这样的干部辞职吧
目录
目标指向力——让自己身背重负的人
发现良策的能力——困难！困难！摆脱困难！
组织能力——找到使部下“为难”的事情
传达能力——马上、细致地照顾到所有的地方
赋予积极性的能力——不要让部下不完全燃烧
培育部属的能力——有多大的毅力呢
自我革新能力——能让自己成长的只有自己
干部检测表
目标指向力——
让自己身背重负的能力
对所有的干部来说，必须共同
具备的第一种能力是目标指向力，
即奔向目标的能力。
干部的三种状态
第一种干部，为每天的工作所迫，对工作感到力不从心。在自己
负责的部门，问题 总是接二连三地出现，他疲于解决这些问题，
完全不能按照自己的方式工作。或者由于自己总是糊里糊涂的，
上司要求解决的问题层出不穷，为了解决这些问题他就已经忙得
不可开交。
第二种干部，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主
动目标。从第三者的角度来看，属于这一类的人，看起来非常安
稳。他本人也想通了，认为“这就是工薪阶层的生活”，既不紧
张也不激动地打发着每天的日子。
第三种干部，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心“到什
么时候”要达到“什么样的状态”，并为达到目标而不懈地追求。
这种人不是“被动”地工作，而是积极地“驾驭”工作。
什么是干部
不是被人指示后才行动的人，而是抓住
自已负责的问题，在自已担任的一个个
职位上，完成某种事情的人；
是能自已发现问题，在进行交流或沟通
之后，能自主地采取自信行动的人；
问题意识
在你负责的领域,需要解决什么问题呢?
落选：豪言状语型、华而不实型、转嫁责任型、诉苦型
优秀：明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或
者说能够指出问题的原因或背景的人；
卓越：不仅对现在面临的问题条分缕析，而且对再过
两三年也必须考虑的问题说得也头头是道的人；
公司很大仅我一人
被人占得先手是干部的耻辱
“被使唤型”干部：外人提出问题后再考
虑也不迟；
“辩解或借口型”干部：只会成为工作的
障碍；
现在什么最重要
业绩问题和人的问题
现实问题与未来问题
在问题意识中，孰重孰轻的判断和外理问题的
先后顺序是至为重要的。
“搞不清方向”的傻话
能发现问题
不能发现问题
有先见之明
没有先见之明
取
决
于
判
断
标
准
的
高
底
如果仅仅考虑自已部门
的状况，多数发现不了
问题。
问题永远就在眼前，它是
无限的。而干部的成就感
就在于不停地发现新问题并
一个一个地予以解决。如果
您处于“已经没问题了”
的状态，那么，可以说，
您的“最大问题”就在这里了！
处事高人
借口说问题很难，巧妙地将责任转移给
予其他部门；
把麻烦的事推给部下，如果事情进展顺
利就说是自已的能耐，事情不顺当时就
装出一副事不关已的表情；
善于观察上脸色，只在说好听的话上下
功夫，自已从来没有什么见解
共同点：尽可
能减轻自已的
负担
干部的循环成长
干部成长的共同法则到底是什么呢？
先会遇到一些某种意义上未曾经历过的事情，经过努力，勉勉强
强都做好了，然后就又会遇到未曾经历过的事情；
两种情形：一种情形是极其被动地被接二连三地赋予各种未曾经
历过的职位，仓促上阵，想尽一切办法去对付这些问题。还有一
种是，职位虽然没有变化，但自己是该职位的首当其冲者，所以
新的问题一出现，他就必须义不容辞地解决这些未曾经历过的令
人苦恼的问题。
两种情形从结果上看都是碰到未曾经历过的问题，并且都不能逃
避，得正视并解决这些问题。在解决这些问题的过程中，尽管不
是很完善，但最后也都解决了，并从这些解决问题的过程中获得
成就感或满足感，他也由此获得自信：“让我来干也能想出办法！
”就是这种自信，成为他向未曾经历过的领域挑战的原动力，通
过不断重复这些过程，他有信心的工作领域也越来越宽。
所谓能力，就是“自信的程度”
遇到未曾 经历过的问题
不能逃避 只能去解决
尽管不完善 但也能解决
由此获得 自信
所谓能力，就是拥有自信的程度。而干部的自信，如果没有解决未曾
经历过的问题的体验，就绝不可能得到提升。
“目标”＝“预测”＋“硬干
精神”
至今为止的外部条件保持不变，只要付出现有
的努力就能达成的数据就是预测值。而目标就
是在这些预测数据中加一些“硬干精神”(负
荷)。即是说，“预测”+“硬干
”=“勉强”。因此，从某种意义上说，
如果不绞尽脑汁地另辟捷径的话目标就实现不
了。。
如果太在意自己现有的能力范围，就会陷入消
极保守的境地，不会给自己带来正面影响，从
而留下自己人生的一段空白；
过期作废
规定明确的期限：什么时候之前，达到什么状
态的决心。
应该实现的状态：清楚描绘目标
决不能说“这个能实现”，而要说“不管怎么
样，都必须实现”！也就是说，它必须是最后
形成的强烈决心。是自已主动挑战、尽自已毕
生之力的东西，而不仅仅是简单的数据。
目标不是经营者或上级干部所加的负担，而是
从自已的问题意识出发，主动施加的负荷。
把自己放到“过程”中
向着自己决心实现的目标努力，虽有波
折，但最终实现了的时候，要立即展望
以后的局面，进而制定新的目标，向这
个新目标迈进。如果有松一口气歇歇的
想法，就会又倒退到无目标的状态中去，
这是很麻烦的。
正因为自己总是处在实现某种目标的过
程中，工作才是快乐的。
要点回顾
1、干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
2、现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事
情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事
了，这种意识非常重要。必须自己能够找出问题，并
下定决心在“什么时候之前”达到“什么样的状态”。
3、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。
理想低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
4、班干部应解决的所有问题分为当前问题和将来问题，
还有人的问题和业绩问题。一般来说，人的问题应是
优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论将来问题是
评论家的做法。
要点回顾
5、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握
机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
6、要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅
仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有
效的方法。
7、干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解
决在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的
问题，这就迈入了“循环成长路线”。
8、目标中必须有期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司
占得先手而变得被动。
9、目标的标准是：必须是自己绞尽脑汁才能实现的、有些“勉
强”的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下发的力量
或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。
10、一旦实现了目标以后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。
干部只有永远将自己放在“过程”中，才能懂得生命的意义。
发现良策的能力——
困难！困难！摆脱困难！
找到好方法的能力。
“不行”的主管造就没有前途的公司
有的公司，面对新的问题，总是浪费时间找这
样那样的理由，去拼命证明“不行” 。
有了充足的人手和资金，谁都会经营，没有部
长、科长或主任又有什么关系呢？
没有人和钱，能够取得多大的胜利呢？能够想
出多好的方法呢？就是为了解决这些问题，才
给干部支付工资的。公司不需要那些喜欢说“
不行”、“勉强”或“困难”的干部。
“不行”的诠释
“用现有的方法”——不行
不会去找“不行”的理由，因为即便去进一步研究，也没有丝毫用
处
只要我们找出和现有方法不同的方法就可以了。对于大多数干部来
说，他有一半的任务是变革现有的方法或观点。做到了这一点也
就算合格了；做不到这一点的人，应该返还一半的工资。
现在马上开始不行
现在不能百分百的实现：0和100的幼稚
自已一个人不行：干部本来就是一种利用他人力量的职业，但这
并非仅限于下属的力量。——谁的力量行就找谁
语言上的功夫
“不行”是干部的禁语
将“不行”、“勉强”、“困难”等一系列自我
催眠的专用语，作为自已今天的禁语。
什么事情都能学到东西
石桥轮胎公司创业者的故事：
启示经常隐藏在乍看与自已无关的事情中；
只要有心，从什么事性中都能学到东西；
将另外一个领域的智慧，原样引用到自已的工作
中是不行的；
深刻分析这种现象的一部分，去考虑它到底意味
着什么，就会给我们打开一个广阔的世界；
连锁反应力：眼睛擦亮——有眼无珠
遇到难题怎么办
不做“面子”先生
利用他人的智慧是本职工作
加工智慧：过滤掉很多东西，撇开具体方法，从其中
蕴涵的思维方式和态度得到启示；两三个想法结合起
来；
最了解具体情况的自已最胜任这些工作：将对策付诸
实施，并对结果负责的，永远是自已。将集中起来的
启示，主意等进行分析，综合，并使它符合具体情况，
得出具体的方法和步骤，都得由自已来进行。
自然地集中智慧的人：
带着问题生活
要点
1要具备发现方法的能力，首先要把“不行”、“难办”等语
言作为自己的禁语。
2认为“不行”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。
要是“用现有的方法不行”，就放弃旧有的规则、习惯和方法，
找出“和现有方法不同的方法”。
3要是“现在”“不行”，就要将成果大小撇在一边，在
现在力所能及的范围内— —不管多小都可以——开始着手，然后
一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点
最为重要。
4要是“自己一个人”“不行”，那么，就赶紧考虑要利
用谁的力量。
5发现好方法的契机，就在自己的日常生活中。必须具备
独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，
然后产生连锁反应。
要点
6所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必
要出自自己，要不遗余力地借用他人的智慧。
7能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。
要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的
谈话，并在事后告知提供智慧的人。这三条缺一不可。
8所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后
才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作
难题”的人，不能说是好的干部。
9如果想提高您发现方法的能力，就要让自己经历困难，
再从困难中摆脱出来。没有困难的干部，是最“难办的男人”。
10想让自己经历困难，怎么办才好呢？就是让自己承担足
够困难的负荷(目标)。目标指向力小了，就必然导致发现方法的
能力差。
组织能力——
找到使部下“为难”的事情
让谁干这件事（选择人的能力）
怎样让选定的人尽力去做这件事
（创造环境的能力）
要点
1对干部来说，都必须同时具备的第三种能力是组织能力。这又分为选
拔人选的能力，和创造环境让被选人在其职位上尽力工作的能力两种。
2选拔人选的方法之一是论资排辈选拔法，这种方法的优点是被选
人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关
键问题不能顺利进行的情形。
以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心，
但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，
潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。
4以教育为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总要
考虑到这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。
5以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期成功的方
法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合
该工作时，就很难期待他会自我革新自己的人性。
6以本人的希望为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就
是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地燃烧的地方。
要点
7在进行人事选拔时，不管用哪种方法，最重要的是，要保证工作得以
成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的。
同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。
8能够信任部下当然好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下
“玉碎”的做法是不对的，这会使信任感丧失。
9相反，也不能过分担心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也
会使信任感丧失，结果会妨碍部下能力的提高。
10根据个人情况，有的干部偏向激励过度而援助不足，有的因过
度担心而呵护过度。必须弄清自己偏向哪一边，并进行自我调控。
11干部在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他
去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什
么。
12部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去
做。干部必须自行承担困难或者大家感到烦的事。
传达能力——
马上、细致地照顾到所有的地方
将自已周围的人引向理想的方向上
去的“影响力”；
为了确保组织这个有机整体的活动
所需的“联系力”。
失败的科长
面对上一级的干部，他总带着各种各样
的问题去陈述，最后，都是上一级干部
让他自己去做，于是他只得垂头丧气地
回来，并对自己的部下解释说：“完全
是我们的部长脑袋 太顽固了”，即将自
己的无力怪罪到上司头上。这还是好一
点的，更有甚者，脑袋中潜藏着即便不
这样说，他也会想，上面不说OK，我也
没办法。有这种念头的人也不少。
向上级提案，为什么被拒绝
拥有一定经营规模的公司的经营者，在决定某件事情的时候，总
是处于非常困难的角色。那是因为，不管是哪一种情况，他都很
难取得第一线的实际情况，但又不得不做出决断。
经营者如何才能摆脱这一进退两难的窘境呢？
正统的做法是，与其去研讨提案本身的可行与否，还不如去判断
提出提案的人到底在多大程度上对它进行了彻底的研究，他对这
个提案有多大的信心。
被这个方法巧妙拒绝的人，多数情况下确实是对提案一知半解，
所以就失败了。但也有些干部，尽管是非做不可的事情，一旦被
拒绝他就放弃了。
说服别人的第一条要领是，如果您认为必要的话，您就要多次地
变换手法，变换说话场合，以一种彻底的、不达目的誓不罢休的
方式，采用波浪式攻击法，方可得手。
打破砂锅问到底
不了解具体情况却要做一个妥善的决定
——对策：是“打破砂锅问到底”。
决策者关心的，不是各种具体的知识，
而只是想知道提案人对部下提出的提案，
到底在多大程度上做了彻底的研究，是
不是经过认真考虑，或者说提案人是否
只是照搬部下提出的提案等等。
和判断跨度做斗争
现象：
由于判断跨度较小，所以我碰到未曾考虑过的角度时经常会被卡住。
不会那样，但进一步扩大自己的判断跨度十分重要。
在这一点上，不管上司拿出什么问题，我都会考虑在先。
不能说服上司或决策者的原因
考虑角度有遗漏
从各种不同的角度去探讨一个问题的能力，是干部必
须具备的。
在做决定时，首先要考虑是否将所有能想到的方法都
进行了比较、研讨。
在进行这种选择的时候，要分析自己已从多少角度进
行了彻底的研究：
德川式管理法
说服工作说到底是“信息量 的较量”，如果知
道的相关信息量不足，就谈不上胜出，甚至往
往被别人抢白：“你这样说，但事实却是另外
一种情况。”
偏激点说，科长不是因为得到了科长这一职务
就强于部下的，参加了科长会议，其判断空间
就要比部下大得多。实质性的权限，是由信息
量来决定的。
你的思考方法属于这样的类型：总是采取多个
提案的方式，并力所能及地将多个提案进行比
较、研讨，从中选出一个自己想推出的方案。
严格地把守公司的一般信息，不让部下知道，
以此来保持自己的权威，这就是德川式管理法。
站在上级的立场考虑
正确的判断---视野
只要是干部，就要具备高出一般的视野。
提高自己的判断能力--观察部长--判断方法--结果--遗漏
在说服对手的策略中，找出“现在部长最为烦恼的问题”、“最
为关心的问题是什么”也是至关重要的。
但即使在这样的情形下，仍然要从另外的角度出发，无一遗漏地
进行检讨，这一点是很重要的。而且，有时候，自己的方案也许
和上司最关心的事无关，或者可能招致相反结果。这种时候，您
就要重新考虑自己的方案。
检讨之后，如果您还是认为这绝对有必要的话，您就要特别认真
地去准备，在前提条件得到认可之后，进入第二阶段的进攻。
您被信任吗？
通常来说，信任感淡漠并不是一朝一夕引起的。由于
让他失望的事情数度发生，日积月累才变成了现在这
种状况。
如果缺乏长时间建立起来的信任感，则仍然要通过长
时间的努力来慢慢地弥补。
能够说服上司认同自己认为必要的事情，这是一个干
部最基本的能力。而这种力量的源泉，来自于干部的
热情。
只想安于自己的职位，总希望不动手就可以完成工作，
是不可能产生这种力量的。
确确实实地抓住现在和将来的问题，彻底地进行研讨
后得出的信心，可以说，是一种比什么都强的说服别
人的原动力。
信息传给哪些人
一个人都必须养成这样一种生活习惯：一接收
到应传达给他人的信息，就要迅速考虑“应该
把这个信息传给哪些人呢”？并迅速地、细致
地传达给所有联络对象。联络对象包括各式各
样的人，自己的一个部下，或者是其他部门的
一名干部，或者是上司，或某个工厂或分部的
干部，总之，因信息的不同，要传达的人也不
一样。总的来说，在公司里，应该传达到的人
是公司中的所有人。
为什么昨天没说呢？
为什么必须迅速地、细致地传达到位呢？
第一个理由是，如果知道后不迅速传达出去的话，对方就会麻烦了。时机非常重
要，时间是最关键的。即使认为没什么大不了的事情，那也只是从自己的角度出
发，并不知道其他部门的情况。在弄不清状况的时候，当然应该采取无论如何不
能出错的办法。
第二个理由是，人是最“健忘”的动物。
即使您想到了要与某某联系一下，如果出现了其他必须要做的事情，您就会“以
后再联系”。干部不是这么有空的人。事情会一个接一个地出来，在忙于这些工
作的时候，不知不觉中，您就会将这件事情给忘了。
无论您对自己的小心谨慎有多大的自信，最好还是及时将信息传达出去为好。要
是对方在旁边，就立即去通知他；要是需要用电话通知对方，就马上打电话；打
电话时要是对方不在，就马上留言请别人传话；要是有留言难以说清的内容，就
要确定对方什么时候回来，并请对方给你打电话(这是为了防止自己忘掉这件事)
；根据对方的情况，还可以给对方留张纸条；自己没时间时，就指示部下的相关
人员去做。
总之，对必须传达到的人，要及时地、一个不漏地和他联系。
特别重要的是，对方不在，不能马上传达到的情形。这时，大多会想“以后再说
吧”而将这件事情给忘了。最后只得说“糟糕”的人，往往就属于这一类。这种
时候，您必须拿出新的联系方法。
杂务也是机构的大动脉
有人认为:我可以去联系,但有必要认真去做那
样的日常事务吧?我的工作是解决问题.
有人自嘲:我看起来是经理,其实却是搞杂务的.
正是有了这些日常生活中的细微的交流,我们
才能工作.
自我本位\懒汉\
工作就是快乐的对待身边的事
不动的恐龙型公司
两种公司:一种能够迅速地将必要的信息传达给必要的地方;一种因传递
速度很慢,而被其他公司轻视,在公司内部又总出现各种纠纷.
在规模迅速扩大起来的企业中,常常纠纷非常多.
因为,在规模小的时候,即使不特别留心,也能知道其他部门的动态,所以
大家都没注意到这个问题的重要性,但当规模一旦扩大以后,这个问题就
浮现出来.而且,尽管大家都知道,规模大了以后,生活和工作态度都必须
发生改变,但还是没有充分意识到这一点,于是,彼此间不小心就会让对方
生气.
传统的大企业的两种极端的类型
一种是从上到下都形成了良好的习惯,无论哪里得到了信息,都会马上传
到所有应该传递的地方,而所有的地方也都会做出相应反应.
一种则属于“恐龙型”企业.
傻大个儿,即便外面的某种信息传到了企业的某个地方,但要传达到应该
知道的地方,则往往要花三到四天的时间.甚至信息可能在某个部门被消
化,而中途消失了.这是一种迟钝(尾巴被吃掉了还不知道)的恐龙型公司.
总之这样的公司血液循环不畅通,内脏之间也总在打架,所以不知不觉中,
它就陷入了濒危的边缘.
害群之马
一点点小的错误,甚至是一线工作员工的
一点过失,都可能给公司经营带来巨大的
损失,这种事,不论是过去还是现在,都不
少见.
我早想到了
员工是不是懒汉,联系意识高不高,能不能周密
地做事,与上级干部的联系能力及工作意识有
很大关系.
主任或部经理的联系之箭总是向部下这方射来
的话,部下这一方也会被带动,从而不得不机敏
地采取行动,并反复重复这样的动作.要是他稍
微迟缓一点就会被提醒的话,那么即使他不情
愿,他也会形成充分重视并迅捷联系的习惯.
干部最好走出自已的办公室,因为这样“保持
权威”的代价太高了.
其它问题
面对面才算联系
在五分钟内说完
不做“天气预报”式干部
不能看起来太忙
将情况尽可能详尽地告诉部下,清楚加以
表明
