关于我行零售银行业务模式的几点建议
结论：
一、交叉销售
给寿险业务员的激励应长短结合：
1. “短”，在业务员脱落前（一年内），加大短期的激励力度，将其关系客户
迅速“买过来”；
2. “长”，对于已稳定生存下来的中坚业务员（包括业务主任以上，生存期
较长的业务员），采取长期激励方式，逐步、持续转化其客户。
二、银行门店
1. 考核、奖励向新增倾斜，使客户经理迅速达至能力极限；
2. 将对存量业务的“终身直线奖励”转变为“按 5 年递减归零”，形成健康、
流动的队伍机制；
3. 用网点“网住”客户，增加对运营等辅助人员的奖励。
一、 交叉销售
(一) 寿险业务的两大特点
1、客户一旦购买产品，退出的门槛很高。
2、除了发生意外，否则很少需要后续服务。
(二) 寿险的业务模式
以上业务特点，决定其业务模式：
1. 客户获取
只要购买产品，也就获取了客户。因此寿险销售的焦点集中在：只要客
户冲动一次即可。寿险为此需要培养一批“头脑简单”具有“偏执精神”，不怕
“被拒绝”的销售人员。
经过多年的积累，寿险依靠精确计算，推算出平均一单业务，一个业务
员（一个最普通的人）平均需在多长时间（精确到天）拜访（包括陌拜）多
少个客户、每个客户多少次，成功率将达 90%以上。有了这个数据，管理人
员的管理动作就简单了：每天督促业务员不停拜访客户（时间、客户数、次
数均要达到标准），以达到成功率。
另外一大法宝：流动的人海战术。每个业务员的能力都是有限的，大部
分业务员当自己的资源枯竭，已无法带来新增业务时，就将被无情的“脱落”
掉（通过严酷而又充满诱惑的考核制度：基本法）。不及时脱落就会成为企
业的负担，通过“脱落”然后及时补充，从而保持一个流动的、健康的人海战
术，也实现了“可持续”的目标。
2. 客户维护
通过中、后台的高度集中统一，为客户提供标准一致的服务。因为基本
只有发生意外才需服务，且业务员不断脱落逐渐形成庞大的“孤儿单”，自然
而然就有了后台集中的现实需要和可能。
(三) 寿险业务员的客户分类
1. 关系客户
每个业务员最有可能快速、成功获取的，就是通过亲情、友情等直接、
稳定的关系，使自己的亲戚朋友成为其客户。这些客户称为业务员的关系客
户。
2. 能力客户
指业务员通过渠道、转介、个人销售素质等综合方式获取的客户。只有
少数能力特别优秀的中坚业务员，能够持续获取能力客户，进而生存下来。
(四) 银行的策略
90%的寿险业务员在短短的 1 年之内脱落。对银行来说，如果不在其脱落前
迅速转化，其客户（主要是关系客户）将会流失。
因此，针对关系客户，因为业务员能明确掌握其资产状况，银行应采用迅速
“购买”的方式获取。方法是：
1. 对每一个开始在银行计算业务的业务员，第 1 年内，分别不同的客户资
产规模及留存时间给予不同的一次性奖励，如：
留存时间
资金规模
3 个月 6 个月 9 个月 12 个月
5 万元 …… …… …… ……
10 万元 …… …… …… ……
25 万元 …… …… …… ……
40 万元 400 元 500 元 600 元 800 元
60 万元 …… …… …… ……
100 万以上 …… …… …… ……
2. 从第二年开始，每年按存量、新增、超峰值给予奖励，连续给 4 年。这
就鼓励那些中坚业务员逐步将客户引荐到银行。
二、 银行门店业务模式
一个优秀且工作量饱满的客户经理，一般拥有 1000 个零售客户，其中有 300
到 400 个客户的总资产在 30 万以上（贵宾客户），这其中又有 100 个左右的核心
客户，客户经理需要经常保持联络。
因此，对优秀的客户经理来说，当其管理的总资产达到 1 个亿左右时，不仅
工作量饱和，而且基本已达至个人能力极限。也就是业务将再难于保持增长。
而大多数客户经理能达到的平均最大产能则在 2000 到 3000 万左右。
一个客户一般在一家网点连续接受 1 到 2 年以上的服务，只要服务水平是令
其满意的，即使客户经理因为种种原因离开，这个客户也是不太容易随之离开的。
一方面，账户、资金转移涉及时间、费用等成本支出；另一方面，客户已经对整
个网点产生了系统性依赖，因为除了客户经理之外，通过日常业务的办理，客户
还和运营人员、支行行长，甚至保安等，在不知不觉中建立了信任关系。
银行门店可行的业务模式：
1. 向新增倾斜。
加大对新增业务的考核、奖励力度，刺激客户经理持续开拓新业务，迅
速达到其个人能力极限。
2. 将对存量业务的“终身直线奖励”转变为“按 5 年递减归零”。
从上面分析可知，客户享受 1 到 2 年较为满意的服务后将难以轻易流失。
因此，对于客户经理来说，存量客户的奖励无需终身享受，在 5 年内逐渐取
消。一方面客户已经基本稳定，另一方面鼓励其开拓新业务。
在其个人能力极限后，逐步淘汰，以此保持人员健康、流动，从而达到
“可持续”。
寿险业务因为一旦成交客户将难以退出，因此其“脱落”相对剧烈，1 年
大约 90%。而银行业务相对复杂，一个客户基本需 1 到 2 年才会对银行产生
依赖和信任，因此银行的“脱落”应当相对温和，应在 2 年以上。
3. 在网点网住客户。
客户到网点，除了客户经理外，运营人员等也为客户提供服务，对客户
的服务是一个系统工程。而且为了增加客户对银行、网点而非客户经理的依
赖，应增加对网点其他服务人员的奖励，特别是柜台人员，鼓励他们为客户
提供满意的服务，使客户最终成为银行的客户。
