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弱势品牌的弱势营销
全国性强势品牌乃至区域性强势品牌始终都是少数，除此之外的绝大
多数都是相对的弱势品牌。
弱势品牌因其弱势，就在绝大多数情况下意味着其拥有的优势资
金、人才及人力、销售渠道、媒体关注、消费者拥有量等资源的欠缺
与稀少（强势企业的新品牌上市在相应资源拥有的优势上有所不同）。
这也意味着，弱势品牌通常都不可能也没有能力如强势品牌般一掷万
金大搞宣传攻坚战，通常都难找到心仪的好的大的区域总分销商，更
难以上好的货架位置，得不到重点商家与终端营业人员的重点推荐，
及其得不到消费者的指定购买，等等等等。
既然弱势品牌就处在相对的弱势之下，我们为什么非要大费周折，
不顾自己能力所及的去“打肿脸充胖子”，使自己弱上加弱呢？我们为
什么不多从自己的“弱”字上反思与开展营销行为呢？
其实，当我们把自己与强势品牌进行对比时，我们就不难发现：
强势品牌不但自视甚高，搞得自己有些过度的忽视眼皮底下的潜在危
机；而且出于维护自己的“老大”的品牌形象，还大都中规中矩得过于
呆板与迟钝。这些都是弱势品牌可以利用的地方。还不止这些，因为
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我们的产品质能通常都不弱于强势品牌，我们的产品利润体系甚至还
可能比强势品牌更合理，我们的其它营销行为也可能迫于资源稀缺的
压力而更相对的有效。这些都是因为我们的弱势而偏向而迫使我们的。
弱势品牌的弱势营销也就是以自己相对的灵活与有效的营销行为从
强势品牌及其它对手的软肋处开展攻城掠地的营销。
当我们对 A-MCR 营销全沟通进行解析时，我们的弱势营销思路
就会更加清晰了。
解析 A-MCR 营销全沟通
A-MCR 是在传统的重物流渠道与信息传播渠道的基础上，发展
起来的新型实效营销方法论。在传统的物流渠道、信息传播渠道这双
管道中，多数运做过于强调自我，使营销缺乏整合，使营销缺乏合力、
使营销行为过于粗放与缺乏竞争力。造成这个问题的关键就是缺乏使
物流与信息传播双管道真正链接与互动起来的东西。它就是被平行运
行于物流、信息传播双管道之间，游离于营销整合之外的促销。另外，
服务也早就成为了营销的一个异乎寻常的重要手段，可是在这个讲究
服务营销的时代，广大受传统双管道影响与指导的企业却对服务营销
发生了致命的忽视。
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消费市场的变化、市场竞争的加剧等这些营销时代的变革造就
了 A-MCR。可以说，只要解决了 A-MCR 营销全沟通中之物流渠道、
信息传播渠道、服务渠道、促销互动渠道等营销四管道，就等于解决
了市场营销中的所有问题。基于竞争的需要、消费者的需要而针对性
制定的每一项管道策略，正是一个企业、一个产品品牌的物流竞争力、
信息传播竞争力、服务竞争力、促销竞争力的具体表现，这基于营销
四管道构筑起来的市场竞争合力，正是一个企业、一个产品品牌市场
主体竞争力的具体构成和体现。
A-MCR 营销全沟通的优点在于：能从目标客户群的消费心理及
消费习惯出发，将市场营销中的关键问题条理化、清晰化，并一针见
血的直击消费心理与市场竞争实际，根据问题起源找出极具针对性的
实效解决方案。
A-MCR 营销全沟通的使用要点在于：调动、整合并经济性利用
所有有利于完成销售预期目标、提升品牌价值的营销道具，以全方位
与目标客户形成时刻沟通的不同有用形式，向目标消费群及合作伙伴
等至始至终地传达促成消费认购的同一强极信息。
A-MCR 适用于任何企业，它同样也为弱势品牌的弱势营销提供
了清晰的解决思路与方案。
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弱势营销中 A-MCR 之物流渠道
物流渠道包含了从厂家到总分销商到二、三级分销商到终端商再
到目标消费者等各个环节的物流链，换句话说就是涵括了铺货、理货、
扑货、陈列，涵括了对销售人员的激励与监管、对各级分销商及终端
商的激励与监管等所有营销主体与众多营销要素。
在物流渠道中，强势品牌通常都掌握着最有实力的分销商（最有
实力不意味着最能推广某个品牌的产品）、最有利的货架位置（最有
利的不止一处，也不意味着再没有其它较具销售力的货架位置）、最
大多数化的目标消费者（消费者大多有见异思迁和尝试新事物的本
性）；施行着最能保证回款率的政策（汇款率不等于商家的积极性和
拥有不错的利润）等等等等，都为弱势品牌换个思维进行弱势营销指
明了方向。
一、选择最合适的招商模式
最合适的招商模式主要指的是对省级总分销商与地州级总分销
商的选择，及其事先对合作政策的界定。
1、对省级分销商与地州级分销商的选择
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如上所述，最有实力的分销商通常都是被最强势的品牌把持着，
而且这些分销商不但由于“坐大”而索要条件过多与难以控制，同时，
它们通常都存在分销其它品牌产品过多，在对某个品牌的市场推广中
精力过于分散的情况。因此，对弱势品牌而言选择省级、地州级的中
型分销商较为合适。
一个产品品牌在某区域市场发展的好坏，很大程度上都依靠着区
域分销商的作为，因此，在对分销商的选择上需要慎之又慎。在具体
的选择依据上，要求从传统的考察资质、经验等相关条件的行为上升
到量化相应指标，而非条理化相关条件，此时不妨导入“政权分销商
选择系数”。公式如下：
政权分销商选择系数=增长率+网点比+差距比+资信比+窜货比+
分销比
注：①增长率，指待选择分销商在前三年中年销售额的平均增长
率。这可以看出待选分销商的市场拓展能力，市场运做的综合素质。
①网点比：指待选分销商所拥有的终端网点在其所处区域市场的
所有目标终端网点（含大中型卖场）中所占有的比例。这可以看出待
选分销商的渠道拓展能力与控制能力。
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①差距比，指待选分销商在上年度中，卖得最差的产品品牌相对
卖得最好的产品品牌的销售额之比。这可以看出待选分销商的品牌认
同方向与价值取舍方向，如此，可以帮助弱势品牌更好的认清楚待选
分销商。
①资信比，指待选分销商在上游厂商中没有发生过较大资信问题
之比。这可以看出待选分销商的回款信用等资信程度。
①窜货比，指待选分销商上年度没有发生过窜货的产品品牌相对
其所有分销的产品品牌之比。这可以看出待选分销商的规范运做能力
与市场控制能力。
①分销比，指待选分销商不是区域总分销的产品品牌相对其所有
分销的产品品牌之比。分销比越大，就寓意当其接到一个总分销产品
品牌时市场推广就可能更努力。这是为地州级待选分销商专门增设的
子系数。
在运用“政权分销商选择系数”对待选分销商进行选择的过程中，
某待选分销商系数分值越高，就说明条件越好，越能适合做某目标市
场区域的总分销商。在选择系数总分值的构成中，哪个子系数越低，
就说明在今后的运做中，应该对该分销商与此子系数对应的相关要素
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重点把握与防范。
同时，我们从注重对待选分销商市场规范运做能力、调研与了解
的“政权分销商选择系数“中，可以对应看出待选分销商在企业内部管
理、在人才与送货配置资源等方面的水平。
2、对省级、地州级分销商的招商顺序
为了防止单招省级总分销商，而省级总分销商在向地州级市场推
进又不力的情形，为了尽量避免今后因自己与省级总分销商合作的决
裂，而失去对目标省份市场的控制，为了使产品在最短时间内铺向最
大多数化的目标区域市场，应将对地州级分销商的招商尽量纳入自己
的招商工作范围内。
但，若同时对省级、地州级分销商进行招募，势必又会意味着巨
额招商费用的增加和招商周期的延长。因此，对弱势品牌比较合适的
做法是先确定省级分销商，然后联合省级分销商进行地州级分销商的
招商，最后再将这些纳入自己分销体系的商家交由省级分销商管理。
但，上游厂商要注意协助管理并应掌握好各地州级分销商的相应情况，
以防今后的合作变异带来的市场变异。
3、与分销商合作政策的事先界定
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这实际上是对游戏规则的界定。在厂商的合作中，由于各种原因
致使双方产生了许多影响产品市场推广及持续合作下去的纠纷，这其
中的一个重要原因就是因为当初责权利不清，就是因为激励与处罚等
监管政策的不明及执行不力。
其实，厂商达成合作的过程就是双方互相妥协寻找最佳结合点的
过程。关键是，上游厂商要在事先招商政策的制定中，依照弱势品牌
行销中的普遍游戏规则界定好进货政策、回款政策、价格体系政策、
退换货政策、赠品政策、市场支持政策、考核与监管政策，等等等等。
总之，不要因为既怕错过某些具有不错条件的分销商，又想使和约条
件更便利于自己，而使和约中的某些内容摸棱两可。
弱势营销中 A-MCR 之物流渠道中的对货的运做、对销售人员的
激励与监管、对分销商的激励与监管等容后待续。
二、对货的运做
对货的运做主要包括铺货、补货、理货、陈列等。本文重点从铺
货、理货说起。
1、铺货
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铺货行为主要发生在弱势品牌的自做市场，或是在某区域市场采
用渠道倒着做的方式，将市场网络构筑到一定程度的时候再交由区域
分销商管理；或与区域分销商共组市场部进行网络构建；或发生弱势
品牌对区域分销商的协销之中。但总的说来，即使将区域市场直接交
由分销商打理，分销商也同样存在铺货的问题。
在传统的铺货行为中，厂商通常将市场部分为普通卖场直销组，
二、三级分销商组，大中型卖场超级终端组，特殊卖场组等。采用的
普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进。
强势品牌如此，弱势品牌也是如此。但当我们对这种铺货方式进
行研析的时候，不难发现我们的销售量并没有随着铺货点的日益增加
而有显著的增长。对铺货而言，这里面的主要问题就是①未对重点发
生消费行为的网点进行铺货前的定级与细分。如：对主要针对青少年
的薯类食品来说，其主要发生消费行为的网点是学校、对应运动场所、
娱乐休闲场所等附近的网点。这些就是重要的网点。这些网点也极可
能就是 20/80 原则中的那 20%最重要的网点。①未从最大多数目标消
费群发生消费行为的网点进行优先与重点铺货，影响了消费行为的最
大化、最快化发生。
既然如此，弱势品牌为什么不对重点铺货场所进行预先的调研、
细分、定级呢？为什么不在那些重要的网点区域，以能尽快、能充分
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辐射与包围目标区域市场之类似三角形的方式开始铺货呢？例如，某
小区是某弱势品牌必进的片区市场，在进入这个社区之前，在该社区
三角形支点部分找出重点网点，然后就从这集中了最大多数化目标消
费者最快化发生重要消费行为的支点开始铺货。
当然，为了防止类似不同销售人员重复铺货拜访同一网点的混乱
情况出现，同样应严格界定各个销售人员（或小组）的铺货片区。此
铺货方式可与传统铺货方式结合使用，只是需要成立区域铺货网点小
组。
2、补货
由于销售人员的惰性或企业本身的管理问题等原因，经常会出现
一个以前一天能有效拜访五个网点的销售人员，慢慢变为一天只能拜
访三、两个网点。这种漠视已有网点又没有新网点增加的行为，不但
给了对手打时间差、空间差的可乘机会，还成为了许多企业销售业绩
跌荡下滑的一个重要原因。
在笔者曾提供过市场诊断、营销咨询服务的企业中就有这么几例。
其中一例是某小食品企业于昆明市场的月销售额，在两个月内从 70
余万元急剧跌到了 40 余万元。经过调研及诊断后发现，销售部门口
中的 60%以上的铺货率实际早已下降到了 36%，所谓的 30%以上的
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市场占有率实际也已降到了 %的份额上。如此，销售额岂能不大
跌？
透过这种“猴子搬包谷”的现象看本质，销售额从 70 余万元到 40
余万元的大跌的主要原因，正如前述，就是该小食品企业未能对销售
人员制定或执行一套有效的激励与监管机制，未能始终保持销售人员
的腿勤、嘴勤等市场主动性与积极性。
总之，弱势品牌要想保持一定的铺货上架率和市场份额，就不应
该被动的去等面对着太多选择的商家主动进货；就更应该在促使销售
人员始终心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应该
树立铺货、补货就是挤竞争对手之货的积极营销思想。当然，这得建
立健全完善的卖场进货、销售及库存档案，以避免转移库存的情况发
生。
3、理货、陈列等，请参阅笔者在中国营销传播网之“李政权营销
全沟通”专栏中的《如何决胜终端－－倾力构建终端导购竞争力》一
文。
三、对销售人员的激励与监管
销售人员既是企业非常宝贵的人力资源，更是企业最为珍贵的渠
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道资源之一。因为在一个产品的市场链中，不但在厂家这个环节是企
业的形象代表；而且，在分销商、终端商这些环节，还得主要靠销售
人员去发展与疏通。因此，如何对销售人员进行激励与监管就显得尤
为重要了。
在传统的方法中，对销售人员的激励与监管主要采取的是薪酬、
晋级与业绩挂钩，及提成、奖金、名誉、升职等办法，具体的监管措
施则是重德守纪和业务指标结合的量化管理。这无论是对强势品牌还
是对弱势品牌而言都是长期以来的普遍做法。但是，就弱势品牌来讲，
其首要的目标是生存和发展的速度，如果弱势品牌一味禁锢在对销售
人员传统的激励与监管中，就难免不延缓自己的发展速度与迟误生存
空间。因此，弱势品牌应将纳入营销体系中的业绩作为对销售人员的
首要考核内容，其次才是德与纪等其它方面。
在这里，有必要引入首重拓市、守市能力，次重德、纪，并兼顾
以竞争促成激励，以可塑性挖掘潜质的“政权销售人员考核系数”。
政权销售人员考核系数=网点完成比+网点增加比+网点维持比+
销量增加比+销量占有比+回款比+毛利比
说明：1、网点完成比，指某考核期内实际完成的网点数量在任
务网点数量中所占的比例。
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2、网点增加比，指某考核期内的实际网点完成数量相对前度考
核期内实际完成网点数量的增加量，相对前度考核期内实际完成网点
数量之比。网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销
售人员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导入期、
成长期的考核。
3、网点维持比，指某考核期内实际拥有的网点数量相对前度考
核期内的网点拥有量之比。网点维持比与网点完成比、网点增加比联
系起来运用，主要考核的是销售人员的客情维持与沟通及其市场综合
运做能力。此子系数能在市场成熟期与衰退期较好进行销售预警。
4、销量增加比，指某考核期内的实际销售量相对前度考核期内销售
量的增加比。这主要考核的是销售人员的协销与分销能力，用心做市
场的策划能力等。这可见受考核人员的综合能力与潜质。
5、销量占有比，指受考核销售人员在某考核期内的销售量，相
对销售部门总销售量的比例。由此在所有销售人员中形成竞争和互动。
6、回款比，指某考核期内的实际回款相对应收帐款之比。这主
要考核的是销售人员的“德馨”，并减少呆坏帐的发生。
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7、毛利比，指某考核期内的销售毛利率相对前度考核期内的毛
利率之比。这主要考核的是销售人员的实效工作方式，销售费用运用
的有效率及合理率。由此亦可更好地控制销售费用及其考察销售人员
的“德馨”。
承前启后的“政权销售人员考核系数”由子系数组成。子系数之和
越大，就说明受考核销售人员的市场拓展、沟通及营销综合能力就越
强。某子系数分值越小，就说明围绕该子系数的问题就越大，受考核
销售人员在此方面的能力就越弱，就越应针对性防范与改善。本考核
系数适宜长、中、短期的量化考核，减少甚至避免了传统考核方式中
虚空、粗放、不合理。对考核后的营销助力不大等缺陷，可在不同市
场阶段做适宜微调。
