员工招聘与录用
人力资源招聘的黄金法则—能岗匹配原理
人力资源规划
人力资源的获取方式及选择
第四章 能岗匹配原理—人力资源招聘的黄金原理
能岗匹配原理的理论分析
能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点
应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧
我们评价一个人的时候常常会受到晕轮效应的影响。光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。
俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。
感悟
找对恋人是幸福的开始
找对员工是卓越的开始
你选择了一个与你最相投、最相知的伴侣，他（她）会支持你的事业，帮助你事业获得成功；你选择了一个最适合你的职业，就能充分发挥自己的才干与智慧，最大限度地释放自己的潜力，获得个人职业生涯的成功；你选择了一个意气相投，最能鼓舞你的朋友，就能充分吸取他（她）的优点，尤其是好的朋友能够不断鞭策你追求上进、永不懈怠。企业选择了一个合适的，能岗匹配的人才，就能促进企业不断发展。
案例的启迪
A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。
过了一年， A老板问B老板，“你要去的那三个人工作得怎么样？”B老板说：“干得都很出色。”A老板觉得奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适得人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”
牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙牛选卫生工的时候，不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。
第一节 能岗匹配原理的理论分析
能岗匹配原理是招聘的黄金法则，是招聘成功与否的唯一标准。
能岗匹配有两个方面的含义：
一是指某个人的知识、才华、能力在该岗位能获得充分发挥和展示，把工作做得有声有色，个人有成就感，即所谓人得其职；
二是指该岗位所要求的知识、才华、能力都已具备，这个岗位在工作链条中的职能和任务完成得最好，与各方面配合得最好，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
能岗匹配原理
能岗匹配原理的核心要素：
最优的不一定最匹配的
最匹配的才是最佳选择
即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
古语有云：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。这句话想表达的意思就是——适当的人和物要用在适当的地方，也就是我们常说的人岗匹配，这也是HR工作中的重点和难点。
就像某著名公司人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一些。”这话说来容易，要做到却很难。
能岗匹配原理的内容
原因：
能级区别
专长区别
不同系列、层次的岗位对能力有不同要求
不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求
人的能力
岗位要求的能力
匹配
人得其职
职得其人
能岗匹配原理的内容
（一）人有能级的区别
狭义的能级是指一个人能力的大小
广义的能级包含了一个人的知识、能力经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素
不同的人在能力上有区别
因此，不同能级的人应承担不同的责任
案例
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若就受到总经理的青睐，一再被提升，从领班一直升到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天，布若忍无可忍，向总经理提出辞职，并唠叨总经理用人不公。
“布若先生，”听完了布若的话，总经理说：“请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。”
布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。
“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。
“价格多少？”布若再次跑到集市上。
总经理望着跑得气喘吁吁的布若说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完他叫来爱若：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。”
爱若很快就从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他还带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐 西红柿来，价格比土豆还公道。那个农民也被爱若带来了，正在外面等回话呢！
总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请菜农进来吧。”
爱若由于比布若多想了几步，便在工作上取得了成功。市场形势千变万化，抢占商机容不得慢动作，我们必须首先比别人多想几步，提前下手，才有可能获得成功。
能岗匹配原理的内容
（二）人有专长的区别
能级的区别需要考虑个人的专长
不同专长之间缺乏可比性
当前存在不同的职系和学位系列就是对个人专长区别的承认
（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求
处于较高管理层次的人员必须具有较强的管理能力和人际关系能力，处于基层管理层次的人员则必须具有较强的现场操作能力和现场解决问题的能力。
同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求
（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求
知识结构
不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求
能力结构
不少企业常把轮岗作为储备人才以应对特殊情况的用人政策。
尽可能全方面培养人才并多培养综合性人才
对职业通道加强研究，有目的地培养专才和对某些专才进行加强性的特殊培训
（五）能级与岗位的要求应相符
（1）能级>岗位要求
——优质人才留不住，人才流失率高
（2）能级<岗位要求
——企业生产率下降，企业团队建设受到阻碍，人心涣散，会形成恶性循环
（3）能级=岗位要求
——是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的表现
三、能岗匹配原理小结
大材小用，优质人才流失快，组织必须承担人员的重置成本和人员流失带来的其他损失。
小材大用，低才高就，导致企业业绩下降，伤害不少忠诚而有能力的员工。
能岗匹配，业绩快速上升，团队融洽且工作高效。
H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。
公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。
招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。
这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则——能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。
通常，能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。
“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上， 使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”
对人岗匹配问题进行研究，使得“用人所长”、“人尽其才”，将为企业吸引、发展和保留人才，增强企业核心能力发挥重要作用
杰克·韦尔奇
某公司直销中心经理岗位空缺，继任人选李先生在公司从事直销工作近5年，现任直销中心下属某经营部经理，其经营量曾创下了连续6个月居全公司个人直销冠军的记录。鉴于李先生的业绩突出，公司遂提拔李先生为直销中心经理。但李先生上任几个月后，公司销售业绩却不断下滑，营销骨干流失率不断上升，李先生与其上级的关系也显得很紧张。这使该公司领导十分困惑，为什么优秀的人才提拔后不能带来优秀的业绩？
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为此，公司人力资源部门对李先生进行了测评。测评结果显示：李先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较弱。从测评结果分析，李先生有强烈的成交愿望，能主动克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使他能够成为一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者，则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这恰恰是李先生的弱项。因此，李先生的能力特征反映出不太适合任直销中心经理职务。这就是人岗不匹配。
“人”与“岗”在人力资源管理中的关系
“人岗”匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。例如：前面案例中的李先生目前的能力特征是与直销中心经理岗位的能力要求不相吻合，但是我们可以通过强化培训、岗位锻炼等方式来发展他的沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，实现能力结构的调整，从而符合新岗位的能力要求。因此，人员的选、育、用、留也应当按照这两个方面的变化作出相应的调整和改变。要实现“人岗”动态匹配，就必须要建立人员的动态评价机制和岗位的动态调整机制，以及在企业内部建立相对公开、透明、对称、及时的信息公布渠道和监督机制，尽可能保证合适的人做合适的事。
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能岗匹配：猪八戒也能受重用
是老虎就给座山，是猴子就给一棵树
人岗如何匹配
摘要：“人岗匹配”是最大限度发挥企业人员能力的关键，所谓物尽其用，想让员工在工作中充分的展示自己，那企业就应该提供给他一个合适的舞台。达到“人岗匹配”，这是一件企业和员工双赢的好事。
*
岗位说明书的四个作用
“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
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工作分析的三个阶段，七个步骤
三个阶段
七个步骤
1、收集背景资料2、设计岗位调查方案，3、进行思想动员，4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。
*
知人----胜任素质(Competency method)”
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。
知人
胜任力的四个步骤
履历分析
纸笔考试
心理测验
笔迹分析
面试交谈
情景模拟
胜任素质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
是我该做的
我要做
生来就是做这事的料
行
为
技能
知识
价值观
自我定位
需求
人格特质
在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核：
价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观
行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力
知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能
举例：财务总监的能力模型
能力素质模型：设计岗位任职资格
职业素养既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，它是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐性的部分。根据能力素质模型冰山理论，在决定岗位任职者个人绩效的各因素中，职业素养往往比知识和技能更加重要，因为它隐藏在冰山下面更难以被挖掘、更难以通过后天的改造实现改变。
寻求有效评价方法
胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，招聘来以后往往不能用；另一类人是能做但不会说，在竞聘过程中很难发现其才能。
对此，可使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，可使用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。
第二节 能级与权级的关系分析
一、能级与权级的不同点
（一）权级具有可赋性，能级具有不可赋性
1、权级的可赋性
（1）权级是由职务产生的
（2）职务常常由某一种方式、某一层组织、某一个人所赋予。
第二节 能级与权级的关系分析
2、能级是不可赋的
能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、品德以及ＩＱ、ＥＱ等各种要素的综合体，能级需要自身学习、积累、实践、锻造等多种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋的。权级可以由上级的任命而赋予，但上级的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋予你，能级必须靠汗水、靠努力、靠积累去获取。
第二节 能级与权级的关系分析
（二）权级有明显的不稳定性，能级具有相对稳定性
权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间得到或失去。更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权重，明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数大。
能级由于积累的缓慢性，因此具有相对的稳定性，通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会有较长时间的相对稳定性。
第二节 能级与权级的关系分析
（三）权级具有跳跃性，能级具有缓慢增长性
由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔、搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等的就成为一种相当普通的现象。
能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道九成九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知识上的真正飞跃实际上是没有的。
第二节 能级与权级的关系分析
（四）权级增长具有更多的随意性，能级却有相对的规律性
权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而被剥夺权利。有些人职位的增长是一种“加速度运动”，有些是“匀速上升运动”，也有一些人是原地踏步，终身从事于一种工作，在一个岗位上没有升降，也有的是跳跃上升又跳跃下降。因此，权级的增长缺乏明显的规律性。
第二节 能级与权级的关系分析
能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的时间期限，完成一个本科教育16年，完成硕士教育19年，完成博士教育22年等。又如职称的增长也按照相当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形的能级的增长是如此，某些无形的能力增长则更需要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积累，是一种更为缓慢的过程，但却有明显的轨迹，有一定规律性。
第二节 能级与权级的关系分析
（五）权级的增长或减退没有固定形态的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型
权级的增长或减退几乎是没有任何固定的曲线。
能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外，基本上是橄榄型。能级的最大数应在壮年，此时其知识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入顶峰。随着年龄的增大，体力、意志力、创新力均有所减低，但某些社会科学的学者、画家、书法家等，由于身体素质好，也有某些随着年龄增长反而能级不断上升的，但这属于特异和个别现象。当然，名气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新能力、与时俱进能力多数均会下降。
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二、能级与权级的相同点
（一）能级和权级都具有动态性、可变性和开放性
二、能级与权级的相同点
（二）权级和能级都存在一定的变化区间
1、权级变化空间
越权：超越职务所赋予的权利
渎职：未能认真履行职务所要求的最低责任
权级变化区间随着拥有这个职务的人的个人特征和社会关系的变化而变化。
个人特征变现为个人的内在特征和外在特征。
内在特征：个人的人力资本，包括健康、品德、教育背景、能力、经验、技术、创造力等。
外在特征：性格、爱好、交际能力、成就欲望、权利欲望
社会关系表现为家庭社会背景和个人社会背景。
家庭社会背景包括父母和亲人所拥有的权利、知识、财富和社会关系。
个人社会资源表现为在受教育、工作和人际交往过程中获得的导师、同学领导、朋友等形成的社会关系资源。
这些资源显然会在一定程度上影响一个人的权级在权级区间中所处的位置。
2、能级变化区间
影响能级的因素还有内在因素和外在因素。
内在因素除健康外还有心态、心情、性格、情商、勤奋程度；
外在因素有硬环境和软环境。
硬环境包括工作场所、工作环境、企业的知名度与美誉度、岗位的工作性质等；
软环境包括团队、工作氛围、设备、领导的水平、工作的顺利程度、得到认可的程度等。
权级变化区间及影响变量
弱←能力→ 强
低←学历→ 高
低←威信→高
差←背景→好
差←社会关系→ 好
低←成就欲望→ 高
低←对权力的爱好度→ 高
低←关键人物的支持度→ 高
能级变化区间及影响变量
差←心情→好
差←工作环境→好
差←生活质量→好
低←团队和谐度→高
差←能力发挥→ 好
低←成就欲望→ 高
低←工作认可度→ 高
小←发展空间→大
（三）能级和权级都具有对他方的影响力，但影响强度是有限的
当一个人踌躇满志，即获得所渴望的权利，他的能力可能会获得更大的发挥，在某种程度上提高自身的能级。
一个人拥有较高的能级时，会在获得一定职务后更加自信，更加胸有成竹，从而使他在权级的变化区间中处于更高的一端。
当一个人拥有较高的能级的人获取一定的职务时，表现欲望会驱使他因使权利膨胀而越权；或者不注意周边的关系，被他人视为才高气傲、恃才不逊、自视过高而予以疏远。因此这两者具有对等的相互影响力，必须控制在有限的范围内，且不可过分扩大这一影响度。
三、能级与权级的结构其对组织的影响
组织稳定的结构
官多兵少的不稳定结构
不成比例的不稳定结构
缺少权威人物的不稳定结构
组织稳定的结构
特点：
权级和能级相互匹配，位于“顶点”的最高权级人物具有最高的威信和无可比拟的能力
权级的结构成正常比例，基础扎实，中层领导分布均匀，上下号令一致
组织中的人均具有上进心，组织具有很好的团队精神，价值观取向一致，彼此团结融洽
稳定
有顶点
成比例
下大上小
官多兵少的不稳定结构
特点：
缺少领袖人物，即缺少能够指挥他人服从自己意志的领导
在同一领导层次的人多，彼此互不服气
处在基层的人少，发指令的人多，政出多们，贯彻的人少
无顶点
上大下小
缺少领袖人物
不成比例
不稳定
不成比例的不稳定结构
特点：
中层领导太多，这些人多数属于平庸者，无法率领下属与其一道工作
缺少在基层操作的人员
结构不成比例
不稳定
不成比例
平庸者多
基层人少
缺少权威人物的不稳定结构
特点：
缺少优秀人物担任组织的第一把手
平庸者居多，处于中层的平庸者互不服气，无法推选出他们满意的领导
属于无所作为的组织
不稳定
无顶点
优秀人才少
第三节 能岗匹配在招聘中的应用
与人力资源素质有关的理论
人力资源素质的评价内容
招聘与能岗匹配
与人力资源素质有关的理论
中国古代对领导素质的描述
智
信
仁
勇
严
人力资源素质的评价内容
美国学者对管理者能力的描述
企业家素质
才智能力
人群关系能力
成熟的个性
日本学者对领导能力的描述
十项品德
使命感；信赖感；诚实；忍耐性；
热情；责任感；积极性；
进取心；公平；勇气
十项能力
思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；
洞察能力；劝说能力；理解能力；
解决问题能力；培养下属能力；调动积极性能力
作者的观点：五个台阶理论
技术能力
执行能力
解决现场问能力
创新能力
决策能力
理解能力
判断能力
分析能力
交往能力
感知能力
组织能力
表达能力
事业魂
胸怀
识人用人
第一
台阶
第二台阶
第三台阶
第四台阶
第五台阶
人力资源素质的评价内容
体质
智质
心理素质
道德品质
能力和素养
情商
新提法：四商四能
人力资源素质的评价内容
体质
身体素质
忍耐力
适应力
抵抗力
抗病力
健美度
人力资源素质的评价内容
智质
三要素
理解能力、判断能力、推理能力
七种智力
语言智力、数理逻辑智力、空间智力、音乐智力、体能智力、人际智力、自知智力
人力资源素质的评价内容
心理素质
情绪的稳定性
平常心
正确把握角色和地位
心理应变力和适应力
爱他人和被人爱
人力资源素质的评价内容
道德品质
热爱祖国和人民，热爱中国文化
事业心
责任心
友爱之心，善于团结、信任、理解和帮助他人
心胸坦荡，热情，忠诚，正直，有容人之雅量，有纳谏之胸怀
人力资源素质的评价内容
能力素养：
“四历”：学历；经历；阅历；心历
19种能力：
战略能力；规划能力；决策能力；组织能力
判断能力；人际沟通能力；感知能力；
工作条理性；未来感知力；演讲能力；知识总量；
理解能力；研究能力；再学习能力；创新能力
推理能力；分析能力；应变能力；文字写作能力
人力资源素质的评价内容
情商（EQ）
智商（IQ），用于预测一个人的学业成就
情商（EQ），用于预测一个人的职业成就
EQ与三要素的关系（如右图）
自身
环境
他人
人力资源素质的评价内容
情商（EQ）
EQ与三要素的关系
自身：
包括认识自身情绪的能力，妥善管理自身情绪的能力和自我激励的能力
环境：
包括认识环境的能力和妥善处理个人与环境的关系
他人：
认识他人情绪的能力的，和妥善处理他人关系的能力
四商与四能
四商
智商
情商
逆商
财商
四能
英语会话能力
电脑操作能力
汽车驾驶能力
玩高尔夫球、网球等能力
职业素养
职业能力
职业道德
工作规范和工作准则
一粒钮扣结缘分，女裁缝“意外”当上财务经理
(新安晚报 2006-10-27 )
记者：汪涛 周晔）
35岁的王春红是一名下岗女工，在省城十五里河摆了个地摊缝补衣物。可几天前，省城一家酒店的老总竟然上门聘请她为财务经理，且月收入可观。她本以为这是“天方夜谭”，可当该酒店老总将此前对她的“考察”和盘托出后，她才确信，这一切是真的。
“我以为遇到了骗子”
几天前，当王春红正低头踩着缝纫机齿轮飞转时，一辆黑色轿车“嚓”的一声停在地摊旁，车内一名中年男子下车走到她的身旁。四周等待取衣服的人正在纳闷：这个老板车停在这干啥？谁知道该男子径直走到王春红身旁：“您叫王春红吧，我这里有个职业可能更适合您。”
该男子自称是省城一家酒店的老总，叫刘明海。随后他掏出名片递给了王春红，彬彬有礼地说道：“经过我们多次观察，觉得您非常适合我们企业的财务经理一职，所以想聘用您，请考虑。”而这时的王春红却一头雾水。昨天，王春红在回忆这一幕时告诉记者：“虽然当时觉得这个男子有一点面熟，不过我还是以为他搞错了，甚至以为遇到了骗子。”当时这个自称老总的刘明海先生并没有给王春红解惑，只是让她第二天到他的酒店去。
第二天，当王春红带着许多疑惑，在丈夫的陪同下来到这家酒店时，领班直接将她带到了总经理办公室。办公室里坐着的正是要聘用她的那名中年男子———刘明海。他细细讲述了一个多月来王春红是怎样通过他们“考核”的。
缝补衣服从不马虎
“没想到缝补衣服还能缝出‘幸运’来，那天听了刘总细说对我的‘考核’后，我感觉，做一个真诚而热心的人真好。”王春红说道。
王春红其实并不是合肥人，她老家在芜湖，高中学历。2002年前一直在芜湖一家小企业做出纳工作，每个月数百元的工资。丈夫是当地私人学校的体育老师。2002年6月王春红所在的企业裁员，丢了工作的她，随后和几个朋友来合肥碰运气，做过超市推销员、酒店服务员等工作。2004年，王春红和丈夫一起在合肥租了房子，王春红又重新拾起了年轻时学的手艺———裁缝。
裁缝吃的就是技术，虽然学过手艺，但是真做起来却有许多难处。王春红说：“刚开始由于技术不纯熟，有时候为了做一件衣服，晚上回家要比划一晚，才敢动手。”正是这份执着认真，渐渐地，王春红的裁缝手艺得到了十五里河附近居民的认可。一位居民告诉记者：“她缝补衣服往往不计成本，为了配同样的颜色，往往花一下午骑车去商店找。然后只收一两块钱。”
一粒钮扣结下缘分
今年9月的一天，王春红正在缝补衣服，当她不经意地抬头看路人时，发现了一位穿着西服的男子匆匆行走着，而该男子的西服上竟少了一粒钮扣。当时王春红就喊道：“嗨，同志，你衣服上少了一粒钮扣，我帮你配一个吧。”
这位掉了钮扣的男子不是别人，正是一家酒店的老总刘明海。据刘明海介绍，当时他正和一企业老总相约一起去看一处房产，“钮扣都丢了，这很丢人啊。”刘明海遂感激地将衣服递给了女裁缝。但是，由于钮扣很特别，一时配不到，王春红当即骑着自行车赶了4、5里路，在一家钮扣商店翻找到了这枚特殊的钮扣。当王春红满头大汗返回来，并将那粒钮扣缝在西服上时，刘明海掏出20元钱给王春红，而王春红却执意只收了成本价2元。
王春红告诉记者，当时她只觉得那男子很奇怪，明明配钮扣2元，他却要给20元。而刘明海也告诉记者，当时他觉得这女子很特别很高尚。
老总三“试”下岗女
“善良的心地，就是黄金。”虽然刘明海当时匆匆地走了，但是王春红却给他留下了深刻的印象。一个大胆的计划在刘明海的脑海中形成：或许她会成为我们酒店合格的财务经理，我得再试她一试！
9月下旬，刘明海让一个女员工带着一条裤子到王春红那里去缝补，并有意在裤兜里放了500元现金。“这条裤子拉链都坏了，就放在你这里修吧，我过几天来拿。”几天后，当这名女员工来拿衣服时，王春红连同500元现金一起交给了她。这让刘明海更是刮目相看：“这个女子不简单啊！”
10月初，刘明海又“试”了一下王春红。这次是几个男子来到王春红地摊旁，将一件衣服交给了她，虽然只是要求缝补衣兜，但是一天后，王春红却将衣袖、领子等都做了不同程度的缝补。而第三次，王春红又很好地处理了一伙人缝补衣服时的“找茬”。至此，刘明海确信：他点对了王春红。“‘性格决定人生’，其实任何行业都是一样的，王春红身上具备了做好财务经理的特质。”刘明海对记者说。
昨天，记者来到王春红的办公室，一名工作人员正在向她传授上网知识。她说：“对于网络我还一点不懂，而现在财务全部都要上网核算，所以得学会最基本的知识。”
一点想法
这个故事告诉我们职业道德的重要性，做事先做人，其实女裁缝能当上财务经理并不是偶然的,她具有许多会计人没有的优良品质--认真,负责,诚信,而且她又当过出纳,具有相关的专业知识,所以这也是偶然中的“必然”! 能力可以培养，品德与品质是培养不了的，很佩服经理级人物用人的独到之处，更何况管理层的人更多的时候是在素养，而不是专业知识。
有才无德，绝对不用；有德无才，重点培养；有才有德，破格提拨。
能岗匹配的前提——非规范的岗位分析
假设岗位是企业中的高层管理人员
能岗匹配分析的内容
岗位所需的素质、专业知识和能力
岗位所需的性格偏好
第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历
曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析
企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等
企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么
拟招聘岗位在企业所处的组织地位
能岗匹配的影响因素
（一）组织因素
1、组织气氛
2、组织行为模式
（1）独裁专制型组织
（2）经济保健型组织
（3）支持帮助型组织
（4）协同合作型组织
（5）学习型组织
能岗匹配的影响因素
（二）个人因素
1、气质
2、性格
3、能力
4、教育
5、个人经历和经验
6、道德水平
7、身体素质
能岗匹配的形式
1、全面匹配
2、能力匹配
3、知识匹配
4、经历与经验匹配
5、性格与气质匹配
6、道德匹配
7、体能匹配
能岗匹配的实现手段
1、职位调配
2、职位竞聘
3、职位变换
4、职业定位
5、员工培训
6、职业发展
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人才价值是人的才能和智慧满足自我发展和社会发展需要的程度，是人才内在价值和外在价值的统一，可表达为社会价值和社会使用价值的总和。人才价值实现的影响因素主要有两方面：首先是社会和人才所在组织的重视，这是人才价值实现的重要前提；其次是人才所在岗位的能岗匹配，这是人才价值实现的基本条件。
能岗匹配的意义 ：
1、人尽其才，积极性高 2、职尽其能，稳定高效
按能配岗
根据每个人的能力模型和能力水平（能级）将其安排在相应的岗位上，这是因为人有能级的区别。所谓能级，是指一个人的知识、专业、能力、经验、性格、心理素质、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任，同时也应具备承担不同工作的特质。
因岗选人
指根据岗位所要求的能级安排相应的人员，这是因为不同岗位对能级水平和能力结构有不同要求。不同岗位由于所处的组织层次不同，承担的作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求的能力结构和大小也有显著区别。例如，高层管理者需要具备更高的战略能力和决策能力；基层管理人员则应具备执行能力，并对生产工艺的细节有所了解；一般技术人员更主要的需具备技术手艺等等。处于同一组织层次不同系列岗位，对能力的要求也有不同。
用人之长、避人之短
每个人都有独特的才干、独特的行为方式、独特的优势。最优的匹配就是发挥个人优势，这样才能充分调动积极性和兴趣。
动态匹配
能岗匹配具有相对稳定性，员工上岗后的一定时期内，岗得其人，人适其岗，岗位与人的能力之间的适应进入相对稳定期。但从发展的观点看，能岗匹配是不断调整的动态平衡过程。这是因为：
一、原配置可能由于对人的能力评估方面存在偏差。例如，受到管理者晕轮效应或定式思维的影响，对人的了解不够准确；或能力测试并不能完全反应受聘者的能力和才干等。
二、劳动力供求关系的原因。某些工种的求职者在数量和质量上可能不能完全满足企业的要求；另一方面，工资差别在不同行业、职业中相差悬殊时，选择该行业或职业的人数会以不同的比例增长。由此可见，当市场不能及时满足企业对劳动力的需求时企业在人员配置上可能会降低所用人员的能力标准。反之，则会提高人力资源配置中人员的能力标准。
三、岗位状况的变化，包括政策性变化和适应性变化。前者指国家行业政策及行业结构调整引起企业内部职业结构发生变化，导致工作岗位对能力在质和量上的要求与以往不同；后者指企业为了适应外部市场所进行的内部结构调整。其中职业结构调整对工作岗位情况影响最大，会引起工作责任及范围的变更，进而对工作承担者提出新的要求。
人力资源管理小故事：大象聘猫
大象新办了一家饲养场。为了防止老鼠骚扰，大象贴出广告要聘请一只能干的猫捉老鼠。
来应聘的猫很多，都快把大象家的门挤破了。选哪一只呢？每只猫都很能干，它们期待的目光把大象的眼睛都刺疼了。 正在大象犹豫不决时，一只花猫挤在了大象面前，只见它从皮包了掏出一张张花花绿绿的获奖证书，全都是它在钓鱼、歌咏、滚绣球等比赛中获得的。
大象一见花猫有这么多获奖证书，不禁喜出望外，他想：这真是一只难得的、多才多艺的好猫啊！
大象十分高兴地拍了拍花猫的肩膀，高兴地说：“好吧，就录取你了”。
故事读到这里，我们不仅要为这位大象先生担忧：可别被这些的形形色色的证书迷惑了，招来一位“中看不中用”的绣花枕头啊！
在招聘选拔阶段，人力资源部门运用各种面试、笔试、心理测评等手段，无非是要测试出拟聘人员现有的知识、技能水平，并根据拟聘者以往的工作行为表现，来推断他将来上岗后的岗位胜任情况。证书作为一种学习或能力的证明，无疑也会为企业是否做出聘用决策提供重要的参考。但问题是这些证书所代表的能力与员工的岗位职责有多大的相关性？也就是说，首先要明确的是：企业到底需要一个做什么事的人？然后再去思考：什么样的人能够做好这样的事？即以岗定人，能岗匹配。大象先生要聘请一位“能干”的猫，“能干”具体是指干什么呢？其实就是能捉老鼠嘛！所以大象首先应关注的，是这只猫捉老鼠的本领，审查证书时，重点看它有无“捉鼠”比赛的获奖证书。如果捉鼠的本领与其他猫们不相上下，那就再看一下它的敬业精神、责任心如何，即除了硬技能，还要关注软技能，千万不能被一些与岗位职责不相关的花里忽哨的东西所吸引，而忽视了关键胜任能力项的考察。当然啦，如果这位花猫既多才多艺又是捉鼠大王，那么在不增加更多的人工成本的前提下，做出聘用决策也是可以的。
现在让我们继续关注这位花猫上岗后的工作表现。
开始的时候，花猫非常勤奋，一天到晚忙个不停，到处寻找老鼠的踪迹。但由于大象是新开办的饲养场，没有多少老鼠，渐渐地，花猫变得懒洋洋的，整天把时间花在唱歌、钓鱼、滚绣球方面。
慢慢地，老鼠多了起来。
这时候，花猫的捉鼠技能已变得生疏了，碰到老鼠竟然一只也捉不住。
大象看到到处都是老鼠，就责备花猫说：“怎么搞的？饲养场的老鼠这么多！”
花猫还有些不服气：“我一天到晚可没闲着呀！” 大象更生气了：“你说你没闲着，可你捉的老鼠在哪儿呢？”
“捉老鼠？”花猫鼻子轻蔑地哼了一声，“那不过是普通的猫就会玩的把戏，你让我这只才华出众的猫去干，这不是大材小用吗？”
“如果不能捉老鼠，即使你的才华再超群，对我又有何用呢？我真后悔怎么会被你的一张张证书弄花了眼，而偏偏没有想到你不能胜任捉鼠这项工作。”大象回答说。
看来我们的担忧成为事实了，花猫不能胜任捉鼠这项工作，大象也开始后悔当初的错误选择。但仔细想来，其实花猫也是一名受害者。由于饲养场缺乏规范的人力资源管理，从而造成了目前的这种现状，大象也是负有不可推荐的责任的。
首先，大象未能为新员工花猫设计丰富而饱和的工作。花猫上任之初，也曾是一腔热情，非常勤奋地到处捉拿老鼠，准备做一名尽职尽责的好员工。但当时的新饲养场却没有多少老鼠好捉，这时的大象应为花猫进行工作再设计，使它的工作内容丰富化、多样化。让它除了捉鼠之外，再发挥其特长，比如兼任饲养场的攻关先生，陪着客户唱唱歌、钓钓鱼；或兼任饲养场的文化宣传大使，多搞一些文化娱乐活动，既丰富了职工生活，也宣传了公司形象。这样用其所长，花猫为饲养场做出了贡献，也就不会变得“懒洋洋的”了。
另外，大象未能为花猫制定明确的工作目标，使花猫明确工作的重点。没有导向性和约束性的工作环境，使花猫错误地认为：只要保持忙碌，不闲着，就是好员工。却没有意识到，没有任何意义与目标的忙碌，不仅对饲养场毫无价值，而且使自己长期处于一种无所事事的状态，荒废了作为一只猫最重要的技能――捉老鼠的本领，并且养成了好高骛远、不再扎实于本职工作的浮躁心态，最终害了大象，也害了自己。
再次，大象没有为花猫制定考核激励政策。其实大象只要与花猫签定责任约定书，明确约定只要饲养场内的老鼠少于多少只，花猫就可获得相应的物质奖励、精神奖励和培训成长的机会；反之，如果发现饲养场内的老鼠超过多少只，花猫就要受到相应的经济处罚，甚至被淘汰出局，花猫就会积极关注场内老鼠的动态，而不会发展成为鼠患为满，而花猫竟然麻木不仁的局面。“
冲突已然出现，花猫的命运如何呢？
这时候，大象非常后悔，不该被花猫的一张张的奖励证书搞花了眼。他毅然辞退了花猫。而花猫呢，却趾高气扬地走出了饲养场，他还认为自己不是一个普通的猫。
从这以后，就没有一家饲养场愿意聘请他这只“不平凡”的花猫了。当发现员工表现不佳时，辞退可能是最简单、也是最解气的办法。于是企业又开始了新一轮的重复：招聘—选拔—培训—上岗—评估。实际上招聘一个新人的成本，要远比培养一名老员工的成本更高，并且如果企业的基本人力资源管理基础不完善的话，新招聘的人才很有可能会重蹈前人覆辙的。作为用人方，要反思自己在用人、留人方面的政策是否有效，是否给予了员工足够的发挥能力的平台，是否对员工适时地进行了心态提升、技能提高方面的培训，是否为员工设计了更有挑战性、更为广阔的职业前景……比如这只高傲的花猫，它的问题一是态度不端正，没有切实认识到作为一只猫来说，它的核心职责与存在价值就体现在捉老鼠上，而不是其他方面；二是由于长期疏于历练，捉鼠的技能渐渐生疏。大象应针对花猫的这两个问题，给予心态的引导、技能的训练，再给花猫一个改进提升的机会，加上约束与激励制度的完善，使花猫工作起来前有引力，后有推力，自身也具有积极求上进的动力，这样才能实现双方的共赢。
故事读完了，但故事所蕴含的寓意却值得我们的深思。
大象因为没有根据岗位的关键职责及任职人的胜任能力来选聘员工；没有对聘进的员工进行有效的培训、考核、约束与激励，没有设计丰富多样的工作以做到“事业留人”，致使一位原本可能比较优秀的花猫先生逐渐变成一位目空一切，浮夸、高傲的花猫。而花猫呢，由于不能持之以恒地严格要求自己，不能理智地审视、反省自己的工作状态，结果让闲适的工作养成了自己游手好闲的习性，生疏了自己的看家本领，成为人见人烦的、不愿聘用的猫，做了一只可悲的在温水锅里被煮死的青蛙。
能岗匹配在企业中的应用（1）
某民营企业的营销子公司总经理的岗位匹配清单
学历不必太高，只需大专或本科学历
年龄不宜太轻，应该在30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历
善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高
为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高
能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神
有稳定的婚姻和家庭生活
能岗匹配在企业中的应用（2）
某国营高科技公司要招聘一位总经理，其能岗匹配清单：
学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员
有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验
对个人工作成就和生活品质期望值高，个人的成功愿望较强
有很好的沟通能力，能与高层接触交谈
外表和行为举止应较典雅，有一群IT界的朋友最好
最好出身于高知或高干家庭
行动果断，能把握市场的风云变幻
流利的英语口语
婚姻状况不限，如已婚，伴侣最好有较高的学历背景
其它人力资源招聘原理
弹性冗余原理
——招聘过程中要注意使招聘的人员的潜能略高于岗位现时的要求。
互补增值原理
——招聘时要注意成员在能力、知识、专业、性格、气质等各方面实现互补，达到团队增值的效应。
有一个特别有名的数学家，他擅长独立思考，有一点吵闹就受不了，需要特别安静，常常自己躲在卫生间里演算数学公式。如果这个科学家来应聘，如果设的门槛是成硕士学历优先，35岁以下，他就进来了，进来一看，团队不行，因为他擅长独立思考；压力、承受力不行，因为他特别怕吵，有一点杂音，他就工作不下去，这是不是就招错人了？这种情况太多了，因为我们设了硬性的门槛，硕士学历优先，35岁以下等等，进来以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了关键的技术信息后，我们发现这个人没招对，他不擅长于团队合作，他一个人做一个项目倒非常的出色，但是谁也不愿意分到他那个组里，因为他从不教别人、也不与任何人去分享信息，这时你可能想辞退他，或者让他自动辞职，但是你已经没有那个自由了，因为他已经掌握了太多的信息，他 已经成为你的技术专家，你要留着他，就会伤了很大一批人的心；你要把他辞退了，公司的机密就可能会泄漏，公司的业务还会因此而下降，那时你可就真的左右为难了。这种例子很多，其原因是门槛没有设对。所以要注意设成那种软性的门槛。
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位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。
1、招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
2、正确的人力资源招聘的程序应该包括哪些内容？
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：该公司在招聘过程中少了测试和入职前的适应性培训这两个重要步骤。公司通过测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的适应性培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的适应性培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
2. 人力资源招聘既是一个复杂、系统、完善、连续的程序化操作过程，又是一项极具科学性、艺术性的工作。它大致分为招募、甄选、录用、评估四个阶段。招募是企业为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括招聘计划的制定和审批，招聘信息的发布，应聘者提出申请等；甄选是企业从职位需要出发挑选出最适合此岗位的人的活动，包括申请资格审查、初选、测试、面试、体检、人员甄选等；录用是指企业对甄选出的人员进行初步安置、适应性培训、试用、正式录用等；评估则是企业对整个招聘活动效益与被录用人员质量的评估。
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“人岗”匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。例如：前面案例中的李先生目前的能力特征是与直销中心经理岗位的能力要求不相吻合，但是我们可以通过强化培训、岗位锻炼等方式来发展他的沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，实现能力结构的调整，从而符合新岗位的能力要求。因此，人员的选、育、用、留也应当按照这两个方面的变化作出相应的调整和改变。要实现“人岗”动态匹配，就必须要建立人员的动态评价机制和岗位的动态调整机制，以及在企业内部建立相对公开、透明、对称、及时的信息公布渠道和监督机制，尽可能保证合适的人做合适的事。
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摘要：“人岗匹配”是最大限度发挥企业人员能力的关键，所谓物尽其用，想让员工在工作中充分的展示自己，那企业就应该提供给他一个合适的舞台。达到“人岗匹配”，这是一件企业和员工双赢的好事。
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“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
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1、收集背景资料2、设计岗位调查方案，3、进行思想动员，4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。
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