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生产管理诊断
生产管理诊断概述
一、生产管理的含义
二、生产管理诊断的基本含义
三、生产管理诊断的内容
（1）生产战略诊断（上层—领导层）
（2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中
层—管理层）
（3）生产现场管理诊断（基层）
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生产战略诊断
一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略
方案，可以从以下方面着手：
（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分
（2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分
（3）按接受顾客购货的生产方式不同划分
二、生产战略诊断的方法
（1）趋势分析法（定性）
（2）期望值法（定量）
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生产战略诊断
大批量
中批（批量中等、品
种较多、成批轮番生
产）
单件小批
成本领先
差异化或特色化
重点化
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生产战略诊断
存货生产战略方案
订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）
订货处理
资料储存
配件准备
整机装配
产品测试
产品包装
集结待运
委托发送
1993年：销售 29亿，存货亿；
1997年：销售123亿，存货亿；
1999年：只有7天库存；
2000年：销售300亿；每2小时进
一次料。
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生产战略诊断
例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方
案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品
报废，无残值回收。
方案 年产量 概率 年固定费用 单位产品变动费用
1 5000 200000 80
2 8000 250000 75
3 10000 320000 65
4 15000 450000 50
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生产战略诊断
1、计算各方案的收益
（1）5000*（150-80）-200000=150000
（2）8000*（150-75）-25000=350000
5000*150-（8000*75+250000）=-10000
（3）
（4）
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生产战略诊断
2、计算各方案的期望值
（1）*15+*15+*15+*15=15万元
（2）*(-10)+*35+*35+*35=万元
（3）
（4）
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生产过程组织的诊断
一、生产过程构成及其合理性的诊断
（一）生产过程的组成
（二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干
主
体、分流辅助”原则等）
二、生产单位的组织形式诊断
（一）企业的生产单位
（二）企业生产单位的三种组织形式
（三）组织形式的比较分析法
三、工厂布置诊断
生产活动相关图布置法
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生产过程组织的诊断
• 工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立
工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、
铸造、锻造等）
• 对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个
生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组
为对象的专业化生产单位。
• 混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设
置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工
艺专业化设置热处理车间去完成。
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生产过程组织的诊断
加工运输路线
返输量
运输费用
生产周期
在制品占用量
流动资金占用量
设备数量
设备投资
设备利用率
长 短
大 小
多 少
长 短
多 少
多 少
少 多
小 大
高 低
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生产过程组织的诊断
接近程度分类
接近程度类别 代号 评分
绝对必要 A 6
特别重要 E 5
重要 I 4
一般 O 3
不重要 U 2
不能接近 X 1
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生产过程组织的诊断
使用共同的记录
人员兼职
共用场地
人员联系密切
文件联系密切
生产过程的连续性
从事性质相类似的工作
使用共同的设备
有特殊气味不宜接近
1
2
3
4
5
6
7
8
9
接近程度的原因及代号
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生产过程组织的诊断
方块表
1、材料库
与其他单位的接近程度 关系积分
A—5 6
I—2，6，8 12
O—3，4 6
U—7 2
26
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生产过程组织的诊断
先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、
U、X的顺序布置其他的单位
安排后按各部分所需面积的比例和厂区地
形，绘出工厂总平面布置草图。
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生产过程组织的诊断
1、材料库 3、工具车间 4、修理车间
5、主要生产车间
2
成
品
库
6
配
电
室
7、食堂 8、办公室
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生产计划与控制工作诊断
一、总量计划诊断
（1）总量计划的特点
（2）总量计划图表分析法
二、生产作业计划工作诊断
（1）生产作业计划的特点
（2）车间作业计划编制方法的分析
（4）生产作业控制的诊断
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生产计划与控制工作诊断
总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现
有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已
适应需求变动的综合性计划。
不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体
安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产
出量，如机械厂用“工时” 表示总量。
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生产计划与控制工作诊断
客户企业生产一种产品，已知今后1-6月
的需求预测数据和生产日数，以及其他数
据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。
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生产计划与控制工作诊断
月份 预测需
求量
生产日
数
每日需
求量
1 900 22 41
2 700 18 39
3 800 21 38
4 1200 21 57
5 1500 22 68
6 1100 20 55
合计 6200 124 50
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生产计划与控制工作诊断
项目 数据 项目 数据
正常工资 5元/时 辞退 75元/人次
加班工资 7元/时 正常工作时间 8小时/天
外包 10元/单位 劳动定额 小时/单位
库存 5元/单位.月 期初人力 10人
录用 50元/人次 期初期末库存 0
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生产计划与控制工作诊断
有三个可行方案：
1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平
均需求量生产。（需求低，积累库存；需
求高，动用库存）
生产量=月生产日数*日平均需求量
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生产计划与控制工作诊断
月份 预测需求量 生产量 月库存变化量 月末库存量
1 900 1100 +200 200
2 700 900 +200 400
3 800 1050 +250 650
4 1200 1050 -150 500
5 1500 1100 -400 100
6 1100 1000 -100 0
合计 6200 6200 1850
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生产计划与控制工作诊断
项目 费用
库存 1850*5=9250元
正常工资 (50*)/8=10人
8*5=40元/人.天
10*40*124=49600元
合计 9250+49600=58850
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生产计划与控制工作诊断
2、按期初人数和最低需求量（38单位/月）
生产，不加班，超过需求部分外包，计划
期自产量4712（38*124）单位，外包总
量为1488（6200-4712）。
3、1~3月日平均产量为40单位，4~6月日
平均产量为60单位，生产超过需求的库存，
不足的外包，不加班，会有人员变动。
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生产计划与控制工作诊断
生产作业计划是生产计划的具体执行，它
把全年的生产任务具体分配到车间、工段、
班组以至每个工作地和工人，规定他们在
月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生
产任务，从而保证按品种、质量、数量、
期限和成本完成企业的生产任务。
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生产计划与控制工作诊断
对象专业化 直接分配法
工艺专业化 在制品定额法
大批量工艺专业化 反工艺顺序法
成批轮番工艺专业化 生产周期法
单件小批工艺专业化 提前期法
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生产计划与控制工作诊断
在制品定额指指在一定的技术组织条件下，为保
证生产衔接，必须占用的在制品的最低储备量。
在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制
品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产
品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车
间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定
额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间
的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用
于大量大批生产企业。
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生产计划与控制工作诊断
生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产
品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比
产品出产时间提前的天数。可分为投入提
前期和出产提前期。
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生产计划与控制工作诊断
生产周期法
生产周期指从加工对象投产到完工的日
历时间。
在保证交货日期和缩短生产周期的前提
下，协调各生产车间的生产，并通过绘制生
产周期图表来确定生产任务的方法。
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生产计划与控制工作诊断
“救火”式的调度，还是以作业计划为依
据进行调度。
作业核算工作分析
（1）是否建立了生产作业的原始凭证。
如：产量报表、个人生产记录等。
（2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。
（3）通过作业核算，把计划与实际进行对比。
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生产现场管理诊断
一、生产现场管理诊断的内容
点、线、面
二、工序管理分析（工序划分是否合理、“精干主体、
分
流辅助”原则等）
三、物流管理分析
路线最短————生产周期短——物流过程中
在制品占用量小——资金周转快
四、环境管理分析
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生产现场管理诊断
安全生产和劳动保护分析
文明生产分析（5S管理）
定置管理分析
色彩管理分析
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生产现场管理诊断
5S管理是对生产现场各生产要素所处状态
不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高
素养的管理。
定置管理是指运用调整生产现场的物品放
置位置，处理好人与物、场所、物与场所
的关系的一种管理工作。
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生产现场管理诊断
强光照射的设备 蓝灰色
危险信号 东道国员工色彩偏好
高温车间 浅蓝、白色基调
低温车间 红色
纺织工人休息室 红、橙、黄
冶炼工人休息室 暖色
国外建厂 冷色
热处理设备 铅灰色
