企业文化企业文化讲堂企业的寿命
在于文化建设的模式 DOC124 页
目 录
企业文化讲堂 1
如何借力奥运凝聚企业文化 1
企业文化培训应注意几个问题 1
充分发挥企业使命在企业文化建设中的统领作用 2
分公司如何建立“企业文化” 4
企业的寿命在于文化建设的模式 4
企业文化实践 5
韩剧与中国的企业文化 5
日本企业文化和宗教信仰 7
从微软经营之道 透视企业文化价值重要性 9
餐饮小店企业文化建设要点 12
企业“杀手锏”：文化与责任 13
企业文化理论 15
被员工认同的企业文化才有价值 15
和谐文化在现代企业中的运用 16
国外企业文化 20
分散经营与集中管理 诚通信息化案例 20
战略管理的作用 23
从养路人到领路人 23
决策者的失策—中国汽车企业的战略困境解析 25
CIO 最适合担当“首席创新官”的重任 27
法人治理 29
最高人民法院要求法院做好企业法人退市“清道夫” 29
职场：走出面对老板的心理误区 30
长庆石化总经理张喜文：追求效率 崇尚和谐 31
如何处理老员工降薪引起的内乱 35
是增强员工责任感还是一味指责 37
企业信用 38
资阳市建立企业信用信息管理中心促进信用社会建设 38
联合资信：中国电力企业信用压力显现 39
创信房地产成为省 AAA 级信用企业 39
河北试点酒类流通企业信用等级评价39
山西省近八成企业信用良好有能力还本付息40
企业内部管理应该学会从尊重对方开始 40
从中西方人力资源管理差异看企业管理 41
民主管理 45
孙艳：像经营企业一样管理信息部 45
企业实现知识管理的十大难点和解决方法 47
企业文化讲堂
如何借力奥运凝聚企业文化
2008 年 8 月 8 日，奥运会即将在国人的翘首以盼中召开。但是，人们
对奥运的高热情关注也将会对企业人力资源管理带来一些棘手的问题。例
如：上班时间，员工因关注比赛而耽误了工作；员工扎堆请年假观看比赛，
造成办公室空巢；甚至网上有人曾放出狂言：“不放假，就辞职！”这些可
能发生的种种问题，人力资源管理者将如何应对呢？
面对举办奥运这个千载难逢的契机，明智的人力资源管理者不仅能够
利用科学有效的管理策略及手段，达到以疏代堵的效果，更可借这个国人
热切关注的共同话题，激励团队士气，增进团队成员间的感情，增强企业
凝聚力。以下提供 2 种参考做法：
一、工作时间安排以情动人、以理服人
人力资源管理者可以研究赛事日程，重点关注中国有可能夺冠的赛事，
尽可能地照顾到员工在此期间的工作安排；梳理出弹性岗位，并尽可能地
采取任务管理的措施，促进这些弹性岗位在奥运期间实行弹性工作；绩效
目标细化，最好能够结合赛事日程，让员工在看比赛的间隙中就能把任务
完成；让员工自己拿主意，自己决定自己参与奥运的方式。这样既让员工
感受到企业的人性化管理，以情动人，同时在科学的绩效管理下，员工自
动自觉，保证工作有条不紊地开展。
二、共同关注，从赛事交流增强团队交流
人力资源管理者可以在适当的时间组织员工观看重要比赛，如球类、田径、
体操等大多数人关注的决赛。通过共同的爱好，激发员工激情，增强沟通。
无法集中观看赛事的，人力资源管理者可以将赛事信息及时传达，比如在
宣传栏上粘贴一些对比赛结果的跟踪报道，总之，要让员工及时了解到奥
运会的信息。这个过程中，人力资源管理者还要注意把奥运会的爱国精神
结合起来，这对企业文化来说是一次非常好的宣传和建设机会，向员工引
导“爱企就是爱国”的观念。
博锐管理在线 2008-8-18
企业文化培训应注意几个问题
企业文化建设过程中的一项重要工作是开展企业文化培训。笔者认为，要
取得良好的效果，企业应在文化培训过程中注意以下几个问题。
全员培训与专业培训在内容上应有所区别。针对全员的文化知识普及
培训要尽量做到浅显易懂，生动而有吸引力。这是因为现在有些员工对企
业文化还处于一知半解的状态，如果培训内容的理论性太强，就会使员工
不感兴趣进而失去参与企业文化建设的热情。而针对企业文化建设项目组
成员、内训师的培训要力求有理论性、针对性和指导性。要将企业文化建
设的定性分析工具、企业文化建设的具体步骤、企业理念的核心内涵等等
进行深入讲解，开展系统培训。因为项目组成员以及内训师承担着向普通
员工传播企业文化的职责。因此，他们必须深刻理解企业的文化。
企业文化培训应“因企制宜”。现在行业内许多企业进行企业文化建设的主
要方式是借助外力，邀请专家或咨询机构来帮助开展企业文化建设。据笔
者了解，部分专家和咨询机构对各个企业的培训都用一个教案，在每家几
乎都是千篇一律的培训内容。但是，每个企业都有区别于其他企业的特点，
如各单位员工整体素质良莠不齐、每个单位员工对企业文化的认知能力有
所差别、各单位员工对企业文化建设的渴求度不一……在这种情况下，千
篇一律的培训就很难起到应有的作用。因此，企业在邀请专家或咨询机构
进行培训之前，应与其进行深入的沟通，使其了解企业的特点，以及企业
的真实需要，从而使其针对企业的特点组织培训。
企业文化培训宜在文化调研之后开展。在开展企业文化建设时，笔者认为
不能把开展企业文化培训作为文化建设的第一个步骤，而应该在充分调研
之后再组织培训。调研的目的是要了解企业文化的现状、员工的知识结构
情况、员工对企业文化建设的渴求程度、领导希望通过文化建设实现的管
理效果等。在综合了解上述情况后再开展企业文化培训就能使培训真正做
到有的放矢，对领导层和员工的吸引力也会大大增强。
企业文化培训结束后应及时进行效果测评。企业文化培训结束后一项重要
的工作就是做效果测评，以避免企业文化培训流于形式。培训效果测评的
内容应该包括对培训内容的简单测试（了解大多数员工对培训的接受程
度）、培训对象对企业文化建设问题的理解（了解培训内容是否引起员工
的共鸣）、领导层对培训的评价（了解领导层的意图是否通过培训得到充
分表达）等等。测评之后，企业可以找到培训的漏洞，从而及时查漏补缺，
增强培训的效果。
东方烟草报 2008-8-18
充分发挥企业使命在企业文化建设中的统领作用
近年来，随着烟草行业企业文化建设的不断推进，烟草企业对企业使
命的认识也越来越清晰。把握企业使命的涵义，充分发挥企业使命在企业
文化建设过程中的统领作用，对于深入推进企业文化建设、不断促进和谐
烟草建设具有十分重要的意义。
企业使命的涵义及功能
要深刻理解企业使命，首先必须明确什么是使命？《第五项修炼》的
作者彼得·圣吉认为，对使命的最好表述是“意图，存在的原因”。他指出，
“意图”即组织希望达到的一个或一组根本目标，这些目标是组织及成员的
共同出发点；“存在的原因”则回答了组织“为什么存在”这一问题。作为企
业来讲，企业使命就是企业存在的原因、意义和价值，是企业肩负的最大
责任，是企业存在的最根本目的。
企业使命的功能主要有：
企业使命是企业文化理念体系建设的根本出发点。企业使命从本质上
回答了企业生存和发展的根本问题，在思维上要求企业弄清“企业因何存
在”、“企业到底该做什么”，进而明确“企业的活动范围是什么”、“企业的发
展方向怎样”、“企业的未来会发展成什么样”，等等。因此，企业愿景、行
为准则等的确立，都应当以企业使命为基础和根本出发点，围绕企业在社
会进步和经济发展中所担当的角色和责任来确立企业在发展过程中应当
坚持什么原则、朝哪个方向发展。
企业使命是企业一切行动的原动力。只有树立明确的使命，才能满足
企业成员自我实现的需求，才能持续激发员工的创造热情，才能赢得公众
更普遍、更持久的支持、理解和信赖。一个强有力的组织必须靠使命驱动。
崇高、明确、富有感召力的使命不仅能为企业指明方向，而且能使企业的
每一位成员明白工作的真正意义，激发出员工的积极性。
企业使命具有战略导向功能。企业使命可使企业弄清企业目前是怎样
的一个组织、将来希望成为怎样的一个组织、如何体现区别于其他组织的
显著特征等问题。只有正确定位企业使命，才能实现企业战略的动态管理，
企业才有生存的活力。
企业使命具有凝聚人心的功能。企业使命解释了我们“为什么做”我们
所从事的工作。如果一个组织没有使命，那么它有可能只知道自己在“做
什么”、“何时做”，而不知道“为什么做”。只有弄清楚“为什么做”，有了统
一的明确的使命要求，才能更好地促使组织成员进一步统一思想，凝心聚
力，不断发挥出组织的最大潜力。
正确定位企业使命应把握好几个关系
笔者认为，要正确定位符合企业实际的企业使命，必须把握好以下三
个关系：
（一）把握好企业使命与核心价值观的关系。
企业价值观是企业在长期发展中形成和遵循的基本信念和行为准则。
核心价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们才是最重要的”，
明确了企业应当提倡什么、反对什么。它的作用集中体现在当企业或者个
人在企业运营过程中面临矛盾、处于两难选择时，企业或个人必须按照价
值观的要求做出决定。
笔者认为，企业使命明确了企业存在的意义，是企业一切行动的原动
力，它贯穿于整个企业活动的始终，而价值观则是企业或企业成员的一种
思维方式和行为方式。因此，在企业发展过程中，企业使命和核心价值观
分别起着“统领”和“引领”企业发展的作用。“统领”是指企业使命决定了企业
发展的方向，即“做正确的事”；“引领”是指核心价值观明确了企业的价值
取向，这种价值取向引导着企业朝着使命所确定的方向不断前进，即“把
事情做正确”。
（二）把握好企业使命与企业愿景的关系。
企业愿景是企业对未来可以实现的具有挑战性的远景的描绘，是企业
可能或希望实现的未来蓝图。愿景告诉人们“组织将来是什么”，是对组织
未来状况的美好憧憬。只有清晰地描述企业的愿景，才能制定出清晰的企
业目标，进而才会有企业经营和管理的目标化、有序化和整体效率的提高。
一个组织仅仅有了使命还是远远不够的。使命给出了一个存在的理由，
为组织注入了激情和耐心，但并没有告诉员工他们所向往的景象。愿景正
是企业为全体员工绘制的一幅理想蓝图。使命不等同于愿景，使命也不能
代替愿景。从内涵上讲，使命是愿景的根和魂，愿景是使命的具体化和延
伸。企业愿景不是一成不变的，当一个愿景实现后，企业又会确立一个新
的更美好的愿景。当然，新的愿景依然要企业根据使命的需要来确定。企
业使命与企业愿景有本质区别，使命是组织活动的根本出发点，而愿景则
是组织描绘的一种理想蓝图，是组织活动的一种理想结果。从逻辑关系上
讲，应当先有使命，后有愿景。
（三）把握好企业自身发展和履行社会责任的协调关系。
企业是一个社会单位。它的生产经营活动和整个社会相联系。它不仅
具有为公众制造产品和提供服务的功能，其活动还具有更加广泛的社会意
义。因此，对于企业来说，其使命至少包含两个方面的内容：其一是企业
为了自身的生存和发展，必然要以实现一定的经济效益为目的；其二是企
业担负着全社会赋予它的使命，要为社会的繁荣、发展和人类进步尽它的
义务。一个优秀的企业应该是“取之于社会，回馈于社会”的企业。因此，
作为一个现代企业，其最高使命就是要具有社会责任感。企业不应当仅考
虑到自身的利益，还要承担起自己的社会责任。
综上所述，笔者认为，在企业文化理念体系的整合提升过程中，企业使命
具有重要的作用。要整合提升企业文化理念体系，必须准确定位企业使命，
用企业使命统领整个企业文化建设。
东方烟草报 2008-8-18
分公司如何建立“企业文化”
笔者曾于 2002 年至 2004 年在一家上市公司做省级分公司经理。从那时
起，就一直关注大中型企业的分公司进程，也常常思考为什么有些分公司
经营得很好，而有些分公司经营得不好？经过多年的营销实践，并接触过
众多各行各业的在职分公司经理后，笔者得出一个结论：决定分公司经营
业绩的核心因素是分公司的文化。
那么，分公司该如何建立自己的企业文化呢？笔者认为，建立良好的
分公司文化可从以下几方面来努力。
一、分公司经理要带领分公司全体人员认真学习总公司的企业文化。
二、结合分公司的历史、现状以及未来等关键的内在因素，提炼出一
些核心价值观念，作为分公司文化的一部分。
三、结合分公司当地的风土人情、市场状况、合作伙伴等关键的外在
因素，提炼出一些核心的市场观念，作为分公司文化的一部分。
四、结合分公司的组织架构、人员素质等实际因素，提炼出一些核心
的发展观念，作为分公司文化的一部分。
五、结合一些分公司认为必要的、适合自己的因素，提炼出一些核心
观念，作为分公司文化的一部分。
下面，笔者就把当年做分公司经理时建立的分公司文化写下来与大家
分享，以期对企业有所帮助。
★责任
负责任是成为一名成功的社会人必备的条件之一，也是营销人必备的
职业习惯。
★敬业
依据总公司的企业文化和《员工手册》，敬业是首选的一种精神，没
有敬业精神，其它一切都无从谈起。
★合作
分公司是一个优秀的营销团队，每个人都是这优秀团队中的一份子，
应共同推动自己所热爱的营销事业不断向前发展。大家要加强合作，贡献
自己的全部力量，“抱团打市场”，使团队坚不可摧。
★沟通
营销工作就是要和不同的人进行沟通，通过沟通来达到预定的目标。
应该坚信，通过沟通没有解决不了的问题。因为大家只为成功找方法，不
为失败找理由。
★学习
知识经济时代要求所有的人都要学习，并善于学习，整个团队也不例
外。
★坚持
营销事业是强者的事业，在营销人的字典里没有“不可能、办不到、放弃”
这些字眼。
中国酒业新闻网 2008-8-18
企业的寿命在于文化建设的模式
最近接触了一家可谓是“微型企业”，感受颇深。
一个没有文化的企业，是永远也长不大的。真正的企业文化模式，不
是靠武断和一时的哥们义气；更不能无效无偿地使用员工，而是要确立一
个企业文化模式，每一个环节的细化，每一个程序的完美，结论才是市场
效应。还要有个成本最佳和最差预收期拟订，否则，人就会急噪，企业就
会偏航。眼睛只见到脚尖那么大的天地，一口急于吃个胖子，不是企业家
的眼光，想想这样的企业，即可悲又可笑。
计划与非计划的行为，是企业生存营养剂的选择。特别是要做一个品
牌企业，更是如此。
管理者的管理的思想与才能也是至关重要的，因为他要引导企业健康
发展。《管理学》是一门理论，也是一门艺术，躺在《管理学》书堆里，
不去领悟，不去实践，如同一堆废纸。就像瞎子过河随意蹚啦，
怎么样才能把企业做成一块大蛋糕？今天闲来无事，想起我《价值中
国》空间里好友杨年东的一篇文章里的话：“内化于心”、“固化于制”、“外
化于行”。不懂这些的人，有再好环境也是短期行为，换言，“昙花企业”。
杨老师在文中叙述了模式与结果因果关联，有什么样的模式，就会有
什么样的结果。企业能否取得成功，关键在于是否具备科学而合理的商业
模式。企业文化建设是一项长期而复杂的系统工程。促进企业文化落地生
根，需要合乎企业现实的文化理念体系，更须要先进的企业文化建设模式。
譬如，海尔文化建设的成功，在于它的“提出文化理念——建立管理机制
——形成理念案例化”的企业文化建设模式。若企业缺乏这套模式，那么，
企业文化建设就很难实现突破，取得成功。企业文化建设模式因企业而不
同，因行业而不同，但达成的目标与模式本质是一致的。
行之有效的企业文化建设模式应该：“内化于心”、“固化于制”、“外化
于行”。
直白地说：三流企业管“事”；二流企业管“人”；一流企业管“心”。
做企业难，做管理者更难。
总之，企业的寿命在于文化建设的模式。根本的问题没有解决，蓝图就是
一张“烂”图。
价值中国网 2008-8-15
企业文化实践
韩剧与中国的企业文化
近年来，韩剧在中国引起极大的轰动，成为了整个社会的主流文化产
物之一。大家都感觉好像韩剧中的情节很有文化涵养，更容易引起情感共
鸣。
同样是表达男女感情，在中国大陆、中国香港、中国台湾的影视作品
中，高潮之处，大家看到的往往都是一些热辣辣的场面，激情过后并没有
给我们留下什么值得回味的东西。相反，在韩剧中，我们看到更多的是，
蒙蒙细雨、皑皑白雪，一条悠长的路，一片整齐的白桦林，主人公一副忧
郁的神色，再配上忧淡的音乐，一句话都不用讲，含蓄而细腻的爱情场面
就烘托出来了，而这种艺术情境恰恰给中国人以情感上的共鸣。
这两种手法让我们感受到不同的意境，艺术手法的不同不仅是艺术水
平的问题，更反映了中韩两国的社会文化问题。中国的女人们从内心深处
都希望自己的男人要像个男人的样儿，男人们也希望自己的女人像个女人
的样子，但在一片西化开放的背景下，谁提出这种要求，或者会被说成“封
建”、“保守”、“这都什么时代了”，或者会被投来鄙夷的目光。取而代之的
是很多男人倒像女人一样的温柔、“体贴”，而很多女人倒像个男人一样的
粗犷、豪放。在这种矛盾的背后，大家只能通过韩剧这种艺术形式来渲泻
一下自己的情感，然而，在被主人公所打动的同时，我们为什么不反省一
下自己的作为呢？
在江南水乡，老船夫的一曲《清平调》，让游人不仅为之挑指赞叹
——“这才叫文化”。可是城里的文化人们又如何呢？大学生们不会用“的、
地、得”，不明白“富贵不能淫”，而外文却讲得呜哩哇啦，英语说得比汉语
都流利，我们自己的文化还会在哪里？中国社会抛弃了传统文化，中国人
没有了信仰，在一片西化的浪潮中，中国企业也同样丧失了自我，然而，
大家的内心深入，一言一行中却无不透露着传统的声音。
中国企业管理者们喜欢听“歌功颂德”的话，让人家去讲一些没有用的
废话、空话，美其名曰“企业文化”，然后强制性贯彻。君不见，员工们这
边在说功德，转过身来哑然失笑，在笑自己怎么能说出这种口是心非的话
来。但这种话老总们爱听，管理者爱听，搞得大家越来越听不进去忠诚的
劝谏。可是，一旦失败了，大家反过来又会说中国人太劣根了，他们不执
行是失败的主要原因。这是哪里的道理呀？自己的管理方法不得当，没有
抓住中国人管理之根本，还说中国人劣根？一句话，大部分企业都没有抓
住中国人的共同遵循的价值观、习惯，而这些东西恰恰是传统给予他们的，
管理者却并没有抓住企业管理的根本。
中国企业管理的根本问题是员工的思想问题，一切皆来自于此。企业
经营得好与坏，就是在于其对根本性问题的解决程度的一种检验，解决好
得的企业，其绩效就好，解决得差的企业，其经营绩效就差。
中国语言中有一句“胆大妄为”，为什么不说“肝大妄为”、“脑大妄为”呢？
其实，很多中国人都不了解自己语言，当然也就不了解自己了。大家都在
搞现代企业管理，这是一些从欧美学习来的管理方法，当大家“照皮画虎”
后，失败再所难免，于是就开始埋怨中国人的执行力不行。大家并没有认
识到，企业管理并代表就是“平衡记分卡”，也不一定是“六西格玛管理”，
这些都只要形式，一张虎皮而已，能画出老虎吗？大家浮躁得很，为了实
现执行，总是在搞动员，总是在喊口号，总是讲无私奉献。大家为什么要
去为企业卖命？为什么要按照口号中说的去做？为什么要无私奉献？凭
什么呀？这不是一厢情愿吗？
没有抓住根本问题，还要去学习欧美，学习日本人，那就有可能成就
“邯郸学步”，忘记了回家的路。有一位企业总经理说，“日本人管理要解决
的是标准化问题，中国人的问题要解决的是思想问题。因为日本国民在社
会上就养成了服从的习惯，而中国人总会问为什么，这也是其社会习
惯。”如果中国人不理解的话，他就不会去做，如果在思想上不能让其认
同的话，大家就会“阴奉阳违”。那么，我们做再多的制度也只是摆设，做
再多的标准也只能成为大家搪塞的借口。
解决不了企业的根本矛盾，就解决不了企业的发展问题。我们可以鄙
视传统，但不能无视自己的感受，现实生活中，我们就是在按照传统的方
式在做事、做人、做人人。在社会的西化声中，我们却更喜欢韩剧中表达
情感的方式不就是佐证吗？
笔者在其它文章多次讲述发生在中国企业中的一些先进的事迹，这些
都是中国人在传统的基础上做出来的，是一些先进的做事方式，但中国人
却不敢承认这是先进的，不敢说这是来自于传统，自己从根本上就没有自
信与勇气承认它的先进性。一句“劣根性”，吓得大家什么都不敢讲了，一
句“现代企业管理”、“美国企业如何”、“发达国家如何”把大家整得六神无主。
凡是正在遭遇这种境地的管理者们，可以大胆站起来，敢于承认自己创造
出来的管理方法的先进性，因为根据中国人的习惯而创造的管理方法是不
会有错。我们应该把它们总结出来，在企业中、企业间广泛推广，让中国
传统文化可以与时俱进。
娄底新闻网 2008-8-15
日本企业文化和宗教信仰
众所周知，企业文化一词是美国人提出来的，它的最早实践者却是日
本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才
能恢复，不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，
特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本经济发展
的奥秘。八十年代，美国学者纷纷发表文章，指出日本企业发展迅猛的原
因在于日本企业有自己的企业文化，于是企业文化成了日本企业高速发展
的首要原因。本文尝试从宗教信仰这个角度对日本企业文化进行新的诠释，
以便把握日本企业文化的实质。与各国的企业文化相比，日本企业文化带
有浓厚的宗教色彩，这就是日本企业文化最大的特点。
一、日本企业文化是由宗教和企业的发展决定的
（一）日本企业文化的宗教现象与宗教发展有着很深的渊源
在日本的宗教发展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道对日本影
响最大。在 5 世纪前后和 6 世纪中叶，随着我国和日本的相互往来，我
国各种文化和哲学思想传到日本，儒教和佛教也在此时传入日本。这两种
宗教对日本真正形成影响是在 7 世纪初，圣德太子为巩固对日本的统治，
大力推广佛教，并以儒教、佛教教义为思想基础，颁布了"17 条宪法"，
从此在日本推行以两大宗教为主的"和"式统治。神道是日本的土著宗教，
最先是对自然的崇拜，后来吸收了其他宗教的思想，形成以"忠"为代表的
教义。由于它提倡对国家、天皇的绝对忠诚而被指定为国教，对日本近代
影响非常大。因此日本在宗教上一开始就以多元体系为主，它并不象西方
国家那样信仰主宰万物的"一神教"，而是信仰无序列之分的"多神教".根
据 1981 年日本的宗教统计，日本全国宗教教徒共达 20927 万人，是日
本人口总额的 倍。这点说明了-个问题，大多数日本人并不只信仰某-
个宗教，他们信仰两个或两个以上的宗教，由此可见宗教信仰对日本国民
的重要性。我国的儒教对日本的影响巨大，"仁、义，礼、智、忠、孝、
和、爱"等伦理思想和日本"忠于大皇，拼死不憾"的神道精神从古沿袭到
现代便形成了"忠""和"为代表的企业文化，这种企业文化又利用宗教的形
式得以实施。日本企业家认为：人生两大需求是物质需求和精神需求，为
使人们的生活美满幸福，就要不断满足这两大需求。物质需求通过大量生
产物美价廉的产品得以满足，精神需求则要依靠信仰。当然，这里所讲的
信仰并不能完全按西方的模式加以衡量，它可理解为一种追求、理想。人
三分之一的时间在工作，作为工作载体的企业理所当然要负起这两大责任，
于是宗教的痕迹在企业里随处可见。
（二）日本企业文化的宗教现象也是由日本企业的特殊发展过程决定
的
日本企业的现代化从明治维新开始，为使日本走上资本主义道路，政
府把大量的企业廉价卖给私人。此时，武士阶级的特权也被废除了，大量
的武土进入工商界，这些受神道思想和儒教教义熏陶的原武士一旦进入企
业，就不可避免地给企业带来宗教的各种思想和习惯，作为管理阶级的资
本家和-般管理者很多本身就是武士出身，因此日本企业文化里包含有宗
教色彩也就不足为奇。其实在此之前，由于受到传统文化的影响，工商界
的宗教现象并不少见，只是到了此时因政府各种政策的作用，宗教影响才
真正在企业间扩散开来，所以宗教和企业文化的真正结合是从此时开始的，
这就是他们自称的"伦语加算盘"或"士魂商才"的企业文化。日本企业文化
与宗教的结合并不是某个企业家凭空捏造出来，它的出现是其传统文化发
展的必然性和经济发展的客观要求，这也是其他国家不可能拥有象日本一
样的企业文化的原因所在。
二、全面对日本企业文化的宗教现象进行剖析
作为企业文化神经中枢的经营哲学是企业家精神和宗教思想相互融合
的产物。经营理念、经营思想，经营哲学实质都是企业家在长期的经营实
践中总结出来的道德准则、行为规范和价值标准，它是企业家管理的指导
原则，通过它把企业的员工凝聚起来，形成共同的志向和精神动力。日本
的企业家把宗教思想融入到自己的经营哲学中，"产业报国、以社会责任
为己任、和睦相处，上下一致"等思想正是和神道'忠'的思想和儒教的'和"
有着莫大的相似性。在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将"赚取
利润"这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强
调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如松下电
器公司就把"产业报国"放在第一位；丰田公司社训的第 1 条是："上下同
心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家"；日本 TDK 公
司精神："创造：为世界文化产业作贡献。"日本企业家们在谈论企业目标、
经营哲学时，与其说是产业者在发表经营心得，还不如说是一位宗教得道
者在传教布道，他们的谈话充满了哲学思想，"企业生存目的，企业如何
生存"这些现代管理问题经过他们的注解都提升成整个社会，整个人类的
发展、生存的哲学问题。有的企业直接将宗教问题导入企业的经营哲学中。
如丰田汽车公司就明确提出："尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活
".正是这种"感激""报恩"的思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，
生产已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精
神上的满足。由于日本宗教信仰上的多元体系和兼容性，日本员工对企业
这种充满宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具体某家企业的经营哲学，
则各种各样，没有统-体现，但都以儒家的"和"，神道的"忠"为基础。由
于宗教的影响，导致了企业的经营哲学都以伦理思想为基础，再加上各个
企业家的观点，到处开花结果，形成了仿如宗教的各种流派，而企业好像
是各种宗教，不过这只是局限在各个企业内部而已，我们把它称为"企业
宗教现象".
（二）企业日常的各种活动深受宗教的影响
除经营哲学之外，日本企业日常的一些常规活动也带着浓厚的宗教色
彩。在松下王国里，它的每家公司都设有-个神社，专门用来供奉神灵，
公司的高级职员每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们
净化心灵，更好地执行公司的有关命令。作为松下创始人的松下幸之助被
誉为"经营之神"，他一生中最尊重的顾问就是-个和尚，通过各种宗教活
动，企业民宗教的各种教义、精神和企业的巧妙结合起来，然后灌输给企
业员工，使他们相信工作目的并不只是为了个人和社团，更多地是追求人
类生活的共同幸福。在企业家的言词里，处处体现着 种"因果报应""顺应
同化"的宗教精神，他们用这种充满灵性的宗教手法来解释企业与社会、
员工与上司以及员工之间的相互关系，强调人与人之间必须以"仁爱"的态
度来相处，企业发展以人为主，贯彻这种人本主义就是"和"的精神。利用
宗教活动，企业家很好地协调了企业管理部门之间的关系，同时也把下属
的思想引到他们所希望的境界，从而在管理层内部形成统一的指导思想，
避免了企业的内耗。朝会、晚训、社歌等可谓日本管理方法上的一大特色，
在公司每天上下班前的 20 分钟里，所有员工都必须集中一起高唱社歌，
背诵社训或检查自己的过失。他们深信只有这样才能真正做到所有员工心
灵的一致。更加令人惊奇的是，他们真的做到让每个员工就同-个问题作
出完全相同的回答，而且这是他们所达成的"共识".据说无论你问松下公
司的任何一个员工，他们公司生产什么？他们都会-致回答说："我们公司
是培训人才兼生产电器的公司。"可见他们对人才的重视和对公司经营哲
学的执著追求。这些和佛教和尚每天敲钟念佛，基督教徒的祷告-样，在
每天不断地重复强调之下，每个人都不知不觉地被潜移默化了。日本企业
就像一个个的宗教，都具有自己的宗教思想，企业最高领导者就是教主，
他为实施自己的教义，不断向他的教徒传播他的经营哲学，企业员工则是
一群宗教的狂热信徒，为维护他们的信仰，可以舍身取义，因此日本企业
能够取得令人难以想象的成绩来。
（三 ）日本企业对员工的培训充满宗教气氛
为使员工能更好地接受企业的经营哲学，成为企业集团的一份子，日
本大多数企业从员工-进入公司就开始进行精神上和技能上的培训，但最
重要的是使员工在思想上和企业融为-体，这就是所谓的"咨询制"，和田
加津是日本八佰半集团的创始人之一，她为了使"成长之家"（实际上是日
本一种宗教）的思想能在企业员工内深植，曾以 67 岁高龄亲赴新加坡对
新员工进行培训，而引起宗教上的纠纷，差点导致员工的罢工。日本的雇
佣制度采用终身雇佣制，他们从大学刚毕业或刚踏上社会的青年人中间挑
选，然后通过各种考验，选择合适人才，被录用的人将在这个企业里工作
到退休为止。只要他们喜欢，可以一直工作到死。有些大企业设立专门埋
葬本企业员工的墓地，他们把死去的员工埋葬在灵塔下，在节日里企业的
领导和员工一起到墓地举行大规模的宗教仪式，以表示对死去员工的缅怀
之情，同时也是对新员工进行现场教育，使他们更忠于企业。
由以上分析可知，日本企业文化和宗教信仰的结合，是日本传统文化和现
代管理方法相结合的-个重要体现。从一定程度上说，没有宗教信仰就没
有日本企业文化，宗教信仰是日本企业文化的重要组成部分。它在人们精
神上所带来的凝聚力、向心力是任何其他形式很难达到的，这种精神上的
作用反过来也促进了物质上的发展。从唯物论的角度来说，日本企业文化
上的这种宗教思想只不过是一种形而上学或唯心论，它强调精神、心灵的
重要性而把物质放在次要地位，但对日本这个"大和"民族而言，它有着特
殊的作用。在未来相当长的时间内，宗教信仰仍然是日本企业文化的重要
因素。
企业文化 2008-8-15
从微软经营之道 透视企业文化价值重要性
一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全
体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
微软公司的价值观既是公司二十多年来在实际工作实践中，从发展过
程里长期积累的精神财富，也是公司根据竞争环境的需要不断调整、不断
完善的结果。微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信;公开交流，
尊重他人，与他人共同进步;勇于面对重大挑战;对客户、合作伙伴和技术
充满激情;信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责;善
于自我批评和自我改进、永不自满等。
以上这些价值观不仅仅是纸面上的文字，微软公司在日常工作中也时
刻注意提醒员工遵守这些基本的工作准则，并要求员工把这些价值观转换
成可以付诸实践的具体目标。有了这些价值观的帮助，微软公司的员工可
以进一步增强对微软企业文化的认同，可以在工作中发挥更大的潜力。
在微软的文化和价值观中，我认为以下五点对微软的成功最有帮助：
(1)充满激情、迎接挑战，(2)自由平等、以德服人，(3)自我批评，追求卓
越，(4)责任至上、善始善终，(5)虚怀若谷、服务客户。
(1)充满激情、迎接挑战
微软公司的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化的。同样的道理，
微软的企业文化也在不断地完善和发展。但是最能体现微软企业文化精髓
的，还是比尔·盖茨的一句话，这句话多年后还是那么贴切：“每天清晨当
你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不
已。”
也就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑
战。当 DOS 刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，
开始发展 Windows。当 Windows 还远远没有成型时，微软又决定花大量
的资源做 Windows 版本的 Word 和 Excel。那时，DOS 版本的 Word 和
Excel 远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到 Windows 版本上，
这等于是加倍了在 Windows 上投入的赌注。回顾这样的大手笔、大挑战，
一位经理说：“如果 Windows 失败了，就没有微软这个公司了。”在
Windows 之后，微软在 Office、Windows NT、Internet、。NET 等机会
来临时，一次又一次地“把公司当作赌注”，并一次又一次地在重重挑战之
下给公司带来了新的生命力。
公司不畏挑战的精神，可以从微软前景目标的演变中看出来。28 年
前，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。现在看来，
这个目标并不稀奇;但在 28 年前，这是一件令人难以想象的事。在上述目
标已经基本成为现实的今天，微软公司又有了新的前景目标，那就是“通
过优秀的软件(在任何时间、任何地点、通过任何设备)帮助人们发挥潜
力”。微软公司认为，人的潜力需要借助有效的工具才能淋漓尽致地发挥
出来，而代表现代社会信息化进程的电脑以及优秀的软件产品就是这样可
以帮助人们充分展示创造力和工作热情的工具。
公司一次次地面临重大挑战，一次次地推出成功产品，一次次改变了
人类的生活。这一切都极大鼓舞了公司员工的士气，带给他们高度的满足
感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和改进”、“为帮助人们发挥潜力”
而激动不已。
(2)自由平等、以德服人
微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个
人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上
由自己决定。
公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子
邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。有
一次，一些从中国来访微软的教授在等待听 Jim Gray(发明数据库的著名
科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长)的演讲时，看见一个满头
华发的老头趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，
大家却惊讶地发现，他就是演讲者 Jim Gray。这些教授都很震惊，没想到
连 Jim 这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人
人平等的公司。
公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话
题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开
车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说：“你
发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔
不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人
翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是
微软发展的必备平台。
(3)自我批评、追求卓越
微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，
不愿意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。
我认识一个刚加入微软的市场经理，他代表我们的产品去参加一个商
品展。回来后，他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说：
“我很高兴地告诉大家，我们在这个展览获得了令人振奋的成绩。十项大
奖中我们囊括了九项。让我们去庆祝吧!”但是，他没想到，在一个小时内，
他收到了十多封回信。大家问他：“没得到的是哪一个奖?为什么不告诉我
们?为什么没得到那个奖?我们得到什么教训?明年怎么样才能得到这第十
个奖?”他告诉我，在那一刻，他才理解了微软为什么会成功。
自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时
间空出来给产品团队做“post-mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有
小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被
分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项
目能越做越好。
比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上
司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提
出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意
度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公
司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题(例如：“我对我的副总裁
有信心。以下选一 ： 非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同
意)，也有问答题(例如：你对公司战略有什么建议?)。每个经理都会得到
多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会
仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。
除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。
1995 年，当比尔·盖茨宣布不涉足 Internet 领域产品的时候，很多员工提
出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的
决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多
的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自
己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到
Internet 部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入 Internet 部门。
当时，有些员工在某一天上班时，老板会告诉他：“我们的产品被取消了，
因为公司需要我们做更重要的 IE 浏览器。明天起，我们整个部门将加入
Internet 部门。”那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，
今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个市场变化迅速的领域，调整
企业方向对微软无比重要。从这个例子里我们看到的是：平等的环境、直
接的沟通、宽大的胸怀、宏大的魄力拯救了公司。
(4)责任至上、善始善终
公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事
情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，
同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：
·S – Specific (特定的、范围明确的，而不是宽泛的)
·M – Measurable (可以度量的，不是模糊的)
·A – Attainable (可实现的，不是理想化的)
·R – Result-based (基于结果而非行为或过程)
·T – Time-based (有时间限制，而不是遥遥无期的)
只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预
先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。
微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即，每个人都
应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来(当然，
某些需要保密的工作目标除外)。这样，当某位员工对领导或其他员工的
工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟
通和理解。
除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。
微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角
色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策
有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或
反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反
对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决
策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻，决策
的效率也大大提高了。
(5)虚怀若谷、服务客户
微软公司对技术相当重视，对合作伙伴和客户也同样重视。作为软件平台
公司，合作伙伴和客户都是公司的命脉。微软公司在价值观中强调，所有
员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要
考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。
微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术
支持中心工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都
希望他经过最基层技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产
品部的近一万名员工如果以前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升
过某一级别的机会。
除了要求员工悉心聆听客户意见之外，微软的软件也会自动收集客户的反
馈意见。多年前，当 Office 开发者无法决定该把哪些功能放进常用工具栏
时，Office 的程序员制作了一套特别的 Office 软件。这套 Office 在用户允
许的情况下，记录用户最常用的功能，传送到微软。最后，借助这些统计
数据，开发者就可以决定什么样的用户界面才会对大多数用户有利。今天，
微软把这个技术做进了所有的产品。任何微软的软件碰到问题(如宕机)时
会搜集数据，并在用户的允许下经过网络把这些数据传到总部的服务器，
以帮助开发人员诊断和测试软件。有了这样的技术，Windows XP 推出一
个月后，微软就把用户碰到的一半问题都解决了，然后再通过网络自动帮
助合所有法用户升级软件。此类工作集中体现了公司的创新精神以及借助
软件技术解决问题的目标，当然也体现了公司悉心聆听客户意见的决心。
IT 专家网 2008-8-15
餐饮小店企业文化建设要点
一、店主自己或请人，根据自身情况及发展要求，拟定企业经营理念，
诸如：
笑对顾客、奉献社会、永不欺客、坚持创新等。有理念则发展，无理
念肯定不会发展。理念要诚，立意应高，放眼长远。理念内容常训导，有
关位置帖标语。
二、制度从严要求，生活关心员工。
奖罚考核从严掌握，工作气氛保持轻松。
三、设立表彰项目：
拾金不昧、物归原主、优秀厨师、服务之星、微笑天使、成本节约、
创新建议、销售能手等。口头表扬，墙报表扬，发放证书、奖金、奖励附
近旅游等。
四、组织业余活动
几个人，也可爬山、下棋、打牌、附近旅游、卡拉 OK、跳舞、看好
电影等，店主一 同参与，交流感情。
五、有意控制：
员工间乐于互相协作，不许形成帮派。以工作能力站住脚及获得晋升，
而不是吹捧、拉拢上司得势。
六、员工身体不适，给以关心爱护。
对不守纪律的员工，先教育，仍不改，辞退，以保持员工队伍的纯洁。
对不干实事，专事挑拨、拉拢、非善意讨好上司者 ，果断辞退 ，以保持
企业文化的纯洁。千万不能因为这种人常讨老板的好，老板喜欢而不忍心
辞退；这种人常讨上司的好，千万不能因为有人说情而迟疑不决。留了这
种人，坏了企业根。许多店主对此认识不够，要引以注意。
七、定期开会，只是不要开得太多。
晨会，周会，月会，年会。管理人员讲话，布置下段工作。员工发言，
互相交流，沟通思想。
八、企业文化搞好了，加上制度管理，经营起来将会事半功倍。（编辑
程琳琳）
一大把餐饮服务圈 2008-8-15
企业“杀手锏”：文化与责任
企业间的竞争，不仅是经济和技术方面的竞争，更多的或许是企业文化和
社会责任之间的竞争。
编辑手记：商场如战场，这句话相信能够被众多企业家所认同。企业
间的良性竞争，不光是经济发展的动力，也是科技水平进步的助力。我们
发现，现在众多企业在发展过程中，很自然地将目光集中在自身经济实力
和技术水平上，并将其作为战胜市场、战胜竞争对手的重要筹码。
可在天正集团董事长高天乐眼中，企业间的竞争，不仅包括经济和
技术两方面，而更多的是企业文化和社会责任感之间的竞争。细细品味这
句话，其实是有深层意思所在，因为它或许已经解答了“为什么企业创业
容易守业难”这个多年来困扰企业家们的一个问题。
高天乐与天正集团
高天乐，男，１９６３年生，工商管理硕士，高级经济师，九届、
十届全国政协委员、八届民建中央常委和全国青联委员。现任中国天正集
团有限公司董事长，上海天正机电集团有限公司董事长，中国风险投资有
限公司董事。曾先后荣获“中国十佳民营企业家”、“十大中华经济英才”、“浙
江省优秀企业经者”、“浙江省十佳明星青年企业家”、“浙江省新长征突击
手”、“中华慈善突出贡献奖”、“中华慈善人物”、“首届浙江慈善奖”等荣誉
称号。近年来，受邀在北京大学、清华 大学、复旦大学、中欧国际工商
管理学院、浙江大学等院校及人民大会堂等地演讲。
天正集团，中国工业电器行业规模最大的企业之一，先后荣获“国家
大型企业、国家级企业集团、中国电气百强企业”等荣誉称号。现有员工
７１００余人，总资产３５亿元，２００７年创产值７５．６亿元。
集团主要生产八十大系列１００００余种规格的电器产品，其中塑
壳断路器、电能表等产品还荣获国家质量检验检疫总局颁发的“中国名牌
产品”。电力自动化产品“ＳＴＳ３６０变电站综合自动化系统”被上海市科
委认定为具有该领域国际先进水平。
１９９７年，天正集团一次性投入１０００多万元建成“低压电器测
试中心”，成为国内首家与国际接轨的实验室（国家级实验室），“天正科
技研发中心”也是经浙江省政府确认的“省级技术中心”。自１９９９年以来，
集团还陆续投资近１０亿元，先后在上海浦东、江苏南京和美国硅谷建立
天正工业园和技术研发中心。
在全国范围内，集团共设有２０００多家销售网点；面向世界，天
正还在新加坡、马来西亚、美国等１０个国家和地区设立了办事处和销售
公司。集团先后为大庆油田、首钢、乌鲁木齐石化、三峡工程等国内重点
工程及电力自动化、成套厂、电力部门提供产品和服务。产品畅销全球５
０多个国家和地区。
企业，更多的注重经济属性，当企业不断发展的同时，也具有其社
会属性。有人讲，企业纳税了，经营效益好是不是就好了呢？这只是一个
方面，我认为，企业不仅给社会提供满足市场需求的产品，还能够给社会
创造一种美好生活，这样的企业才是伟大和优秀的。
企业要提供能够满足客户需求的产品，这个产品不仅是物质产品，
还有精神产品。这个精神产品就是企业文化，让员工学到技能，员工有责
任感，我认为这就是一种社会责任。另外还有一个社会责任，就是企业的
好与不好。满足客户需求的过程，是需要企业不仅现在要好，将来也要好，
需要企业能为未来的发展创造更多的经济条件。因此。在这个过程当中，
不仅仅要考虑现在，还要考虑未来，所以不能以浪费资源、破坏环境为代
价，必须有一个责任意识。
同时，企业里有很多员工，我们需要用一种思想、文化，特别是企
业在生存过程当中，同时引导、培养员工，让他们形成一种思想、一种价
值观。我们称之为企业文化的塑造。这个是非常重要的，因为它也是一种
社会责任，比如，如果员工心态是积极向上的，在影响社会其他人的同时，
他自身也自然形成了一种责任感，这对营造和谐社会是非常重要的。
作为企业本身，还应有一种可持续发展的能力，还要为未来的社会
发展创造一种可持续发展的空间。事实上，经济发展也好，社会进步也好，
到底是不是真的好，是要看我们的人民对他们的生活是不是感到幸福，我
们的员工是不是对他们的工作感到快乐。快乐是衡量社会进步、经济发展
非常重要的内容之一。我感觉到，企业责任感还要有营造快乐氛围的能力。
企业家能够快乐，同时他身边的人也要快乐。
从精神层面讲，企业创造好的效益、财富，占领更大的市场，创造
更好的品牌，作为企业经营者会很开心，但同时你要关注你身边的人是不
是也和你一样开心。如果他们不幸福，那你也是不幸福的，因为你的幸福
来源是身边的人，也就是说你自己成长起来以后，也要让周边的人幸福起
来，通过他来影响他周边的人、他的家人，这样社会会有更多的幸福感，
社会才有进步。我经常讲，身边的人快乐了，他高兴了，我也会高兴、开
心起来。这样的话才会让整个社会更和 谐，因此可以说，我们的社会责
任不仅是给社会捐资、助学，还包括让周围的人快乐。
衡量一个真正企业家的标准或砝码是什么呢？我认为，首先，企业
家不仅仅输送一种产品，还应包括思想和文化。其次，要给大家和社会创
造条件。第三，令企业家身边的人都有一种幸福感。三个条件具备了，我
觉得企业才是伟大的企业。
民营企业的社会责任，不同阶段要求也不一样，比如几年前，我们
提到民营企业社会责任可能是照章纳税、遵纪守法，随着发展，这些可能
就不够了，可能又会包括社会慈善事业、帮助弱势群体等等。有一个阶段，
很多人认为这已经很好了。
一个企业的发展，我认为它的社会责任可分为三个阶段：第一个阶
段，刚开始时希望企业的社会责任是照章纳税、守法经营。其次是帮助弱
势群体，捐资、扶贫，包括给员工提供可靠的福利以及社会保障系统的建
立。第二个阶段包括让员工在企业受到培训，愿意帮助别人。第三个阶段，
就是企业不仅能够提供市场需求的产品，同时能够输出一种思想、文化。
比如关于农民工利益分配的问题，我们在民营企业里面就是一样的，
在民营企业里面都是一种合同行为，签了合同，企业就会提供一种制度保
障。因为在民营企业里，没什么“铁饭馆”或“长期工”的说法。民营企业、
私人企业，还包括外资企业，劳动者的社会保障制度的建立现在国内很关
注了，以前只有国有企业、公务员的社会保障能纳入国家保障体系里，但
现在所有农村也在做最低收入保障体系的建立。这是非常好的事情。
届时，如果农民工受伤了，企业比较好的话会给予一些支持，比如
说医疗保障，或者是从人道主义来看给他一些帮助。我们企业这样的职工
很少，有一次员工生病了，很多人就自发组织起来捐资，帮助他渡过这个
困难。后来这个人出院了，还把这些钱退还给其他人了。
就是说我们公司形成了谁有困难，大家一起来帮助的氛围。但是在
有些企业里面可能做不到，比如说有的人受了伤，感觉是祸从天降，连基
本的来源都没有，这个时候是需要很多人来关注的，当然有些人是出于人
道主义精神，我捐资，让他有一个医疗上的经济来源。如果人们没有这么
好的觉悟，那这个人可 能一辈子就完了。所以这个时候就需要社会，比
如国家要制定相关的一些法律来给这些人一些保障。在他们最困难的时候，
有人来帮助当然最好，但同时政府也提供了保障体系，让他们有安全感，
在保障上面政府制定一些法律政策，有一种帮助人的法律在那里。
这些年，我们也像其它民营企业一样，对外捐助数千万元，在我看
来，捐资是一种自愿行为，一般是由企业出资，特别是在一些帮贫扶困项
目中，我们会捐钱。我们捐了不少，包括给大学设立奖学金，给中学设立
助学金、奖学金，给部分抗癌学会捐基金等等，这些并不是某某领导说要
捐我们才捐，它全都来自我们自己的自愿行为。当然，在企业规模还很小
的时候，有时政府会说“你要扶贫”，那时可能会有些半自愿，半不自愿的，
因为它毕竟是政府的要求。但随着自身不断发展，企业慢慢成熟起来，这
时更需要做，因为做慈善，会让自己感觉更踏实、更有成就感。
虽然有媒体报道或有人认为做慈善是企业在“作秀”，这个没关系，
这是他们的事情，而我们做得心安理得，是在做自己开心的事，这些并不
像有些人说的是在“作秀”，是为了企业的宣传。事实上，宣传本身对企业
经济发展不一定有立竿见影的效果，可能我捐了１０００万，业务还是那
个样子。在我看来，现在大部分企业都会从自身企业发展出发，从让自己
做得开心的角度来做慈善，而非为了一些虚的荣誉而做。
除此之外，等企业发展到一定规模后，我认为，它所承担的社会责
任感也会越来越重。我曾经说过，企业之间的竞争，不仅是经济和技术方
面的竞争，更多的可能是一个企业文化和社会责任感的竞争。因为在企业
发展过程中，用户相不相信你，还是会看你一贯的言行和做法。假如你的
企业受到更多客户的厚爱，那么企业才有更好的生存和发展机会。同时，
企业尽的社会责任越多，它得到的回报也会更多，别人也更愿意跟你合作。
在企业成长过程中，我们不仅要靠自身的力量，还要靠方方面面的
力量，包括政府的、合作伙伴的、还有客户以及战略伙伴等等。
通过与这些力量的融合，别人会与你形成一种认同，而这个认同对
企业发展至关重要。
中华工商时报 2008-8-14
企业文化理论
被员工认同的企业文化才有价值
目前，一些企业的所谓企业文化建设，仅仅是写在纸上，挂在墙上，就是
没有深入到员工的思想深处，没有被员工认同。
这是一些企业在企业文化建设上司空见惯的做法：一种是花大钱找所
谓的专家给企业设计一本又一本或企业标识，或企业文化建设纲要等，钱
没少花，事也没少做，可结果呢，贯彻到基层的廖廖无几，能让员工记住
的少之又少，更不知道所以然。更可笑的是有些企业的老总自己都没有好
好看过他们做的东西，最后束之高阁，藏于密室，成为了企业供人欣赏的
作秀之物。
一种是把企业文化过于简单化，以为形成几句时髦口号、制作几个标
识、旗帜，甚至写个厂歌等就是企业文化了，而这些放之四海皆准的口号
根本就和企业的实际脱节，不仅没有特色，更没有和管理相融合。形神不
统一，有外型没内涵，无法成为职工的自觉行动。这些都暴露了在企业文
化及其建设方面存在的肤浅、片面、不求甚解和附庸风雅。
企业文化建设的核心是员工认同，要让员工清楚地知道为什么这是我
们的文化、我们的文化如何解释、我究竟如何做才能符合企业属性？企业
文化的作用不仅仅是对内有凝聚作用，更重要的作用在于提升团队的绩效
和能力，提高经营业绩，铸造品牌信仰，使企业基业长青。企业文化不是
讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意几个理念词语就成了的，
一个企业的文化真正成功的标志就在于，企业的价值观及其相关理念被员
工认知、认同、认可后变成企业职工的自觉行动，体现在生产、管理以及
经营的全过程。一定意义上讲，没有员工认同的文化不成其为企业文化，
就没有价值。在市场竞争中也会显得很脆弱，很容易受到挫折或失败。
当然，员工认同，是一种自觉自愿自发，而不是被管理者甚至制度被
逼无奈的强制性认同。例如，安然的“压力锅”文化，是一种劣文化。这种
企业文化与正常健康的企业文化不同，它不是员工自觉接受，而是趋于压
力而被迫接受，在这种恶劣文化影响的环境下，员工的价值观受到扭曲，
企业的发展走向歧途。
安然公司的倒闭震惊世界，但从其企业文化角度分析，也是必然。因
为它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰
制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯
特·霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”
但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的
事情。一位安然公司的员工心有余悸地描述到，“在公司中处处感受到尔
虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细检查
一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。在安然，失败者
总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数
百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”企业文化的缩影。该公司的雇员说，
必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方
面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务。
从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。安然公司恶劣畸形的企业文化把自
己放置在火山口上，导致安然毁灭倒闭也不足为奇。
一定意义上讲，企业未来之争，是企业文化的竞争。只有企业文化丰厚并
得到员工认同的企业，才有内涵，才有凝聚力、才有活力，才有竞争力。
企业只有坚持培育自己的文化，坚持走自己的路，始终不移地去执行所信
奉的理念，形成自己的核心竞争力，才能做大做强做久，笑到最后。 徐
殿龙
经济参考报 2008-8-15
和谐文化在现代企业中的运用
胡锦涛总书记在党的十七大工作报告中指出：“社会和谐是中国特色社会
主义的本质属性。”，要“建设和谐文化，培育文明风尚。和谐文化是全体
人民团结进步的重要精神支撑。”由此可见，加强和谐文化建设，是巩固
和谐社会的思想道德基础，是新时期构建和谐社会的一项重要组成部分，
也是社会各界必须认真实践的具体任务。在社会主义经济建设中，企业在
社会稳定中有着举足轻重的份量，在广大人民群众中的影响也备受关注。
因此，企业在改革与发展的过程中，必须加强和谐文化建设，通过企业和
谐文化的建设，建立一个真正的和谐社会。
一、和谐文化的基本精神
和谐文化的特征是指在固有的文化基础上追求人际关系和谐，办事规
则和谐，自然共处和谐的价值取向的思想文化。可以说，凡是促进社会和
谐、有利于建设社会主义和谐社会的文化，都可以称之为和谐文化。儒家
思想中的“五常”、“五伦”、“四维”和“八德”都是中国传统文化的道德规范，
在和谐文化建设中，互不相悖，相得益彰，可以在实践中与单位的企业文
化有机结合，发扬光大。但有些不合时宜的倡导，必须以科学发展观为指
导，用科学的态度去认识与传承，取其精华，去其糟粕。如以“三纲”作为
君臣、父子、夫妇的伦理道德，因缺乏人格平等，与和谐社会的民主法治
不相适应，要彻底摈除。
二、和谐文化在企业的体现
企业文化是社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，
又能通过其新技术、新产品所倡导的理念引领社会时尚，改变人们的生活
方式，改变人们的观念，从而为社会文化注入新的活力，丰富社会文化的
内涵。社会文化对企业员工的人生观和世界观的形成有重大影响和渗透作
用。建设和谐文化将是全国人民的一项重要使命，特别是企事业单位，尤
其应该探讨和研究培植企业的和谐文化。和谐文化的本质在于统一多种因
素的差异与协调。在一个企业中，内部各个组成部分、各种协作关系必须
是协调有序、兼容有度、依存有情、合作有力，能够促进可持续发展的良
性循环。
现代企业的发展，不仅需要确立技术创新的发展战略，更要确立文化创
新的战略，和谐文化建设就是顺应企业的发展趋势而作出的文化创新的体
现。在构建企业和谐文化的过程中，必须首先确立文化意识，并且在企业
文化建设中强化。自从八十年代 CIS（Corporate Identity System），译称
企业识别系统传入中国，经过十几年的发展，已被国内广大企业所接受并
且成为发展的潮流。例如：中国建设银行自 1996 年率先在中国金融界推
行 CIS 战略，开展企业理念教育，推行员工行为规范，取得显著效果，无
论在建设银行的经济效益，或者是社会效益方面，其成就均有目共睹。通
过 CIS 的建立，企事业单位的企业文化战略意识得到了确立。
在建设和谐社会的倡导下，企业也需要建立协调发展的理念，追求企
业的和谐文化。以人为本的可持续发展是构建和谐文化的根本知道思想。
因此，在建设和谐文化的过程中，必须要坚持以人为本，处理好企业与人
的关系，人是构建和谐企业的重要要素。除此以外，还要处理好企业内部
与外部生态的关系，即企业与社会的和谐发展的关系。和谐文化的建设在
企业应该体现在：
（一）树立高效的发展观念
企业是依存社会的，企业依存的外部环境有政治环境、经济环境、社
会文化环境和技术环境。企业的这些客观环境都附带着不同的社会文化色
彩，同时社会道德、公平竞争、社会信誉等由人为因素控制的软环境，都
对企业长期的经营和持续竞争力有着潜在而深刻的影响，因此，企业内部
与外部环境必须相容、相协调。当前，我国环境污染、自然资源破坏已经
成为制约中国经济发展的瓶颈。同时，企业在发展过程中造成的空气污染、
垃圾和水资源污染、噪音等一系列的环境污染问题以及自然资源的随意开
发、浪费、低效运用，与大众要求安全、稳定、和谐的社会是矛盾的。这
一系列的矛盾都会造成社会的不和谐。因此，企业必须建立高效发展的理
念，把高效发展列入企业的发展目标。企业要和谐，首先要发展。在发展
的过程中，要抛弃高投入、高消耗、高排放、低效益的发展模式，重视技
术创新，节约能源使用、鼓励新能源和可再生能源的开发，始终保持企业
发展与社会民生的协调统一。
（二）树立以人为本的和谐管理思想
企业中，员工是企业的主体，员工的价值观、态度和满意度将决定企
业凝聚力的强弱。通过和谐文化建设，提高企业的凝聚力，企业才会有更
强大的竞争力和文化力。然而，当今这个时代是一个人们思想活跃、观念
变化、各种文化大交融，加上企业体制机制的变革的时代，内外因素的影
响下，企业难免会产生一些不和谐的声音，对企业的正常经营活动产生影
响。这些影响对整个社会的和谐文化建设是有负面影响的。例如，部门协
调、上下沟通不和谐。工作互相推诿，办事不求效率。没有树立统一的思
想，职能部门各行其文，部门之间合办的工作，通常都要分管领导牵头布
置。下级向上级咨询一些问题，机关有的人就喜欢用居高临下的口气反问
你有没有去看文件等。
还有发展速度与思想素质不和谐。有部分企业在经营管理过程中，通
过改革与发展，综合竞争力不断加强，业绩显著。但是，在员工的思想中，
也不乏存在与发展不和谐的人。呈现出的现象有：有的认为企业的规章制
度太多，违规处理太严；有的认为工作压力和工作量都比改革以前任何时
候大，而个人收入与业务的跨越式发展比，还是得不到有效的体现与鼓舞；
有的认为企业罚则过多，奖励过少，激励的力度不够等等。这些问题如果
得不到解决，对于和谐文化建设就是一个现实的阻碍。
因此，企业必须坚持以人为本，从思想上灌输尊重、理解、关心、信任、
依靠、激励的理念。在和谐思想的指导下，要做到人与人、人与企业、企
业决策与员工思想认识和理解的和谐，发展速度与员工素质提高的和谐。
（三）树立和谐的公共关系
人与人之间的融洽相处是和谐的重要因素。同时，和谐文化强调以和
为贵，强调人与人之间相互尊重、相互信任、相互包容、相互帮助。随着
社会发展的日趋商业化，企业文化对社会文化的影响将日益加深。所有的
企业都处在合作与竞争并存的社会环境当中，和谐的企业文化将对企业外
部起到辐射、同化的作用。企业在提供产品或服务的过程中，顾客就会接
受着通过产品或服务传达过来的文化信息。满足消费者的需要，依托商品，
携带着协调的、和谐的文化，对构造和谐社会起到正面的作用。其次，除
了顾客之外，企业还面对其他的社会群体，如竞争者、政府及相关利益群
体。企业能否与竞争者保持良性的竞争；在企业发展过程中，有没有为了
摄取高利润和物质财富而丧失责任或唯利是图，都对构建和谐社会产生影
响。中国移动广东分公司在 2006 年开始在广东地区开展的“感谢广东”大
型活动就是构造和谐公共关系的一个正面例子。该活动从企业、产业和社
会三个层面，针对员工、客户、政府、合作伙伴、媒体等利益相关者，推
出六大系列、十大工程和百项项目，推进信息产业发展，努力构建公平和
谐的社会。中国移动广东公司的这一系列活动对于企业如何构造和谐的公
共关系、提高社会责任等思考产生了积极的影响。
三、建立企业和谐文化的对策
通过对和谐文化在企业发展中影响的分析，结合实际情况，建立企业
和谐文化有以下对策：
（一）企业与社会生态的和谐
企业应该致力促进人与自然的和谐相处。首先，树立科学发展观，对
自然资源要合理的开发和利用，注意保护生态环境，以最小的资源消耗和
环境代价，获得最大的发展效益。企业内部要不断增强节约意识，积极发
展循环经济，从资源输入到产品输出的各个环节实施节能降耗。其次，要
促进清洁生产和环保技术的创新。以科学的环境管理，实行“源头预防、
过程控制、末端治理”的方针，加强对环境污染的控制。特别是能源企业，
容易产生高耗能和污染现象，更应该注重环保、合理地开发和提供资源，
推动企业的可持续发展。使企业发展与自然环境达到和谐发展的状态。
（二）企业文化与员工行为的和谐
企业文化是企业价值观、经营理念、制度规范、行为准则和品牌形象
的总和。企业经过多年来企业文化的培育与推进，其核心价值观、经营理
念、服务理念、作风等内容应该在员工中已形成共鸣。要在此基础上，进
一步开展多形式、多角度的宣传教育活动，弘扬企业文化，提高员工的认
知度和认同度，使企业文化真正成为员工共同的职业理想、职业信念和职
业行为。要通过企业文化的示范作用，使员工在约束中适应企业的发展，
承认企业的核心理念。
要在企业文化气氛的渲染下去建设和谐文化，使员工在人际关系上，
遵循“和而不同”“同而不苟”的古训，互相支持，互相尊重，消除敌视、欺
诈、对抗因素。多一分诚意，少一点猜疑，多一分宽容，少一点刻薄。
（三）个人利益与集体利益的和谐
通过教育培训的投入，建立完善的教育培训网络，提高员工素质，要
正确看待公平，理解公平的相对性，学会淡薄名利，不要羡慕他人的机遇
和成功，更不能妒忌他人的幸运与成果，做好自己的事情，保持自己的准
则，激发自己的热情，发挥聪明才智，充分享受创造过程的快乐。要引导
人们用和谐的思想认识事物，用和谐的态度对待问题，用和谐的方式解决
矛盾。对待个人利益要以豁达的胸怀和明净的心境去理解，以理性合规的
方式去表达诉求。特别是领导干部，要做到对待利益心态平和，对待权力
淡泊明志，对待工作身先士卒。
对待集体利益，要贯彻勤俭节约的要求，杜绝铺张浪费，讲排场，摆
阔气。要拿出一点呵护、美化自己家庭的习惯用于公共场合，爱护公物，
美化环境，纠正一些丑陋行为。这样才能实现个人利益和集体利益的统一，
有效促进企业和谐文化的建设。
（四）上级领导与员工关系的和谐
加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导。企业的发展是
靠人去完成的，是由具体的一个个员工去实现、落实的。因此必须坚持以
人为本，用正确方式处理人际关系，管理人员要率先垂范，要主动关心员
工，通过不同方式诸如谈家常、个别谈心等多种形式与员工沟通，树立威
信，取得群众的信任与支持。运用载体深入开展群众性精神文明创建活动，
如一些企业所创建“青年文明号”、创建“企业文化建设示范单位”等活动，
促进业务发展。企业也可以通过其他的宣传方式加强企业文化的深入。例
如通过企业宣传栏或刊物的文化渲染氛围，表彰先进，激励典型。或者通
过开展丰富多彩、形式多样的文体活动，寓教于乐，将一个小集体看成一
个大家庭，共创良好的家园氛围，将员工凝聚成为一个团结的充满活力的
战斗集体。
（五）企业以人为本的管理思想还要指导企业内部与外部的联系
企业要改革创新与公共关系的和谐。企业要在市场竞争中超越对手，
取得领先的市场地位，就必须满足公众的需求，塑造一个良好的社会形象，
营造良好的外部和谐氛围。因此要妥善处理好与地方监管部门、政府机关、
企事业单位以及社会大众的关系，不要以机构改革或垂直管理而忽视与地
方的协调合作。要加强沟通联络，加大宣传力度，预防公关危机，不断扩
大正面宣传，及时消除负面影响。要以客户为中心，向社会广大消费者提
供优质高效的产品与服务，虚心听取客户意见与建议，不断改进服务措施，
保持与社会各界的良好关系，不断深化内外关系。承担起相应的社会责任，
以爱心回报社会，支持公益事业，实现企业与社会、与环境共和谐。
在中国传统文化中，和谐一直被诸子百家所追求和认同。《中庸》提及“中
也者，天下之大本也；和也者，天下之大道也。”《论语》讲到“五声和则
好听，五色和则成文，五味全，则好食”。而荀子更是认为“和则一，一则
多力”，他认为在一个集体中，如果大家能和谐相处，就能达到步调一致，
意见统一，充分体现团结就是力量。孟子提出的“天时不如地利，地利不
如人和”，则认为成败得失，皆是人和，都体现了一种对平等、富裕、文
明、和谐社会的美好追求。如今，党中央明确提出构建社会主义和谐社会，
是我们党从全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的全局
出发提出的一项重大任务，适应了我国改革发展进入关键时期的客观要求，
体现了广大人民群众的根本利益和共同愿望。由此可见，和谐是历史所求，
众望所归，企业要在和谐文化建设中负起社会责任，为构建社会主义和谐
社会发挥应有的作用。
娄底新闻网 2008-8-14
国外企业文化
分散经营与集中管理 诚通信息化案例
一、前言
中国诚通集团是以物流为主的大型物流企业，成立于 1992 年，由原
物资部管理的十几家大型物资企业组成，是国务院国有资产监督管理委员
会管理的大型企业集团。中国诚通控股公司是集团的母公司。
集团主要成员企业有中国物资储运总公司、中国物资开发投资总公司、
中国诚通金属(集团)公司、中国物流公司、中国集装箱控股集团公司、北
京诚通投资管理公司、中物信息技术发展公司、中国诚通集团发展有限公
司(香港)、新华通投资发展有限公司、物华置业股份有限公司等，总资产
近百亿，拥有全国最大、遍布最广的集仓储、配送、信息一体化的连锁物
流配送网络、金属分销网络和集海运、铁路、公路、航空多式联运一体的
集装箱运输网络。具备集仓储运输、订制加工、分销配送、物流技术输出、
物流资讯发布、供应链管理、物流战略咨询、进出口贸易于一体的综合服
务能力。在 2002 年中国企业 500 强中排名第 102 位。
集团拥有中储发展股份有限公司、中国诚通发展集团有限公司两家上
市公司。并拥有全国最大、遍布最广的仓储用地 1500 万平方米，铁路专
用线 114 公里，在全国 30 多个中心城市建成了拥有配送连锁、多式联运
网络系统，年平均货物吞吐能力 3500 万吨，所属 20 多家现货交易市场，
年平均交易额达 700 多亿元人民币。
二、问题
中国诚通作为一家综合性集团企业，业务范围涉及多个行业，具有下
属单位众多且地理位置分布较广的特点。随着市场业务范围的不断拓展和
业务量的不断增长，对企业的运作和管理提出了更高的要求。对于中国诚
通来说，在公司业务蓬勃发展的同时，对管理信息系统建设也提出了较高
的要求，首当其冲就是如何尽可能的防范下属各单位的员工行为风险问题。
中国诚通在企业管理方面的状况有以下几个特点：
1、下属子(分)公司涉及多个行业，各子(分)公司的经营行为一般由子
(分)公司自行确定，母公司基本只负责确定分配各子(分)公司的主营业务
和财务核算。这样虽然控制了集团的财物风险，但对各子(分)公司的实际
经营过程无法有效控制。
2、中国诚通下属的十多个子(分)公司中，多数均未实现信息化管理，
且已经进行信息化管理的几个子公司所应用的信息化系统各自独立，不能
实现信息的共享，由此产生了信息孤岛。
3、原有信息化工作主要是事后核算。仅仅做到了对所发生经营业务
的真实反映，不能进行事前预测、事中的控制和监督以及事后分析，缺少
一套完善的内部管理制度和有序的监管措施，这与中国诚通领导层所要求
的高层次管理要求相去甚远。
4、第四个也是一直以来最令公司管理层困惑的一个问题，就是集团
内部"信息不对称"的问题如何得以圆满的解决，也就是"分散经营与集中
管理"这对矛盾体的融合问题。具体来说，中国诚通集团在早期对下属子
(分)公司比较强调集中管理和控制，随着子公司的快速发展，这种方式给
各下属公司带来了对经营极为不利的"信息不对称"的问题，不能很好的适
应经营的需要。于是在经过管理层的研究考虑后，决定将部分决策权下放
到各个公司，以促进各项业务的健康发展。但情况也正如预料的一样，在
保证了"分散经营"的同时，集中管理、监督控制的力度较以前大为削弱。
因此，一直以来中国诚通的管理层都在寻找一种更为有效的途径，使“分
散经营与集中管理”都能得以实现，将矛盾转化为一种良好的制衡关系。
怎样才能实现这一想法？集团领导层经过长期的实践摸索，清楚的认
识到只有提高企业信息化程度，加强企业各种资源的统一管理、监督和调
度使用，才是集团企业的生存发展之道。为此，如何借助先进的技术手段
及先进的管理思想与方法，建设一套分级管理、实时监控、功能完善、技
术先进的信息化管理系统，改革与完善原有部分子公司已有的信息化系统
独立运行、信息不能实时共享的状况，全面把握集团全局信息，实现科学
决策，提升企业竞争力，降低经营风险，就成了摆在集团领导层面前的一
道课题。
三、抉择
随着近几年来国内经济的迅猛发展，尤其是"入世"的步步临近并最终
得以实现，管理信息化整体解决方案已越来越为国内企业所重视并付诸实
施，中国诚通也一直在关注着管理信息化系统的成长与发展，并越来越清
楚的看到，他们需要的正是一整套的信息化解决方案，而不是分散的信息
化系统。由于企业信息化整体解决方案是一项较大的系统工程，涉及到企
业的"人、财、物"等各个核心业务领域。为此，中国诚通专门成立了项目
组，在经过慎重考虑后，决定将"人"这环节放在第一位，把对集团各公司
的员工工作管理放在第一位，先从防范员工的工作行为风险作为切入点，
再逐步扩展，最终实现整个企业集团在各个方面的信息化管理。
基于以上情况，项目组将目光锁定在那些老牌的管理软件厂商，金和
软件一开始并不在考查之列。但在对国内外著名的管理软件公司长达 8 个
月的考察后他们发现，这些公司的产品都不能有效解决他们的问题。2003
年 8 月 22 日，诚通集团信息部总经理有机会参加了金和软件在人民大会
堂举办的《金和 发布会》，接下来的两个月考察与试用，使集团
高层确认，金和软件就是他们想要的！
四、实现
金和 IOA 是金和企业信息化整体解决方案的核心部分，它正是以员工
工作管理为核心的管理系统，并且是运行在 Internet 上，采用 B/S 构架，
数据集中管理、信息高度共享，这样就使得中国诚通集团各子(分)公司不
再需要重复投资。集团购买了专用服务器和防火墙，并采用托管方式，首
先解决硬件部分的投资。软件部分，在服务器上安装了金和 IOA 后，集团
母公司与子(分)公司共同使用同一平台。那么，金和 IOA 是如何实现"分散
经营与集中管理"的呢？
首先，金和 IOA 提供了精确到位的权限管理体系(详见本书 P12)，权
限设置包括两种：角色权限设置和组织目录权限设置。这样，中国诚通集
团母公司可以通过权限设置，把平台里每个子(分)公司设置一个个虚拟的
独立管理平台，每个平台都有自己独立的系统管理人员，这些相对独立的
平台之间可以实现数据共享。并且，每个独立平台的系统管理人员拥有对
该平台信息的控制分配和管理权限，可以自行决定信息是否共享给系统内
其他独立平台的人员。集团母公司可以完全实时的了解到各个子(分)公司
的详细信息，通过对这些信息的分析利用，达到事前预测、事中控制、事
后监督分析的目的。
通过成功实施后，中国诚通集团又进一步进行了规划，即如何使系统
在各子(分)公司更好的利用，主要表现为对应用人员进行培训，对操作流
程进行规划。
五、效果
1、决策有了依据，管理力度加强：通过实施金和 IOA，建立了以员
工工作管理为中心的企业管理新机制，加强了对企业各项工作的监管力度，
使员工工作效率最大化；
2、企业实现了以工作流为主线的一体化管理。
3、实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，
减少了决策的简单化、盲目化和失误。
4、实现了全面计划管理，从集团到各子(分)公司，到部门，再到每
一个员工，全部按工作计划进行，并且实现了对过程的控制与管理，降低
了企业的运营成本，提高了集团决策的执行力度。
5、提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底
解决了信息孤岛，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对
市场迅速作出反映的能力。
6、为企业建立了科学的管理体系，推动企业业务流程、管理流程的
精确化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。
六、经验
中国诚通集团企业信息化项目得以顺利实施，得益于以下几个方面：
1、"一把手"的全面支持：企业信息化不是单纯的计算机项目，而是
一项管理系统工程，离开了"一把手"的支持将寸步难行。项目在实施过程
中，中国诚通集团管理层多次召开会议听取意见，协调整个项目的进行，
对出现的问题果断进行处理，有力地推动了整个工作的开展。
2、严格的项目管理：项目管理是保证项目合理、顺利进行的可靠保
证，是计划得以实现的基本保证，项目管理涉及到计划安排、企业资源的
调度等敏感的问题。
3、有效的、不间断的组织培训：有些工作人员在项目启动前，从未
接触过计算机更谈不上对企业信息化的了解，许多人患上计算机和信息化
恐惧症，造成项目实施退缩不前。但通过大量的教育和不间断的培训，使
他们消除了疑虑，增强了信心，并成为系统的最终使用者。
4、转变管理思想和管理模式：信息化系统的实施实际上就是改变现
有的管理模式和管理思想，由传统的管理模式向以市场为导向、以效益为
中心的科学规范化的企业管理模式转变，在企业"一把手"的强有力领导下，
成功实现了管理思想和管理模式的转变，对金和 IOA 网络协同办公平台的
成功实施起了关键的作用。
七、展望
中国诚通集团对员工工作管理项目的有效实施，已取得了阶段性成果，
但企业信息化建设的道路仍然很长，随着集团的不断发展，社会经济的不
断进步，信息化的内容要不断深化和丰富，对于下一阶段的建设目标，规
划如下：
1、已经完成对员工工作行为风险的有效控制，下一步将要对企业员
工忠诚度风险进行合理的预防，使集团和每个子(分)公司的员工都能得到
正确的评价和激励，实现整个集团人力资源的统一管理，提高总部的掌控
能力，逐步降低人力资源风险。并且让集团全体员工都参与到人力资源管
理活动中，实现一定程度的自我管理和自我完善，最大限度的降低集团与
各子(分)公司人力资源部的重复性劳动和工作强度，逐步使集团从以人事
管理为中心，发展到以人为本，以员工为中心的人力资源管理。
2、实现整个集团人力资源的统一管理后，将要对集团的所有客户进
行有效管理，对客户忠诚度风险进行合理的防范，使客户永远掌握在集团
手中。把分散在各销售人员手中的客户资源全部集中起来由集团或各子
(分)公司直接掌握和分配，避免了客户流失的风险；通过系统指导销售人
员如何规范工作，提醒他在客户最需要的时候给客户提供最需要的服务。
这样不仅使得销售人员能够同时维护更多的客户关系，而且减少了因人为
疏忽而引起的丢单现象。
3、随着市场化程度的不断提高，中国诚通集团也将面临来自国内国外的、
系统内系统外的市场竞争，搞好管理，降低集团运营成本，是企业管理不
懈的追求。通过信息化工作的不断推进与应用，将使中国诚通集团的管理
水平迈向更高台阶。
泡泡网 2008-8-19
战略管理的作用
1. 重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作
要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经
营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或
产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经
营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2. 重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实
施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据
环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战
略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管
理实践中的指导作用。
3. 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起
由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经
营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标
（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起
来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用
企业的各种资源并提高协同效果。
4. 重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过
中铝网 2008-8-19
从养路人到领路人
今年的“五一”对彭刚武来说并不特别，作为荆州市年度“五一”劳动奖章获
得者，他所带领的荆州区公路局，自 2004 年起已两次被省公路局评为“十
佳县市段”，三次被荆州市交通局评为“先进单位”，连续 4 年被省委、省政
府授予“省级最佳文明单位”称号。
荣誉背后是一串长长的足迹……从养路工到公路局局长，一次又一次成功
“转身”，彭刚武的眼睛从未离开过公路。
打零工的中学生
1978 年盛夏，骄阳似火，公路上出现一个瘦小的身影，路人觉得奇怪：
这孩子不怕热么？
“父亲在道班工作，暑假我就去那儿做临时工，热，但一月能挣三十多块，
一年的学杂费够了。”这样的假期持续了 3 年。
1982 年，彭刚武高中毕业，和许多同龄人一样，他觉得有份工作就行。
没有网络发达的人脉关系，更别说显赫的家庭背景，作为职工子女的他被
安排到道班工作，但身份和学生打工时候一样：临时工。
那时，城里人把环卫工人称作“扫大街的”，“城外路”上劳作的养护工人就
更看不上眼了。辛苦不说，“找个女青年谈恋爱都困难啊”，彭刚武没多想，
心里只有一个念头：先把工作干好再说！道班工作，他已比较熟悉：铲草
皮、挖油包、补坑槽，都是简单而辛苦的体力活。那时道班工人的文化水
平都不高，高中生都显得稀有，没多久彭刚武便当上道班的记录员，除完
成一般的养护任务外，负责测量、记录、核算班组每人日工作量。就这样，
他从临时工干到领导岗位，先后担任局党委副书记、副局长、纪委书记，
分管过机关、通行费、公路养护、路政管理等工作。
无论身份怎么变，学习始终是彭刚武生活中的重要部分，他坚持多读书、
勤钻研、善思考。每天写日记，做读书笔记成为习惯。他先后参加了北京
人文函授大学秘书系，湖北函授大学企业管理专业的学习，促使他思想日
益活跃，创新意识强、观念更新快，这在荆州公路局领导班子里是出了名
的。电脑刚上市那阵，他挺好奇，买回去捣鼓，很快便能熟练运用了。
从养路临时工到国家干部，从高中生到具有大学文化水平的“领路人”，从
简单劳动者到具有高级职称的知识型管理人才，彭刚武紧跟时代的潮流，
不断调整自己的人生坐标，勤奋学习、刻苦努力，一步步实现着自身价值。
“磨”出来的“荆州区模式”
2003 年，荆州区公路局作为全省公路行业 5 家改革试点单位之一，率先
启动企业产权多元化和职工身份社会化改革。此时，彭刚武已升任该局党
委书记，面对企业背负的巨额债务，计划经济体制下形成的思维定式，如
何在纷繁复杂的局势中顺利推进改革成为这个“领路人”思考的首要问题。
“别人能办的事我们不能办是无能；别人能办的事我们也能办是平庸；只
有创造条件办成别人难以办成的事，才是卓越。”凭着这种超越意识，彭
刚武开始着手新的改革。他收集、查阅大量资料，认真学习《公司法》、
《公路行业改革指导意见》等有相关政策法规，并远赴浙江、江苏取经。
为了节省时间，他日夜兼程，风尘仆仆，一路上没吃过一顿像样的饭，睡
过一个安稳觉，浙江公路的同行都被他的敬业精神所感动。
经过 3 个多月的认真调研，他拿出改革方案初稿，请专家号脉问诊，并多
次召开职工座谈会，广泛征求意见。听取合理化建议后，他九易其稿，对
方案作了 31 处修改，并最终落实。依照方案，200 多名在岗职工顺利进
行了身份置换，核定了经济补偿标准，重新签订了企业用工合同，原养护
施工企业转变成了企业员工集体持股、国有资产控股公司。方案中提出的
“整合建养资源，打造龙头企业”新举措，被省公路局誉为“荆州区模式”，
并在全省公路系统进行了交流和推广。
2005 年底，根据上级主管部门“退出国有资产股份，实现公路企业民营化”
改革方针，时任局长的彭刚武带领一班人确立了“分两步走”的方案。第一
步按照带人员、不带资产、不带债务的“一带两不带”原则，采取双向选择
的方法，分流一部分企业员工成立民营养护公司。第二步按照“先收后售，
整体转让”的思路，以 2003 年确定的经济补偿费标准收购企业员工持有
的股份，公开转让企业剩下的机械、设备、专业资质等资产，彻底实现民
营化。
改革结束了公路企业国营的历史，很多吃了多年大锅饭的人难以接受，加
上刚成立的民营公司经营效益不明显，对员工的承诺不及时到位，一些人
觉得前途渺茫，抱怨局领导断了他们的生路，辱骂、人身攻击现象时有出
现，甚至冲会场、堵大门，到检察院举报、法院起诉。彭刚武冷静而理智，
他把办公室当接待室，耐心接听员工打来的每一个电话，和气地接待每一
位到访者，细致地解答每一个问题。有人觉得他讲得不对，改革是错误的，
他就把法律、政策方面的专家和上级领导请来与大家对话；有人把公路局
起诉到法院，他就委托律师积极应诉，不妥协、不推诿，据理力争，依法
办事，在不损害职工和公路局利益的前提下，高姿态、人性化地解决改革
后续事宜，最终平息了事端。
为原告着想的被告
2007 年初，养护合同还未到期，养护公司自动放弃经营权，登报注销公
司，40 多名员工非常恐慌。为了履行企业改制时的承诺，保证员工在三
年保护期内有事做、有饭吃，彭刚武依照法律，派专人指导员工民主推选
新的法人代表。不料新的法人代表刚产生，原企业法人代表以公路局干涉
民营公司正常经营活动，导致其丧失经营权为由，将公路局告上法庭，要
求赔偿损失近 100 万元。后，原告在无法律支持的情况下撤诉，彭刚武
不计前嫌，从中调节，让新公司接受了原告的设备资产，实现双赢。
身为当家人，彭刚武心里有本帐，改革这几年公路局为之付出了近千万元
的成本。2007 年对他来说面临着两大压力，一方面要想方设法化解企业
改制留下的沉重的债务负担；另一方面要筹集 100 多万资金，兑现 200
多名职工的套改工资待遇。在上级无政策性增加投资的情况下，他立足内
部挖潜，向管理要效益，号召全体干部职工压缩非生产性支出，组织专班
清收债权债务，成效显著，仅用一年时间就化解债务 160 多万元，按政
策兑现了职工的工资待遇，人均月增工资 400 多元。
关心职工生活，千方百计为职工办实事、办好事，是彭刚武为官一任的理
念。他经常教育下属：不论在任何时候、干任何事情都要树立厉行节约的
观点，省下来的钱要用到职工的身上去。在他的倡导下，2007 年公司组
织 180 多名离退休和内退老职工进行健康检查，支付体检费近 3 万元；
投资近 30 万元为职工宿舍翻盖屋顶，改造危旧门房和机关环境；组织中
层以上干部外出学习考察；多次走访特困户、老干部、军烈属，登门看望
住院职工及家属，慰问一线职工 140 多人次，发放慰问金和慰问品
万元，还筹资 20 多万元为长期养护临时工办理了养老保险。
新闻网 2008-8-19
决策者的失策—中国汽车企业的战略困境解析
“战略”一词在企业经营管理中几乎已被论述到成为“陈腔滥调”，但对于当
今中国汽车企业的发展，笔者的看法是，其困境和毛病绝大部分还是出在
经营管理者“战略决策”的失误。
对于“战略”的解释，我觉得可以用“时间标准”来定义。如果一件经营管理
的“事情”，它的影响、建立或问题修正要超过“一年(12 个月)”的，都可以
属于“战略”的范畴，比如市场开发、新产品上市、产品生命周期、运营流
程、组织结构、经营地址、人才培养、激励机制、考核体制、团队精神、
企业文化等，最终是企业品牌的形成。订阅《成功营销》请点击
有时，甚至企业外部的市场影响因素超过“一年(12 个月)”的也是战略问题，
比如市场生命周期、政治经济情况、宏观调控法规、地方产业条例、消费
需求规模、产业配套设施、市场供求关系、市场竞争情况、环境变化情况
等等，最终是产业市场格局的形成，上述两方面都是企业战略要面对和解
决的问题。
任何企业的经营管理都有三个层次，上层是“战略计谋”，中层是“战术计
划”，以及一线的“战斗技巧”。总体来说，“战略计谋”是老板、老总们的一
种思路，它会影响到中层管理人员的“战术计划”，及一线销售人员具体“战
斗技巧”的对错及有效性。所以先进企业的业务出了问题，都是自上至下
追究责任的，而在中国仍然有很多企业往往是把责任推到一线销售人员身
上。
具体到汽车行业，很多企业会认为业绩不好，是销售技巧有问题。其实，
销售技巧只是战略计谋“前因后果”的“果”，一般在终端销售店里卖的东西，
先要有吸引顾客上门的理由(品牌优势)，才有后面销售的机会(技巧展示)。
企业做品牌不是一两年能做出来的，它是前面所述企业的战略问题。它的
重要性是“二八原理”里面的 80%。而销售技巧是几个月便能学会的，它的
重要性是“二八原理”里面的 20%。
所以，中国汽车企业必先将自己的品牌战略做好，之后才有一线销售业绩
的好坏。汽车的品牌战略就是“4S 服务”品牌战略。而“4S 服务”品牌战略
就是站在顾客的角度，提供顾客长期全面满意的服务。汽车产品因为竞争
激烈，顾客的忠诚度很难培养(不像垄断行业的无奈忠诚)。而汽车又是一
种投资大，回收期长，影响层面广的行业，惟有长期的品牌顾客忠诚度才
能把投资收回。
本文发表于博锐|boraid|
上述道理似乎并不难理解，但为何中国汽车企业很多仍不重视“战略”的实
施呢？我认为主要的原因是中国汽车企业的买方市场经验太短所致。众所
周知，2004、2005 年是中国汽车市场的转型期。在这之前中国汽车市场
一直是卖方市场，上个世纪汽车更是短缺紧俏商品。订阅《成功营销》请
点击
2002 年，自从中国加入 WTO 后，全球各大小品牌汽车企业一窝蜂地来华
抢占这个世界上最后的一块大蛋糕。此后不过一两年，中国汽车市场就供
求逆转成买方市场，以致很多汽车企业管理层一时无法适应。
汽车企业却无法从以前的卖方市场惯性速度上，转换到买方市场的竞争思
路来，或者说起码是重视程度不够。表面上汽车企业明白现在已是买方市
场，但他们无法深刻体会买方市场到底有多难，优胜劣汰有多残酷(到了
市场饱和期，是寡头垄断，一般 80%的企业会被 20%的企业吞并。上世
纪 50 年代世界上有 50 多个汽车企业，现在差不多只剩 10 个了)。更何
况战略性的效果是几年之后才能显现出来的。
笔者曾是丰田集团公司派驻国内华南某代表处的首席代表。从长期的工作
观察来看，丰田的经销商已经是中国水平最好的汽车经销商，但据笔者的
判断，绝大部分 4S 店的老总，销售部长，其经验和水平也都是不够专业
的。但也没办法，因为没有更好的人才了。中国汽车市场潜力巨大，但业
内人才不足，竞争对手能力不高，这就意味者市场非常好做。
汽车 4S 店在中国是 2002 年之后才陆续有的，具有五六年实践经验的人
都很不错了。再加上 4S 店的数目不断增加，需要的高级经营管理人才缺
口又非常大，人才缺口大造成企业只有去抢人才，而有点经验的人才也不
愁没人找，所以企业没耐心去培训人才，人才也不用去培训就能找到工作，
结果掉进了一个企业人才的怪圈。订阅《成功营销》请点击
中国汽车企业要冲破战略困境，打破上述人才怪圈，提升经营管理人员的
战略思路水平，惟有从有远见的企业开始，重视经营管理的高端战略研究
与培训。几年之后，企业就能呈现脱胎换骨的变化。届时，有战略思路的
企业就能变成品牌企业，缺少战略思路的企业将会落后几年(因为战略问
题的时间影响起码是“一年”)，可能会无法生存，迟早会被淘汰。
新闻网 2008-8-19
CIO 最适合担当“首席创新官”的重任
现在，越来越多的 CEO 已经把公司内、外部协作看作是创新的基本
前提条件。他们感觉到，员工与内部组织间的成功协作是创新方程式的唯
一组成部分。与此同时，他们也越来越看重外部资源对绝大多数创新理念
的作用，认为组织外的合作伙伴能带来更高的收入增长和一系列令人印象
深刻的创新解决方案。
众所周知，IT 部门和其他业务部门间的合作始终存在着隔阂。CEO 们
清醒地认识到，要使创新成果发挥最大潜能，商业与技术的结合必不可少，
因此 IT 和业务部门必须超越简单合作，并最终完全消除隔阂。无数的商
业实践结果证明，有效地将商业与技术认知相结合的企业，可以在收入增
长和运营利润方面取得更为优越的财务结果。简言之，CEO 们认为，技术
在商业策略中扮演了更重要的角色，有助于他们在战略机会上进行投资。
在创新的过程中，CIO 该如何应对 CEO 提出的与 IT 相关的问题？他
们又该采取哪些行动以帮助 CEO 实现创新呢？
应该考虑的 3 个问题
为深入了解 CIO 的建议对 CEO 率领企业创新的重要意义，IBM 公司
以创新为主题对 765 名 CEO、商业执行人和公共部门领导进行了调查。
研究参与者来自 20 个不同的行业、11 个地区，同时包括成熟市场和重
要的发展中市场，如中国、印度、东欧和拉丁美洲。他们当中包括各种规
模的公有和私有公司的商业领袖。
通过反馈，浮现出 3 个 CIO 必须重点考虑的事项。
首先，CIO 应该了解企业的商业模型创新。虽然产品、服务及运营创
新，仍然是 CIO 们发挥重要作用的战场，但是竞争压力将商业模型创新推
向 CEO 创新计划中更重要的位置。在企业变革自身增值方式以获得竞争
优势的过程中，CEO 们普遍认为，僵化的 IT 基础架构和对信息的不充分
访问是实现创新的两大障碍。
外部协作也必不可少。CEO 们强调了协作创新势不可挡的重要性，协
作范围不仅仅是传统意义上的内部机构，还包括超越公司边界的外部。商
业合作伙伴和客户是创新想法中引用次数最多的外部资源——而他们与
企业内部资源的有效整合，需要 IT 系统的密切支持。
最重要的是，CIO 还应明白，商业和技术的结合能够带来创新。技术
可以实现并引领创新，但要真正利用技术潜力并释放组织的创新能量，就
必须要将技术能力与其商业和市场洞察力相结合。因此，对他们来说，应
该知道商业和技术的牢固结合对创新至关重要。
该研究还确认了 CEO 对 IT 的特殊关注。接近 80%受访的 CEO 认为，
“商业与技术相结合”具有“极高的重要性”，但仅有不到一半的 CEO 认为自
己的组织“集成到了一个相当的程度”。
这样的调查结果对 CIO 来说意义重大——如果他们不能适时改变，IT
部门将被视为创新的障碍，而非创新的实现者。但这一调查结果也为 CIO
指出了一个绝佳的领导机会，如果他们能提供强有力的视角和引导，同时
在整个企业的创新工作中一马当先的话，毫无疑问，CIO 将获邀帮助推动
创新。
努力成为新领袖
在激烈的市场竞争环境下，不断增长的客户期望和全球化等商业挑战，
无时不在压迫着企业管理层紧张的神经。压力之下，企业 CEO 希望能找
到解决办法。
IBM 研究发现，如今 CEO 正在将接近 30%的创新努力放在商业模型
创新方面。部分 CEO 表示，他们已经将此摆在和传统的业务创新、产品
创新同等重要的位置上。即使是过去觉得没有理由关注商业模型创新的
CEO，也正逐渐改变着自己的观点。理由很充分，IBM 的财务分析显示，
与同类公司相比，将更多精力用于商业模型创新的公司在最近 5 年中获得
了更好的运营利润增长。
商业模型创新领袖正在建立主要战略合作伙伴关系，并改变着自己的
组织结构。从表面上看，他们正在将自身的专业技能与合作伙伴的专业能
力相结合。实际上，他们正在瓦解组织间的边界，并利用共享的服务中心。
他们正在寻求自己适应范围之外的新商业机会，不仅仅在为公司创造价值，
也在为所在行业创造价值。对于这些公司来说，他们率先进行创新，而不
是针对具体事件作出响应，这将带来真正与众不同的商业设计。
在推动商业模型创新过程中，CIO 扮演着一个重要但具有挑战性的角
色。由于 CEO 将不相互支持的文化视为创新的一个主要障碍， CIO 可以
从在 IT 组织内部创建正确的环境开始。首先进行自我审视，他们会改进 IT
和企业其他部分实现创新的方式。他们还可以确定新的、更好地从事商业
活动的方式，并改变自身的商业模式，鼓励创新思想。此外，CIO 还可以
通过保证使高度可扩展、高度灵活的基础架构就位、能够处理扩展的创新
视野需求，为协作思潮建立物理基础。
随着越来越多的商业服务由技术实现并提供，CIO 必须起到领导作用，
帮助 IT 组织向以客户为中心的方向发展。要完成此任务，将需要改变 IT
自身的商业模型，还需要 IT 部门成为其他业务部门可信任的商业合作伙
伴。这意味着 CIO 必须将 IT 视为一个企业，并对其进行管理，而不是将
其视为一个有着一套自己的规则和责任的成本中心。这些下一代的 IT 领
袖真正理解了“IT 业务”，且正在重新配置 IT 组织，使之像企业一样运行。
技术方面的进步推动这一变革，使 CIO 能够巩固运营、最小化基础架构和
应用冗余，实现成本透明，并将整个企业中分离的系统与数据集成在一起。
CIO 将需要组合这些商业模型创新，用于 IT 组织及为企业其他部分提供的
服务。
要在商业领袖中建立信誉，证明自己在执掌 IT 业务方面的出色表现
至关重要，这会使 CIO 成为转变公司商业模型的创新思想领袖和代言人。
先做企业执行官 再做技术专家
创新都依赖于企业与技术的结合，具有远见卓识的 CIO 们正在率先填
平企业与 IT 间的陈旧鸿沟。他们正将更多精力放在企业战略和商业转变
上，而对日常的 IT 关注则在减少。
对制药公司来说，新产品推向市场的速度决定着其成功与否。北美制
药巨头 Eli Lilly 公司发现了一种创新方法，可以通过超越自身的研究实验
室，加速发明药剂的过程。该公司在自己的网站上开发了一个虚拟社区，
共有来自 175 个国家的超过 85000 名科学家，通过网络来共同研究一直
未得到解决的关键性研发问题。Eli Lilly 提出问题，如果任何科学家能够
解决，给出正确的专业意见，则将获得 10 万美元作为该解决方案的奖励。
除加速向市场推出新药品外，该公司还用这一网络平台将风险向外部
传送，削减了药物开发成本。这种成功率要比内部绩效高得多——成本仅
是全部在内部开发所需成本的 1/6。
如今，只有同时对企业商业问题有深刻理解并对当前新兴技术有良好
洞察力的 CIO，才是更为有效的 CIO。他们正在调整其商业与实现技术的 IT
优先级，以满足不断变化的商业需求，确保 IT 技术的变化在公司计划中
具有重要地位。
同样重要的是，这些 CIO 正在促进并帮助一种新的治理结构走向成熟，
该结构将商业与 IT 领袖结合起来，并促进在整个企业中共享使用 IT 的责
任。这一集成的治理方法通过完全解除配合概念，消除商业核心和 IT 配
合问题，将商业与 IT 领袖合二为一，使管理团队能够作为单一的统一实
体发挥作用。部分领先企业已经开始建立将 2 者相结合的商业技术理事会，
统一管理在整个企业生命周期内的 IT 投资，将一个整合的 IT 治理结构真
正视作商业模型创新的基石。
但是，如今的 CIO 还必须为创新思潮提供相近的相关内容。他们需要
积极培养商业和技术自然结合的企业氛围，这意味着为 IT 组织灌输“混合”
商业技能，具有这些技能的 IT 专家通常供不应求，在产品定价、营销、
需求管理领域统统能发挥大用处。正确混合商业与技术能力的 IT 组织，
更容易提出并制订将技术与商业需求相结合的战略。而且，他们的配备更
为精良，可以成功地执行这种战略。
这些变化能够使公司意识到商业模型创新的重要性，而 CIO 在影响这
些变化方面扮演着重要的角色。
绝大多数 CEO 认为，他们的组织在接下来的 2 年中需要进行基础、
根本性的变化，且商业和 IT 两方面都需要适应这些变化。面对全球化和
主要市场转变，企业必须重新塑造自身，创建一个与众不同的价值主张，
而 CEO 将商业模型创新视为问题的解决办法。
CEO 深知，单靠商业不能推动创新，IT 在其中扮演着重要的角色，他
们希望 CIO 成为商业合作伙伴并在执行公司商业战略过程中发挥完整的
作用。前者认识到后者将成为一种途径，通过他可以建立推广创新理念所
需的条件和环境，推动它们的执行，并最终获得创新利润。CEO 知道，要
使自己组织的创新工作获得成功，不仅仅需要协调商业和 IT。如今，二者
要完全同步，共同推动商业价值。
若想在这个新世界中成功，CIO 需要动作迅速且积极主动。他们必须开始
改变 IT 的商业模型，并帮助企业执行其创新战略。从这层意义上来说，
没有人比 CIO 更适合担当“首席创新官”的重任。
新闻网 2008-8-19
法人治理
最高人民法院要求法院做好企业法人退市“清道夫”
最高人民法院日前公布有关司法解释，明确规定在债权人对人员下落不明
或者财产状况不清的债务人申请破产清算，符合企业破产法规定的，人民
法院应依法予以受理。
这一司法解释，是以最高人民法院对贵州省高级人民法院有关请示的
批复形式公布。《关于债权人对人员下落不明或者财产状况不清的债务人
申请破产清算案件如何处理的批复》明确，债务人能否依据企业破产法第
十一条第二款的规定向人民法院提交财产状况说明、债权债务清册等相关
材料，并不影响对债权人申请的受理。
最高人民法院民二庭庭长宋晓明说，人民法院作为企业法人退市中的
“清道夫”，应当肩负起规范法人退出的历史使命，对于实践中普遍存在的
“植物人公司”，可以也有必要通过司法程序终止其法人资格，彻底清理法
人市场中的垃圾。
按照这一司法解释，人民法院受理上述破产案件后，应当依据企业破
产法的有关规定指定管理人追收债务人财产；经依法清算，债务人确无财
产可供分配的，应当宣告债务人破产并终结破产程序；破产程序终结后二
年内发现有依法应当追回的财产或者有应当供分配的其他财产的，债权人
可以请求人民法院追加分配。
债务人的有关人员不履行法定义务，人民法院可依据有关法律规定追
究其相应法律责任；其行为导致无法清算或者造成损失，有关权利人起诉
请求其承担相应民事责任的，人民法院应依法予以支持。
宋晓明认为，该司法解释中所确立的原则，对于督促债务人的有关人员向
人民法院提交财产状况说明、债权债务清册等有关材料，配合破产程序依
法进行应可发挥较大作用。人民法院在受理有关案件后，可以通过释明权
的行使，明确告知债务人，其违反法律规定，拒不向法院提交有关财产状
况说明等材料的，除债务人的有关直接责任人员要承担相应的法律责任外，
对债务人的清算义务人而言，将可能面临直接承担债务人全部债务的法律
后果。（刘晓鹏）
人民网 2008-8-18
职场：走出面对老板的心理误区
笔者曾在企业主持招聘面试，对应聘主管以上职务的应聘者总会问这
样一个问题：“你认为企业老板应该具备怎样的素质？”得到的回答虽五花
八门，但大都包含：会用人、懂管理、善于沟通协调、能接纳不同意见甚
至批评、有很强的团队领导能力等等。从心理学角度讲，认为企业老板应
该是“这样”的人，恰恰是因为他所遇到的老板大都不是“这样”的。难道真
是企业老板出了问题吗？也许有的是有的不是。但是本文讨论的重点是对
于打工一族而言，调整自己的心态乃至言行比“调整”企业老板的素质更现
实。
那么，面对企业老板，打工一族通常存在哪些心态上的误区呢？
误区一：企业老板应该用人不疑，疑人不用。
但凡讲这句话的人，大都是因为企业老板对自己“不信任”而感到忿忿
不平。能否反问一下自己：企业老板凭什么信任我？关于这一点，可以从
三个角度来分析：
1、现代企业管理制度是建立在“人性本恶”的假设基础之上的，而非
建立在“人性本善”的假设基础之上。因此，从制度建设的角度来说，老板
怀疑的是“人”，而非怀疑具体的某一个打工者。
2、打工者本人在老板心目中还未建立起足够的信任，这可能是打工
者在企业的资历太浅或在企业里过于默默无闻所致。
3、打工者由于过往工作上的失误或者误会，曾引起过老板“不够令人
放心”的印象，这需要打工者主动用自身的努力加以扭转。
误区二：老板做事应该“对事不对人”。
如果是“坏事” ，当事人往往会高喊“对事不对人”；如果是“好事”，则
当事人往往高喊“以人为本”；如果把“对事不对人”同“以人为本”相比较，就
会发现二者存在矛盾。我们都知道“以人为本”是没有错的，既然事情都是
“人”做的，怎能要求“对事不对人”呢？从客观的角度来说，这样才是正常
的：既要对事，也要对人。
误区三：老板应该懂管理，善于沟通协调。
其实，很多老板并不擅长管理，甚至不大懂管理，但照样取得成功。
因为对一个企业老板而言，最重要的事情是让企业生存下来并取得发展，
因此经营是企业老板的第一要务，管理则是其次。从理论上说，管理是要
服从于经营需求的。企业老板既使不懂管理也不要紧，只要他意识到这一
点并能找到一个可以协助他担当“管理”角色的人就可以了。
误区四：不合程序的事，老板应该干预。
老板真正关心的是如何把事情办成，至于是否符合程序未必是他的兴
趣所在，况且老板的精力有限，他哪里管得了那么多？至于程序方面的问
题，往往是靠手下的人自己去沟通协调。
误区五：老板应该多听来自员工的意见。
老板的性格、观念、精力分配各不相同，不能要求老板主动去倾听谁
的意见。如果谁有意见，应主动想办法反映给老板。
误区六：老板应该关心员工的发展前途。
其实，无论从法律上讲，还是从道义上讲，除按照规定每月为员工支
付一定比例的社会保险外，老板都没有义务为员工将来的发展做其它的什
么事情。至于员工将来的发展，从本质上来说还要靠员工自己去创造。
那么，面对种种心理误区，打工一族如何扭转这样的心态呢？
1、正视自身的问题。看看你周围那些很少抱怨又比较“顺利”的人是
如何做的。正视自身的问题来得比什么都重要。
2、努力用工作成绩来说明一切。工作成绩是谁也抹杀不了的，老板
也看得很清楚。
3、积极主动，努力去适应企业老板。实践证明，让自己去适应环境
总比让环境来适应自己来得容易，在经济上也更有效率。
此外，打工一族还能做点什么呢？其实，打工一族所能做的无非就两件事：
选择老板和适应老板。显然，选择老板后就要去适应老板，我们可以用很
长的时间与老板保持“相互适应”，而不能用很长的时间去选择老板。即使
自己当了老板，如果失败，很可能还得回头再次加入打工者的行列。说来
说去，学会怎样去适应老板更具有普遍意义。
瑞丽女性网 2008-8-19
长庆石化总经理张喜文：追求效率 崇尚和谐
他是一个追求效率的人，在他领导的公司内，一个指令能在几分钟内
传达到岗位员工。他创造性地提出了“23 点 59 分控制”和“86400 秒调度”
的管理方法。直到现在，他带领员工创造的许多项目建设速度仍是全行业
的最快纪录。
他是一个讲求成本的人，他领导的公司人工成本始终保持着行业最低
水平。十几年来，他领导的公司规模扩大了 25 倍，但人员总数始终保持
在建厂时的水平。经他手的项目投资，从来没有超出过预算，甚至在原材
料大幅涨价 40%的时候。
他是一个崇尚和谐的人。他让平均年龄不足 37 岁的员工始终忙碌而
快乐地工作着，他领导的公司始终受到当地政府与群众的尊重，并被深深
地烙上责任和绿色的标签。
他，就是中国石油长庆石化公司总经理张喜文。这位已逾知天命之年
的西北汉子，以年轻人的创新激情，用独具特色的扁平网络化管理模式，
将位于咸阳古城的这座小型炼厂打造成了国内中型炼油企业的管理标杆。
7 月 23 日，一封荣膺“2008 中国经济十大杰出人物”的通知传到张喜
文手里的时候，一开始他没敢相信：作为一个西部中型石化企业领导，竟
然能与国内经济界赫赫有名的宝钢集团董事长徐乐江、中外运集团董事长
苗耕书等人同获殊荣？确认获奖后，他又出奇地淡定，嘱咐下属不要搞庆
祝活动，不要张扬，以致很多公司员工到现在都不知情。
事实上，面对荣誉，张喜文始终保持着这种心态，从中国石油集团公
司劳模到陕西省优秀青年企业家，从全国五一劳动奖章获得者到年度环保
人物，他总以一颗平常心对待，他只是把它们看成是对自己工作的一种认
可与肯定，对管理团队荣誉的聚焦与呈现。
正如这次，张喜文仍然说：“能够得到这样一个奖项，主要是长庆石
化创建的扁平网络化组织架构和管理机制得到了认可。”
对于张喜文最终跻身“2008 中国经济十大杰出人物”之列，评委会给出的
理由是：张喜文领导的长庆石化原来是一家小型炼油厂，经过短短 10 多
年发展，企业成就非凡，享誉业界。炼制规模从最初 20 万吨到 200 万吨，
再到 500 万吨，长庆石化从一家名不见经传的小企业跨入国家较大型炼
油企业行列。张喜文对传统的生产管理组织结构推倒重来，构造出扁平网
络化管理的新型组织结构，极大提高了生产效率，获得全国石油企业管理
现代化优秀成果一等奖。
扁平网络化
在长庆石化，有一组数据让人难以相信：十多年前，这里还是一个年
处理能力 20 万吨的小型石油助剂厂，当时的员工人数为 900 多人。目前
长庆石化已跨入国家较大型炼油企业行列，年原油加工能力达到 500 万
吨，但用工总量不足千人。
企业规模扩大 25 倍，人员总数所增无几。长庆石化是如何做到这一
点的呢？
“这是在中国石油总部的关心支持下，扁平网络化管理带来的结果。”
张喜文自豪地说。
2001 年 5 月，中国石油重组改制时，长庆石化上划为中国石油天然气股
份有限公司的地区分公司，新的形势让张喜文意识到，要适应国内外炼油
业的激烈竞争，除了要依靠科技进步外，更重要的是要进行管理机制创新，
尽快实现由职能型组织结构向扁平网络化组织结构的转变，和由传统石油
企业管理机制向国际石油公司管理机制的转变。
在对美国、日本、加拿大等国先进的炼油企业考察之后，张喜文和公司管
理团队决定对长庆石化的管理机制进行大刀阔斧的改革。
“压扁”再“削短”
删繁就简，再造流程，张喜文设计的改革内容有条不紊地展开。历经
近十年的实践、探索和完善，长庆石化公司最终实现了纵向流程的扁平化，
横向流程的网络化。
在纵向流程上，长庆石化对机关部门和车间职能进行部分合并，以事
业部为基本管理单元，直接管到班组，不再设分厂、车间和工段，彻底拆
除了中间环节。
不仅如此，长庆石化还将新业务流程中的重复职能合并，“压扁”之后
复又“削短”，从而实现了真正意义上的扁平化。目前，长庆石化中层管理
人员仅为 41 人。与此相对应的是，他们中的许多人都是多面手，身兼数
职。
拿掉了中间环节以后，公司管理层与基层实现了无缝连接。现在公司
高层下达一个文件，5 分钟后即可传达到中层管理人员，20 分钟全公司
员工都能收到。
今年 8 月上旬，中国石油炼化板块的一位领导到长庆石化视察，当他
听到张喜文介绍说，中国石油延安工作会议精神是由公司领导直接传达到
班组长时，先是惊奇，继而又十分感慨地说，这就是你们的扁平化，信息
可以直接传递，而且不会失真。
在横向流程上，他们推行的是网络化管理，公司设计了一张服务链条
大网络，让链条之间全部市场化运营。在网络化改革之前，长庆石化的消
防、检维修等“辅业”让管理者很头疼。就拿消防队来说，不仅表现不够专
业，而且检查时还老挨批评。
能不能把这些业务“承包”出去，让更专业的人来干，自己集中精力做
强炼油主业？当听说邻近的消防部队缺少装备、资金时，张喜文马上找上
门去寻求合作，这一设想很快变成了现实。
事实证明，这一大胆设想效果喜人。现在，长庆石化不仅消防力量和
设备能力大大加强，而且工厂减少了 60 多名定员，每年节约费用 300 多
万元。
尝到甜头后，公司迅速把这种模式“复制”到其他辅业。近几年，中油
一建、中油六建、长庆油建、兰炼维修、吉林监理等专业性公司都成了长
庆石化的合作联盟单位。
不仅如此，长庆石化还把结盟的对象延伸到了知名院校和研究机构。
近几年，长庆石化先后与中国石油大学、西安石油大学、石科院等进行了
科研合作，取得了一定成效。例如成功进行了两段提升管催化裂化技术的
大型化应用实践，先后在年 80 万吨和年 140 万吨催化裂化装置成功应用，
并承担这类装置工艺包开发课题和操作手册的编写，获得中国石油集团公
司和股份公司技术创新成果一等奖。
此外，长庆石化的审计、造价等业务也在公司外寻找到了合作伙伴。
“这些合作伙伴围绕在长庆石化周围，构成一个网络组织，从而取代
了公司的一些团队。我们与他们结成联盟，享受到更加专业化的服务，企
业还不养人，何乐而不为？”张喜文说。
所谓更加专业化，张喜文解释说：“对于长庆石化来说，炼油是主业，
工程建设和检维修是相对的辅业；但对于中油一建、六建来说，这是他们
的主业，做不好可能连饭碗都没有了，当然比我们自己的队伍做得专业，
质量上更有保证。”
“现在我们和合作伙伴合作得都很愉快，双方都在小心翼翼地维护着这种
甲乙方合作的体制。他们做到了招之即来，来之能战，战之必胜。”张喜
文说。
探索中完善
任何一种管理模式都不是在刚推出时就十全十美，扁平网络化管理也
不例外。起初，组织重构中，是按业务流程将原有的组织重新划分，共分
成 4 个事业部和 3 个职能部门及 4 个机关附属部门。生产运行部执行核
心流程，质量安全环保部、油品运行部和工务保障部为辅助流程，公司机
关为支持流程。
但这一管理方式很快遇到了一些问题，比如在部门权限、区块定位和
横向协调上都出现了运行不畅。针对这种情况，公司领导班子及时制定了
改进措施，扩大了事业部的权限，明确区块主任“飞机机械师”的角色定位，
严格执行横向合作服务协议等，一系列改进措施使得扁平网络化的体制最
终得到保障并顺利实施。
提起扁平化管理，在许多企业并不是个新鲜的词儿，但为什么它们没
有长庆石化做得如此彻底，取得的效果如此明显？张喜文认为这首先得益
于政策的连续性。
“推行扁平化管理不是一天两天能做到的，也不是哪一个人或哪一届
领导班子短期内能够做到的，需要长期的探索和坚持。我从 1995 年开始
在这里当厂长，到现在已经在任 10 多年了，客观上保持了政策的延续
性。”
除此之外，张喜文认为，上级领导的支持是最重要的。
“总部领导非常支持我进行扁平网络化管理的探索，多年来一直支持
我们控制人员总数。归长庆石油勘探局管时，我们这里进一个人要上局务
会研究，局长点头才行。上划股份公司后，总部各级领导同样如此。有一
次向蒋洁敏总经理汇报工作后，蒋总就明确指出工厂规模要逐步扩大，但
员工总数一定要控制住。”张喜文感慨地说。
同时，扁平网络化的难点是精简人员，这是当前一件非常困难与敏感的事
情。长庆石化将辅业“外包”后，由此富余出来的人员并不多，能相对轻松
地被企业消化掉。否则如果没有富余人员的“蓄水池”，操作起来难度就很
大。
长庆石化速度
其实不光是日常的企业运行，在这种扁平网络化管理的大思路下，长
庆石化的大项目建设，也不断地创造出一个又一个的效率奇迹：累计总投
资仅为 30 多亿元，却建成了国内一流的 500 万吨级炼油企业；在材料成
本上涨 40%的情况下，扩建项目依然能在批准的概算内完成；8 个月建成
500 万吨/年常减压装置，10 个月建成 140 万吨/年催化裂化装置……
上世纪 90 年代中期，随着长庆油田的产量大幅增加，长庆局决定投
资近 16 亿元对咸阳长庆石油助剂厂（长庆石化前身）进行技术改造，在
年炼油 20 万吨的基础上，扩展成 200 万吨。这样的扩建宏图，为身怀抱
负的张喜文提供了施展才华的机会。
然而，由于当时国家宏观政策的限制，项目进展并没有预想的那么顺
利。张喜文向记者透露，当时这个项目还被中国石油有的技术专家误认为
是一个“钓鱼项目”。
“专家组的一位女专家说，16 亿元的预算根本不够，你当厂长的是想
等工程上马后继续要求总部追加投资。总部总不能让一个建了一半的项目
停下来，对吧？”虽然已经过去多年，但回忆起这一幕，张喜文感觉就像
发生在昨天，因为他对这位敬业且固执的女专家印象太深了。
令业界感到意外的是，在项目组的共同努力下，这个项目中的 200
万吨/年常减压装置只用了 6 个月零 8 天的时间便建成投产，一举刷新了
中国同类石化项目建设速度的新纪录。更让人称赞的是，一度被认为的“钓
鱼项目”，竟然只用了 16 亿元概算中的 亿元，为国家节约了巨额投
资。这件事在当时引起轰动，被业界传为美谈。
几年后的 500 万吨炼油改扩建项目，更是创造出了多个石油行业的
新纪录。
据专家估算，500 万吨常减压装置的建设周期至少为 1 年，140 万
吨催化裂化装置的建设周期需要 18 个月左右。但长庆石化硬是用 8 个月
和 10 个月完成了这两项施工任务，创造了新的“长庆石化速度”。
从常减压装置进油到催化装置产品合格，长庆石化仅用了 6 天。催化
装置投产，在 24 小时内完成了从加催化剂到投运主风机组烟机的全部开
工程序，创造了同类装置开工的最好水平。国际知名的 UOP 公司的一位
专家在长庆石化公司访问时，称赞这是一项世界新纪录。
更难能可贵的是，在建设期间材料费用上涨 40%的情况下，投资基
本上控制在了批准概算之内。
回忆起当时的场景，张喜文感慨颇多：“当时总部规划计划部的一位处长
对我说，我必须承诺不超概算，才能报领导签发项目批复文件。最后我咬
咬牙说‘我承诺’！”
为了兑现自己的承诺，消化材料费上涨带来的成本压力，张喜文组织
项目组一班人多次对方案进行优化。购买材料时，采用多次采购的方式进
行，因为有些材料时效性非常强，一段时间不用，就可能失效，不仅造成
浪费，而且污染环境。最终长庆石化做到了“工程结束场地清”，避免了一
次性采购造成的浪费，大大节约了成本。
采用多次采购方式还给工程项目组带来了一点“麻烦”，总部派出的项
目稽查人员要求他们说明为什么不一次采购到位，言下之意就是多次采购
有可能造成管理上的漏洞。经过反复解释，才消除了他们的疑虑。
由于扁平网络化执行到位，在人数少、劳动强度大的情况下，项目组
充分调动每位参战人员的积极性，工作中每个人都争分夺秒地与时间赛跑。
当时参与改扩建的一位项目经理说：“我们的工作不是按天安排的，而是
按小时，按分钟，按秒来计算的。”时间细分，可以合理调配，也可以将
零碎的时间充分有效管理起来，从而提高了工作效率。
为了节约时间，加快施工进度，张喜文创造性地提出了“23 点 59 分
控制”和“86400 秒调度”管理方法。
“你说一天不够用，我给你 24 小时；24 小时不够用，我就给你 1440
分钟。只要把一天当成 86400 秒调度，再加上科学管理、统筹运作，就
没有什么不可能。”张喜文说。
除了组织层次少，工作效率高之外，项目改扩建的过程中，网络化管
理也发挥出了奇迹般的效果。担任改扩建施工任务的中油六建、一建、二
建、长庆建工等单位，作为长庆石化的战略伙伴，分别组织了强有力的班
子和施工队伍，以顽强的作风和拼搏的精神，连续奋战，最终 500 万吨
项目的改扩建打破了多项纪录。记者最近从中国石油工程建设协会获悉，
500 万吨/年常减压装置又获石油优质工程金质奖。
这种节约时间的传统一直保持着。平常，张喜文对前来报告工作的人员，
不让座，说短话，不闲聊，不扯皮。员工报告完毕立即离开，这在长庆石
化也成了一个不成文的规定。
员工人数少，工作潜力又得以充分发挥，直到目前，长庆石化的工作效率
一直保持在全行业的最好水平。今年上半年长庆石化的吨油平均人工费用
是 元，吨油五项费用 元，均相当于中国石油炼化板块平均水
平的四分之一。
人民网 2008-8-19
如何处理老员工降薪引起的内乱
削减一个长期服务的雇员的过高薪酬，最重要的一点是必须让员工参与到
这个决定的整个过程中来，避免让员工认为降薪是一个令人意外的人身攻
击。
天顺科技公司原是深圳的一家国有企业，四年前转制，已彻底市场化。
同时需要改变以资历为基础的薪酬系统，向绩效薪酬转变。2004 年 4 月，
天顺公司斥资做了行业的薪酬调查，在此基础上重新制定了公司的薪酬系
统。
但难题出现了。行政经理胡永是公司的老员工，在公司成立初期就成
为公司的行政人员，至今已经服务了长达 15 年之久。根据公司所做的薪
酬调查，同行业内行政经理的薪酬收入尚不足目前胡永实际收入的二分之
一。这给人力资源部一个大难题：保持原有的薪水不变，只能调任其他管
理岗位，但一直以来他只做简单的行政工作，缺乏调任其它管理岗位所需
要的技能；薪水变动，削减幅度如此大也肯定会引起胡永的强烈反弹。
与高管人员沟通后，人力资源经理徐嘉得出一个结论：降薪不可避免，
只是方式问题了。
然而，后来发生的事出乎徐嘉的意料。
沟通产生争吵
“胡永是一个经验非常丰富的行政经理，他对企业的熟悉程度甚至超
过了总经理，为人老实忠厚，深受员工的欢迎。” 徐嘉说，“所以，高管
人员在有一点上是一致的，那就是一定不能过于刺激他的感情，避免让他
离开公司。”
经过一番讨论，高管同意只削减胡永一半的工资，保持与其它部门经
理略高一点点的待遇，避免引起胡永的强烈反弹。
总经理指派由徐嘉负责与胡永做沟通。徐嘉准备了一些资料，包括市
场调查获取的同行业内的薪酬数据、公司内部同级经理的薪酬数据等。“但
现在回想起来，这些信息显然还远远不够。这为后来的冲突埋下了太多的
隐患。”
当徐嘉把市场调查的数据摆给胡永看，并解释调整薪酬的必要性时，
胡永还非常耐心。但当徐嘉说到需要调整的幅度，胡永的反应非常强烈。
对于徐嘉所摆出的胡永因实际薪酬与市场价值不能等同、同时不具备往上
晋升的理由时，胡永非常生气。
胡永坚持认为，不管怎么说，十多年来他一直兢兢业业地为公司做出
了很多贡献，他现在领取的薪酬既是对其本人目前工作的回报，也是对其
过去工作的一种褒奖。即使公司不突出强调资历，但对其这样一个年纪偏
大、做出过很多贡献且敬业的员工来说，如此大幅度的薪酬削减足以让他
心寒。
“现在的问题在于，相对于市场部、技术部的部门主管来说，行政工
作相对简单，市场价值和重要性均不及这些部门。而行政经理的薪酬却远
高于这些部门经理，这种落差在公司内部产生了非常不利的影响。”徐嘉
努力试图让胡永明白公司的苦衷，“这种剪刀差非常不利于公司薪酬改革
的推进，也严重影响了这些部门经理的士气。”
徐嘉的一席话却引起了胡永的极大反感，指责徐嘉并不尊重行政部门
的工作，认为既是对其个人工作的否定，也是对行政部其他员工工作的轻
视。沟通几乎就是在争吵中结束。
搅动内乱
第二天，有关胡永要削减薪水的消息几乎传遍了全公司。“他在公司
内部的人缘特别好，每一个新员工进来后，他都照顾得非常好，带他们了
解企业的环境及企业文化，”徐嘉说，“他主导的行政部的工作虽然没有什
么创新，但颇受员工的欢迎。我们没有想到的是，他把这个消息透露给公
司的其他员工，显然是非常有信心能够得到基层员工的支持。毕竟任何一
个员工对薪水的削减都非常敏感。”
胡永的这一做法让人力资源部有点措手不及 。基层很多员工给人力
资源部发的邮件，无一不集中在一个问题上：是否全员降薪？让徐嘉疲于
应付的不只这些，还有不少员工私下议论公司这样做非常不人道。胡永把
自己的青春都奉献给了公司，最后却落得这个结局，真是太可悲了。过去
没有转制时，公司并没有给胡永提供更多的晋升与培训机会，这是导致今
天胡永无法胜任更高管理角色的主要因素。因此，公司在这个时候采取降
薪的做法是非常不合理的。
实际上，天顺过去也提供过一些培训，但不系统，而且培训课程与现
代的企业管理有一定差别。在国有公司管理阶段，人力资源部尚未成立，
晋升机制也不科学。“所以，如果将胡永不能胜任更高管理岗位的责任仅
仅归咎于公司，也是不合理的。” 徐嘉对此非常无奈。
不过，徐嘉开始认识到，自己在一开始的沟通中没有做细致的准备，
并没有把很多可能发生的事情、问题缘由都考虑清楚。也没有去寻找因何
胡永在公司长期服务却没有获得相应技能提升的原因，而是简单地将这些
都归因于他个人。“现在想起来，这对胡永来说也是不公平的。”
失败结局
这时，徐嘉发现人力资源部已经陷入了一种两难：削减胡永的薪水，
必然引起他个人的反弹，且在员工队伍中也会带来不利的影响；不削减，
中层经理人员必然会有抱怨，况且公司已经做出了决定。如果没有得到执
行，也会有损公司决策在员工心目中的权威。
更让徐嘉为难的是，他已经成了众矢之的，多数员工都认为是人力资
源部尤其是徐嘉出的馊主意，才会使公司高层做出削减胡永薪水的决定。
而另一边，公司高层对胡永故意泄露信息、要挟公司管理层的做法非
常反感，非常明确表达出削减薪水的决定是不可更改的意向。
在这种情况下，徐嘉在没有与胡永再做沟通的情况下，颁发了新的薪
酬管理制度，公司全员的薪酬均做出了调整，胡永是唯一的一个薪水下调
的员工。
尽管多数员工都平静地接受了公司的决定，胡永坚决提出辞职。高层
出面诚挚挽留，也没有留住他。胡永以高于市场平均值的薪酬接受了同行
业其他公司的聘请，同时带走了公司行政部的若干名员工。
“现在想起来，我所做的沟通非常失败。”徐嘉不无悔意地说，“导致胡
永片面地认为公司之所以降薪是对其工作业绩的不认可。我的教训是，削
减一个长期服务的雇员的过高薪酬，无论最后公司采取什么对策，最重要
的一点是必须让员工参与到这个决定的整个过程中来，避免让员工认为降
薪是一个令人意外的人身攻击。与员工坐下来一起分析和处理，共同寻找
可能解决问题的方案才是唯一的解决之道。”
给薪酬高于市场价值老员工降薪的方式
首先，分析员工长期服务却没有获得相应技能的原因。如果成长与发
展机会对他来说是存在的，而只是由于他没能把握好这些机会，可以质疑
员工的价值。如果一直都不存在发展机会，就需要找到一个办法帮助他提
升必备的技能以获得提升，使其领取目前的薪水符合其工作岗位的要求。
其次，评估薪酬削减对该位员工及员工队伍中可能带来的各种可能的
反弹。预估员工可能做出的各种反应，并确定该位员工对公司的重要性及
其在员工队伍中的影响力。在本案例中，徐嘉在这方面几乎就没有做任何
工作。
接着，开始与员工沟通。沟通过程分为下述四个步骤：
 1.在市场分析的基础上明确告诉员工：实施绩效薪酬后，你的
岗位薪酬与目前的市场价值并不吻合。
 2.列出员工领取目前薪水所需要具备的能力及该位员工目前所
具备的技能，说明二者之间存在明显差异。同时告诉员工目前他本人具备
什么样的条件，不具备什么样的条件。同时对公司在过去未能对他的职业
生涯做出合理规划造成的这种困境表示歉意。
 3.在员工反应的基础上，以及对该位员工对企业真实价值的考
虑，整理出一个计划：要么让其在晋升上有所改变，要么提供帮助让他成
功向另一个岗位转变。如果帮助员工转变的努力失败，则直接告诉他薪酬
需要做出适当调整。
 4.在组织架构调整、裁员的敏感时期，人力资源部必须对那些
心理可能产生落差的员工要给予特别关注。
点亮网 2008-8-19
是增强员工责任感还是一味指责
有的人认为，员工害怕被责备，或是对被责备后产生的后果表示担心，这
些都可能成为激励员工的方法。但是，这种担心被责备的恐惧感不能帮助
你打造一支高效率、强业务的员工队伍。
我已经对这个问题观察了很久，有的公司负责人告诉我，“我们需要
的是员工拥有更多的责任感。”他们的意思是，“我们想知道，哪些人在犯
错误后我们应该对其责备。”这句话的潜台词是：如果员工的责任感缺失，
那么没有人会关心工作任务的截止时间、产品的质量和企业计划能否获得
成功。进一步深挖其中含义：对员工责备的这种想法是基于一种假设，即
员工害怕遭到老板的责备，或是担心因责备产生的不利后果，这种担心能
够成为提高员工工作效率的驱动力。
作为一位企业管理者，你的目标也许是让员工们严格遵守政策规定，
并按工作程序办事，这种想法也是有道理的。但是，对我们从事 IT 行业
的人来说，我们的目标是帮助我们的员工让其所学知识能够得到充分运用，
让其创造力在解决问题时能够得到充分发挥。
对发挥个人的创造力而言，心里的恐惧感并非驱动力。如果它是的话，
那么小说家都可以被关进集中营，直到他们创造出能获得普利策奖的作品
为止。
作为一名企业管理人员，你必须懂得“增强员工责任感”和“一味指责”
这两者的区别。一天早晨，我正在为一些企业顾问解答问题，这时我接到
了 Jim 的电话，他是一个非常有责任感的高级编程师。他对我的问候刚说
出口，我就感觉到他的语气中略带一丝恐惧。“我遇到麻烦了，”他告诉我，
“我无意中将我所做的项目的源代码都给删掉了，这会导致客户无法看到
具体的内容，我真不知该如何是好，我该怎么办啊？”我问 Jim，“你丢失
了多少内容？”他告诉我，“我已经在这个项目上花了近一个月的时间，这
些内容全部都丢失了。”我问他，“假如你现在开始恢复这些数据，多长时
间能够完成？”他说可能需要再花一个星期的时间，然后他又问了一句“我
该怎么办呢？”
我告诉他现在做两件事。第一，告诉客户所发生的事情，我们将会对
由此带来的后果负责任。第二，马上开始恢复源代码的工作。
不到 24 小时，Jim 又打来电话，他告诉我他已经将丢失的源代码全
部恢复，语气中带有一丝疲惫，但能感觉到他的心情轻松了许多。“太好
了，”我告诉 Jim，“现在再做两件事情，第一，对客户系统进行更新，告
诉他们在过去的一天里我们不收取他们的任何费用。第二，确保客户已经
开始备份新的程序库。”
 Jim 沉默了一会儿，然后他问我，“怎么会这样，你不解雇我
吗？”我说，“我不会因为员工犯错误而解雇他，但我会因为他重复地犯同
样的错误而解雇他。你知道你犯了什么错误吗？”
“是的，”他试探性地回答，“我以为他们已经做了备份，但我没有检查，
就删掉了文件。”
“好”，我说，“不要犯同样的错误，下一次，再干得出色些。”
这件事从那以后没有再提起过，Jim 一直在我的公司干了很多年，他
对公司忠心耿耿，办事效率很高。
对我来说，这件事使我对“增加员工责任感”和“一味责备”之间有了一
个清楚的区分。“增加员工责任感”是一种工作水平，能判断问题的原委，
调动个人和集体的积极性。而“责备”只是对犯错误的人进行责任的追究。
如果没有工作的责任感（即使有责任感），你可以就某些问题对员工进行
斥责。但是，员工怕遭到责备的恐惧感不利于你打造一支高效率、强业务
的员工队伍。
那天，我知道我没有必要责备 Jim，因为他是一个有很强责任感的员
工，他知道应该怎么做，如何吸取教训。如果对其的过错一味地责备，那
么只能使他产生抵触情绪，不会从过错中吸取什么教训。
增强责任感与适当责备都是良好的管理不可获缺的手段。如果你能够对两
者进行区分，那么你在处理问题时就会灵活运用这两种手段，在具体工作
中，应该对不同的员工区别使用这两种手段。
阿里巴巴 2008-8-19
企业信用
资阳市建立企业信用信息管理中心促进信用社会建设
资阳市企业信用信息管理中心依托工商经济户口网络平台，建立征集和发
布全市企业信用信息的“资阳市企业信用网”，为金融信贷提供信息支撑，
为行政管理、社会监督提供信息查询。中心建立一年以来，共收录各类企
业 万户，征集企业信用信息 万条，金融单位采信企业信用信
息 780 条，为 483 户企业发放银行贷款 亿元提供了重要依据。
资阳市府 2008-8-19
联合资信：中国电力企业信用压力显现
联合资信评估有限公司 18 日发表报告称，中国电力企业面临煤炭
供应短缺、营运损失扩大及营运资金缺乏的困境，而以债务融资支撑的资
本支出可能进一步弱化其信用指标，债务负担上升及盈利状况恶化将增大
对电力企业信用级别及评级展望的调整压力，有必要考虑采取措施为中国
电力企业提供进一步支持。
联合资信评级总监陈东明认为：“飙升的燃料价格及财务费用损害了
中国电力企业的营运利润和现金流，而六月份出台的电价调整及电煤价格
临时干预措施尚不足以在短期内改变电力企业疲弱的财务状况，同时以债
务融资支撑的资本支出可能进一步弱化其信用指标。”
营运资金的缺乏及煤炭供应短缺迫使越来越多的企业关闭运营机组，
而煤炭质量下降也导致企业计划外的维护费用，电力企业发电意愿下降，
机组整体利用率降低，发电量增速大幅下滑。
陈东明表示，“中国电力需求依然旺盛，电力行业整体发展前景良好；
国内的大型电力企业大都拥有通畅的间接与直接融资渠道，减轻了因利润
挤压及大规模的资本支出计划造成的流动性风险；而且，作为公用事业板
块，政府支持有助于提升其盈利能力，并改善经营的基本面。但是，如果
财政补贴措施及煤电联动机制迟迟不予实施，而以债务融资支撑的大幅资
本支出计划持续，将增大对行业内企业信用级别及评级展望的调整压
力。”
和讯网 2008-8-19
创信房地产成为省 AAA 级信用企业
（王芳）日前，在湖南省企业信用评价中心和省个体劳动者私营企业协会
联合组织的“企业信用评定”活动中，株洲创信房地产开发责任有限公司获
得湖南省 AAA 级信用企业。
评价中心依据《湖南省企业信用评价指标体系》从企业基本素质、经营与
财务、信用信息记录、发展前景按百分制进行综合评估。通过详实、仔细
的评估，株洲创信房地产基本素质好；整体财务状况好；公司有 2 项优良
信息记录，无不良信用记录；公司发展前景乐观。评价中心对株洲创信的
信用评价为 90 分，达到 AAA 标准。信用评价分为 7 个级别，AAA 是信用
最高级别，目前我市 AAA 企业不过数十家。
株洲网 2008-8-18
河北试点酒类流通企业信用等级评价
日前，《华夏酒报》记者从河北省酒糖副食流通协会获悉，全国首个
酒类流通行业企业信用等级评价试点工作已经在河北省酒类流通行业中
顺利开展。
据了解，为了加强行业信用评价试点管理工作，全国整规办和国资委
联合确定了全国 44 家商会（协会）为首批行业信用评价试点单位，中国
酒类流通协会是首批试点单位之一。日前，中国酒类流通协会决定将河北
作为首个开展酒类流通行业企业信用等级评价的试点省份。为此，河北省
酒糖副食流通协会积极组织各市酒类管理部门进行评审评议，号召有实力、
有信用的酒类生产流通企业参与。并在河北省酒糖副食协会网站上公布相
关资料，凡是在河北省境内依法登记注册的从事酒类商品流通的各类企业
均可申报。河北省酒糖副食流通协会将对（文章来源：华夏酒报·中国酒
业新闻网）企业所报材料进行初审，初审后统一报送至中国酒类流通协会
信用评价联络办公室进行正式评审。
酒类流通企业信用等级评价采用“行业特征分析方法”，从受评对象的
所有企业特征中选择出对信用分析意义最大、最直接与受评对象信用状况
相联系的若干指标因素，把他们进行分组，分别对这些因素综合分析并评
分、加权，最后得出一个较为全面的信用分析结果。
本次信用等级评价是国家级权威单位授予的较高荣誉，含金量较高，对于
申报企业树立良好形象、开拓业务、提高经济效益等都十分有利,还有助
于提高企业对信用重要性的认识，所以，信用等级评价试点在河北酒类流
通企业中产生了较大的影响。目前，该项工作在河北酒类流通企业中正开
展得有声有色。
中国食品产业网 2008-8-18
山西省近八成企业信用良好有能力还本付息
14 日，记者从人行太原中心支行获悉，在我省开展的资信评级工作中，
目前有近 5000 家企业参加了评级，其中约 76%的企业达到信用良好，有
能力还本付息。
资信评级是对各类企业所负各种债务能否如约还本付息的能力和可信任
度的综合评估，是对债务偿还风险的综合评价，也是目前国际上公认用于
有效规避信用风险的手段。涉及指标有企业的所属产业、基础素质、经营
管理、财务和外部支持等方面，评级结果分为 AAA、AA、A、BBB、BB、
B、CCC、CC、C、D 等 10 个等级。我省于 2005 年 9 月启动该项工作，
目前近八成的企业达到信用良好。
中新山西网 2008-8-18
企业内部管理应该学会从尊重对方开始
在企业当中尊重对方是最重要的，无论是领导对员工，还是员工对领
导，只有互相的尊重，才能对企业的发展起到推动的作用。摆正自己的位
置，不同的场合，不同的谈话内容，您都扮演不同的角色!
我们谈管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事
实上这样的管理往往适得其反。聪明的企业和企业家已经开始意识到这一
点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他；而
不是聘用他，然后榨干他。
一个好的企业和好的经理人始终牢记这一条：他的职责是帮助员工成
功，如果经理用权力欺压员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具
有现代意识的经理，怎么看他也像一个旧社会的工头，经理最重要的事情
是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。经理不能让自
己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼——这段话是惠普中国公司原
副总裁吴建中说的。
让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼
此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀
的企业家心中越来越达成共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当
时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖
刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是
不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。
要让管理真正亲和于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正
关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未
来，包括员工的薪水和股票，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得
到发展的机会。
对人的尊重还包括对不同思维的容忍。100％的求同思维，常常让创
新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管，你如果不能容人，你只喜欢
提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相
似的人，那时你就很危险了，当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，
因为你们的想法和做法都如出一辙。
管理是对的，但不要让人定型，让人定型的管理是企业（尤其是高科
技企业）的一大灾难。
世界上的扭亏高手 Unisys 掌门温白克说：“一家企业要成功，关键是
一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。对待
员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给
他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。”
这是一种很普通的境界，但是很多企业家做不来，却一味要求员工对
企业忠诚再忠诚。正如单相思的爱情会打水漂儿，企业家对员工不忠诚，
就别想员工对你忠诚。
企业管理千头万绪、错综复杂，但是最核心的一点是对人的管理、对人的
尊重。
中国家电网 2008-8-18
从中西方人力资源管理差异看企业管理
当我们今天高谈人力资源管理的时候，大量引用来源于西方发达国家的人
力资源管理理论、方法和工具。但是有多少人明白中西方人力资源管理方
面存在的差异呢?这些差异势必决定中西方人力资源管理具体方法的差异，
即便中西方人力资源的对人性的基本假设都相同。
现代人力资源管理是从西方诞生并被迅速引入中国，虽然目前中国人
力资源管理在理念方面基本与西方发达国家同步，在操作方法方面也正迎
头赶上。但是我们会发现很多的企业抱怨这些理论、方法虽然非常先进，
但是在企业内缺少生存的土壤。原因在哪里?通过比较研究，我们会发现，
中西方人力资源管理基本思路虽然大体一致，但是也存在很大的差异，主
要表现为：
一、人力资源管理前提的差异
中西方几千年来的发展历史的不同，中西方文化、习俗存在很大差异，而
这些差异就构成了中西方人力资源管理前提的差异。学习过人力资源管理
的人都会知道，文化是人力资源管理的最重要的输入之一。中华文化自成
体系，它与西方文化特征存在巨大的差异，就形成了不同的“大气候”特征，
中西方企业文化只是这种“大气候”下的“小气候” ，存在差异乃必然之事。
正因为如此，我们对影响人力资源管理的东西方文化的差异进行了总结，
概括来讲，有以下几点：
1、契约形式不同
西方商业文明的精髓就是契约，这影响到每个人的具体行为。中国现在也
讲契约，但是西方的契约更多是指书面的有形契约，中国的契约中心理契
约占有非常的比重。心理契约的概念是美国心理学家施恩(E·H·SCHEIN)教
授正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获
取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。 企业清
楚了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的
发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约并未被书面化的，它是当事方心理认为的，对权利义务的一种心
照不宣的默契，表现在一方认为对方应该怎样，我应该怎样，一旦对方的
行为与其心理预期不一致，就会被认定违背心理契约。虽然这不是有形的
契约，但却发挥着有形契约的作用。有意思的是，经常会出现双方的心理
契约未必一致，这种情况比比皆是，如甲告诉乙，如果乙帮甲办完什么事，
甲会考虑到乙的收益，但是并没说明具体收益可能是多少。甲根据自己交
易成本和与乙的交情，基本有一个可以接受的范围;乙根据事情的大小和
难易程度也有一个心理预期，但是甲乙的预期可能是没有交集。在企业人
力资源管理过程中，如果不考虑到与员工的心理契约，就会犯一些错误。
一家外资企业中国区总裁以前是中国人，每逢中国传统节日，就会给员工
放假或组织一些活动，虽然这些并不是法定要求的，也没有在劳动合同和
内部制度中列明。当一位美国人来接替出任中国区总裁时，他将这些不属
于公司义务的内容取消掉，员工就会认为侵犯了他们的权利而产生抵触情
绪。
在中国的企业内，契约是由大量的心理契约与书面契约共同构成的，所以
企业进行人力资源管理时，不仅要考虑到书面的协议，同时还要考虑：员
工是否认为这样符合他们的心理预期，或者说这样做并没有违背员工认可
的双方权利义务关系。
2、对权利的理解不同
西方人更崇尚竞争性的利益准则，西方讲求权利与义务的对等，而且认为
权利与义务是同步的，没有先后顺序。中国儒家思想几千年来首倡修身，
强调道德，而主张轻利重义，认为“君子重于义，小人重于利”，崇尚“义薄
云天”，崇尚视金钱如粪土，崇尚舍生取义、杀身成仁。虽然现在在发生
改变，但是在每个人的骨子里仍打着深深的烙印。正因为如此，在国内企
业谈利益、谈权利是倍受争议的问题。比如，当员工提出应该享有什么样
的权利来完成工作时，他的上司不自然地认为他喜欢讨价还价，不足以赋
予重任，即便这位员工不是出入私心。所以，在很多的国内企业中，权利
和权力常是禁忌的话题，谁也不希望被贴上“好争权夺利”的标签。在很多
企业选拔人才的条件与标准中，我们也可以看到通常是将责任心放在首位
的，但是责任心到底应该是什么，就有各种不同的解释版本，但是企业很
少想到如何促使员工有责任心。
其次，中国崇尚“忠孝”为主的自我抑制的家族集体主义，所以平民主义目
标在中国具有异乎寻常的重要意义，有着不同于西方的独特重要性。中国
强调集体主义，是最讲求团队作用的，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个
帮”，而不是倡导以公民个人为中心的利益分配机制。
再者，由于人均资源短缺，中产阶级在中国社会中占主导的情形在中国历
史上是没有的。因此不能长期容忍一部分人富甲天下，而绝大多数人长期
贫穷，因为基本的人道精神要高于商业自由和产权绝对化，多数人的生存
权利要高于少数人先富快富的发展权利。所以“不患寡而患不均”的思想大
有市场。在生存环境大为改观之后，也遗留下了攀比心理，崇尚平均，甚
至经常出现可笑的问题。如某个软件工程师工作激情不高，原因在于他的
绩效等级不是优秀，而有个清洁阿姨的绩效等级是优秀，他倍感委屈。
但是很多企业在设计激励机制的时候，总是纠缠于“义”与“利”的关系如何
平衡，找不到理想的着力点，如放弃集体奖励模式，而以员工个人作为激
励的中心等。反而造成“受奖励的没有得到荣誉，未受奖励嗤之以鼻”，本
想激励却在加速摩擦。
3、不同的对人尊重方式
在国内也讲对人的尊重，但是中国人最为讲面子，对人尊重的底线就是不
能伤面子，如果谁不小心涉入雷区，轻则怒目相向，重则战端乍起。正因
为如此，在国内的人力资源管理中，就有一个不成文的规定，就是尽量不
涉及到员工的脸面。很多企业在推行绩效管理过程中，就因为没办法不让
一些员工丢面子，只好偃旗息鼓。也是基于对面子的考虑，对待员工的错
误一般采取不情愿的忍耐，到大忍耐的极限就将他开革出局，但是很少在
严重情况发生前针对员工的缺点与过失进行沟通与指正。即使有过沟通，
也是在沟通中指桑骂槐，不着边际，员工并不知道自己究竟应该如何修正
自己。
其次，中国非常讲究人际关系，各种情结使人聚集在一起。情感在企业初
期成为连接员工的纽带，但是当企业的发展到不需要太多以情感作为纽带
的时候，需要弱化情感的作用，就会有很多员工感觉受到冷落，不再被尊
重，产生抵触情绪，进而成为影响企业变革的阻力，真是“成也情感，败
也情感”。
再者，在中国，基本默认上级具有特权，下属要绝对服从，下属不能冒犯
权威。这种特点使企业在运作中权威比较突出，效率很高，但是谁也不能
保证上级永远是对的。在对上级交往过程中，不能去碰“逆鳞”，否则会死
得很惨。所以下属一般采取最安全的做法，顺从与追捧上级，即便明知道
他是错的。久而久之，形成一种观念：对事就是对人，对上级行为的意见
或建议很容易被认为是对其本人的挑衅。
所以，在很多国内企业中，人是活在双重或多重面具下的，也就说说比较
虚伪，一般很难了解员工真实想法或需要费一番周折，桌面上讲的是一套，
桌下可能又是迥异的另一套。
4、沟通方式的差异
当今天大讲特讲沟通的时候，我们很容易发现：正是不同的尊重人的方式，
中国的沟通表达方式讲求含蓄，多采用暗示的方式;而西方的沟通讲求不
直白无分歧，直截了当。特别是在说“NO”的时候，非常忌讳直接表达，通
常是顾左右而言他，甚至寻找中间人来传话，如对甲的一些行为不满，告
诉乙说甲什么行为是不能接受的，寄希望由乙向甲传递信息。正因为这种
沟通环境，通常员工对某件事情不满，而表现出他对另一件事情有看法;
中层管理人员有想法，会假借员工之口来表达。这对聆听者也提出了不同
的要求，在中国企业，沟通需要信息接受者去领悟和判断。这种沟通下，
如果不是经验独到的老江湖，常会感到无所适从，特别是在上下级的交流
过程中最为突出，经常上级认为自己的信息已经准无误的传递出去了，下
属却不知所云，鸡同鸭讲，劳而无功。
所以，在国内企业中，听到的反馈不能完全算数，可能并非真实情况的写
照，还需要去了解深层的根源，而不能枉加臆断。
5、对待规则的态度不同
西方非常强调规则的作用，认为企业的所有成员的行为都应该以规则作为
标准，但是中国人更喜欢强调能人。这里的能人不是指制定好规则的人，
而是指用非常方式创造意想不到效果的人。在追求创造奇迹的过程中，经
常“权大一级压死牛”，使规则服从于具体的任务需要。企业中最希望有规
则的人是企业的领导者，最先不遵守规则的也是企业的领导者，上行下效，
规则的执行没有独立的裁判，规则迅速失去生命力。同时，中国人最崇尚
中庸，有时这种中庸就演变成标准模棱两可，导向性不明确，员工不置可
否。正因为如此，规则经常处于变化之中，企业的领导者需要用的拿出来
挥舞一下，事后束之高阁，员工对规则的认同程度一般是偏低的，对规则
的执行情况的认可程度更低。
在国内的企业中，因为规则的不健全或得不到落实，使得内部难以形成积
淀，往往不同人员来从事相同的职位，工作风格、关注内容、工作的方法
都千变万化，每一个到新职位的人员都要从零开始，周而复始，乐此不疲。
二、企业不同发展阶段对人力资源管理的要求不同
当我们羡慕西方跨国企业人力资源管理的成效时，也很容易忽视它们的几
十年、甚至几百年的知识沉淀，这些积淀不是国内企业短期内能赶超的，
即便在硬件方面已经可以并驾齐驱。相比较西方的跨国集团，国内绝大多
数企业只能算刚起步，它们处在不同的发展阶段。所以很多先进的人力资
源管理方法，在跨国公司具有强大的生命力，但是一旦引入国内企业就水
土不服，原因并不在于国内企业的引入的人力资源管理方法方向不对，而
是管理基础实在太薄弱：人员的观念、能力等跟不上，特别是各级管理者
的观念和能力远远滞后，需要对他们进行系统的改造，而不是引入一两剂
“特效药”。
同时，正因为处于不同发展阶段，人力资源管理的侧重点也不同，后面将
作一些介绍。
三、人力资源管理的方法论不同
方法永远来源于对象本身。正是前面所提到的差异，决定中西方的人力资
源管理的方法论也存在很大差异，主要体现在以下方面。
1、首先要给企业最高管理者补习人力资源管理的知识和技能。
现在国内的人力资源管理热，实质是形式上热，人力资源管理者“剃头挑
子一头热”。企业最高管理者以为找到一位好的人力资源经理就可以万事
大吉，实际上，相对于西方跨国企业，他们更需要人力资源管理的知识和
技能。人力资源管理落后，表面原因多为中层管理人员推行不力，实质是
企业最高管理者对人力资源管理的理解与支持不够。现在人力资源管理的
培训很多，针对中层管理人员的人力资源管理培训也很多，但是恰恰缺少
针对最需要补人力资源管理知识的人的课程。只有他们明白人力资源管理
带来的价值的时候，他们才能去推动人力资源管理，他们才能身体力行的
进行人力资源管理，而这些又是企业人力资源管理高产出的关键。
2、企业的最高管理者要身体力行按规则办事。
中国人力资源管理的一个瓶颈就是制度、规范被自上而下破坏，使得人员
间工作缺少默契。最高管理者通常会觉得游戏规则由他们定，他们有权更
改或超越规则。企业的中层管理者认为规则束缚了他们的手脚，他们更倾
向于按经验来处理，在企业的高层打破规则的时候，他们会迅速效仿。最
终，在员工看来，所有的规则都是对员工义务的增加。
人力资源管理者在制定规则时要获取员工的意见，在执行过程中，必须推
动最高管理者身体力行，消除特权思想，不要轻易打破规则。只有如此，
才能使规则深深植入员工的心理，用规则来协调工作关系，驱动价值的创
造。
3、正视心理契约的作用，发展和维持良好的工作默契。
前面我们讲到国内心理契约在契约中的地位，企业要正视心理契约的作用，
推行任何管理举措时，要考虑员工的接受程度。当一个企业还没有明白员
工在想什么的时候，人力资源管理的举措往往都是无的放矢。所以，在国
内企业中进行人力资源管理，更有必要了解员工对心理契约的理解，使企
业的理解与员工的理解趋于一致。只有如此，才能消除员工心里所担忧的
投入风险，他们才会更多的工作投入。
4、倡导开放式沟通。
因为历史、文化原因，在国内的沟通中，管理者具有强烈的操纵式沟通倾
向，这种沟通方式制约沟通的效果。特别是在国内企业中，需要倡导开放
式沟通。在沟通中要非常讲究策略，要善于接纳别人的观点，要能很好地
理解别人的立场，能有技巧地向他人提出建设性意见，温和而有说服力地
说服他人;不生硬或过分地表露自己的想法，能在个人和他人的价值观之
间进行很好的平衡，善于听取不同意见，对事不对人，善意理解对方的意
见和建议，减少戒备性的动机分析。将所有问题摆上桌面，而不是维持表
面的一团和气。
5、设计侧重于集体的激励机制。
激励机制要解决员工工作动力问题，好的激励机制在企业内部工作激情的
发动机。在国内，设计激励机制时要借鉴西方的技术，同时要侧重对集体
的激励，而不是对个人的激励，当然我们也尊重个人的贡献的差异，但是
这种差异首先是在集体行动前提下的差异。
IT 专家网 2008-8-18
民主管理
孙艳：像经营企业一样管理信息部
“您好，信息部。”当信息部的任何一部电话响起的时候，你首先听到的
就是这样很职业的类似于专业客服一样的问候。北京谊安医疗系统股份有
限公司（以下简称谊安医疗）总裁办信息经理孙艳骄傲地说：“在我们公
司，信息部是唯一一个能做到用这样标准的服务语言对待来电的部门。”
也许你会说，这不过是规范化的表面文章。但是更多的表象堆积起来就
形成了质变：2006 年孙艳刚加盟谊安医疗的时候，信息部的对口领导是
行政综合总监，如今 IT 部已经归属总裁办，孙艳的汇报对象也直接变为
总裁；两年前，信息部做的无非是电脑维护、技术支持等基层服务工作，
今年的重点则是推进公司流程管理变革。
这些改变和总裁重视信息化有关，但更离不开孙艳的努力。说话一板一眼
的孙艳，做事风格也是有条不紊，她很清晰地知道信息部门的角色和定位：
用一年的时间来准备调整，完善信息部门基层服务支持的使命，之后要逐
步实现决策支持的目标。
在她看来，技术服务支持是一个信息部门必须要做到的基本任务，而决
策支持虽然也是服务，但是已经上升到了管理的高度。在这个转变中，作
为信息部领头人的孙艳，认为自己有责任和义务来把信息部作为一个整体
团队，实现这个集体目标。
北大 EMBA 的学习，充实了她丰富的管理理念。在信息部经理的岗位
上，她像经营一个企业一样，来管理着自己的信息部。
表：做事规范
规范化是每一个成熟型企业的管理要求，但是对于成长型企业来说，
快速实现信息部的规范化服务和管理就是一项艰难的任务了。
医疗器械行业在全球范围都属于新兴领域，决定了这个行业信息化也
处在摸索阶段。
在这样的背景下，2001 年北京谊安医疗系统股份有限公司成立。经
过几年的发展，公司目前在国内设有 30 多个子公司和办事处，产品销售
已经遍及全球近 50 个国家和地区，该公司正在为全球超过 5000 家客户
提供产品和服务。
快速发展的企业和急速上马的各种信息系统，在一个新兴的企业中极
大地挑战着信息部经理的能力。带领信息部的五名员工，孙艳开始了她服
务规范化的行程。她要求自己部门的员工不仅要做到服装整齐，态度热情，
用语文明，而且更要做到响应快速，解决问题耐心、透彻，不留尾巴。在
信息部员工每次去做技术支持的时候，都要带一份 IT 服务单，问题解决
之后，要得到对方的确认之后交回信息部备案。
为了更好地管理信息部员工，提升信息部的整体形象，孙艳还要求公
司内部对信息部员工每月都要提交投诉和反馈意见。为此，她专门在公司
的 OA 系统上制作了一个小窗口，在规定时间段内，接受员工的投诉和建
议。
规范化管理不止是对信息部的员工，在服务内容上孙艳也做到了规范
化，以便减轻信息部员工的重复工作量。她的方法是，对于一些常见问题，
制作出完整的解决方案，放在公司局域网上，类似于 E-learning 的形式，
方便大家查询。同时，信息部还重点培养各部门的技术爱好者，积极发动
群众力量，做到了小事情可以靠身边员工解决，解决不了的问题再由信息
部员工出马。
为了使公司每个人员都养成良好的操作习惯和工作方式，在日常工作
外，她抽取各部门的人员进行培训，在生产、采购、财务、销售等部门寻
求骨干支持，使系统更符合具体的作业操作。她要求信息部员工对使用者
具体操作成果进行跟踪，一旦遇到问题，及时对系统数据进行复查，通过
回溯来分析问题出现在哪儿，并及时协调部门相关人员来解决。
通过规范化要求的开展，孙艳把信息部的员工都培养成了独挡一面的
人才。信息部的整体水平得到了有效提升，为下一步走向决策支持做好了
铺垫。
里：思路开阔
“我们这里的业务接口遇到了麻烦，你们能不能在流程上做些疏通工
作？”——信息部的员工忽然接到了这样一个电话，该员工有些困惑地请
示孙艳：“这项工作归我们管吗？”孙艳笑答：“当然归我们管！凡是和流程
有关的，信息部都可以参与，来实现用系统理顺和固化业务流程。”
从最初对信息部的抵触，到后来的依赖，业务部门这个截然相反的转
变着实不易。其中的艰辛，孙艳感受颇深。随着谊安医疗不断壮大，公司
的营销、管理、客户服务也都在向纵深发展。借力信息化手段来提升管理
水平，培养企业的核心竞争力成为公司发展道路上的必经之路。孙艳面临
的挑战是，谊安医疗开始向集团化管理发展，形成多机构、异地化管理模
式。
公司的经营发展需要有战略性转变，孙艳意识到，经过一年多的熟悉
和调整阶段，信息部要向另外一个阶段跨越：梳理流程，为公司管理层的
决策做好支持。流程管理的难度，相信每一个 CIO 都会心里有数。孙艳也
同样要面临类似问题：各业务部门相对独立，不知道自己的信息该对哪个
部分接口，也很难衡量自己在系统内的权限有多大。
孙艳经常说，只有站在不偏不倚的公正立场，信息部才能更好地在流
程管理上开展工作。为了这个“不偏不倚”的目标，孙艳要求信息部的员工
根据自己的特长和爱好，每个人都要成为不同业务点的专家。她分派信息
部员工去业务部门学习，工作之余恶补相关知识。
通过不断的学习和梳理，信息部总能发现一些管理中的漏洞。比如原
来在制造总监下，采购、制造、销售等部门混在一起，如何把采购权与制
造总监分离？分离出来又将由谁来管理？孙艳清楚，信息部作为决策支持
部门，要拿出现实的数据来暴露矛盾和问题，通过制定合理方案，让总裁
明了利弊，做出决断。
思路决定出路。孙艳不仅自己清楚信息部的发展方向，更把这些思想
传递给信息部的每个员工。“信息部在承载了技术服务、决策支持任务的
同时，下一个目标要向竞争情报方向努力。”孙艳说，“信息部的每一个员
工都把这个目标当作自己的行动准则。”
在很多 CIO 担心随着信息技术的普及，信息部会被边缘化的时候，不
妨来学习下孙艳“表里合一”的发展思路。
精彩语录
１． 从业务流程到管理思想，信息化工程不再是技术工程，而是思
想的变革。
２． 企业自身的信息工程管理与服务决定企业命运。
３． 业务流程优化需要科学化、系统化，要讲究培训、沟通技巧，
并自制工具实践。
４． 律人先律己。要改变信息部内部人员形象与服务意识、方法。
５． 企业正确决策的依据建立在信息部提供的基础数据上。
和讯网 2008-8-18
企业实现知识管理的十大难点和解决方法
1、 隐形知识怎么转化成显性知识？
知识管理的关键在于激发“隐形知识”向“显性知识”的转换，显性知识可以
理解成书面化的文档，隐形知识就是存放在每一个人头脑中的经验和体会，
要让每一个人头脑中的这些经验和体会的确很难，为什么呢？因为平常每
一个人工作都很忙，比方一个客户经理每天必须拜访客户，而且每天必须
与足够数量的客户保持沟通，如果还要让忙了一天的客户经理在静下心来
把自己的经验和心得写来，这对绝大多数员工来讲是不现实；我们很多知
识管理项目的一个假定条件就是每一个员工都会把自己的头脑中的知识
主动拿出来，但是事实并非如此：而是员工没有这个时间也没有这个动力，
如果这个假定条件不成立，那么知识管理项目成功的基础就没有了！所以
这个困难必须面对而且必须解决好，不然知识管理系统最终成为了一个摆
设。
泛微的解决方法：让知识管理系统完全融合到员工日常的工作中，比如客
户服务人员每天处理客户的问题就在知识管理完成，这样就可以让员工一
边工作一边积累知识；在泛微我们把知识管理融入到项目管理、客户管理、
流程管理、人力资源管理，这样能够真正有效的让员工一边工作一边把知
识和经验积累到系统中来，让知识的积累成为一种工作习惯和方式，将形
成于员工大脑中的隐性知识在工作过程以自然的方式释放出来，并能有效
积累在公司的知识系统中形成具体的的显性知识，为整个组织循环利用。
2、 个人的知识发展怎么与企业的知识发展步调一致？
知识管理的建设要以让员工受益为根本出发点，企业的知识进步一定是依
赖于个人的知识发展，所以在考虑企业的知识管理系统的时候，一定要考
虑到这个系统让用户能够得到实惠，他们不只是知识的贡献者，而同样是
知识的分享者；所以一个知识管理系统的首先应该满足企业员工个人知识
的发展，那么企业知识的发展实际上也成了必然的结果。
泛微的解决方法：通过知识管理系统，为每一个岗位设立知识地图，让员
工完成职业技能的自助培训；为每一个员工开通完全属于自己的个性化的
员工 blog，建立工作、技能、经验分享的和谐气氛；通过竞争情报系统获
取外部有用有价值的信息，适时推送给员工；为了让员工及时获得想要的
知识信息和可能需要知道的信息，允许知识订阅和知识的定期推送；建立
知识创新激励机制，鼓励员工对知识的贡献和创新。
3、 知识的生命周期如何管理？
知识管理重在对整个知识生命周期的管理，知识的积累、共享、利用和创
新是一个完整的管理周期，在企业的业务流程中，随着业务的不断发展，
企业的知识也需要不断得到深化和创新，借以帮助企业实现更低的学习成
本和更快的业务提升。
4、 知识管理的模式：到底是“出版模式”还是“仲介模式”
“出版模式”是指由某一个人负责向员工搜集资讯，加以组织后，再宣传这
些资讯的可用性，然后就坐视后续发展。“仲介模式”是利用人们双方都具
备有利可图、彼此分享的欲望——特别是当他们分享资讯时，能让他们看
起来对公司好像更有价值。
从目前知识管理软件市场来看大多的软件注重在“出版模式”，他们假设由
某一个人负责向员工搜集资讯，加以组织后，再宣传这些资讯的可用性，
然后就坐视后续发展。但是因为员工会迅速创造大量的资讯，所以每一天
想要充分掌握这些资讯的努力都会受挫。就算是最有组织的努力，也只不
过能搜集到员工知识的一小部分，而且等到这些有限的知识出版时，往往
已经过时了。“仲介模式”更多的提出每一个员工都是出版者同时又是获取
者，但是这个模式的关键点在于系统能够让需要知识的人能够很方便找到
有这个知识的人。
从知识管理本身来看，“仲介模式”是“出版模式”的发展和延伸，当然对刚
开始实施知识管理系统的时候“出版模式”有它的优势和作用，但是要让一
个知识系统做到真正的造血功能，必须要发展到“仲介模式”！
泛微的解决方法：结合人力资源管理，建立专家网络，使每一个人的特长
都显现出来；将相关知识进行归类、整理形成公司运营知识地图、产品知
识地图、专家知识地图、岗位知识地图、行业知识地图、竞争对手知识地
图等，能够方便知识的阅读和获取；通过文档评分、知识订阅、知识报表
等知识激励机制在完善企业知识库的同时更有助于员工在系统中的知识
成长，促进知识的利用和创新；通过强大的检索功能，能够对作业过程进
行查询，让工作过程成为知识积累的过程；员工 blog 的推行是一种理想
的知识管理的“仲介模式”。
5、到底什么是知识什么是垃圾？
知识因人而异，对我是知识对你可能就是垃圾；知识因时间而异，在每一
个阶段是知识在另外一个时间段就是垃圾；知识因事件而异，在每一个事
件中是知识在另外一个事件中就是垃圾；我们认为在知识管理项目实施过
程中没有太多的必要花太多的精力来讨论什么是知识什么是垃圾，但也不
是说不对信息进行控制，应该由相关的部门资深人员（一般建议部门经理）
来做一定筛选。
泛微的解决方法：泛微经过众多的经验积累，总结了几种有效的知识分析
方法。企业可以在各自的业务范围内确立每一个业务领域的知识专家，由
知识专家来负责知识的筛选；可以根据知识评分来分类知识，同时作为知
识激励的有效方法；按照浏览量来分类知识，在系统中可形成有效的知识
区分，并成为知识筛选的依据；知识地图同样是知识分类的好方法，可以
根据文档内容或关联的属性进行合理的分类，并结合知识推送的功能使知
识的利用价值最大化。
6、如何避免知识管理系统变成了知识的“下水道”？
什么叫“知识的下水道”，就是系统变成了一个导管；放进去的知识最终象
“下水道”一样流走了，并没有在企业内部进行有效的积累、分享、利用和
创新；导致知识管理系统成为“知识的下水道”的因素有很多种，上面讲的
几点都会让知识管理系统成为下水道；所以从根本上来解决这个问题必须
让知识管理系统融入到员工日常办公中，才能让知识管理系统成为蓄水池
进而成为活水池。
泛微的解决方法：针对每个岗位和不同的角色定义合理的工作流程，流程
同知识的紧密关联，使得员工的工作过程就是知识积累的过程，让员工的
工作都能够在系统来实现；员工作为知识的提供者，同时也在系统中获取
知识，分享知识，通过系统知识评分和知识浏览量等量化指标等形成知识
激励机制，鼓励成员使用和分享别人的知识，是员工的个性化需求满足，
并透过系统获得必要帮助。
7、怎么让适当的知识在恰当时候推给需要的人？
这个问题的关键点在于每一个知识管理系统都有严禁的权限体系，而相应
的权限控制又限制知识的传播，所以系统必须要有灵活强大的知识订阅和
推送机制来补充权限控制带来的损失；另外很重要的一点：知识的重映。
比如以往的进行过类似项目实施的过程可以在当前的项目中的得到重现。
泛微的解决方法：知识管理系统中灵活的知识订阅和推送功能，有效地帮
助员工及时获取到想要得到的知识信息；通过知识管理与流程管理的关联，
将以往业务流程过程的知识能够自动关联到目前的业务流程，使过去的知
识经验得到重现，继而为目前的工作提供帮助。另外通过问题解答协助、
专家网络、个性化的竞争情报系统都可以为员工的具体工作提供帮助，及
时将信息提供给需要的人。
8、怎么样让知识管理能够与企业的业务流程结合 ？
知识管理不能孤立存在，知识的产生一定是在工作中，知识的利用也一定
是在工作使用，所以一定要让知识在业务流程中流动。“千万不要让你的
业务流程与知识管理分离”，一旦分离，出现的结果：一边是放在知识系
统中的知识没有人看，同样没有更多更新的内容来更新，知识的价值无法
体现；而另一边员工在处理具体业务流程的时候又没有相关的知识来支撑，
同样业务流程处理的结果得不到沉淀；只有让知识在业务流程中进行流动
的时候系统才会有生命力。
泛微的解决方法：业务流程管理软件与知识管理软件应该进行捆绑、整合，
借助各种流程模版、各种项目模版、各种业务文档模版，尽可能的将相关
的知识信息、经验总结关联到流程、项目、业务进行的过程中，使各项工
作过程中产生的知识信息在知识管理系统中留有痕迹并积累、分类，可以
随时被调用。
9、文档性的知识比较容易管理但是数据性的知识怎么管理？
对于文档型的知识只有一个文档库就可以建设好了，应该相对容易，一般
的知识管理软件都是具有的；但是对一个企业来讲还有更为重要的是数据
性的知识的管理，例如我们有一个客户业务是生产一个化工原材料，而且
这种原材料针对他们的每一个客户的规格要求都不一样，这样对原材料配
方的管理非常关键，而一个上万人的企业只有两位老师傅懂这个“know how”
的技术，50 多人的研发团队只是为这两位师傅做一些边角料的工作；针
对这种状况知识的管理就变得十分的困难，一般的文档型知识管理系统基
本上就不能完成，我们必须要在这个知识管理系统中定义出相关的数据采
样、分析和报表功能，让新产品的研发变得更加有依据，让两位师傅的知
识用数据模型固化下来，存在于企业的知识库中，让更多的人分享，让更
多的人来创新。
泛微的解决方法：知识管理系统与流程管理系统的有机结合，使数据在在
业务流程中获得逐步积累，以知识形态存在于系统中，并同相关业务流程
关联，不仅可以提供固定报表，还能够提供报表的自定义，数据中心对数
据模型进行设定，根据具体需求生成分析数据，进行汇总报告，满足企业
对数据提取和分析的全面需求。
10、实施方法是：“大刀阔斧” 还是“润物细无声”？
知识管理的实施不是一个结果也不是一套信息系统的实施，知识管理的本
质是一个不断循环、渐进进行的过程，其效果短期内也很难显现。知识管
理项目的实施与所有的项目实施管理一样的确需要讲究一定的方法论，但
是千万不要为了方法论而方法论，因为任何知识管理系统都有一个很重要
的特征：新上马的知识管理系统一般在半年内很难见到成效；所以在讲究
实施的方法方面更应该站在系统的使用者的角度来考虑，让使用者逐渐感
受到系统使用的价值，让知识管理系统与业务流程紧密结合，让知识管理
系统“润物细无声”的灌输。
泛微的解决方法：
1、建立必要的知识管理体系，实施知识管理构建专业并且具有实效性的
知识库是不可少的。根据企业的实际情况制定相应的文档目录结构，建立
完整的企业知识库，将日常工作同知识积累有效结合，让员工在知识库中
可以获得有效的信息。
2、千万不要推行太复杂的太“大刀阔斧”的实施方法因为知识管理系统的
见效比较慢。在知识管理实施中，经过知识管理的培训和理论宣讲后，组
织内员工的知识管理培训和个人知识管理的实施必须放在最前面，其次是
选择组织内最容易实施的部门进行，当得到正反馈后在推广到整个组织。
3、与企业的业务流程紧密结合，组成信息网络。如文档审批、合同会签
等知识同流程结合，整个体系同员工日常工作内容相融合，整个系统可以
为员工真正所用。
企业知识管理系统建设不是单纯的文档库的建立，更多的强调对“显性和
隐性的、动态的”知识进行管理。企业管理需求的实现要求知识管理同流
程管理等进行重新整合，以适应整个知识体系环境建设的需求，这正是泛
微提供的知识管理系统区别于基于文档型数据库的系统的区别。知识同流
程的紧密结合，在提高工作效率的同时也促进知识在组织内的良性循环。
总体而言：请把你的业务流程与知识管理紧密结合，让知识管理融入到每
一位员工的日常工作中，让知识管理成为“有本之木、有源之流”！
赛迪网 2008-8-18
