1 加第三章理论部分 5000 字
2.第五章用实证研究代替案例，我写的是案例 不对 要用实证分析替换
我国企业人力资源外包风险评估与控制策略研究
摘 要
我国企业的人力资源管理外包的发展历史还很短，由于我国的市场环境和西方国
家相比有着很大的差异，这也就意味着，我国企业的人力资源管理外包的发展模式会
不同于西方发达国家的模式。但是在经济全球化发展的今天，不同国家和地区间的经
济往来日益频繁，学习别人先进的管理经验是我国企业目前提高和完善企业经营管理
模式的在一种主要手段。本文通过对比中国和美国市场上企业人力资源管理外包的发
展状态，找出了我国企业在人力资源管理外包中存在的问题和差异，为我国企业未来
的人力资源管理外包的发展，提出了一些具有实践参考价值的意见和建议。
本文的研究按照“人力资源外包风险现状、提出问题，分析问题，处理问题”的过
程组织结构，首先重点分析了当前企业人力资源外包业务的现状和取得的业绩，其次
介绍了当前企业在取得成绩的同时，还存在的显著问题，并且分析存在这些问题的深
层原因，接着借助定量与定性方法对企业实施人力资源外包业务的整个流程中风险和
影响因素进行建模分析，最后给出了解决企业人力资源外包业务风险问题的合理化对
策，这样做能够帮助我国人力资源外包服务企业和机构规避和应对各种风险。
关键词：人力资源外包，建模分析，风险博弈，对策研究
ENTERPRISE HUMAN RESOURCES OUTSOURCING
RISK ASSESSMENT AND CONTROL STRATEGY
RESEARCH
ABSTRACT
The history of the development of the company's human resource management
outsourcing is still very short ， because our country has a very different market
environment compared to western countries， which means that the development model of
the company's human resource management outsourcing will be different from the West
patterns in developed countries. However， in today's economic globalizationprocess，
the economic exchanges among different countries and regions have become increasingly
frequent ， learning advanced management experience from others is currently a major
resort to enhance and improve business management model in China's enterprises. This
paper compares the development of the state on the Chinese and American markets human
resource management outsourcing ， identify the problems and differences in human
resource management outsourcing existing in Chinese enterprises for the future
development of our human resource management outsourcing， and this paper has made a
number of practical reference valuable comments and suggestions.
This study in accordance with the organizational process of "status quo of human
resources outsourcing risk， questions rising， problems analyzing， problem solving"，
first this paper analyzes the current status quo of human resource outsourcing and
performance achieved ， followed by the introduction of the current enterprise
achievements at the same time， and the existing significant problem， and then analyzes
the underlying causes of these problems by means of quantitative and qualitative methods
for enterprises to implement the entire process of human resources outsourcing and risk
factors for modeling analysis. Finally， to solve rationalization measures of business HR
outsourcing risks ， which could help our human resources outsourcing companies and
organizations to avoid and deal with various risks.
KEY WORDS：human resources outside, modeling and analysis, Risk Game.
目 录
第一章 绪 论....................................................................................................................1
研究背景和意义...........................................................................................................................1
研究背景............................................................................................................................1
研究意义............................................................................................................................2
国内外研究现状...........................................................................................................................3
人力资源管理外包的研究................................................................................................3
人力资源管理外包中的风险研究....................................................................................4
研究方法、内容及技术路线.......................................................................................................5
研究方法............................................................................................................................5
研究的主要内容................................................................................................................6
第二章 我国人力资源外包发展现状及存在问题............................................................7
我国人力资源外包的发展现状...................................................................................................7
我国企业人力资源外包调查数据分析......................................................................................9
样本调查背景....................................................................................................................9
样本容量............................................................................................................................9
企业人力资源管理调查..................................................................................................10
企业人力资源外包情况调查..........................................................................................16
其他相关数据..................................................................................................................20
我国人力资源外包问题分析.....................................................................................................20
第三章 人力资源外包相关理论及风险研究..................................................................23
人力资源外包相关理论............................................................................................................23
人力资源外包的内涵......................................................................................................23
人力资源的外包和企业的发展战略..............................................................................25
人力资源外包与战略性人力资源管理..........................................................................28
人力资源外包中的风险.............................................................................................................30
风险.................................................................................................................................30
人力资源外包风险分类..................................................................................................31
人力资源外包风险的驱动因素......................................................................................33
第四章 人力资源外包风险定性与定量建模评估..........................................................38
人力资源管理外包风险细分....................................................................................................38
企业风险的细分..............................................................................................................39
外包商风险的细分..........................................................................................................40
员工风险的细分..............................................................................................................41
环境因素风险的细分......................................................................................................41
人力资源外包风险评价方法....................................................................................................42
人力资源外包风险矩阵理论.....................................................................................................45
风险矩阵.........................................................................................................................45
风险矩阵表格的判断.....................................................................................................45
风险等级与 Borda 值 ......................................................................................................47
风险因子具体权重的确定........................................................................................................52
构建层次分析指标模型.................................................................................................53
判断矩阵构建.................................................................................................................53
比较矩数值的确定.........................................................................................................54
风险的客观量化判别......................................................................................................57
本章小结.....................................................................................................................................59
第五章 我国企业人力资源外包风险管理实证研究......................................................61
上海某工业区人力资源外包现状.............................................................................................61
工业区内地人力资源外包需求分析..............................................................................61
该工业区企业进行人力资源外包的主要模式..............................................................62
CDP—FL 公司人力资源管理现状 ...........................................................................................63
CDP 公司现状 .................................................................................................................63
FL 公司人力资源管理现状 .........................................................................................64
人力资源外包模式选择.............................................................................................................65
构建 CDP—FL 人力资源管理外包网 ..........................................................................65
建立 CDP—FL 人力资源管理外包风险管理策略与制度 ..........................................66
第六章 我国企业人力资源外包风险控制策略..............................................................72
明确人力资源外包的目的.........................................................................................................72
控制人力资源外包管理的成本.................................................................................................72
建立人力资源外包的互通模式.................................................................................................73
建立外包团队人员的评价和监督体系.....................................................................................73
建立风险预警和反馈模式.........................................................................................................74
建立对外包商的考核评价机制.................................................................................................75
构建对外包商的约束激励机制.................................................................................................76
第七章 总结与展望..........................................................................................................77
研究总结....................................................................................................................................77
研究不足及展望........................................................................................................................77
参考文献..............................................................................................................................79
攻读硕士学位期间发表的学术论文及取得的相关科研成果..........................................83
致 谢..................................................................................................................................84
第一章 绪 论
研究背景和意义
研究背景
随着资源、资本、资金的全球化发展，企业改变了原有的发展模式。企业需要深
入分析自身的经营分析能力，突出其核心竞争优势，同时加快对内外环境变化的响应
速度。人力资源管理在企业变革的浪潮中，出现了新的发展方向，战略性人力资源管
理、虚拟人力资源管理、E-HR 的管理方式等新的管理模方法层出不穷，企业将部分
人力资源职能外包，降低企业用工和管理成本，提高战略性管理目标的实现程度，这
在大大减轻企业成本的同时，也在无形之中提高着企业的管理效率，战略目标的集聚
使得企业行为变得更加迅速，同时也使的企业自身竞争能力不断提升，成为了全球化
大潮中的弄潮儿。
自从人力资源外包在欧美国家兴起开来，例如，美国出现的专门化的人力资源公
司，通过人力资源的外包和转移，实现了人才的合理流动。而人力资源的雇佣业务出
现之后，成为了美国人才市场上一股发展迅速的力量。
进入 21 世纪后，人力资源管理外包业务逐渐发展成熟，专业公司的数量和规模
不断增多，出现了类似于麦肯锡之类的大型专业公司。据有关数据显示，美国已经有
超过 90%的企业进行了部分职能的人力资源外包，在加拿大，这一比例甚至超过 95%。
YankeeGrOup 在对全球人力市场调查后，得到了惊人的数据：全世界人力资源外包市
场在 2015 年将突破 1000 亿美元，其中发展中国家约占 45%，市场的复合率将以每
年 10%的平均速度在增长。可以预见的是，发展中国家凭借广阔的市场，快速发展的
国内经济，以及大量的劳动力的需求，人力资源外包将会得到快速发展。
人力资源管理外包在中国进入了发展的黄金时期，通过人力资源外包找到需求双
方的人数的比例不断攀升。根据 51Job 发布的《2014 中国人事外包调查》，中国的
人力资源管理外包规模正处于逐年上升趋势，人力资源管理外包将被更多的企业所采
纳。人力资源管理外包未来也将以更快的速度在国内企业中推广。
研究意义
通过人力资源管理外包，企业可以从日常繁重的管理活动中解脱出来，将更多的
时间和精力放到企业的战略性事务上去。人力资源管理的外包是企业实现自身发展、
实现其长远战略的一个必然需要。在中国，人力资源外包服务处于起步阶段，不管是
人力资源专业公司还是需求公司，在能力，水平，需求上都是层次不齐，再加上，诸
如沟通不畅，文化差异，认知能力等风险因素的存在，加剧了人力资源外包实施的风
险。如果不重视其风险，企业不仅在人力资源外包的过程中无法完成自身的初衷目标，
也有可能使得企业在此过程中蒙受人力、物力、财力，甚至是公司的相关技术秘密会
遭到泄露。因此，对人力资源外包过程中的风险进行评估和防范是十分必要的。
企业人力资源外包风险评估与定量建模以及采取控制策略的研究具有理论和现
实意义，研究的理论意义在于通过对实施人力资源管理外包的企业现状和存在问题进
行研究，同时，分析人力资源管理外包与企业战略、战略性人力资源管理之间的关系，
总结出企业进行人力资源管理外包的内外部驱动因素，通过对内外部驱动因素的分析、
外包流程的实施，找出该过程的风险因素，并通过建立风险评估模型，案例分析，来
找出实施人力资源管理外包过程中的控制策略。
研究的现实意义包括以下三个方面：
首先，对于人力资源管理外包专业公司而言，通过本研究可以降低外包过程中的
风险，提高企业对人力资源管理水平，降低企业推广人力资源管理外包模式的成本。
还可以降低人力资源管理外包应用过程中各个环节的成本消耗，从长远来看，有助于
机构竞争力的提高和规模的壮大。
其次，对于应用了人力资源管理外包的需求公司而言，通过本研究可以减少企业
人力资源管理外包的过程中的风险，企业将全部集中精力放到企业战略性的业务上从
而确立企业经营优势。
最后，人力资源管理外包模式对于企业经营风险和管理风险的降低可以起到有效
的支撑作用，具有十分重要的研究意义。企业面临着错综复杂的经营环境以及文化差
异、法律、社会、经济变化等各种因素的影响。在应用了人力资源管理外包这一新型
人力资源管理模式之后，企业通过控制人力资源外包实施过程中的风险，不仅获得了
专业机构的人力资源管理服务，而且可以实现对风险的有效转移。
近年来，尽管人力资源管理外包在我国获得了长足的发，但是我国人力资源外包
无论在实践领域还是在理论界，我国仍处于较低的发展阶段。且在我国现有研究成果
中，定性研究较多而定量研究相对较少。由于人力资源外包管理实施的过程较为复杂，
且影响因素相互交叉，使得人力资源外包活动失败的风险大大提高。如何建立外包过
程中的风险识别系统，并建立客观有效的风险评估模型，来为企业做出外包决策，规
避该过程中风险成为了本文研究最大的实践意义。本文正是分析了人力资源外包过程
中的各种驱动因素，进而识别风险，建立评估模型，并结合公司案例提出相对应的风
险控制策略，希望能够为企业规避风险实现人力资源管理外包的高效化、低成本化提
供有效借鉴。
国内外研究现状
人力资源管理外包的研究
人力资源管理活动作为企业日常的管理活动，按照活动的外延来区分，可以分为
获取成本、战略规划、唯一性以及专门化的角度，国外学者 等人认为人
力资源外包管理的决策取决于这四方面成本大小，并根据成本大不同给出外包决策的
模型 [1]。我国学者胡志林建立了四象限的矩阵模型，根据成本和收益的不同比例，给
出相应的人力资源外包建议[2]。 P. Lepak 和 A. Snell 根据企业发展人力资源管理战
略性和唯一性两个标准，把人力资源管理的活动分为核心（CoreHRactivities）、特殊
类 （ Idiosyncratic HR activities ） 、 外 围 类 （ Peripheral HR activities ） 和 传 统
（TraditionalHRactivities）四部分进行外包的必要性分析，这也成为了国内大多数学
者所认可的模型
[3]
。李新建认为人力资源管理具有明显战略性、获取性和相关性三
个外包职能，其中关联性即独特性，是指企业相关人力资源管理职能个性特征的高低，
认为我国企业外包动机主要是从效率导向，之后依次是制度、关系和战略导向，企业
首选的外包活动是交易性比较高的职能
[4]
。陈通侧重于人力资源外包可行性的分析，
加入了战略规划、唯一性和竞争优势等评判标准，在遵循前人研究结论的基础上，把
外包决策的因子范畴从企业内部资源扩展到外部环境，实现发包企业与外包服务商的
连接，并指出了外包获取竞争优势的潜力的高低与外包决策实施呈同向变化 [5]。
和 Venkatraman 主要研究人力资源外包与组织所拥有的现代化的管理手段程度
和所采用的技术先进程度来进行研究，他认为企业内部的人力资源外包适宜较高专业
化的管理公司，并辅助于较高程度的技术资源予以支撑
[6]
。这类模型为较为特殊的
公司解决人力资源外包有关问题，提供了合理的解决模式，同时，为外包内容的决策
可以提供指导。戴波利用关键变量资产专用性对威廉姆森启发式模型进行拓展，形成
了工作复杂程度和工作综合风险两个维度，他认为日常的人力资源管理工作应该从流
程模块开始分为九大职能 [7]。根据人力资源管理的九大模块———人力资源规划、
招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理、外派人员管理
和人力资源管理信息系统等来具体讨论每个模块的外包模式
[8]
。
McClendon 和 Gainey 经过大量的实地考察，他将人力资源外包职能分为四个层
次：以薪酬管理为代表的交易性职能；以培训与开发为代表的人力资本职能；以人力
资源规划、绩效考核为代表的综合性职能；以招聘与录用为代表的人力资源获取模式
[9]
。徐莉莉在介绍了我国电力企业人力资源管理外包的现状、收益和风险之后，通
过业务型、职能型和战略型三种外包模式重点分析员工招聘、教育培训、绩效评估、
满意度调查四方面的可行性 [13]。从上面论述中可以发现，关于人力资源管理外包的
具体形式和内容，各国研究者都对人力资源管理职能进行分解和论述。人力资源外包
已经不单单涉足于企业关于人力资源管理外包职能的研究，更多的是将人力资源外包
管理与企业战略规划结合起来，将人力资源外包作为企业发展战略的一个支点来进行
统筹安排。
人力资源管理外包中的风险研究
最近特别是中国加入 WTO 以来，人力资源外包管理研究的水平不断提高，特别
是战略性的人力资源规划与风险的控制的研究增多，这其中包括风险的细分、评估模
型受到了广泛的关注。通过相关研究我们可以更多的了解风险的识别、风险的分析和
风险的控制等。
根据相关文献的论述，我们认为在人力资源外包风险研究中，处理好以下关
系：:
1. 企业人力资源外包与内部员工关系的问题；
在该问题上，企业应当正确处理好该类问题，在人力资源外包之前，企业应该做
好完全的评估工作，做好企业内部员工的思想工作，使其认识到外包的必要性，在对
人力资源外包的认知层面应当做好沟通。
2. 企业外包主体与外包商的关系问题；
企业选择外包商，无论是个人还是组织应当在双方行为的一致性上达成共识，使
得外包商能够与企业自身的战略相符合，防止风险的发生，同时减少对外包商的依赖。
3. 外包商的选择与应急问题的处理问题。
外包商的选择应该多方面考察，例如外包商所提供服务的质量，外包商应急能力
的处理，特别是涉及本公司的战略问题，应当多加考核。
研究方法、内容及技术路线
研究方法
本文的研究方法将定量分析与案例分析相结合的原则，通过模型的建立来 解决
问题的方法，同时对实践具有一定的指导意义。本文采用的研究方法主要有:
1. 文献研究法。
搜集目前关于人力资源外包管理、企业战略管理、战略性人力资源管理等的相关
文献资料，将这些资料予以整理汇总，得出目前人力资源外包管理存在的风险及问题。
2. 调查研究法。
通过对文献的大量阅读和汇总，对上海某工业区相关企业展开深入的调查，并
认真了解人力资源外包供需双方企业合作的模式，并归纳总结出人力资源外包过程中
所面临各种风险。
3. 模型分析法。
通过人力资源外包风险的识别与评价，找出影响人力资源外包的内外因素，通过
建立 J、Mo 模型，来评估各种风险因子对外包的影响程度。
4.实证研究法。
在风险分析以及模型定量分析的基础上，找出对企业人力资源外包影响较重的因
素，并结合案例 CDP- FL（上海）公司的人力资源外包合作模式的具体情况进行深入
的分析，并提出控制策略。
研究的主要内容
本文主要探讨人力资源外包的风险及控制问题，通过风险的识别，找出较为核心
的影响因素，同时结合以 CDP--FL 公司的案例，找出人力资源风险控制的策略方法，
开展全文的研究内容，具体分为:
第一章是绪论，介绍文章的选题背景、目的及意义，并以国内外研究现状为本文
的理论基础，提出研究方法和技术路线。
第二章先介绍了我国人力资源外包的发展阶段及总体情况，接着用调查所得的数
据作为支撑，让我们更加直观的了解我国人力资源外包管理发展所出现的阶段问题及
发展不足。
第三章主要介绍人力资源外包的相关理论，通过了解人力资源管理，人力资源外
包管理以及企业战略管理和战略性人力资源管理等相关知识，明确人力资源外包管理
的风险因素。
第四章将影响人力资源外包管理的各类风险细分为风险因子，通过确定风险矩阵
与风险因子的权重，来判断人力资源外包风险因子的排序，从而为公司做出人力资源
外包管理决策提供依据。
第五章以 CDP--FL 公司合作为例，分析双方的人力资源外包供需的现状，并通
过双方的合作机制和措施来作为人力资源外包业风险防控的案例典范。并据此来建立
企业人力资源外包管理风险控制方法。
第六章在第五章分析的基础上，借助 CDP--FL 公司案例识别到的风险因素进行
控制规避分析，并参考 FL 公司进行人力资源外包风险的防控体系，并以此为实证根
据提出构建人力资源外包的风险控制系统的相关措施。
第二章 我国人力资源外包发展现状及存在问题
我国人力资源外包的发展现状
自人力资源管理引入中国以来至今方兴未艾，由最初较为低端的服务内容，到现
在多元化、专业化的服务，涉及领域也由单一到复杂，而无论政府还是企业对人力资
源管理的重视程度越来越高。在中国，人力资源管理经过 30 多年获得了长足的发展，
人力资源管理也逐渐的形成一个新的服务产业链，在经济较为发达的长三角以及珠三
角，人力资源管理突破了日常的薪资发放，人事招聘等内容，逐渐的向配合组织战略
规划、人力资源外包方向发展。但是由于目前中国劳动力成本较低，企业所处层次较
低，企业传统观念，部分企业领导缺乏人力资源外包管理的相关专业知识等因素的影
响，人力资源外包管理处于较为低端的发展阶段，同时人力资源外包商的专业素质还
有待进一步加强。
由于自身业务向全球不断扩展，积极迎合全球化的市场竞争，深圳华为技术公司
制定了适合企业发展的人力资源战略规划，企业将所有的资源聚集于公司的研发、创
新事务，抢占技术制高点，而人力资源管理也做出了相关调整：人力资源管理的中性
事务在全球范围内进行配置，而涉及公司技术创新的相关人力资源事务牢牢的抓在自
己手中。企业自身业务的发展，全球化的不断深入，资源在全球范围内的配置，使得
人力资源外包管理在此背景下应运而生。特别是大型跨国公司的发展，其业务范围延
伸至全球每个角落，劳动力的需求以及各国不尽相同的政策性法律法规的限制，它们
更多采取了人力资源资源外包的方法。国内企业在参与全球市场资源分配、积极参与
国际市场竞争的同时，它们也注重向大型跨国公司学习，将部分职能性、重复性的人
力资源管理事务外包出去，在与专业性人力资源服务公司的合作中，学习到了更为先
进的管理理念和管理方法，一定程度上促进了我国企业管理效率的提高。据 2012 年
中国某人力资源杂志对我国沿海城市的多家企业进行网上调查,65%的企业认为人力
资源外包已经进入了企业的管理范畴,85%的企业认为人力资源外包应当结合中国企
业和外包市场的具体情况来具体进行，同时他们也表示能够得到专业性人力资源服务
机构的指导。
由于中国企业发展水平层次不齐，中国劳动力市场的潜力巨大，而多数在转型期
的企业将人力资源外包管理作为了组织发展战略（战略性人力资源管理）的重要组成
部分，所以我国人力资源外包管理发展较为迅速，相信随着中国改革开放的进一步深
化，服务市场的巨大潜力将被激发，人力资源外包服务的内容将会延伸，服务的企业
将会更多。
由以上论述不难看出，人力资源管理外包在我们经历了以下几个阶段：
1.初创期：
改革开放初期的十年间，中国刚进行了国门开放，人力资源作为新生事物进入了
中国。是中国人力资源外包行业的初创期。而初创期的人力资源外包并不是现在意义
上的外包，更多的是政府主导的引进外国先进管理经验的附属结果。
特别是引进的欧美大型的公司在中国投资设厂，对于中国大量的廉价劳动力的需
求，使得较有战略眼光的企业抓住先机，在“提供中方劳动人员”的方式中，获得了宝
贵的经验，像北京外服和上海外服就是在这一时期起步的人力资源外包企业。
2.成长期：
改革开放的第二个十年， 中国人力资源外包行业进入了成长期。在此时期，初
创期的人力资源外包方式继续发展的步伐，同时由私营企业的相继出现，人才开始了
较小规模的流动，为此服务的中小职业介绍中心开始登上历史舞台，用工手续等服务
也逐步展开。
在西方先进人力资源管理理念的熏陶下，我国少数企业不再将人事管理和人力资
源管理看做等同的理念。特别是沿海地区例如长三角、珠三角的大型科技公司，已经
开始吸收消化西方的人力资管理模式，建立了适应自身的人力资源管理模式，锻炼出
第一批人力资源管理的实践家。而在研究领域，我国学者开始了人力资源管理的研究，
在教育教学方面取得了较大的突破。与此同时，人力资源咨询公司也在这一时期成立，
努力推动中国人力外包市场的发展。
3.逐步成熟期：
进入新世纪以来，中国人力资源外包行业进入了一个逐步成熟期。中国人力资源
外包管理在中大型公司获得更高速度的发展，职能性的外包合作模式走向了成熟，同
时更加细致的人力资源外包分工出现，专业性的人力资源外包网站相继出现，例如人
力资源招聘网站，人才测评机构，而随着全球化的不断发展，大型的跨国公司将人力
资源管理日常事务统一外包出去，例如 Apple、华为等。
4.专业化发展期：
在最近的十年，人力资源外包管理走向了专业性、规范化的发展到了，出现了较
大的人力资源外包服务公司，各公司之间的竞争使得人力资源外包机构服务水平大为
提高，它们努力发展，开发了更多的人力资源服务模式和形式，并在协助雇主公司完
成企业转型、招聘人才、实现人力资源战略性的发展方面起到了举足轻重的作用。而
未来，人力资源外包行业面对的是一个更加广阔、更加规范的市场机遇
我国企业人力资源外包调查数据分析
样本调查背景
为清晰的了解我国企业人力资源外包现状，同时为本次论文作为数据支撑，在上
海几个工业区内，做了一次人力资源外包的相关调查。
样本容量
本次调查共接收到 607 份回收调查问卷，其中，528 份为有效问卷。
2.被统计单位性质如下：
图 2-1 样本单位性质分布图
Figure2-1 Sample unit property distribution
%
%
%
% 行政事业单位
国营企业
外资企业
民营企业
2.样本单位公司情况
表 2-1 样本单位公司状况表
Table2-1 Company Statement of sample units
企业规模 分支机构
人数指标 企业数量 比例 分支机构数量 企业个数 比例
100 以下 211 40% 0 94 %
100～300 153 30% 0～5 287 %
301～500 43 8% 5～15 80 15%
501～1000 60 11% 15 以上 67 %
1001～5000 35 6% 合计 528 100%
5001 以上 26 5% --- --- ---
合计 528 100%
由图 2-1 和表 2-1 我们可以看出，本次调查样本量适中，企业类型、规模众多，
该样本具有较强的代表性。
企业人力资源管理调查
1. 公司平均每月新进人员数量
图 2-2 每月新进人员数量图
Figure2-2 New business monthly number of people
60%
15% 13% 12%0%
20%
40%
60%
80%
0～10 人 11～12 人 21～40 人 40 人以上
由图 2-2 可知，有 60%企业每年有 10 人以下的新进人员，而每月新进人员在 11 到 40 及以
上的比例平均维持在 15%左右。
2. 公司平均每月离职人数
图 2-3 每月平均离职人数图
Figure2-3 The average monthly number of people leaving the company
由以上两个表格我们可以看出，企业人员离职率在较少的人数上出现了较大的波动，而相对
于人数较多的离职始终保持在较低的百分比上。
3. 企业引进人才情况（人/年）
图 2-4 企业每年引进人才数量
Figure2-4 Each year the number of companies introducing talent
由上表我们可以知道。有 60%的企业每年有 5 人以下的人才引进，而 5 到 10 人的人才引进
企业只有 20%，10 人以上的人才引进企业约有 15%。
70%
10% 15% 5%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
0～10 人 11～12 人 21～40 人 40 人以上
65%
20% 15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0～5 人 5～10 人 10 人以上
4. 人力资源部门管理效率调查
图 2-5 人力资源部门办理社保所需天数表
Figure2-5 HR handle the social security number of days required
由图 2-5 我们得出，有 65%的企业在较短时间内就完成社保的办理，而 25%的企业
在 3 到 7 天内才能完成办理，而约有 10%的企业在 7 天以上才可以办理完毕。
图 2-6 人力资源部门发放薪酬所需时间
Figure2-6 The time required for payment of salaries HR
由图 2-6 知，关于较为敏感的薪酬发放，有一半的企业在 2 天之内发放完毕，35%
的企业大约需要 3 到 7 天，而 7 天以上的企业则有 15%。
65%
25%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1～2 天 3～7 天 7 天以上
50%
35%
15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1～2 天 3～7 天 7 天以上
图 2-7 人力资源部门办理离职手续所需时间
Figure2-7 HR separation procedures time required
图 2-7 告诉我们，在一周之内能办办理完成离职手续的企业约有 75%,7 到 10 天的
企业约有 20%，而 10 天以上的企业有 5%。
5. 企业人力资源部门人数与企业规模调查
表 2-2 企业规模与企业人力资源部门人数关系表
Table2-2 Relationship between enterprise scale and HR Workforce
75%
20%
5%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1～7 天 7～10 天 10 天以上
由表 2-2 可知，总体上我们认为人力资源部门工作人数与企业规模是呈正比的关
系，从人力资源工作人数上来看，规模较大的公司的人力资源人数是要多于规模较小
的企业，但是规模较大企业的人力资源管理者所出现的人数的增速速度是有限的，也
就是说较大规模企业人力资源管理者平均每人所服务的员工人数越多。
6. 企业发生劳动争议的次数
图 2-8 企业发生劳动争议的次数
≥≥≥≥≥≥≥
100≥≥
100≥300
301≥500
501≥1000
1001≥5000
5000≥≥
≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥
0 0≥5 5≥10 ≥ 10
3%
1%
0
0
0
61%
52%
27%
23%
3%
2%
30%
46%
58%
0
63%
70%
34%
6%
1%
15%
14%
27%
64%
6%
55%
30%
9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
经常出现 偶尔发生 几乎没有 从来没有
Figure2-8 The number of enterprise labor dispute
由上图可知，我们所调查的企业有一半左右经常受到劳动争议的困扰。整体上看，
出现劳动争议的次数并不是很多。
同时，劳动争议的出现于企业性质有着密切的关系，我们把“经常出现”“偶尔发
生”“几乎没有”“从来没有”记作“I”“II”“III”“VI”，根据调查样本，我们可以得到：
表 2-3 企业劳动争议与企业性质关系
Table2-3 Business relationship with the corporate nature of labor disputes
我们可以看出，相对于其他三种类型企业，国有企业在经常发生和偶尔发生劳动
争议的发生概率上要高于其他类型企业。
7. 企业员工对于人力资源管理的满意程度
图 2-9 企业员工对人力资源工作的满意度调查
≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥/ ≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
I I I I I I VI
0
13%
15%
7%
47%
52%
55%
42%
50
30%
22%
35%
3%
5%
8%
16%
5%
23%
47%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
非常满意 满意 比较满意 不满意
Figure2-9 Employees in human resources job satisfaction survey
由图 2-9 可知，企业员工对于人力资源工作非常满意的比例仅占 5%，而不满意
度则高度 25%，说明人力资源管理工作在工作方法和效果上，还没有完全令员工满意。
企业人力资源外包情况调查
1. 企业当前外包情况统计
图 2-10 企业人力资源外包情况饼形图
Figure2-10 HRO situation
根据以上数据，我们可以推断，在中国约有 69%企业没使用人力资源外包，而 9%
的企业已经弃用，这说明，人力资源外包在我国使用范围还较窄，在未来 10-15 年人
力资源外包将会获得快速发展。
2. 企业人力资源外包内容
图 2-11 企业人力资源外包内容调查
Figure2-11 HRO survey content
62%
12%
9%
7%
没使用
正在使用
现在不用了
正在寻找合作商
35% 43%
18%
4%0%
10%
20%
30%
40%
50%
社保类 薪酬发放 员工关系管理 战略及其他
企业选择将职能性的日常管理事务外包出去，这些事务较为复杂繁琐，而且与企
业核心竞争力的提高关系不大。值得注意的是，还要 4%的企业选择将企业企业战略
类外包出去，这也表明了企业发展的一个新趋势。
3. 企业人力资源外包动力因素调查
图 2-11 企业人力资源外包动力因素图
Figure2-11 HRO dynamic factors
根据上图可有：节省成本和企业战略调整是企业进行人力资源外包的最大动力因
素。
4. 人力资源外包优势调查
图 2-12 人力资源外包优势柱状图
45%
35%
12% 8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
节省成本 企业战略调整 业务全球化 提高核心竞争力
26%
14%
45%
30%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
降低成本 提高服务质量 规避劳动风险 提高核心竞争力
Figure2-12 HRO advantage histogram
柱状图中，我们可以看到企业认为规避劳动风险成为人力资源外包的最大的优势，
这也可以免去企业陷入劳动争议的麻烦之中。
5.人力资源外包风险调查
图 2-13 人力资源外包风险图
Figure2-13 HRO risk map
对于企业来讲，人力资源外包最大的风险一是人员流失的危险；二是外包商质量
的问题，所以，人力资源外包风险管理其实就是企业自身人员外包的管理和外包商的
管理。
6.人力资源管理外包重点的调查
图 2-14 人力资源外包的重点
36%
5%
16%
43%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
人员流失 成本增加 劳动争议 外包商质量
42%
5% 8%
45%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
外包商的选择 合同谈判 签订合同 外包商评估与考核
Figure2-14 Difficulties in HRO
由上可知，人力资源外包管理，最大的难点就是外包商的选择和考核管理，一方
面可能是专业化服务商的缺乏，信息沟通渠道的不畅造成的；另一方面对外包商的考
核是企业最大的头疼，这就使得外包商的考核评估显得尤为重要。
7.人力资源外包对企业冲击调查
图 2-15 人力资源外包对企业内部冲击
Figure2-15 HRO internal shocks
由图可知，较之于员工利益，企业对于内部管理和商业机密的管理更为看重。
8.企业 HR 外包倾向选择
图 2-16 企业人力资源外包选择倾向
Figure2-15 HRO options tendency
9%
33%
40%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
员工利益 内外部人才平衡 商业机密 员工管理
23% 26%
11%
40%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
招聘与录用 培训平衡 薪酬管理 员工关系管理
9.外包商的选择标准调查
图 2-16 外包商选择标准
Figure2-16 HRO Selection Criteria
对于人力资源外包商的选择标准，雇主企业将外包机构的信誉、服务质量和专业
素质看的比较重，但是对于价格因素则看的较低。
其他相关数据
表 2-4 2016 年人力资源外包交易额增长表（预计）
Table2-4 2016 HRO turnover growth table
数据来源：21 世纪人力资源网站
我国人力资源外包问题分析
综合相关文献研究和调查数据结果，我们总结以下人力资源外包中的几个较为突
33%
6%
30% 31%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
信用信誉 服务价格 服务质量 专业素质
≥≥≥≥
2006
2016
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥≥≥
≥≥ ≥≥ ≥≥≥≥ ≥≥≥≥
4868. 56
9762. 36
12. 6%
6435. 28
12368. 63
10. 36%
4568. 35
9536. 27
6. 2%
5347. 66
9524. 67
4. 25%
≥≥
2796. 53
6235. 14
3. 35%
出问题：
1.中国人力资源外包处于较低水平，未来发展潜力大
目前，我国企业人力资源外包还停留在中大型公司以上，还有很大一部分企业因
为各种原因，并没有采用人力在外包。采用人力资源外包的企业还仅仅限于招聘、培
训等较为职能性的内容，人力资源外包的发展水平与发达国家还有较大差距。由于行
业统一规范还未建立起来，外包供应商的质量良莠不齐，造成了雇主企业人力资源外
包的成本较高。但是，10 到 15 年之内我国人力资源外包发展前景较为光明。
2.人力资源外包环境较差，各自维权渠道较少
作为一项不太成熟的人力资源管理活动，企业认为 HR 外包出现劳动合同争议的
风险很高，同时国内相关法律法规还是空白，如何规范人力资源外包雇佣双方的合法
权利也没有明确的说法。
外包商的考核和信誉问题
目前中国人力资源外包市场不太规范，外包供应商的专业化水平有待提高，在此
情况下，如何建立外包商的规范和考量体系亟待解决。
从上文的调查中我们可以看到，由于无法建立有效的考核指标，很多企业都放弃
了人力资源外包，这也深深的让我们反思。
同样，人力资源外包还面临着道德选择的风险，特别是企业核心的商业、技术外
漏，对于企业来讲，会造成难以挽回的损失。有鉴于此，如何选择一个高质量、高信
用度的服务外包商也是企业尤为关心的问题。
4.企业人员离职率高，内部管理变得更加困难
企业进行人力资源管理的外包，这就意味着企业内部的人力资源管理部门将为适
应企业战略的调整，不得不进行一次某种程度上的变革，而组织变革也会在一定程度
上发生人员的流动，这种人员流动会造成人员（才）的损失。同样，某一部门的组织
变革也可能会引起企业其他部门的震荡，从而造成较高的离职率。
而实行了人力资源外包，企业某些人力资源管理业务会转交给外包机构，人员的
管理模式和管理方法也会发生改变。如果没有较为合理、有序的管理体制，这会在无
形中增加企业成本。
5.双向沟通协同化”作战”与组织文化认同感以及归属感的缺失
实行人力资源外包需要畅通的沟通交流平台，而外包实施中也会发生很多的未知
风险，这就需要双方相互沟通，提高双方应对突发风险的能力。
外包机构接收企业管理业务后，供需双方无形当中会结成一个管理同盟。根据企
业文化理论的内容，这种情况下或多或少都会产生组织文化的碰撞，较为强势一方的
企业文化会逐渐取代较为弱势的企业文化，较为弱势的企业文化在吸收、融合的基础
上形成新的企业文化。由于供需双方的合作，不免产生文化的碰撞，而雇主企业文化
如若不是强势一方，很可能会导致企业所形成的价值观、行为规范的崩塌，员工对于
企业归属感、认同感的缺失，给企业造成严重影响。
虽然人力资源外包具有诸如低成本化、提高企业管理效率等等优势，但是由于实
际实施过程中还存在着很多风险和问题，我国企业人力资源外包发展任务任重而道远。
第三章 人力资源外包相关理论及风险识别
人力资源外包相关理论
人力资源管理的概念已为大家普遍接受，随着中国经济的腾飞国外人力资源外包
也引进了中国。特别是最近 10 年，互联网的发展、资源全球化、信息技术的飞速发
展，不仅使得企业发展战略的改变、战略性人力资源管理、人力外包相继出现，同时
也为为人力资源外包的可能提供了技术和现实的保证。
为了解人力资源外包，我们就从人力资源管理开始论述。
人力资源外包的内涵
人力资源指的是在企业或者组织中，能够运用个体的智慧和能力促进企业和组织
的发展，从而使组织和企业达到其目标的人。对这样的人的管理，就称为人力资源管
理。
借鉴相关理论和文献研究，我们认为随着企业环境发生变化，人力资源相关部门
将某些职能性的管理内容分包给企业或组织外包的专业性的人力资源服务机构的过
程，就是人力资源外包。
需要注意的是，我们在这里的人力资源管理外包，并不意味着企业和组织完全放
权，企业和组织还应包括协调和管理、沟通和反馈、评价和考核的职能。
外包这个概念是由 Hamel G 和 Prahalad C. K.在《企业核心竞争力》中提出的。
外包指的是企业因外部环境的改变，将某些业务分包出去，达到资源共享、降低成本、
提高效率的目的。外包体现出了企业和组织超强的环境适应性、充分的资源整合能力，
这本身就是企业生存和发展的战略，其实质就是与其他企业合作的过程
上世纪 90 年代欧美企业竞争激烈，企业为在激烈的竞争中生存下来，逐步将与
自身核心竞争力无关的业务进行外包，而在企业和组织的人力资源部门，也应用了这
一思想，开始就人力资源外包，形成了一套完整的经营和战略理念。
我们认为把人力资源部门本应投入到日益繁琐、非保密性、事务性、法定性的活
动中的时间和精力转而投入到人力资源规划和战略开发等等更具价值的地方是人力
资源外包的意义所在。这种新型管理模式，可以促进企业人力资源管理发展层次的提
高。
要使外包介入的整体人力资源工作顺利进行，需根据企业自身的实际需要及发展
战略确定其外包内容，而且企业要严格监控外包的内容及职责进行是否清晰。人才招
聘和培训外包、绩效管理外包工资福利薪酬外包及人力资源管理信息系统外包都是人
力资源管理外包的一般内容。联合研发、人才派遣、人力资源工作人员外包、人力资
源管理职能外包、综合外包、人力资源工作人员外包等是现在常见的外包模式。
在人力资源管理外包的实施进程中，要达到期望的最好效果，决策的过程通常都
有其一定的流程。下面来介绍其一般步骤：
1.外包决策分析
外包的可行性及必要性是决策首先要考虑的内容，其包括以下方面：
（1）人力资源外包的实现需要相关技术支撑，我们首先考虑现在技术手段能否
实现；
（2）人力资源外包成本与收益对比，这是企业最为关注的。
（3）人力资源外包实施是否会对企业组织结构、企业文化等造成冲击。
2.外包内容的确定
企业当做出人力资源外包决策后，就要确定有哪些管理职能需要外包，外包到什
么程度：
（1）人力资源外包的内容要紧紧围绕企业战略来进行；
（2）要做人力资源外包收益和成本的对比分析；
（3）人力资源外包风险是否可控，并考虑如何防范。
3.外包商的选择
外包商是企业实行人力资源外包的具体操作机构，首先我们应该建立选择外包商
的标准以及考核标准，不仅要考核其服务质量和业务能力，诸如信用、诚信度、资源
优势、合作模式等也需要全面考虑。
4.合同的签订和外包关系的管理
外包商确定后，须以外包商和企业间的商业谈判方式签订的合同对双方在外包实
施中的行为进行约束。双方的义务及权利、服务的范围、外包价格以和支付的方式、
监督办法、服务评估体系、合作期限和违约条款的明确是较为完整的合同所必需的内
容。约束与激励机制并存的建立，合作共赢精神是合同中应体现的。而后维持人员稳
定，与外包商发展长期关系有利于企业的长远利益。
5.外包的实施和监督
在签订合同之后，就到了实施外包的阶段。外包商应向企业提供可供其评估的营
运报告和高质量绩效，企业可以由检查外包商职责的履行情况、对外包商的服务质量
进行持续监督检查，以确定人力资源外包管理的目标是否实现并分析其原因，对外包
商的奖惩管理就通过这些反馈的信息及合同的约定，使整个外包过程都贯穿着风险控
制，这样就可以在问题发生时立即同外包商谈判和解决，有利于企业的发展和及时改
正出现的错误。
人力资源的外包和企业的发展战略
于多数企业来说，人力资源管理这一概念应是舶来品。
在“人力资源”十几年前从豪华的游轮上下来，步入中国的土地，这位西方传教士
可能没有想到他能像龙卷风一样席卷中国。应为这位客人的到来，中国基本所有的企
业都把“劳资部”、“人事部”、“行政部”等等部门换成了“人力资源部”。
可以直白地说，中国企业的管理因这场同技术布道、人力资源管理的概念发生了
革命性改变，极大提高了人的价值，企业逐步认同人本意识。
但是，企业容易出现急功近利的倾向：企业不能对其内部环境和发展阶段以及自
身战略进行系统的思考，而只能使用教条管理，盲目的引进国外的管理技术，治标不
治本。其结果经常是头痛灸头,脚痛灸脚，而因其效果极小使企业的人力资源投资更
加小心谨慎，甚至有些企业对人力资源的价值产生了怀疑，所以“战略伙伴”的人力资
源期望越来越难以实现。人力资源部门是否应必要的讨论开始蔓延，因企业找到了
E-HR 和专业外包服务这些性价比更高的代替方案，这使情况更加糟糕。
实际上，技术性人力资源管理和战略性人力资源管理是人力资源管理的两个层面。
其中人力资源基础职能（像招聘、薪酬和福利等）是技术性人力资源管理的内容；提
供直接服务支持企业战略规划和实施的职能（像使劳动力(Workforce Analytics)来进行
人力资源规划、员工能力发展等）是战略人力资源管理的内容。战略人力资源管理是
跨越单个人力资源，把企业组织绩效和战略作为向导进行综合考虑，进而分解到单个
人力资源职能来执行人力资源战略。
为企业提供优质的、高效率的服务，而且有效地控制成本是人力资源管理的首要
价值。企业对人力资源提出的新的要求需要根据营运环境的变化而定：即人力资源的
管理一定为战略实施提供直接支持。人力资源要想摆脱滞后、被动的局势，那么就不
该停留在事务处理的层面上；没能将人力资源战略有效的分解到可操作的工作中，仅
仅空谈，那么企业就会很快怀疑人力资源部信誉。人力资源要想满足企业的对其的要
求，须在两种角色里表现优秀：即提供高附加值的战略服务和传统的事务服务。但是
事务性工作总是使人力资源管理者完全没有空闲思考更高层面的战略性人力资源的
工作，因为它牢牢地抓住了人力资源管理者。
在人力资源的治理模式上有些企业进行了理性的反思工作。实际上，企业应对人
力资源管理的技术方面和战略方面配置两种不同性质的管理者：具备均衡的知识结构
和较好的执行能力的“通才”应从事技术层面管理者的工作；在人力资源某几个或某一
个专业领域具有较强的解决问题的能力及强理解力的“专才”应从事战略层面管理者的
工作。
那么就出现了靠人力资源治理区分通才与专才会导致人力人力资源管理工作和
人员的增加这一问题。管理层很难做出这样的决定，那么企业将关注自身战略层面的
人力资源管理，寻求更加柔和的新的方案，寻求外部合作伙伴人力资源技术层面的支
持。因此中国的企业广泛关注人力资源外包。
企业组织一般先确定基本的长期的和较长期的目标，并通过企业的一些行动和资
源配置计划来达到这个目标。企业经营战略就是这个过程。或者说企业经营战略就是
指企业组织在竞争中获得一个商业策略并把它作为一个企业确定的各项决策的方向
的过程。
从目前的研究来看，企业组织主要存在四个不同的战略，他们分别是以质量为基
础的战略;积极主动的战略;注重广度的战略;注重反应情况的战略。企业有不同的决策
由不同的战略产生。如果一个企业把质量为基础的战略作为目标的话，那么企业主要
的目标就是在生产和产品服务上提供最高的质量。那么企业的一切都是为了产品的质
量服务，建立产品质量至上的原则。如果企业采取的是主动出击的积极策略，那么这
企业主要就把所有的兵力都用到进行产品研发、创新和提供独特服务上。企业要想更
好的发展那就必须把研发工作作为其支撑。第三个战略是注重战略的广度，就是指企
业的这个战略要影响到企业的各个部门、各个方面。比如海尔的企业战略。最后的战
略更加关注的是企业实施战略后的组织的反应怎么样，比如生产的产品和服务与竞争
对手相比，是否具有便宜、性价比高的特点。这个战略要求的是企业尽量降低成本，
缩减开支；强调的是企业规模经济，但就不管企业产品创新和差异化。
企业的营运战略和人力资源的外包之间是有关系的。那么企业实施的是什么战略
就是关键。下面叙述几个不同企业人力资源外包战略及其影响。
1.把质量作为战略和人力资源外包服务的基础
把质量作为战略与人力资源外包服务的基础，通常是企业把工资和福利这些非核
心的人力资源职能外包出去。就是说一个企业组织如果以质量为战略，企业通常进行
人力资源的外包，但是把企业招聘和培训这些核心的人力资源职能保留。这样企业可
以制定和灌输必要的政策和功能，为了吸引、培养和留住更好的员工。实施这样的企
业战略的组织会把工资、福利这些非核心的功能外包出去，而对企业核心的人力资源
的职能很少进行外包。所以这个战略外包是存在的，但只是外包工资、福利这些非核
心职能部分。
2.主动出击的战略和人力资源外包服务
一个组织如果实行的是积极主动的战略，往往需要创新以及在它所在的产业方面
做个改变者。这样的企业最需要的能力就是灵活性和反应能力迅速。那么最大限度地
提高灵活性和方法是这些组织所需要的。有这样观点的企业和组织往往把非核心的人
力资源职能和重复与非战略性的业务进行外包。因为这些业务一般都具有常规和规范
性质。工资、人力资源信息系统和福利等是其包含的功能。现代企业越来越重视个性
化的鲜明的独特的管理方式来管理员工，所以有些人力资源的职能是不愿外包的。比
如招聘和培训。因为这样的企业的工作非常难以预测，而且充满活力，需要经常改变。
如果把培训外包出去的话，企业就会存在前期的成本增加，也就是成本过高的问题。
3.广度的战略和人力资源外包服务
人力资源职能主要方面就是处理有关行政事宜比如招聘和培训。虽然在研究人员
看来人力资源外包对培训职能是有好处的。就是如果把人力资源培训职能外包的话，
组织就可以利用预先技术和供应商的专业知识。但是在广度战略下的员工不具备专业
技能，那么进行在职培训的时候会频繁出现一些突发状况。企业的人力资源部门最好
履行员工培训这些职能，以避免不必要的费用产生。企业实施广度战略时通常不外包
企业的人力资源职能。
4.反应战略和人力资源外包服务
外包工资、福利非核心的人力资源职能和外包招聘、培训核心的人力资源职能是
企业实施反应战略易于做的活动。因为全面消减成本，特别是那些重复性的人力资源
的职能是这些企业的目标。比如非核心和非战略职能。企业可能会使用兼职员工，分
包商，工作简单化和测量程序，自动化等提高生产力和效率。从节约成本看，企业当
然会从人员裁减处着手，企业还要提供更高质量的服务，提高客户价值，必然会进行
人力资源的外包。所以实施这样企业战略的组织会把工资、福利这些非核心的功能外
包出去，并且把企业核心的人力资源的职能也进行外包。因此人力资源职能全部外包
是此战略下的外包特点。
人力资源外包与战略性人力资源管理
是美国人首先提出了战略人力资源管理的概念。但日本的企业在 20 世纪 80 年代
以前一直是人力资源管理的先驱实践者。在人本主义理念理念指导下，日本企业的管
理重心是人，实行了一系列像终身雇佣制、教育培训制等等体现人本主义的制度。由
于对人力资源配置界定、使用及激励不充分，日本人力资源管理的缺陷在上世纪 80
年代后开始显现出来。大大的限制和弱化了战略性人力资源管理。这些约翰•沃洛诺
夫、帕茨•史密斯、菲利普•安德森等都在他们的著作中都有所描述。
什么是战略性人力资源管理体系？即指组织为达到战略目标，系统地对人力资源
各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。
因此企业战略调整和业务调整产生的结果是人力资源管理的外包，人力资源管理
的战略性目的同时变得更加明确，由战略性人力资源管理目标的指导，可使人力资源
外包业务合情合理。
实际上，人力资源外包这个概念十分的广泛，通常来说，其可以划分为三大类服
务：
1.人力资源数据处理服务
人出于对企业成本和技术的考虑，在一些发达的国家，企业易于选择将上述业务
外包给专业的人力资源外包公司。很多的公司顺势而生，并极大受益，如美国 ADP
（Automatic Data Processing）公司就是一个很好的典范。
但是对中国而言，较低的劳动力成本、脆弱的商业环境的诚信体系等因素导致外
包业务很难推广；但出于各种原因一些企业会选择将部分人力资源业务外包（如将保
险福利方案的设计与费用缴纳外包以降低人力资源成本等等）；同时，大多数没有人
事权的企业受政策规定须将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
竞争门槛低、地域限制中国人力资源事务处理机构如雨后春笋一样大批出现。
从 FESCO（外企服务集团）、四达、中智等企业的发展现状看，中国将会具有很大
的人力资源事务处理服务市场。
2.人力资源咨询服务
人力资源管理起步较早的发达国家，通过实践或需求咨询公司的帮助，基本都有
完善了自己的人力资源管理体系，以至于形成日趋饱和的人力资源咨询服务市场。这
使得相关业务的公司开始开发新的业务来支撑其发展，如通过收购 Exult，Hewitt 逐
步将 HR BPO 发展为该公司的业务增长点。
但是对中国来说，因为极大部分企业没有建立起有效的人力资源管理体系，人力
资源咨询服务市场有很大的前景。调查显示，中国管理咨询行业占领市场份额最大的
业务领域是人力资源咨询。在发达国家传统人力资源咨询业务趋于饱和的时候，当美
世、翰威特等等公司的业绩却能取得每年 50%以上的增长。新华信、北大纵横等人力
资源咨询业务超出 60%。一个现象足以说明这个事实：中国市场的传统的人力资源咨
询业务获得迅速增长，并且最少还可盛行 10 年。
3.人力资源业务流程外包
薪资管理、绩效管理、奖金与福利管理、招聘管理、培训管理等是现在人力资源
外包业务的主要内容。
为了提高企业人力资源管理的战略性价值，可以通过人力资源业务流程外包将技
术性人力资源工作转移给外部服务商，无论是部分还是全部的人力资源管理工作的外
包，为了避免企业自身的人力资源管理与外包服务商的服务矛盾，企业需要对外部服
务商建立一种有效的管理机制。
通常情况下企业只会在其人力资源战略比较明晰、人力资源管理体系比较完善的
时候才适于实施资源流程的外包，否则会扰乱流程，还会增加管理的难度。
同时我们必须明确人力资源业务流程外包是一个以企业价值最大化为基础的的
战略决策，而不是单纯的成本决策，甚至关乎企业内部利益均衡的博弈。
人力资源外包中的风险
风险
“有可能发生的危险”是风险的直观概念上的定义。不确定性造成的事物的易变性
或状态或者事物无常性或未知性质造成的无法掌控的可能性通常被称为风险。
《大项目风险分析》这本书中 Chapman Chris 等将风险定义为“在某项特定活动
过程中存在的不确定性而导致的经济损失，自然破坏或损伤的可能性”。从而得出，
事物发展结果的不确定性是风险的基本含义。
决策理论学家、统计学家、经济学家和管理学者尚未对风险这一概念得出基本的
统一的定义，他们的表述也各不相同：如结果差异理论和不确定性理论是经济学界对
风险的分析。实际结果与预期结果之间的差异是结果差异观的风险定义；可以具体描
述风险概率是不确定性理论的定义。风险的不确定性具有主观不确定性及客观不确定
性两方面是决策理论学家的观点。不同的人、不同的经验知识及不同的心理状态等条
件下对风险的主观评估不同，这就是主观不确定性；而用数学工具可以度量的不确定
性是客观不确定性。
从以上的分析可以得出对风险的理解和定义基本都包括不确定性和损失两方面
的内容，但目前还没有对其有一个确切而完整的定义。下面基于管理学的视角总结对
风险的认识：
（1）不确定性是风险的共性；
（2）期望结果与实际结果的差异在风险的定义中比损失本身重要；
（3）风险的概念是多变的，对于相同的客观风险不同的人的主观判断一般是不
同的。
风险事件、风险因素和风险结果通常看作风险的三要素。风险事件和风险结果具
有明确的外延和内涵，然而不同的风险因素可能应主体的不同而不同。
风险因素是若把“增加或产生损失的可能性和损失的严重程度的原因”看作风险因
素，那么风险就被定义为产生损失的可能性；期望结果和实际结果的差异视为评判风
险的重点，对环境及系统状态的改变风险为因素的作用。
人力资源外包风险分类
风险管理的基础即风险识别为管理者供了风险分析所需要的信息。由于人力资源
外包的发展不很成熟实，实施起来就会有很多风险产生，但进行人力资源管理外包对
企业十分有益。对风险进行正对性的防范，必须对其进行识别与分析。所以风险研究
是以人力资源外包中的风险识别为基础的。
我们根据人力资源外包的流程分析不同阶段所有风险。于是人力资源管理外包的
流程可以表示如图 3-1 所示。
图 3-1 人力资源管理外包的流程
Figure3-1 HRO process
1. 外包决策阶段的风险
决策风险是由于供需双方由于主客观等多种因素的。
在这个阶段可能出现以下风险：
（1）人力资源管理外包是否必要
（2）确定外包的内容
（3）应对可能的反对和抵制
（4）维护企业价值链的整体性
（5）注意企业安全
2. 外包商选择的风险
≥ ≥ ≥ ≥
≥ ≥ ≥ ≥ ≥
≥ ≥ ≥ ≥
≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥
≥ ≥ ≥ ≥
（1）逆向选择的风险
（2）外包商不适合企业自身情况的风险
（3）外包合同风险
3. 外包执行过程中的风险
人力资源管理外包合同签订后，企业外包的人力资源管理活动就由外包商来运营，
企业在这个阶段的重要任务就是对外包商进行管理，并评价其绩效。由于企业外包的
合同时间一般比较长，因而需要定期对外包商绩效进行评估，及时发现外包中的不足，
通过沟通和协商保证外包质量。在外包执行过程中可能遇到如下风险:
（1）企业文化的风险
（2）道德风险
（3）外包商企业中途破产的风险
（4）外包商信誉、能力导致的风险
（5）外包过程中的权利、责任方面的风险
人力资源外包风险的驱动因素
企业只有通过市场才能展示出它的价值，在进行资源配置的时候，企业必须要考
虑的它的成本和效率，如果内部自制的成本过高或者效率过低，可以从外部获得来实
现。当然要采取怎样的方式来实现企业的高效资源配置，还需要对企业和市场进行科
学的对比分析比较。因而，对于企业的外包动因分析，我们也应该从企业内部和外部
两个方面进行分析。
1.外包的外动因
（1）环境不断变化、企业面临新的机遇
随着信息全球化的迅猛发展，市场的规模增长速度加快，信息的变化速度提升，
市场的不确定因素增加。根据交易费用理论的解释，交易费用的增加，而交易费用的
增加会传导到企业的决策不确定性的增加会导致，企业为了转移自身的成本和风险经
营风险，外包就成了它们最好的选择。企业可以通过外包降低自身所面对的提升自身
的市场适应能力。
（2）企业创新的周期缩短，企业竞争变成了知识、技术创新的竞争
随着信息全球化的发展，区域间的信息保护壁垒逐渐消除，企业面临着全世界
优秀企业的竞争压力。信息全球化对于每个企业来说既是一种机遇，也是一种挑战，
企业可以利用信息共享来获得更多的市场资源，改善自身的确定和不足，拓宽发展空
间和上升渠道。但是这也就意味着企业将从原来的区域性发展变身为全球性的发展，
必将面临越来越优秀的企业的竞争。在区域环境中，竞争对手相对有限，而外界更多
更顶尖的优秀企业的介入，企业必将面临更加苛刻管理和生产成本的竞争压力，而自
身以往的市场也有可能会被瓜分。
资源的稀缺性、市场竞争的激烈性，导致了很多企业进行了战略调整和转型。在
这样的环境中，国内很多的企业都对自身的资源进行了整合，将一些非核心的业务进
行外包，集中发展自己的核心业务，包括李宁，联想这样的大型企业。
（3）成本控制成为了企业占领市场的一个重要制高点
企业的竞争力与企业战略的形成和选择有着某种必然的联系,目前企业的战略选
择主要有三种基本类型:低成本战略、差异化战略和专一化战略。而专一化战略的特
定是根据特定的客户群体指定特殊的服务和产品,实质上两者都是将自己的产品和服
务定位在部分的客户群体或者局部市场。而低成本战略则是企业通过自身的低成本服
务和产品迅速占领市场,提高自身产品服务的销量来获得高收益。
（4）企业边界模糊化，各式各样的边界组织的涌现
区域经济的增长很大程度上得益于企业之间的交流合作,通过企业的合作的加深,
彼此之间逐渐形成了战略合作伙伴和联盟,它们之间建立起了一种相互依赖的关系,随
着这种依赖关系的增强,这些企业间的组织边界逐渐变得模糊,并且形成了一些中间组
织。这些中间组织包括战略联盟和供应链这些合作关系,他们通过业务外包来进行交
流协作,通过外包一方可以获得低廉的服务成本或者交流经验,而另一方则可以逐步提
升自身的服务质量,为自身企业创造利润。随着市场的迅猛发展,这种合作关系得到了
逐步的提升,这也就为业务外包的形成提供了更深一层次的基础。
2.外的内部动因
（1）人力资源管理部门、市场部门所具备的市场战略眼光职能越来越重，人力
资源部门从单纯的管理者向决策者转变。越来越多的企业不愿意看到他们的人力资源
部门耗费大量的时间和精力在那些重复性的事务上,而是期望他们能够参与到企业的
整体规划、结构重组、组织更新等企业核心事务决策上来。
（2）内外资源整合的需要
在一些中小型企业中,他们没有专业的人力资源部门,甚至不能编排出一套规范的
岗位职位说明书,他们可以借助外包机构较为专业的知识和专业化服务，来建立一套
适合自身企业的人力资源管理制度，他们还可以将更多注意力集中到核心业务上去，
这就实现了一箭双雕的局面。
（3）节约企业成本
降低企业成本可以提高企业的市场竞争力,减少人力成本的投入也就是企业所愿
意看到的。当某项业务交给外部来做的成本大大低于内部完成的成本,并且这样业务
对于企业的整体性和重要性影响也不是很大,那么将这项业务进行外包就可以降低企
业的运行成本,提高企业的经济效益。
（4）企业提高软硬实力的需要
普拉哈拉德和哈摩尔认为像那些能够带给企业长期竞争优势和巨额利润的业务
专长技能,才是企业的核心竞争力。比如阿迪达斯公司的核心业务就是产品的设计,而
产品的生产以及销售等其他业务都选择了外包, Montrea 公司将他们的福
利、薪酬和养老金发放都外包了出去。
资源有限理论告诉我们在有限的资源的情况下,我们不可能面面兼顾,如果不能找
到自己的核心业务,那么就很有可能会顾此失彼,丧失自己在市场上的有利地位,失去
核心竞争力。因此,外包可以让人力资源部门从繁琐的重复性的日常事务中解脱出来,
更好的配合企业发展核心业务的需要。
（5）减小用人风险
由于市场环境的变化和用工条件的日益规范化和法律化,企业的许多用工方式和
管理模式都要跟着进行调整,一旦调整不当就有可能会触及法律的相关法规,不仅会付
出相应的法律成本,还会损坏企业形象。比如李嘉诚旗下码头员工的集体罢工事件,最
终通过法律途径请相关的外包公司进行了调解解决,但是这对企业的形象还是造成了
不少的损害。环境的不确定性和变化性,是造成企业选择人力资源外包的重要原因。
人力资源外包风险控制理论
风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种
可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。
风险存在于整个项目过程中，风险的出现会增加项目的成本，放缓项目进度，对
项目完成的质量产生很大的影响，从而影响投资者的预期回报。因此，该项目的风险
分析，以及如何控制风险就显得十分必要。
风险控制包括:决策，项目可行性研究的风险和系统风险决策风险，投资风险，
成本控制，风险投资制度，项目法人责任制风险，项目建设的风险评估，项目评估系
统的建设后，前期投资的风险控制措施，实施风险控制及风险投资后的补救措施，制
定内部风险控制制度。
风险控制的四种基本方法是:风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
1.风险回避
风险回避的投资主体放弃风险的行为，完全避免损失的风险。简单的风险规避是
最不利的风险的方法之一，投资者放弃风险的行为，往往会给潜在的收入目标。所以
一般只有在以下情况下才会采用这种方法:
（1）投资主体对风险极端厌恶。
（2）存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。
（3）投资主体无能力消除或转移风险。
（4）投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。
2.损失控制
损失控制不是放弃的风险，而是规划和采取措施，以减少损失的可能性或减少
实际损失。控制阶段包括三个阶段:之前，期间和之后。事前控制主要目的是期间和
之后失去控制，以减少实际损失的概率降低。
3.风险转移
风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。
通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是
合同和保险。
（1）合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他
参与者。
（2）保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。
4.风险保留
风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的
任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。
（1）无计划自留。指收入支付损失的风险，使用资金安排。当经济主体没有意
识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估
时，就会采用无计划保留方式承担风险。在一般情况下，没有资金储备应谨慎使用，
因为如果实际总损失远远大于预期的亏损将导致资金周转困难。
（2）自我保险计划。是指可能造成的损失发生之前，通过各种安排资金，确保
资金及时到位，以弥补出现亏损的损失。有计划通过自我保险风险储备基金的建立风
险预留基金的方式来实现。
第四章 人力资源外包风险定性与定量建模评估
人力资源管理外包风险细分
根据企业人力资源管理外包涉及相关者的不同，企业人力资源管理外包风险分为
雇主风险风险、外包商风险、员工风险以及外包环境因素风险，如图 4-1 所示。
图 4-1 人力资源管理外包风险的利益相关者维度的划分
Figure 4-1 HRM division of the interests of stakeholders outsourcing risk dimension
根据人力资源外包的实施过程的不同，我们将人力资源管理外包分为前期决策阶
段、外包商选择、外包执行阶以及外包退出，如图 4-2 所示。
图 4-2 人力资源管理外包风险的流程维度的划分
Figure 4-2 Division of HRO risk management process dimension
企业风险的细分
企业人力资源外包管理中的企业风险（F1）、外包供应商风险（F2）、员工风险
（F3）、外包环境风险（F4）依据外包流程的不同（L1，L2，L3，L4）可以进行细
分，如图 4-3、图 4-4、图 4-5、图 4-6 所示。企业在进行人力资源外包业务时应当
明确知晓影响企业人力资源外包的各种风险因子，从而进行科学性的判断和分析。
图 4-3 企业风险的细分
Figure 4-3 Enterprise risk segmentation
外包商风险的细分
外包商作为雇主企业实施人力资源外包的具体实施方，其服务质量和信誉的好坏，
直接决定着外包管理的成败，在实施过程中，主要有合同风险、文化认同的风险、信
息不通畅的风险等，具体细分如图 4-4 所示。
图 4-4 外包服务供应商风险的细分
Figure 4-4 Outsourcing service providers risk segments
员工风险的细分
员工风险主要来自于员工自身的态度与对风险问题的认知和把控能力，风险细分
如图 4-5 所示。
图 4-5 员工风险的细分
Figure 4-5 Staff Subdivision of risk
环境因素风险的细分
人力资源管理外包所面临的是环境是社会环境、经济技术环境以及外包市场的风
险。具体细分见图 4-6。
图 4-6 外包环境风险的细分
Figure 4-6 Segmentation environmental risks of outsourcing
人力资源外包风险评价方法
本文的研究主要采用 Risk Martix 法进行风险定性与定量的评估。
Risk Martix 法能够将理论分析与实证分析相结合，也是日常中常用的风险预测与
评估的模型，该模型应用于人力资源外包风险评估中，可以较为简单和方便的分析判
断出影响人力资源外包成败的各种风险因子，根据分析和判断出的影响较大的各种风
险因素，我们做好应急和防范措施，从而使得风险对人力资源外包进程的影响降到最
低，同时，由于该方法较为简单和灵活、可操作性强，受到了 HRO 工作人员的认可，
在日常的工作中，也发挥着较大的作用。
表 4-1 风险发生概率的说明表
Table 4-1 Description Table probability of risk
表 4-2 风险影响的程度说明表 4008205555
Table 4-2 Risk impact the level of description table
表 4-3 风险等级对照表
Table 4-3 Risk Level Chart
≥≥≥≥
≥≥≥≥
0≥5%
≥≥≥≥≥
6%≥35%
≥≥≥≥≥ ≥≥≥≥
36%≥60% 61%≥ 90%
≥≥≥≥≥
91%≥ 100%
≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥
≥ ≥
≥ ≥
≥ ≥
≥≥
≥≥≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥
≥ ≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥
0≥5% 6%≥35% 36%≥60% 61%≥90% 91%≥100%
≥≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥
≥≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥
≥≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥
≥≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥
≥≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥
假如我们有 m 个评估者 n 个被评估对象，根据 m 个评估者的喜好来对 n 个评估对象
进行打分，假如排名第 1 的被评估者所得分数为 s，则第二至第 n 个被评估者的分数
以此为 s-，s-2，s-3，………，s-n+1。当然分数 s 我们可以随即制定，也可以与被评
估者数量 n 相等。这样被评估者分数依次变为 n，n-1,n-2,n-3,n-4,……，0。综合每个
被评估对象的分数我们给出对 n 个评估对象的优先排序，并依据排序来确定各个被评
估对象的 Borda 分值。
我们把每一个被评估对象看作是 xi，那么所有的被评估对象是 X，被评估对象与
评估者的得分函数总和，我们定义为 fj(xi)（i=1,2,3,……n；j=1,2,3……m），求得每
个 xj∈X 在各个决策者 mi 中得分的总和就是 xj 的 Borda 选择函数，记作 fi(xj)。可得：
f(xi)= (xi) ()
根据 fj(xi)（i=1,2,3,……n；j=1,2,3……m）我们可以得到，n 个被评估对象所得分数
的大小，根据分数的高低，我们会得到某个被评估对象 xi 在整体数值中的序列。由
于 f(xi)是每个评估对象 xi 的决策分数之和，我们又可以得到：
f(xi)= ∑ f（xi）﹛J︱xi﹥jxt﹜ （）
另外，由于评估者的水平、知识、阅历的不同，可能看待被评估者的角度和立场
也就不同，这也就会使得被评估者在实际中的表现可能与评估的结果产生偏差，为了
客观公正的评估，我们引入权重变量λ，则每一个评估决策者的权重为λm，则有λm=
（λ1,λ2,λ3……λm）,这样我们可以根据每位评估者重要性的不同，赋予不同的决策
权重，其中 m=1 且λm≥0（m=1,2,3……m），在多人的评估者中权重的向量为λ=,于是
加权函数 Borda 数值可以定义为：
f（xi）=mf(xi) （）
在以上的介绍中，Borda 方法实际上采用的是优选的原则，即根据评估者的判断
选择对于被评估对象喜好或者风险大小的评价，而将 Borda 引入风险矩阵中，能够更
全面的分析风险的概率和等级。
人力资源外包风险矩阵理论
根据本章 的分析，我们明确了影响人力资源管理外包的各类风险因素，如表
4-4 所示。企业在人力资源管理外包执行过程中，应当组建人力资源外包的风险控制
管理部门，该部门应当对风险进行预判、管理、纠正。而该管理部门的人员应当由内
部人员、人力资源部门人员、风险控制专家和企业管理专业学者组成，当然人员的构
成还应该与企业实际情况相符合，评估人数的选择尽量为奇数，一般为 15 至 25 人，
力求将评估误差值控制在较小的范围内。
风险矩阵
风险矩阵除了由风险栏、指标栏、风险等级栏、风险影响栏、概率栏等还应该包
括构技术维度栏、供应方栏等，这些内容应该由风险管理团队人员来进行填写。
风险矩阵表格的判断
根据风险矩阵的组成要素，建立简易的风险矩阵如表 4-5 所示。然后根据风险管
理小组的各位专家对外包风险的评估，输入 J 和 Mo 的值，最后，根据 J 和 Mo 的
值来判断风险等级所处的范围。
表 4-4 人力资源管理外包风险因素对照表
Table 4-4 HRO Risk factors Chart
对人力资源管理外包项目，本文选取的 21 位专家成员分别对 21 个风险因素的 J 和
Mo 进行评估，得出风险因素的 J 值分别为：S，S，S，Mi，Mo，S，C，Mi，S，
Mi，Mo，S，Mi，Mi，S，S，S，Mo，Mo，Mi，Mi；Mo 值分别为：21-40%，
81-95% ， 61-70% ， 41-85% ， 81-90% ， 81-100% ， 95-100% ， 41-80% ， 51-80% ，
21-40% ， 81-90% ， 60-95% ， 25-40% ， 40-60% ， 90-100% ， 85-100% ， 65-90% ，
70-90%，75-95%，50-60%，70-90%，表 4-5 所示。
表 4-5 人力资源管理外包风险矩阵表
Table 4-5 HRO Risk Matrix
≥≥≥≥ ≥≥≥≥L1 ≥≥≥≥≥≥≥L2 ≥≥≥≥L3 ≥≥≥≥L4
≥≥≥≥F1
F1L11≥≥≥≥
F1L12≥≥≥≥≥≥
F1L13≥≥≥≥≥≥
F1L21≥≥≥≥ F1L31≥≥≥≥≥≥
F2L31≥≥≥≥≥≥
≥
F2L32≥≥≥≥≥≥
≥
F2L41≥≥≥≥≥≥F2L21≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥F2
≥≥≥F3 F3L11≥≥≥≥≥≥ F3L31≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥F4 F4L11≥≥≥≥
F4L31≥≥≥≥≥≥
F4L32≥≥≥≥
F4L33≥≥≥≥≥≥
F4L34≥≥≥≥≥≥
F4L35≥≥≥≥≥≥
风险等级与 Borda 值
1 ≥≥≥≥ S 40% M 16 13
2 ≥≥≥≥≥≥ S 99% H 13 15
3 ≥≥≥≥≥≥ M 60% H 19 16
4 ≥≥≥≥≥≥ Mo 45% M 20 11
5 ≥≥≥≥ Mi 55% H 27 4
6 ≥≥≥≥ S 74% M 27 9
7 ≥≥≥≥ S 65% H 25 16
8 ≥≥≥≥≥≥ Mi 45% M 21 15
9 ≥≥≥≥≥≥ S 55% H 18 11
10 ≥≥≥≥≥≥≥ Mo 34% M 33 16
11 ≥≥≥≥≥≥≥ L 32% M 18 13
12 ≥≥≥≥≥≥≥ L 30% M 29 5
13 ≥≥≥≥≥≥ Mi 20% H 30 7
14 ≥≥≥≥≥≥ L 30% H 31 8
15 ≥≥≥≥≥≥ L 40% H 12 2
16 ≥≥≥≥≥≥ L 49% L 12 1
17 ≥≥≥≥ S 50% L 14 19
18 ≥≥≥≥≥≥ S 45% M 15 9
19 ≥≥≥≥ S 75% L 10 17
20 ≥≥≥≥≥≥ Mi 30% M 11 7
≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥≥≥≥ ≥≥≥≥ ≥≥≥≥ Bor da≥ Bor da≥≥
21 ≥≥≥≥≥≥ Mo 65% H 21 9
根据 J、Mo 的值和风险等级对照表，如表 4-5 所示。从该风险矩阵表中发现，
风险的排列顺序如下：
表中高、中、低等级的风险分别有 8 个、8 个和 5 个。
通过计算各风险因素的 Borda 数，21 个风险因素的 Borda 数学值分别为：
、、、、、、、、、、、
、、、、、、、、、。根据 Borda 数
值进行由高到低的排列组合得到 Borda 序值，如表 4-5 所示。
≥≥≥≥ ≥≥
≥≥≥≥ 8
≥≥≥≥ 8
≥≥≥≥ 5
图 4-7 风险矩阵计算的界面截图
Figure 4-7 Calculated using Risk Matrix Screenshots
在风险矩阵计算软件中，Mo 为概率发生范围的上、下限（各因子一致即可），
I Rank 为 ri1，Ponm Rank 为 ri2，Borda Count 为 Borda 数，Borda Rank 为 Borda 序值。
21 ≥≥≥≥≥≥ Mo 40% H 8 9
8 3
6 6
3 9
10 18
19 22
12 15
3 12
6 18
10 18
3 7. 5
8 12. 5
18 16
16 16
15 18
20 8
21 9
1 12
13 22
2 10
16 19
12 20
A E F G H I G K L
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
1 ≥≥≥≥ S 40% M 6 13
2 ≥≥≥≥≥≥ S 90% H 7 15
3 ≥≥≥≥≥≥ M 35% H 12 16
4 ≥≥≥≥≥≥ Mo 43% M 15 11
5 ≥≥≥≥ Mi 44% H 18 4
6 ≥≥≥≥ S 65% M 6 9
7 ≥≥≥≥ S 79% H 3 16
8 ≥≥≥≥≥≥ Mi 50% M 5 15
9 ≥≥≥≥≥≥ S 69% H 6 11
10 ≥≥≥≥≥≥≥ Mo 33% M 15 16
11 ≥≥≥≥≥≥≥ L 27% M 11 13
12 ≥≥≥≥≥≥≥ L 24% M 10 5
13 ≥≥≥≥≥≥ Mi 18% H 14 7
14 ≥≥≥≥≥≥ L 23% H 16 8
15 ≥≥≥≥≥≥ L 19% H 15 2
16 ≥≥≥≥≥≥ L 22% L 18 1
17 ≥≥≥≥ S 79% L 9 19
18 ≥≥≥≥≥≥ S 66% M 8 9
19 ≥≥≥≥ S 80% L 1 17
20 ≥≥≥≥≥≥ Mi 38% M 12 7
RI SK NO. RI SK J Mo( %) R J RANK BORDA COUNT BORDA RANK Mo RANK
该方法的引用，只需带入 J、Mo 的数值，就可以估计出人力资源外包所面临的
风险大小，这种方法既简单又方便，大大节省了管理工作者的时间和精力。
根据 Borda 数值，对风险因素按照 Borda 序值排序，截图见图 4-8。
图 4-8 风险矩阵排序的界面截图
Figure 4-8 Risk Matrix sort Screenshots
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
20
19
21
22
EA F G IH J K
RI SKNO. J Mo( %) Mo RANKJ RANK BORDA COUNT BORDA RANK
2
1
3
4
5
8
6
7
9
10
11
12
14
13
15
16
18
17
19
20
21
S
S
M
Mo
S
Mi
S
Mo
Mi
S
L
L
S
L
L
S
L
Mi
Mo
Mi
S
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥
≥≥≥≥≥≥
40%
35%
60%
55%
60&
45%
55%
38%
29%
43%
30%
36%
20%
15%
18%
20%
33%
39%
50%
45%
34%
6
6
3
12
3
8
5
6
8
12
15
16
12
18
18
8
6
9
12
15
16
2
3
5
6
2
13
20
12
8
10
16
15
16
12
6
17
18
15
11
16
8
12
22
15
12
10
16
12
10
9
8
6
10
9
5
18
8
8
19
20
14
12
8
1
8
6
8
12
5
12
15
17
20
12
17
4
17
15
21
3
2
7
8
从图 4-8 中可见，逆向选择风险、员工风险等等级最高的风险，外包终止风险是等级最低的
风险。根据软件结果生成的柱状图见图 4-9，分别以 J、Borda 序值和 Mo、Borda 序值为坐标。
图 4-9 企业人力资源外包风险因素的柱状排列图
Figure 4-9 HRO risk factors Figure I-Borda Rank
风险因子具体权重的确定
风险矩阵方法从风险影响等级和风险影响程度两个维度出发，来评价企业人力资
源外包管理中所出现的风险因素，并根据评价和判断的结果，运用 Borda 法进行合理
的风险排序，基本上做到了风险的识别和评价，但由于 Borda 法具有将强的主观性，
同一风险因素可能因为评价者的不同而不同，而且从不同的角度和利益出发，对风险
因素进行评价，也会得到合理的结论，同时，由于 Borda 法不能分析和区别风险之间
的等级差别，也就无法全面的客观评价风险因素。所以，为了更加科学客观的评价和
分析各种风险因素在人力资源外包过程中的风险大小，我们引入了层次分析法，来更
加科学有效的区分各类风险因素的等级差别，力图为企业人力资源外包决策提供更为
准备的数据支持。
构建层次分析指标模型
按照人力资源管理外包风险因子对照表 4-4，根据企业人力资源管理外包风险来
源的四个方面，构建层次分析指标模型。总目标层为企业人力资源管理外包风险；主
准则层，包括企业风险、外包服务供应商风险、员工风险以及外包环境风险四大层次；
方案层，即影响各主准则层的各个具体风险要素，分别为企业风险、外包服务供应商
风险、员工风险以及外包环境风险在外包决策阶段、外包契约签订阶段、外包执行阶
段以及外包退出阶段的的各风险因子的综合。层次分析法指标体系见表 4-6。
判断矩阵构建
我们假设以第一层次的因素 Ai（i=1，2，3，4）作为主要因素，对第二层次的
因子 B1，B2，…，Bn 具有决定性的作用，根据作用和重要性的不同，我们确定
B1，B2，…，Bn 不同的权重。于是根据主因素 Ai，通过判断建立判断矩阵即：比
较第二层因素的重要程度，并给予因素不同的数值来建立矩阵。由于上文中，我们已
经建立了风险因素的合理的排列表，我们根据上表数值的大小来建立风险矩阵，这样
建立的风险矩阵就更加科学合理。
表 4-6 层次分析法指标构成要素
Table 4-6 The establishment of AHP Index System
比较矩数值的确定
人力资源管理外包管理人员将风险要素的风险等级排列，根据表 4-6 层次分析法
的构成体系，按照上文提到的 J、Mo 的判断标准，对各要素进行了相互比较，我们
得到了较为合理的排序数值。由于风险因子已经排好序，我们得到 B1、B2、B3、B4
的 Borda 数的平均值分别为：、、、，因此，风险等级的重要性
依次为 B1、B3、B4、B2。同时，根据人力资源外包风险管理人员的客观判断，得
出判断矩阵如表 4-7、4-8、.4-9、4-10、4-11 所示。
表 4-7 A 层的判断矩阵
Table 4-7 The A objective judgment matrix layer
≥≥≥≥≥A≥ ≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥≥
≥≥≥≥≥B≥ ≥≥≥≥B1 ≥≥≥≥≥B2 ≥≥≥≥B3 ≥≥≥≥≥≥B4
≥
≥
≥
≥C≥
C11≥≥≥≥
C12≥≥≥≥≥≥
C21≥≥≥≥≥≥≥
C13≥≥≥≥≥≥
C14≥≥≥≥
C15≥≥≥≥≥≥
C16≥≥≥≥
C22≥≥≥≥≥≥≥
C23≥≥≥≥≥≥≥ C32≥≥≥≥≥≥ C45≥≥≥≥≥≥
C31≥≥≥≥≥≥
C41≥≥≥≥
C43≥≥≥≥
C44≥≥≥≥≥≥
C42≥≥≥≥≥≥
表 4-8 B 层企业风险判断矩阵
Table 4-8 Main criterion level enterprise risk indicators judgment matrix
表 4-9 外包供应商风险矩阵
Table 4-9 Main criterion level risk indicators outsourcing providers judgment matrix
A B1 B2 B3 B4
B1 1 6 2 4
B2 1/ 6 1 1/ 5 1/ 7
B3 1/ 2 5 1 2
B4 1/ 3 5 1/ 2 1
B1 C11 C12 C13 C14 C16C15 C17 C18 C19
C11 1 2 3 5 1/ 76 4 2 1/ 8
C12 1 1/ 3 1/ 3 1/ 7 11/ 6 6 6 3
C13 1 1 2 5 1/ 64 3 4 5
C14 1/ 3 1/ 6 3 5 1/ 76 4 8 9
C15 2 1/ 7 6 6 13 4 6 8
C16 4 4 8 8 49 6 1/ 9 1/ 2
C17 8 6 1/ 8 1/ 7 21 6 1/ 6 1/ 3
C18 1/ 6 1/ 8 1/ 9 1/ 9 1/ 37 1/ 7 3 2
C19 7 1 5 3 1/ 51/ 5 6 4 1/ 3
表 4-10 员工风险矩阵
Table 4-10 Main criterion level employees risk indicators judgment matrix
表 4-11 外包环境风险矩阵
Table 4-11 Main criterion level risk indicators outsourcing environment judgment matrix
由于本人水平有限加之时间因素的限制不可能选取较大的样本群体，我们只选取了在人力资
B2 C21 C22 C23 C24
C21 1 1/ 7 1/ 6 1
C22 7 1 1/ 5 7
C23 6 5 1 6
C24 1 1/ 7 1/ 6 1
B3 C31 C32
C31 1 1/ 7
C32 7 1
B4 C41 C42 C43 C44 C45 C46
C41 1. 4 1. 6 2. 5 6 8 5
C42 2. 4 5 7 5. 3 1. 4 8. 9
C43 0. 98 0. 2 1. 5 3 2. 5 0. 6
C44 3 1. 3 5. 1 0. 8 0. 4 1. 05
C45 1. 2 4. 8 0. 01 0. 32 0. 54 0. 98
C46 0. 02 0. 109 3. 21 0. 09 0. 12 0. 009
源外包管理方面较为具有代表性的 21 位相关专家、人力资源高层管理、企业管理者等，对人力
资源外包风险要素进行了评价，并依据此结果，建立了风险矩阵。
为了做到更加客观和精确，我们运用层次分析法软件，直接通过计算来得到检验
结果和比重。通过引入层次分析法，不仅简化了计算为企业省去很多宝贵时间，同时，
所有的评价结果根据前面 Borda 的计算结果，直接得出排序从而更加客观。
风险的客观量化判别
1.风险等级的定量
根据风险等级栏中的“高”、“中”、“低”三个指标将风险等级进行量化。即根据表
4-12 中指标的量化标准，由各风险因子的风险等级，对应该表得出该风险因子的量化
值。
表 4-12 风险等级定量化
Table 4-12 Quantitative risk level
2.风险的计算
假如 Y 代表总体的风险，则 yi 为随机的某一风险要素，我们认为 Hi 为该因子的
风险，Ht 为全部风险。按照下列即可计算出 Hi 和 Ht 的大小。
（4-1）
（4-2）
将 Ht 与表 4-12 进行对比，我们可以得出不同层级的风险要素及其比重的大小，
见表 4-13 和表 4-14。
表 4-13 方案层指标对于总目标层的权重
Table 4-13 Program level indicators for heavy weight of the total target layer
≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥
≥≥≥≥ 10 6 3
i ii
RR RWR
i it
RR RWR
表 4-14 企业人力资源外包风险影响因子比重
Table 4-14 HRO proportion risk factor
B1 C11 C12 C15 C16 C18 C19C17C13 C14
0. 3345 0. 0034 0. 0024 0. 01983 0. 0065 0. 0063 0. 00180. 00980. 0015 0. 1012
B2 C21 C22 C23 C24
0. 1002 0. 0027 0. 1008 0. 1238 0. 1958
B3 C31 C32
0. 0321 0. 0019 0. 0203
B4 C41 C42 C45 C46C43 C44
0. 1124 0. 1092 0. 0013 0. 1109 0. 00240. 0016 0. 0018
1 ≥≥≥≥ S 3 M 0. 10653 13
2 ≥≥≥≥≥≥ S 2 H 0. 02374 15
3 ≥≥≥≥≥≥ M 3 H 0. 01459 16
4 ≥≥≥≥≥≥ Mo 4 M 0. 04786 11
5 ≥≥≥≥ Mi 5 H 0. 00285 4
6 ≥≥≥≥ S 3 M 0. 10945 9
7 ≥≥≥≥ S 3 H 0. 00386 16
8 ≥≥≥≥≥≥ Mi 3 M 0. 10943 15
9 ≥≥≥≥≥≥ S 5 H 0. 10087 11
10 ≥≥≥≥≥≥≥ Mo 3 M 0. 00548 16
11 ≥≥≥≥≥≥≥ L 1 M 0. 100645 13
12 ≥≥≥≥≥≥≥ L 1 M 0. 00621 5
13 ≥≥≥≥≥≥ Mi 3 H 0. 10007 7
14 ≥≥≥≥≥≥ L 2 H 0. 01024 8
15 ≥≥≥≥≥≥ L 3 H 0. 03567 2
16 ≥≥≥≥≥≥ L 2 L 0. 10952 1
17 ≥≥≥≥ S 5 L 0. 13136 19
18 ≥≥≥≥≥≥ S 4 M 0. 00765 9
19 ≥≥≥≥ S 3 L 0. 09123 17
20 ≥≥≥≥≥≥ Mi 3 M 0. 00075 7
≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥≥≥≥ ≥≥≥≥≥≥ ≥≥≥≥≥≥ ≥≥≥≥ Bor da≥≥
21 ≥≥≥≥≥≥ Mo 5 H 0. 10098 9
本章小结
通过上文的风险矩阵、Borda 数值分析以及层次分析法，我们获得了更加科学的
企业人力资源外包的风险要素的排序，归结出企业面对人力资源外包时应注意外包过
程中的高危风险因素，并根据高危风险因素来制定相对应的措施。
1.公司制定人力资源管理外包战略。
人力资源外包是一项风险较高的管理活动，应该从整体上，制定完善的防范风险的
措施，不仅如此，人力资源管理的信息手段同样重要，企业应当建立实施人力资源外
包的信息技术平台。同时，应该把人力资源外包作为一项公司战略进行实施。
2.加强对人员的培训。
无论科技发展到何种程度，人任然是人力资源管理外包的最终执行者，因此，在
实施人力资源外包过程中，应该加强对人的培训，提高人员的认知能力。使得员工认
同公司的战略价值，从而提高员工的思想理念，做到个人价值观与公司价值观的一致。
3.选择合格的外包商。
外包商的选择至关重要，不仅业务能力是我们关注的重点，我们也应该考察外包
商的信用信誉，建立科学合理的考核评价体系来衡量外包商的优劣。
4.提高企业与外包供应商的协同化合作能力。
企业应与外包服务商之间不仅要做到两者的公司战略，企业文化、价值观要相互
趋同，还要在外包行动、数据分析等方面做到协同化作战。
第五章 我国企业人力资源外包风险管理实证研究
本章从企业人力资源管理外包牵涉到的企业主体和外包服务供应商主体两个角
度分析企业人力资源管理风险，针对上海某工业区内的 CDP 集团和客户公司——FL
公司为例，针对企业人力资源外包管理中的不同价值主体，重点分析他们存在的风险。
研究主要借助在线交流方式，通过与 CDP 集团的人力资源管理外包业务主管开展该
项目的交流，以 FL 公司的人力资源管理外包业务为案例开展深入分析，为企业采取
人力资源管理外包并选择合作伙伴提供参考，从而制定有效的风险控制策略和提高企
业规避人力资源外包风险的能力。
上海某工业区人力资源外包现状
工业区内地人力资源外包需求分析
目前来看，该区域内是以新材料、加工制造为主的园区，各种类型企业层次不齐，
园区企业主要特点有：一是劳动密集型的产业集聚需要大量的劳动力，二是大多数企
业面临企业转型，有的企业已经涉房地产、金融、融资等领域，企业战略发生转变。
在此情况下，人力资源外包的雇主企业希望将精力放到企业转型或者减少企业管理成
本上来。各个企业根据自身状况和人力资源需求状况不同，对人力资源外包服务的需
求就会有所不同。
1.维持公司现有人力资源管理方式。
这类企业规模较小、也不处于组织变革期，它们沿着原有的公司战略规划在稳
步前进，它们选择将一项或者几项人力资源管理内容外包出去，但是公司仍然保持着
原有的人力资源管理方式。例如，它们将薪酬发放的工作外包出去，而薪酬体系的建
立，审核等工作仍保留在企业内部。
2.打一破企业原有的管理格局。
企业为提高管理效率，尽量消除人力资源管理中的人为因素，它们将公司整体的
人力资源管理工作进行外包，利用专业化人力资源公司的专业知识、服务技能，来进
行变革性的人力资源管理，打破了企业内部原有的人力资源管理的方式和方法，企图
达到组织变革的效果。而自身的人力资源管理部门，仅保留监督检查、沟通反馈的职
能。
3.减轻企业人力资源部门的压力。
企业在将人力资源管理外包给专业服务公司时，不仅获得了更为专业的人力资源
管理资源，同时还可以将企业人力资源管理部门还可以将更多的时间放在与组织发展
战略相配合上，同时思考战略性人力资源管理的发展，可谓是一举两得。
该工业区企业进行人力资源外包的主要模式
该工业区的企业类型各有不同，同时企业自身情况也是不尽相同，对于人力资
源的需求也就不同，自身需求加上该区域人力资源外包的发展方向，企业进行人力资
源外包的模式主要分为四种：
1.基础性人力资源外包
该区域企业的产业结构以高新材料生产制造业为主，劳动密集型企业的劳动力需
求本身就比较大，加上园区相关配合企业进行大量的投资，使得园区对于劳动力的需
求日益增加。而劳动力资源的招聘就外包给了专业性的人力资源服务公司。
2.多元化人力资源外包
该区域的企业大多为外资企业和合资企业，为适应不断激烈的市场竞争，企业核
心业务的技术研发与创新放在了更为重要的战略位置，而与核心业务相关度不高的类
似于日常的人力资源管理活动外包出去，这样可以减少企业的成本，获得核心竞争优
势。
3.订制化人力资源外包
近年来，该区域进行了更深入的改革措施，鼓励企业投资、企业公司方向延伸到
其他领域，这些外资企业不再满足于日常的人力资源外包管理，它们根据自身业务的
发展特点和人力资源的需求进行定制式的人力资源外包服务。个性化的人力资源外包
服务，使得企业得到了专业性的指导和帮助，提高了内部人力资源管理的效率。
4.一站式人力资源外包
由于企业业务的不断扩大，工业区企业业务在全国范围内进行开展，地域差异使
得公司的人力资源管理变得更加困难，管理的质量也在集聚下降。企业未来合理配置
人力资源、高效的开展业务，同时与较大人力资源服务公司的合作，也有利于解决该
类问题，形成一个较为合理高效的人力资源管理模式。
CDP—FL 公司人力资源管理现状
公司现状
CDP 集团是我国第一家开展企业人力资源管理外包服务的供应商，当前已经被
行业内的客户群体公认为最具领先水平的企业人力资源管理外包服务机构，对我国企
业人力资源管理外包市场的不断发展起到了很好的促进作用。CDP 公司总部设置在
上海，在我国很多城市都设置了分支机构和办事处，为客户服务的网店在全国 130 多
个城市都有布局。可以说当前 CDP 公司的企业人力资源管理外包服务能够通过自身
的网点布局和合作伙伴的渠道覆盖澳大利亚、马来西亚、新加坡和我国的港澳台地区。
受益于上海开放程度的不断加深，外资企业陆续进驻上海某工业区。由于资源配
置和企业在全球化工程中的分工的不同，处于经济链顶端西方外企，已经将自身有限
的资源和精力聚焦到企业核心竞争力上，他们的日常琐碎的人力资源管理业务已经交
由专业化的人力资源服公司，这为他们节约成本、提高效率，获取市场竞争优势提供
了条件。因此这些企业在原有的人力资源外包工作的基础上，对该商业区的人力资源
外包服务提出了更高的要求，希望该区域内区内能够有专业的人力资源外包服务供应
商帮助他们整合外部资源来实现双赢。2010 年开始，CDP 公司积极响应企业的需求，
逐步开展招聘录用、人事派遣、企业专门培训、猎头等一系列专业化外包服务。
当前 CDP 公司已经为三十多个行业的三百多家大型企业以及跨国公司超过 50
万人提供了薪资福利、人力资源等“一站式”外包服务业务。与此同时，CDP 公司还与
德国著名的软件公司 SAP 进行了深入合作，成为了 SAP 公司再亚太地区第一家企业
人力资源管理外包合作伙伴，CDP 公司借助 SAP 公司强大的企业人力资源管理软件
为客户提供了功能全面的人力资源管理平台。而且 CDP 公司也是我国欧盟商会从
2007 年开始连续多年来年度人力资源大会的金牌赞助商，为中国和美国商会的人力
资源年会提供连续的赞助，成为该年会的白金赞助商。
FL 公司人力资源管理现状
1.企业情况
FL 公司是由美国的 FL 集团公司在中国全资投资的一家外商独资企业，目前坐落
于上海市某工业园区内，FL 公司主要的业务在于特殊工业材料的加工生产和销售，
目前为国内的很多合作伙伴企业提供了多种技术基材的高品质搪瓷瓷釉。
此外，FL 公司还是全国范围内在太阳能领域具有一流水平的导体浆料供应商，FL
公司的电子材料部门在太阳能行业领域内已经具有了二十多年的高科技导体浆料研
发、制造生产和销售经验，而且 FL 公司所生产的太阳能电池的铝浆还满足整个亚洲
太阳能市场的原材料需求。FL 公司希望能够通过本土化的研发、生产和销售为亚太
地区的太阳能制造企业提供高品质、高性价比的产品，以及为合作伙伴企业提供先进
的技术解决方案，促进 FL 公司自身业务的不断发展，同时也不断地壮大 FL 公司再
太阳能浆料领域的市场，赢得所有客户和合作伙伴的支持与信任。当前 FL 公司在全
球太阳能领域已经处于遥遥领先的水平和地位，而且 FL（上海）生产出来的产品也
更具竞争优势，可以满足不同客户日益增长的产品与服务需求。
2.企业文化
FL（上海）公司的企业文化可以概括为 EHS，即“安全、监控和环保”，与此同
时，FL 公司还一直贯彻执行着“以人为本”的企业经营与发展理念，将人力资源管理
最为 FL 公司获得生产和发展的关键，重视人才资源的开发与培养。FL（上海）倡导
的是开放式工作环境，强调信息的无障碍沟通，追求工作和业务的高效、创新，而且
这也是 FL（上海）不断发展的动力之一。此外，FL（上海）还通过研发和生产出来
的高端物质材料提升人民的生活水平和生活质量，倡导者与客户一同发展成长的理念。
公司人力资源原理现状
FL（上海）当前具有先进的产品研发中心，以及强大的技术研发、服务团队，
同时 FL（上海）还在不断地壮大着自身的研究团队规模、提高研发实力，FL（上海）
很多的员工都具有着硕士及以上学历，大多数都是高学历的知识型符合人才。伴随
着 FL（上海）的不断发展和业务的不断壮大，FL（上海）人力资源管理的业务也在
逐步增大，原来的人力资源管理手工处理模式已经很明显无法满足企业的发展需求，
同时也会影响到人力资源管理的准确性、规范性和安全性要求。
随着 FL（上海）的规模不断壮大，企业人力资源管理业务活动的内容也在日趋
复杂化，事务性的工作也在日趋增多。FL（上海）为了能够降低人力资源管理的成
本，使得 FL（上海）能够将人力和物力集中关注自己的核心业务，提高企业自身的
人力资源管理的效率和管理水平，提高员工对公司的满意度和幸福感、责任感；同时
也是为了能够让 FL（上海）的管理层从繁琐的人力资源管理的行政性工作和事务性
工作中得到彻底的解脱，致力于企业在人力资源管理领域的战略性业务，FL（上海）
有必要实施人力资源管理的外包。此外，FL 集团公司是纽约证交所的一家上市企业，
企业的人力资源管理活动也必须要基于世界级的人力资源管理系统平台，遵循美国
的 SOX 法案具体要求，那么 FL（上海）公司实施人力资源管理外包可以实现与全球
普遍使用的 SAP ERP 集成。
综上所述，FL（上海）公司为了适应自身发展战略的需求，同时也是为了满足
企业人力资源管理的发展要求，FL（上海）公司与 CDP 集团签订了为其八年的人力
资源管理外包合同，此次之后，CDP 集团将会在人力资源管理外包、外籍员工的招
聘、培训、员工管理和员工自身发展职业规划、工作时间管理、考勤管理、薪资福利
管理和公积金实务等方面为 FL（上海）公司提供全面的人力资源管理外包服务。
人力资源外包模式选择
本文以 CDP——FL 公司为例，进行系统说明公司人力资源外包主要的合作方式：
构建 CDP—FL 人力资源管理外包网
CDP 公司通过与当前全球最为优秀的服务商开展合作联盟，将最为优秀的人力
资源管理解决方案整合到 CDP 自身的技术服务平台中去，为客户企业提供完整、科
学的人力资源管理不同功能服务模块，而且这些人力资源管理服务还可以不断地升级
和完善的，让 CDP 公司的客户企业能够及时享受到最先进技术、最高品质的人力资
源管理外包服务。同时，CDP 公司还可以直接与客户企业的人力资源管理服务平台
进行连接，借助更加开放的心态，吸纳更加优秀的合作伙伴，开发出更具互补关系的
人力资源管理服务产品和技术解决平台，尤其是那些基于移动互联网技术的各种服务
产品和技术平台。FL（上海）公司当前就是借助 CDP 的技术服务平台，结合了 CDP
公司、FL（上海）公司员工和其他专业的企业人力资源管理外包服务供应商构成一
个完整的人力资源管理外包体系，通过这个开发的人力资源管理外包服务平台，不同
的主体都能从该平台获得自己所需要的利益和价值，CDP-FL（上海）公司人力资源
外包网络图如图 所示：
图 CDP—FL 人力资源管理外包网络图
建立 CDP—FL 人力资源管理外包风险管理策略与制度
1.关注 FL（上海）公司人力资源管理外包整体风险。
FL（上海）公司实施了人力资源管理外包后，CDP 公司就可以将服务集成“人、
流程、平台”为一体，为 FL（上海）公司提供了统一化、标准化、流程化的企业人力
资源管理外包服务，并且能够大大滴降低 FL（上海）公司人力资源管理所存在的各
种风险，关注 FL（上海）公司内容员工的自身利益，实现了以关系为导向，以互利
共赢为目标，相互信任的合作关系，也使得 FL（上海）公司人力资源管理外包超越
了契约式，形成了合作形式。
人—CDP 公司结合了新的《劳动合同法》具体要求，以规范化、法制化和专业
化最为行动的宗旨，为 FL（上海）公司提供入职、退职管理、薪资福利管理和合同
管理等多项业务活动，帮助 FL（上海）公司的人力资源管理人员脱离了传统的、繁
琐的人力资源管理信息和数据收集、管理工作。
流程—CDP 公司借助人力资源管理的经验和知识积淀，为 FL（上海）公司提供
了一系列合理优化人力资源管理流程和整合服务方案，为 FL（上海）公司的员工薪
≥≥≥≥
≥≥≥
FL≥≥ FL≥≥≥≥
CDP≥≥
资管理、福利管理、培训管理、入职和退职管理、员工的招聘管理、合同管理等业务
工作制定了统一的操作规范和流程说明，为 FL（上海）公司提供规范化和个性化的
服务。
平台—当前 CDP 公司的人力资源管理外包服务所使用的平台具有世界一流水平，
如 Oracle HRMS、SAPHR 和 People Soft HR 等不同系统。能够帮助 FL（上海）公司
高效地实现员工信息管理、精确的时间管理和标准化报表的出具管理等，为企业战略
性的人力资源管理活动提供科学的数字化管理方式。
2.实行人力资源管理外包的协同化
当前 CDP 公司实施人力资源管理外包的系统是具有世界先进水平的 SAP 系统，
该系统在企业人力资源管理的相关模块为 FL（上海）公司提供了人力资源管理外包
的服务平台，并且具有显著的优势；与此同时，SAP 采取的基于国际标准的业务流程
和最佳实践的方式，能够很好地支持人力资源管理数据集中存放、文虎与管理的需求，
用户可以借助物联网技术实现远程访问、管理，同时 SAP 系统还支持多少区、多语
言和多货币的全球化通用管理。SAP 系统中人力资源管理外包也可以依据 FL（上海）
公司的企业结构和员工主数据库实现多角度人员统计，SAP 系统通过对人力资源流程
的记录自动地跟踪每位员工在 FL（上海）公司的生命周期，对整个的人力资源管理
操作流程进行审核和追踪，进而对敏感数据进行有效的保护，降低人力资源管理数据
处理中可能出现的人为干预错误现象的发生，基于职位——人员相互匹配的思想实施
人力资源管理。
考虑到中国的国情和 FL（上海）公司中国本地化的特征与功能，SAP 系统还支
持不同地区的福利、计税政策的更新，进而自动生成各种法定报表，并且与 ERP 系
统实现无缝集成，SAP 系统在严格的结构化授权机制的管理下实现灵活的数据输入、
输出管理，实现了企业人力资源管理外包的协同化。
3.实行人力资源管理外包沟通与协调的畅通化
CDP 人力资源管理外包服务团队和专业化人员很多都是该领域内拥有国内外该
行业内很多大型公司的服务背景，这些工作人员也具有丰富的实践经验和扎实的理论
基础，是企业人力资源管理外包服务的实施、咨询和解决方案方面的砖家。
SAP 系统具有三个层面的人力资源管理支持架构，并且具有非常清晰的事件追踪
管理和咨询应答程序，确保了企业人力资源管理的服务质量和服务水平。CDP 公司
为客户提供的服务流程都经历了严格的审计和监督，完全满足国际会计准则和企业内
部行为准则的不同需求。CDP 公司还设置了遍布全球的支持服务和热点电话，可以
将客户的服务升级到 VIP 水平，CDP 公司为这些客户特设了电话钻西安，进而减少
VIP 客户的等待或电话转接耗时。CDP 公司的客户经理也承担着 FL（上海）公司人
力资源管理外包项目服务团队的协调人角色，主要负责 CDP 公司和 FL（上海）公司
之间的沟通与协调，统筹 CDP 公司的人力资源管理外包服务，解决 FL（上海）公司
所提出的各种问题，并且负责定期的项目回顾工作，持续改进与 FL（上海）公司交
流服务水平。
4. CDP—FL 人力资源管理外包风险管理措施
在 FL（上海）公司人力资源管理外包业务中所有的风险类别中，等级最高的风
险是道德风险，而合同风险、逆向选择风险、管理风险和信息泄露风险属于中等风险；
在 CDP 的风险等级排列中，没有等级最高的风险，而信息不对称和跨文化沟通风险
属于中等水平风险，在 FL（上海）公司员工的风险中，也不存在等级最高的风险类
别，员工外包风险和员工自身风险都属于中等水平的风险；在 CDP-FL（上海）公司
外包环境风险中也没有等级最高的风险，其中市场风险和企业自身的环境风险属于中
等水平风险。所以，CDP-FL（上海）公司人力资源管理外包中不同的价值主体需要
采取不同的风险管理与控制措施，一起应对人力资源管理外包中可能出现的各种风险。
（1）外包服务供应商的评价与选择
FL（上海）公司评价和选择外包服务供应商主要是基于专业化能力、经济实力、
外包合作能力和信息整合能力等四个核心 方面来评价和选择人力资源管理外包服务
供应商，进而规避逆向选择风险，确保 FL（上海）公司人力资源管理外包的有效运
行。
外包服务供应商的经济实力：CDP 公司的投资方是美国最大的 HR 服务供应商
——美国富达公司，欧洲最大的工业控股财团之一——瑞典 InvestorAM，以及排名
日本全国前五名的企业——日本住友银行等三家全球知名的投资机构组建而成的一
家人力资源管理外包服务供应商，所以 CDP 公司拥有着非常雄厚的经济实力。
专业化：CDP 公司是当前国内人力资源管理整体决策方案的供应商，公司拥有
者非常丰富的管理经验和实践经验，并且被中国香港政策和法律法规所认可；CDP
公司具备高质量的送达承诺；CDP 公司人力资源管理外包服务是基于国际化标准的
业务处理流程设计的，拥有大量的人力资源管理领域的专家，并且能够扩展客户的不
同服务需求。同时，CDP 公司还可以为客户企业提供全方面、个性化的人力资源管
理整体解决方案，公司具有丰富的人力资源管理和薪资福利管理的经验，有着专业的
技术团队保证服务质量；而且 CDP 公司与客户建立的流程化操作计划也很容易被客
户理解和接受，满足客户的各种需求，CDP 公司采取的优化处理方法可以满足客户
的需求，运用集中化的人力资源数据管理方便企业客户了解和控制外地的分支结构以
及外地员工的薪资和福利管理，为企业客户提供了人力资源管理所需要的各种数据和
材料。
CDP 公司所提供的人力资源管理解决方案还可以结合客户企业的内部资源，减
少了客户企业财务报表合并的复杂度，提高客户企业人力资源管理的工作绩效。CDP
系统是建立在最新的中文系统，同时也可以指定其他的语言，支持双语言操作技术，
拥有多种货币处理能力，非常安全、高效和可靠，为客户企业提供非常高效、科学的
人力资源管理服务。
信息整合化：CDP 可以为客户企业提供整体化的人力资源管理解决方案，包括
为客户企业提供人力资源业务共享服务、外包服务和技术支持服务。CDP 公司致力
于为跨国公司和本土优秀企业提供全方位的员工福利、薪资管理、员工考勤时间管理
等一流的整体人力资源管理解决方案，并且借助最先进的技术实现“最优组合”系统化
的解决方案，CDP 公司可以根据客户的不同需求，结合客户企业自身的业务特点，
利用各个方面的企业优势资源实现整合，帮助企业将自己的优势和有限的资源专著于
核心业务和最具竞争力的业务发展和壮大，提高企业人力资源管理的效率和投资回报
率，实现企业最大化的增值。
外包合作化：当前 CDP 公司和全球最大型的协同化电子商务解决方案领域供应
商 SAP 集团，同时也是全球最大的企业管理领域的企业建立起合作伙伴关系，实现
了企业人力资源管理外包络合作伙伴元。SAP 在市场活动、人员培训和销售等各个不
同的方面都得到了 SAP 全面支持，能够为 CDP 集团的客户提供优质服务。SAP 多款
行业解决方案可以为不同行业内的企业核心业务运营提供非常得力的支持和帮助，而
且 SAP 解决方案还可以为中小型企业以及跨国大企业提供专业化的服务。CDP 集团
通过运用 SAP NetWeaver 开发集成与应用平台大大降低了企业在日常经营与管理活
动中所面临的各种复杂业务干扰，降低了企业经营的成本，同时还鼓励企业进行组织
创新和变革。同时，mySAP 商务套装软件也能够显著改善全球的企业客户关系，维
护不同企业之间的战略合作关系，提高外包合作和价值网的运行效率。
当前 SAP 中国有众多的咨询合作伙伴，例如埃森哲、凯捷、毕博、惠普、德勤、
IBM 等著名的咨询公司，这些公司与 SAP 都建立起了非常紧密的合作关系，而这样
的战略联盟关系也使得 CDP 集团在市场开拓、市场空间的打造、潜在客户的接触和
战略销售的拓展和商业机遇的把握等方面都受益匪浅。可以说 SAP 与 CDP 之间的合
作使得 CDP 在人力资源管理领域积累的多年经验和强大的专业团队结合 SAP 领先
的人力资源解决方案，使得 CDP 的客户能够更大程度地精简人力资源管理方面的操
作流程，实现高效管理企业人力资源各方面的事务。
（2）管理外包服务供应商
首先是声誉管理。CDP 集团一直致力声誉管理，积极地开展复杂、大型项目，
并且从中不断地汲取着各种项目经验，进而赢得了很多高标准、优秀企业的信赖，然
后 CDP 不断地复制着这些成功的经验，不断地传播着信任，进而树立起 CDP 公司在
外包行业的信誉。
其次，实行人力资源管理外包标准，人力资源外包管理项目的初始阶段需要专业
化的服务，而 CDP 的人力资源管理外包方案要严格遵循外包服务质量标准和 SAP 公
司制定的实施方法，基于 FL（上海）公司的自身特点和经营现状、以及未来发展需
求设计出基于 SAP 平台的 FL（上海）公司人力资源管理外包流程，构建出合理的
SAP 人力资源管理外包信息平台，进而替代 FL（上海）公司原有的人力资源管理手
工操作，使得整个 CDP 公司的外包整体方案囊括了服务流程、外包系统的框架机构、
系统托管方案、数据模型、HR 功能模块的设置、数据转换、表单和数据模板定义、
系统用户权限的设定、系统当事人和福利代理工作者指引等等。
最后，还需要实行企业人力资源管理外包的安全与保密。CDP 借助集中化管理
的平台和流程实现员工数据管理，并且确保数据的实时性和准确性，为系统出具实时
的数据报表奠定基础，通过自动化和标准化的提交方式促进 CDP 实现人力资源管理
外包的机密性和流程化操作，维护了 FL（上海）公司人力资源管理信息，同时，FL
（上海）公司员工的薪资报表和运算也是由 CDP 专门的人力资源管理外包服务人员
定期上门服务。
当 FL（上海）公司的人力资源管理受到法律法规影响而发生改变的时候，CDP
集团也及时地告知 FL（上海）公司并且征求公司的意见，按照双方提前商定的规则
进行人力资源管理外包流程的重新设计与规划，或者对整个系统进行合理化的更改，
从而使得系统能够自动生效全新的员工薪资管理和运算规则。由于 CDP 的数据中心
具有最新、最先进的设施建设，确保了所有的 FL（上海）公司用户都能够登陆到系
统中查到自己权限所赋予的数据，并且还拥有着完善的灾难恢复和完备的数据备份方
案，确保 SAP 能够完全按照客户的要求实现数据的保密性和阿奴前行。而且系统采
用的 HTTPS 下的动态密码管理对交易的安全性进行控制，其次 SFTP 协议下实现文
件的传输也能够确保文件的安全性。
（3）FL 员工风险管理。
在整个 FL（上海）公司人力资源管理外包中，CDP 集团将 FL（上海）公司员工
的满意度作为核心目标，以 FL（上海）公司员工的需求作为核心价值实施各种服务。
根据 CDP 公司勤勉的工作态度、客户的满意度和专业化的服务的理念和服务指
导原则，在人力资源管理外包中，CDP 公司不断地完善着服务理念和流程、提高技
术水平帮助 FL（上海）公司实现企业发展的愿景，实现企业价值。
第六章 我国企业人力资源外包风险控制策略
上一章我们介绍了 CDP-FL 公司的人力资源外包的实施方式，同时，结合前几章
分析的人力资源外包与战略管理，人力资源外包风险的评估模型，我们根据这些提出
人力资源外包风险控制的策略，希望对人力资源工作者有借鉴意义。
明确人力资源外包的目的
企业发展人力资源外包并不是心血来潮，而是根据企业自身的发展战略，业务扩
展能力以及公司人力资源管理现状来进行评估采取人力资源外包的必要性。明确人力
资源外包目的，企业领导者首先应在如下问题达成共识
1.当前的企业发展战略是否需要进行人力资源外包，公司的业务是否需要外包。
公司人力资源外包是否与企业发展规划相矛盾。只有解决好这些问题，人力资源外包
才能开阵。
2.人力资源外包往往需要战略性人力资源予以配合，公司无论是人力部门还是相
关业务部门都需要进行新一轮的调整与改革，企业应当评判组织变革所带来的阻力。
3.在人力资源外包管理的过程中，应当注意与员工的沟通，及时掌握公司员工对
于企业变革的态度，为人力资源外包做好准备。
控制人力资源外包管理的成本
任何的外包决策就如同公司发展战略一样，都是为了使企业得到资源的最优配置，
同时提高公司的运作效率，当人力资源外包所带来的收益与预期收益相差巨大时，很
可能是外包过程中某些风险控制策略导致的，因此我们在评判人力资源外包的优劣时，
应当将实施人力资源外包的成本和收益进行比较，并以此来作为我们实施人力资源外
包的衡量措施。
当然，企业实施人力资源外包，是为了企业能够从复杂机械的日常管理中解脱
出来，而能够有时间精力从战略的角度思考公司的发展前景以及人力资源管理的规划。
所以，人力资源外包所带来的资源配置的提升，聚焦式的战略发展规划，才是公司领
导所期望的结果。如若人力资源外包所付出的成本要远高于将该类工作保留于企业内
部时，企业的交易成本就会大大提高，而人力资源外包成功的可能性也就大大降低，
丧失控制能力的人力资源管理就不能发挥积极作用。
而人力资源外包的收益，并不单单是从短期来考量，应当从长期来进行评判，但
是收益的考量对比体系应当符合双方的内部情况，同时，前期的调查也是必不可少，
因为人力资源外包收益可能是得益于公司相关员工满意度的提高，也或者是得益于企
业和外包商建立了较为合理有效的外包合作模式。这就需要公司根据具体情况予以考
虑，另外如果人力资源外包成本呈上升趋势发展时，企业应立即暂停或终止合作，分
析出成本增加的原因。
建立人力资源外包的互通模式
人力资源外包合作企业双方公司模式不尽相同，企业在资源重新配置过程中，可
能会使得人力资源外包出现阻力，因此企业领导者应及时来解决问题。人力资源外包
合作进程还是不同的企业中进行，企业文化差异所带来的矛盾和误解也会时有发生。
故双方合作初期，企业在评估外包商的专业化、个性化服务质量的同时，还应当引导
外包商加强双方的文化认同。企业自身也应当提高自身企业形象，建立共同的目标来
激发和升华双方的认同感和归属感，增强双方的凝聚力。在双方合作中期应当营造良
好的合作氛围，建立双方相互理解、信任，从而快速加深双方的了解，有助于人力资
源外包业务的深化。而双方互信的基础上，应当建立双方的人力资源外包问题沟通和
反馈机制，建立双方人力资源外包管理的信息、科技分享平台，努力减少阻碍人力资
源外包的障碍。
建立外包团队人员的评价和监督体系
企业一旦做出外包决策，就要着手组织外包专门团队，无论是企业内部部门人员
选拔还是聘请相关专家予以指导，都应当根据企业自身情况予以确定。外包团队负责
与人力资源外包商的对接工作。此团队人员，可以来自公司市场部、财务部和人力资
源部等相关部门的人员，首先应当对每个人的岗位职责做好规范，相互之间加深了解，
确保团队的质量。团队工作的开展前期应当努力将外包商公司文化与本公司文化相互
融合，并在相互理解的基础上，让本公司的企业文化强势影响对方公司，在外包商的
企业文化中留下深深烙印。从而使得双方员工达到相互认知的结果，从而为人力资源
外包合作打下良好的基础。与此同时，作为企业人力资源战略管理的一部分，本团队
人员之间应加强“协同作战能力”，建立信息收集、分析、分享传递的平台。
同时外包团队根据企业业务情况，确定符合自身的人力资源外包范围，同时应当
做好人力资源外包市场的调研，确定好选取外包商的标准。确定符合企业包涵外包范
围、外包商选取标准。
建立风险预警和反馈模式
企业人力资源外包风险预警和反馈模式包括预测可能出现的风险、现状评估、预
测与评估相对比等内容。风险预警和反馈模式应遵循的步骤，如图 6-1 所示：
图 6-1 人力资源外包风险响应系统
1.成立人力资源外包风险监管系统。该系统应当包括明确风险责任、风险信息上
报、反馈模式在内的风险监管系统。
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≥≥≥≥
≥≥
≥≥≥≥≥≥
2.明确风险监管事件。风险监管应根据人力资源外包的流程来确定风险发生的阶
段，发生的概率、发生的时间以及风险发生造成的后果。预测人力资源外包流程中各
种风险的发展趋势，同时密切关注各类风险所造成影响的范围，无论是对公司利益还
是对于外包团队的影响。记录下每种风险发生次数、频率及影响，并对其进行排序，
以此来作为下一阶段人力资源外包实施的风险控制的预测前提。出现的风险结果与我
们预测的风险应当进行对比，同时应当考虑造成风险的因素，是面临的新的环境出现
还是人力资源外包团队执行力出现了折扣，还是人力资源外包流程设计的不合理等等，
都需要进行判断和评估。
3.落实风险监管责任。人力资源外包流程中，每个阶段都有可能出现风险，风险
出现造成的损失并不一样，所以，公司应该派专人进行风险监管，并对监管人员进行
评估和审查。
4.明确风险监管时机。风险评估应根据流程的不同制定每个流程上监督的进度反
馈， 内容主要包括外包行为的开始点和结束点，同时还应包涵风险问题处理的及时
程度。
5.风险监管具体方案制订。在人力资源外包流程中，每个风险的发生不是一成不
变的，这时就需要企业根据实践经验、风险类型、风险出现频率、风险造成后果的严
重性来制定风险具体的监管方案。同时应做好风险监管的备选方案，针对出现不同的
风险采取不同的效果反馈方案。
6.实施风险监管方案。特别说明的是，在实施监管方案的时候，企业人力资源外
包团队应当掌握风险出现的时机、频率及所造成的后果的严重性，时刻把握好度，不
能照本宣科，因为风险的出现可能会因流程的不同而不同。
7.风险控制结果的反馈。风险控制结果关系到下一步企业人力资源外包管理的开
展，同时应当分析风险出现的原因，就原因来采取措施，并评估结果与预期结果之间
的差距，还应防范采取监管措施后，是否出现次生风险。
8.判定风险的消除情况。如果风险消除，应当保留相关的风险检查措施，如果风
险没有消除，就此分析原因，并重新制定方案，作为下一个周期的外包的监管措施。
建立对外包商的考核评价机制
人力资源外包合同的签署，企业从日常、冗杂的日常管理中解脱出来，此时，企
业应当建立全面的系统管理，并对人力资源外包商建立绩效考核以及服务质量的评估，
并以此来建立常规性的考核评价机制。以考核外包商代发工资目的绩效来讲，该考核
应该与外包商一起来共同参与，考核外包商薪资发放是否按照绩效考核流程来发放，
同时还进行员工对于薪资发放满意度的调查。
构建对外包商的约束激励机制
人力资源外包实施过程雇佣企业应当掌握和控制更多的有用信息，并对外包商的
行为进行约束和激励，企业种可能会存在多个外包商，针对不同外包商企业应该采用
差异性的激励和约束措施，同时企业应当从人力资源外包的效果、外包商的专业化程
度、信誉、诚信等各方面综合考量，并物质激励与精神激励相结合，建立长期稳定的
淘汰、奖励和约束机制。
1.长期合同方面的激励。无论是从成本方面考虑还是从企业人力资源外包稳定的
方面来考虑，企业都应与外包商建立长期的合作，这样可以在相互的磨合之中提高双
方的积极性，同时还能避免经常更换合作外包商所带来的成本的增加。
2.淘汰激励。企业应当根据对外包商的考核来确定是否与其合作，对于服务质量
较差的外包商应果断终止与其合作，这样可以使外包商始终提供较为高质量的外包服
务。
3.物质激励与精神激励相结合。外包雇主应当对于做出较高贡献的外包商进行物
质的同时，应注重对其精神奖励，良好的声誉可以使得外包商在激烈的争夺战中占据
有利地位。
4.项目方面的激励。外包雇主企业在与外包商合作过程中，应当建立全面较为深
入的合作，单一的项目合作可能会带来很少的收益，而双方的合作，不仅激励外包商
企业，同时还能为自身企业获取更多资源，了解更多信息。
第七章 总结与展望
研究总结
本文对企业人力资源外包风险管理中存在的问题、风险影响因素进行了定量与定
性建模分析，得到了以下的一些研究结论。
1.本文设计了企业人力资源外包业务的具体流程，并且对流程中的不同环节存在
的各种风险因素进行客观的分析和识别。根据人力资源业务的基本流程开始，我们确
定了外包决策、对象选取、外包的实施以及外包的退出等业务流程，通过分析每个流
程中的风险因素，依据风险的类型和风险的来源两个维度，来进行识别为后面的建模
分析提供了条件。
2.建立了较为合理的风险建模评估模型，本文借助风险矩阵的分析方法评估了企
业人力资源外包业务的风险，将各种风险因子带入到 Borda 算法中，我们得到了较为
合理的企业人力资源外包风险等级排序，并且结合层次分析法深入研究不同的风险因
子值的大小，进而计算项目风险情况，为企业人力资源外包风险管理活动提供较为可
行的评估、优化方案。在本文章借助风险矩阵和多层次分析法对风险进行论证，客观
上保证了风险因子判定的合理性。
3.通过对企业人力资源外包风险管理进行案例分析，针对 CDP 集团中国公司和
公司的服务客户——FL 公司进行分析，提出了应对 CDP-FL 企业人力资源外包风险
管理的策略，这些策略也对其他企业人力资源外包应对风险具有指导意义。
研究不足及展望
人力资源外包管理在我国取得了较为快速的发展，而对于人力资源外包管理的相
关研究也越来越多，但我们看到的是，多数企业人力资源外包管理仍处于一个初始的
发展阶段，服务的内容和领域也有待于扩展，对专业化的人力资源外包供应公司的呼
唤，也是亟待解决。同时，意向的人力资源外包企业和人力资源外包供应商之间应当
建立较为密切的联系，构建双方的相互信任的前提，在此基础上，双方在业务内容、
业务流程、业务操作方式上应当多进行积极探索。另外作为人力资源外包的供需双方，
应建立人力资源外包的风险预警机制。作为外包的雇主企业，应当建立和完善对于供
方的考核体系，同时，外包商应本着负责任的态度，加强自身业务能力，建立公司内
部防范风险的检查监督体系。双方共同解决再具体业务操作过程中出现的矛盾，因此
本文还存在许多不足，在人力资源外包未来的研究发展实践中，还需要解决以下问题：
1.目前的理论研究更多的是研究一对一型的人力资源外包模式，但是由于专业
性人力资源服务公司的水平不高，多数的内外企业更多是将自身人力资源管理的业务
分成几个部分来进行外包。如何在实际的人力资源外包过程中解决这类风险问题，是
下一步研究的重点。
2.国内人力资源外包管理处于起步阶段，不仅供需双方及合作模式、风险如何控
制还在进一步探讨中，而且国内相关的法律政策也不是很完善，这在一定程度上也阻
碍了人力资源外包管理的发展。如何在相关政策法律中，进行外包业务的发展和合作，
并在该渠道下进行人力资源外包的维权，也成了亟待解决的问题。
3.任何的人力资源外包管理活动，都是由人去实施和完成的。由于人力资源外包
流程和合作模式还在进一步的探讨和研究之中，而公司每个外包专员如何在该模式中
发挥作用，如何监督以确保风险降低最低，还在进一步研究中。
随着中国改革开放的不断深入、外向型经济不断发展、跨国公司在中国积极参与
资本分配、中国企业积极投入到全球化的浪潮之中，加之中国劳动力成本不断攀升，
人力资源外包模式在未来 10 年必然会进入到一个黄金的发展时期。新的人力资源外
包合作模式也将会在实践中不断推陈出新，而在这种实践之中，风险控制模式和控制
策略也将会随之产生，本文的研究旨在为公司进行人力资源外包合作进行些许的指导
和借鉴。
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