所需的技能吗？
·我们有对这个业务设计必要的训练吗？
·我们有这种能力还是需要找外面的资源？
·基于业务设计，我们是否
清楚地知道要完成哪些关键
任务?
·有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计?
·价值支持业务方向吗?
·我们需要培养哪种文化?
·组织机构支持关键活动
的实施吗?
·我们需要重新设计组织
结构以完成关键任务吗?
·评估体系与战略相一致
吗?
IBM业务领先模型——领导力的角色
素质
风格
执行——组织氛围
1.对环境的感觉的成见
2.环境中影响工作能力的各个方面
清晰度
标准
责任
举例：半导体行业
1955
(Vacuum Tubes)
1955
(Transistors)
1965
(Semiconductors)
1975
(Integrated Circuits)
1985
(Vlsi)
1995
(Submicron)
1,RCA
Hughes
Texas
Instruments
Texas
Instruments
Motorola
Intel
2,Sylvania
Transitron
Fairchild
Fairchild
Texas
Instruments
NEC
3,General
Electric
Philco
Motorola
National
Semiconductor
NEC
Motorola
4,Raytheon
Sylvania
General
Instruments
Intel
Hitachi
Toshiba
5,Westinghouse
Texas
Instruments
General
Electric
Motorola
National
Semiconductor
Hitachi
6,Amperex
General
Electric
RCA
Rockwell
Toshiba
Texas
Instruments
7,National
Video
RCA
Sprague
General
Instruments
Intel
Samsung
8,Rawland
Westinghouse
Philco
RCA
Philips
Fujitsu
9,Eimac
Motorola
Transitron
Philips
Fujitsu
Mitsubishi
10,Lansdale
Clevite
Raytheon
AMD
Fairchild
IBM
“1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家.
原因如何？首先决定不再新技术上投资.其次是投资了但是选择了
错的技术.第三个理由是文化上的.公司失败了是因为它们不能同时
玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效地以新技术
进攻.”
Richard Foster
Innovation:The Attacker’s Advantage
1986
知道≠做
James Wolfensohn
President
The World Bank
“文化是世行中心问题.我们面临的挑战需要从那里开始.我们需要一种客户响应的概念和急迫感.问题是我们如何做到这一点.”
管理革命性的变革
大多数的经理的回应是：
“over-learned”或惯性行为。。。
更多地做他们最了解的事
部分地来说,下面三条代表了高层领导
潜在失败的方面：
·未能预期变化
·未能更新战略
·没有能力实施变革
经理们为什么应该在意？
“超过90%的成功转型公司牵涉到新的高层管理团队.但是10%有固定的高管层的成功转型公司在长期看来是最成功的.”
“最近的麦肯锡对85家大公司的研究发现,到业务复兴时,2/3的资深经理人都已经被换掉了.”
Tushman&O’Reilly,1997
The Wall Street Journal,1995
“我是一个坚信要在大机构里为了强行改变而强行改变的人.一个组织越长时间保持不变.就越不成功.我已绝对确信你要把每隔几年就把事情打散,从头再来,让人们有新的工作面孔.这样会让人们更聚焦外部而不是内部.”
Lou Gerstner,WSJ,July25,2000
“文化”
文化
价值观
行为│规范
·关于什么是值得的或重要的信仰
·被个人或团体看为重要的原则或标准
·关于态度和行为恰当与否的期待
·社会性创造的标准以帮助我们诠释和评估行为
价值观
行为│规范
“企业文化是信仰、期待与行为的模式,行为是由个人和团队的态度所分享和塑造”
1.将文化与部门文化结合起来
·战略与关键任务的连接
·关键任务与人、结构、和文化的连接
2.找出脱节点：
·衡量体制
·奖罚体制
·培训与培养
·招聘和选拔程序
·人员任用与提升
·工作和组织设计
·高层领导的行为
3.管理社会控制系统
IBM最重要的创新不是技术或管理系统
IBM最重要的创新是“IBM人”
IBM人是由他们的价值观来定义的……..
IBM价值观
价值在IBM意味着什么？
·不仅仅是道德，遵守，行为准则
·IBM价值表达出：
·IBM在客户、投资人、员工和社区中间如何与众不同
·我们的使命、我们的渴望
·在我们的公司里如何做决定
IBM是一家基于价值创建和发展的公司
·由Thomas ,Sr. 发起
·成为IBM文化的基础
·驱动决策、政策和项目
A Business
And its Beliefs
The ideas
That helped build
IBM
By Thomas J Watson Jc
IBM价值观
为什么IBM要在90年后刷新其价值观
·重建IBM的文化与品牌内核
·扩展IBM的品牌体验以跨越产品及至于人
·演进公司的管理系统以在整个公司确保整合、
授权、速度、响应以及连贯性
“价值在管理系统中注入平衡 — 短期交易与长期关系的平衡；股东、员工与客户间的平衡.价值帮助我们确保决策与我们的公司是一家什么样的公司相符合.”
- Samuel J Palmisano
政府
公司总部
客户
业务伙伴
社区
大学
媒体
员工
战略与执行
创新与转型
高绩效文化吸引人才
价值观
机构里的“控制系统”
高
低
高
低
衡量结果
的能力
两者都衡量
只衡量结果
只衡量行为
？
衡量行为的能力
领导力
1.领导技能
2.领导素质
3.领导风格
举例：IBM必备领导素质定义的演进
●对客户的洞察力 ● 客户合作
●突破性思维 ●协作影响力
●驱动成就 ●拥抱挑战
●建设组织的能力 ●横向思考
●教练 ●客观判断
●个人的奉献 ●担当战略风险
●团队领导力 ● 赢得信任
●直截了当 ●成就绩效
●决断….. ●培养人才与社区
●热忱 ●对公司未来充满热忱
Dedication to every
client’s success
成就客户
Innovation that
matters – for our
Company and for
the world 创新为要
IBM Values
IBM价值观
Trust and personal
responsibility in all
relationships 诚信负责
Cllent
Partnering
客户的伙伴
embracing
challenge
拥抱挑战
earning
trust
赢得信任
enabling
Performance
And growth
成就绩效与成长
collaborative
influence
团队影响力
thinking
horizontally
横向思维
informed
judgment
基于事实的判断
Strategic
Risk taking
承担战略风险
Assion for
IBM’s future
对公司未来的热忱
developing
IBM people and
communities
培养人才和团队
IBMers Value
Dedication to every client’s success
Innovation that matters ----
For our company and for the world.
Trust and personal responsibility
in all relationships.
执行——组织氛围
清晰度
标准
责任
1.对环境的感觉的成见
2.环境中影响工作能力的各个方面
将模型整合到日常的讨论中
领导力：
领导是否想起了到达结果所需要的行为示范作用？
领导是否培育了一种激励人心的氛围？
领导是否展示出了风格上的多样性：
●提供清楚的方向？
●树立高的期望值？
●减少官僚作风？
●让个人和集体为他们的行为负责？
●指导个人达到良好的表现？
IBM业务领先模型的应用：业务单元商业计划模板
战略意图
业绩/机会 差距
I.摘要
II.战略
III.执行
IV业绩评估&风险
V.运作的辅助方案
VI.附录
市场洞察
环境分析
竞争对手分析
客户分析
业务设计
客户选择
价值主张
价值获取
活动范围
战略控制
创新焦点
品牌要素
产品/服务
价格/条款
分销
沟通
技术支持
履行
关键任务
正式组织
人员&技术
文化氛围
End……..
