管理就是决策
“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言。此文中的内容
是本人几年来工作经验的一点总结。
1、保守秘密 作为一固决策者首先应懂得保守秘密。任何组织，只要
有竟争对手，就会存在着秘密。在实践中我们体会到，如果对方是强有力
的竟争对手，而我们却把秘密有意无意地透露给对方，那将受到的打击有
多大，这点我们是有深刻体会的。
2、目标管理 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方
法可以简单概括为一句话，即“我现在做的，是使我更接近目标。”的原则，
判断工作的轻重缓急，合理安排时间。(1)、制定目标 如果你想把工作安
排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个
组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。(2)、制定计
划 一个领袖和一个随从是最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；
他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，
他就没有资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划，
一个计划越具体越好，也就是说细节越详细越好。(3)、五层行动 行动可
分为五个层次(一)、重要又紧急这些事情比任何事情都要优先，是必须立
刻去做或在近期内要做好的工作。(二)、重要但不紧急 我们工作之中，大
多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍後再做。实际上我们往往
把这些事情无休止地拖延下去。对这一类工作的注意程度，可以分辨出一
个人办事有没有效率。所以我门要注意把这类工作列入优先的行列之中。
(三)、紧急但不重要 这一类是表面上起来极需要立刻采取行动的事情，但
客观而冷静地分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。(四)、繁
忙 很多工作只有一点价值，即不紧急也不重要，而我们却常常在做重要
的事情前先做它们，这本末倒置，因为这些事情会分你的心它们给你一种
有事可做和有成就的感觉，使你有借囗把重要的工作向後拖延。这点是许
多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。(五)、浪费时间 是不是浪费时
间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。把太多的时
间用在第三和第四层行动上而不是用在第二层行动上是最的浪费时间。(4)、
巴莱多定律(也叫二八定律) 巴莱多定律是十九世纪末二十世纪初意大利
经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中
一小部分，约占百分之二十，其馀百分之八十尽管是多数，却是次要的，
因此又称二八定律，以这条定律分析，在讨论会中，百分之二十的人通常
发表百分之八十的谈话；在销售公司里，百分之二十的推销员带回百分之
八十的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。
有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不
了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最要的，各分配时
间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之後，你将获得成
功。 (5)、定下期限 帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。”
因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。
定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成，尊重自己制定的期限，
不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。(6)、追踪查
询 当你把工作布置给别人做，他们却没有作好时，你不要说:“这些人是怎
么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”
原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会
得到优先处理。如果他们根据过去的经验而认定你不会追踪查询，你所交
待的工作就会落到最後，而且可能会永远留在那里。下属在期限之前完成
了你所交待的工作，一定要给予感谢与鼓励。目标管理的内容是依制定目
标而不是依规定和程序来思考。目标管理的一种新的风格，它宜接摈弃官
僚体系的三大支柱:传统、中央管制和官僚作风。
3、一个有雄心成为领导者的人，应该竟力为自己树立这样的形象:：
你完成任何任务，都比别人对你的期望更为出色。在任何环境下，在任何
时候，你都可以担任某些特别重要的工作。
4、保守地向对方许诺，积极地为对方去做。作为一个领导者，有一
点很重要的就是：遵守诺言，它包括守时和守信。这对你的威信有直接的
影响。
5、做事定计划要考虑周全，要从不同的角度看问题。从而找出解决
问题的最佳方案。
6、一个决策者所作出的每一个重大决策都必须首先大局出发。这样，
才能保证决策的客观性和可行性。
7、知己知彼，百战百胜。首先要了解自己和自己组织的优点及缺点，
要正视自己的弱点，并想办法弥补，接下去要了解的就是对手的优点，只
要在决策中将这项考虑进去，那么取胜的机会就会大大增加。
8、消息要灵通 如果能完全了解对手的一举一动，我们就成功了一半；
我们还要绝对保证自己内部的消息畅通，这是战胜对手的最重要的一招。
但往往很多人都忽视了这点。记住:情报就是权力的基础。
9、如果你的上司能力不够，你要勇於承担他的任务和责任，只要你
是从大局出发，你的做法就是正确的。
10、要服从命令 如果有不同意见，要及时私下和上级开心见诚讲，
如果他不接受可越级投诉，但有一点要注意：当以上两个方法都无法改变
上司的决定或时间来不及用以上方法时，只能先服从后投诉。并且要谨慎
使用越级投诉这一点。
11、干任何事情都应注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，
这当然要在保证质量的大前题下运用。这是战胜对手和提高决策者威信的
最佳方法之一。“要用迅雷不及掩耳的手段去结束战斗。”
12、要维护组织的声誉 因为你是决策者，所以你的一言一行都会影
响组织的声誉。良好的声誉是一种无形的和极具威力的“钥匙”，有了它，
干许多事情都会畅通无阻，你还会发现，你遇到的麻烦比别人的少得多。
13、一个优秀的决策者必须具有组织和掌握细节的能力，这是工作成
败与否的关键之一。
14、作为一个决策者，我们不能拘尼以往的形式，只有不断创新，才
有生命力。经验并非完全正确可靠，只有创造性才能得到的灵感，才是最
可靠的，因为它的来源比推理猜测、比经验积累更加有效，更加可靠。创
新，是战胜强有力对手的最有效的方法之一。
15、危机即是良机 危机和良机本质上是一样的，只要改变观念，重
新评估，趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你改变观念。
16、要将发掘问题作为自己的职责之一 大多数病态组织已经养成了
一种盲目的习惯，无视本身的缺点。它们不感到痛苦，并非它们不可以解
决，而是根本就不曾觉察到问题的存在。他们将自己的缺点说成是优点或
是必要的。
17、运用玻璃屋方式，防止象牙塔式效应 适当让公众了解组织内部
的运作情况(细节)，做好预防措施，消灭谣言於萌芽阶段，一旦出现“谣
言”，要用行动去使之自然消亡，这是一种有效的公共关系理论的核心做
法。
18、出色的工作要有一个独创的工作方法 大量的工作之所以平庸，
就是因为方法平庸，换句话来说，用尽人皆知的方法行事，是做不出优导
的工作的。
19、优秀的决策者，从不把建立和维持一个“根据地”作为目的，在竞
争中建立的“根据地”也是为了在此基础上图谋新的发展，稳定了自己的阵
脚之後，一定要反击，要扩展，这是竞争中致胜的决窍之一。
20、吸引人才，应以德服人 唯有这样招来的人才，才是真正可靠的，
也唯有这样才不伯别人“撬墙脚”。如果我们想招揽对手的人才，最好的方
法仍是以德服人。
21、一个优秀的决策者是不会害怕在他的身边聚满优秀参谋人员的，
这是使你获得一流决策者名声最容易的方法。然而许多人都因做不到这点
而停滞不前。
22、要了解部属 了解部属是统率部属的基础，只有确实了解团体中
的每一个人，才能使大家结为一体，为共同的目标而奋斗。关心部属，考
虑他们的各种需要，使他们产生依赖之情，他们就会好的工作表现。
23、让部属产生尊敬之情 给下属一个明确可行的原则，让下属充分
了解自己的责任，要靠实力获得他们的忠诚和尊敬。
24、授权给部下 事有巨细，责任有大小。在工作中授权给下级，一
可以减轻负担；二可以使部下感到信任与自傲，并从工作中获得满足；三
能发挥团体精神。部下难免会有失败，必须给他们失败的权利。如果它是
对部下背後监视，这也不放心，那也满意，就只会使部下灰心丧气，无从
发挥团体精神，你就不可能成为一个优秀的决策者。
25、让部下参与决策工作 这样做的好处是可以从部下那时里听到好
的意见和建议，又可以让部下有参与感，培养团体精神，但决策只能由决
策者来作出，其他意见仅供参考。
26、要信任部下 一个优秀的领导者，应该积极地接触部下；以公正
的态度对待他们，使他们对你产生信任感，他们定会加倍努力工作，以报
答你的信任。
27、一有机会就要表扬 即使是小事，只要部下做得好，就应表示感
谢的嘉奖之意，有时一个小小的囗头表扬都会起到很好的效果。
28、当面表扬，私下批评 在众人面前嘉奖，可以收到加倍的效果；
私下批评，他更能接纳你的意见。
29、处理下属错误的技巧 (1)我只在私下跟他们说；(2)我会称赞他的
已经做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且帮助他
们找出适当的方法；(4)再次称他们的优点。只要接这个公式去处理下属出
现的错误，一定会收到很好的效果。因为这正是他们喜欢的方式，每当他
和你结束谈话後，会一直想着他们不仅应做得很好，而且还可以做得更好。
30、要愿意承担全部责任 成功的领袖必须乐于为他的追随者的错误
与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将无法
再担任领袖。如果一个追随者犯过错，并且出现能力不足的现象，那么，
这位领袖必定认为是自己的失败。
31、会议要有效率必须解决的四个问题：(一)问题是什么？过去我们
在会议中花去一二个小时，而大家还不知道真正的问题是什么。以前我们
讨论问题讨论得满头大汗，却没有人花点功夫把问题写下来；(二)造成问
题的因素什么？（回顾一下参加的会议，可以发现在会议中浪费了许多时
间，大家都没有想到要清楚地找出问题的源）；（三）有什么可以解决的
方法？（在许多时候，中有一个人提出一个解决方法来另外一个人就会跟
他争论，大家最後都弄清楚了，而在会议结束後，却没有人记下解决问所
该做的事）；（四）最佳的解决办法可能是什么？（在许多时候，会议中
很多人为了说明一个问题花了很多时间，但却没有考虑可能的解决方案，
并把它写下来）。
32、必须不断吸收管理思维，也就是说不断学习优秀的管理方法，这
样我们才会永远立於不败之地。
成功管理的基本原则
成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣，
与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。
1、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各
展其才。
2、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时
要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
3、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会
开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：
“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进
度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。”没有彻底的行动就不会有杰出的
成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为
优秀的管理人才的。
4、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓
越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件
事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了
的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百
好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”
5、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创
造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务
和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。
6、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分
享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，
就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，
而事后只会指责、埋怨别人的行为。
7、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内
部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞
争是保持继续成功的动力。
8、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的
事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意
的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这
将给你的工作带来埤益。
9、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
10、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的
每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。
11、让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，
那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。”
12、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生
连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个
人，而不是两个或两个以上的人。
13、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍
能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策
人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那
表示你没有善尽当决策人的责任。
14、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工
作，有关思考而事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。
当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是
你希望他做什么他都能做得很好的人。
15、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效
水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。
16、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表
现的客观基准。
17、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心
态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
18、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种
说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：
世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬
答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。
19、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是
不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精
神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。
20、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到 95%而责怪他们，
千万不要为了求 100%而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，
但 95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这 5%的确那么要命
值得，那你当然可以去追求那 5%，但如果你能用那时间再去追求另一个
95%，可能会更好吧！
21、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的
管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他
们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你
稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。
22、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。
23、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人
担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴
露。使用结合在一起。
24、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，
其结果往往是事与愿为。记住：居功着华而不实。
25、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。
26、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传
送坏消息的突径。
27、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。
28、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。
29、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础
原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会
随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。
30、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，
是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具
有更好的判断能力和决策能力。
31、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地
进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。
未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息
如果不简单明了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具
体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。没有反馈的信
息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息
等于没有。
32、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不
管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。
33、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所
以使用实际执行中需要的权力是应该的。
34、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当
然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。
35、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也
不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。
36、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保
留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。
37、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争
环境深刻洞察的远视力。
38、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你
必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决
不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须
尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如
果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；
凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而
且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。
39、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，
却要比敌人强大，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电
般的速度，去攻击分散的敌人，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起
来，往往能想钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法，将一弱小组织
逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没
有见到弱小的现状。
40、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要
有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军
心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，
我们只是从另一个方向进攻。”
领导者树立为新的方法
1、树立威信的一个方法：就是做遵守制度的榜样。作为一个领导者
不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行吗？如
果领导者都遵守制度，下级就会步步效法，人人都会忠实照办。
2、优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，要尽可能地把
荣誉让给下级，遏制自己的虚荣心。应该把自己摆在后面，这样下级就会
为你尽心竭力。
3、事实上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的。
一个优秀的领导者在他回顾自身的经历是，他会发现最高成果的阶段是他
帮助培养一批人才的时候，如果能为组织培养出一批优秀的管理人员，这
对组织是大有益处的，即使其中有些离开本组织去其他组织就职。
4、一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而是要他提出经
过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少你的时
间，而且最重要的是培养下级才能的办法。
5、不要害怕承认错误，你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑
筋和时间之多感到惊讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能老是正确
的。如果有百分之六十是正确的，而他又能迅速改进其他百分之四十，那
他就是非常了不起的人，大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的，这
是大人物的特点。
6、如果有人犯错，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。
重要的是你应该用善意的态度去找犯错的人谈话，使他在谈话后下决心不
再重犯这类错误。可事实上，当人们碰到这种情况时，往往狠很的训斥犯
错误的人，其结果，当他离开后必有怨恨之心，这样他一定无心去改正他
的错误。
7、在允许犯错的组织环境里，假如属下搞某些革新未能取得预期的
效果，管理人员的答复是这样的：“你们从失败中学习到什么？那好，就
根据学到的东西，继续试验，直到取得成功为止”。
8、如果你不能将懒汉的人转变成勤勤恳恳的人，至少也得使他偷懒
时感到不自在，别让你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就
别指望其他人好好工作了。
9、为了促进清晰的思考和快速的决策，领导者应定期要求各部门管
理人简述本部门的现状，内容大致包含下列几项基本问题：1.所处的竞争
环境如何？2.最近一段时间里，竞争对手有何作为？3.在同期间内，你的
对应措施是什么？4.将来他们可能会如何攻击你？5.你准备如何超越对
手？
10、对组织取得成功要进行庆祝，庆祝活动虽小，但它是成功的一种
标志，花点时间考虑一下哪些地方做对了，今后以发扬光大，我们都需要
享受圆满成功的喜悦，使事业不断进步。
11、在小组或智囊团做决策时，投票表决是一种不好的方法，当我们
投票表决时，总会有赢者和输者。输者通常都具有报复心理，而且一个存
在着赢者和输者的集体肯定会人心不合——将注定失败。
12、1967 年，道格拉斯.麦格雷戈对信任下了这样的定义：“知道对方
不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我可以
完全放心地将我的处境、我的地位和我的尊严置于这个小组中；可以把我
们的关系、我的工作、我的职业、甚至我的生活置于对方的手中。”
13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相信他们会得到
公平的对待，否则他们不会尽力而为，我所知道创造信任的唯一方法，是
展现你的价值观，然后说到做到，你必须言行一致。
14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩
大组织的价值观。我们使用的绩效标准是：和世界上最好的一样。人们通
常可以达到找到达到目标的方法，他们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要
处罚没有达到的人，只要他们有所改善就奖励他们——即使他们尚未达到
目标。但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们能达到何种程
度。
15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金
钱的重大革新措施，而忽略了小改小革，其实所有的小改小革积累起来就
是大改革，就能产生大的经济效益。所以：所有组织成员必须在他们职责
范围内不断寻找今天能着手改进的小事。通往成功的关键是倡导一种企业
文化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励，而不需要通过正规
的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。
如果死守这样的陈腐观念：“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续
有效。”那么在今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。只有当
全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，解决问题，努力
改进工作，才能开始真正的改革。
16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给
他们，从而使他们有一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到
自己的成果，就会进一步产生一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与
的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时，要求他们承担有关的责任，那
是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个人都以某些方
式承担起改革组织的责任。一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，
而是由于在他心目中，早已有了一个现成的模式作为他观察事物的基准，
因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参与了变革的实践，并
通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美，情况才
会改变。
为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，
正因为如此，老的模式常常被“新”人或外来的人所改变。在任何组织里，
凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取得
非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有
权进行革新感到很高兴。假如每个成员都树立了不断创优得观念，那么即
使是哪些最简单的重复性很强的行政职能也是有改进可能的。一个管理者
能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能力。
17、“掌握自己的命运”不仅是个有用的商业概念，而且是个人、企业、
乃至国家的职责所在，更是成功的最基本的必要条件，世界在不断变化，
我们也必须不断变革，我们所拥有的最大力量就是认清命运的能力——然
后改变自我。
18、一个以价值为主的组织形态是以共识创造效率，因为和领导者有
相同的目标的员工无须太多的监管。要注重各个部门和班组之间的充分的
信息交流，使大家都充分理解组织的目标，明白为了实现这些目标自己能
做些什么。定期把下属召集在一起给他们谈谈最近发生的事，不要让他们
曲解事情，再加以讹传，要把事情当面告诉他们。简单、一致和重复——
是沟通的要决，它是将信息传达给组织成员的稳定的连续的过程。要让人
听明白，你就得不厌其烦地说清楚，让别人彻底理解你的意思，别让他们
加上自己的解释。保密必须是真正的机密，因为一般人（组织内成员）都
想知道他们周围发生的事情。如果你不告诉他周围发生的事情，那么他总
是设法去打听，但是，他了解到的事情通常是谣言和歪曲事实的，这对一
个组织是不会有好处，因此，只有必须保密的情况下要保密，如果不是机
密，那就让每一个人都了解他周围发生的事情和为什么会发生，这是制止
谣言的最好的方法。
19、企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信仰和价值观的
总和。
20、今日大部分大组织都是迟钝笨重的庞然巨兽，对环境的改变不是
反应迟钝就是毫无反应。以老式科学模式组成的组织，还是把他们最好的
理念建立在制度上，而非鼓励组织成员自己思考。你可以从组织成员缺乏
胜利者应具备的说服力、精神和动力的冷漠中辨认出这些组织。
21、对于一个精简的组织而言，提高生产率唯一途径就是建立一个有
活力、投入、参与和启动的工作团体，每个人都有他的角色，大家的主意
有可能被采纳。
22、如果你直接下命令给基层，而不是通过负责这一基层单位的领导
人，那你就会坏事。再没有比这种做法更挫伤积极性的了，假如你有什么
事，要通过各级负责人，不要越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，
千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你
必须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。要不然，你就会
使他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落在自己肩上了。不要花太
多时间帮助下面的部门负责人办事，实际上，这不是在帮助他，而是妨害
和干预他们的工作。不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方
法，对他们过问太细会妨害他们的工作，影响他们成长，应从整体上考虑
组织未来的发展计划。
23、如果与人谈到他的前程和未来的问题，千万要谨慎小心，他会记
住你所说的每一个字，甚至几年都忘不了，人很容易空口许诺，特别是在
心情愉快的情况下。所以，别开空头支票，除非你能够兑现，否则你就会
失去威信。
24、教育下属、培养人才，这是领导职责和任务。好的组织把培育人
才的重任托给管理人员，管理人员在这项工作中受到考验，得以提升。
25、忽视问题则容易使它激化，最终总会爆发。
26、有效的会议采取：①抛开一切头衔，每一个人都是重要的成员。
发言不按资历年龄顺序；①言谈紧扣讨论的题目。如果有人开始离题，就
问一问“会议的目的是什么？”；①准备一份议程表，严格执行执行时间安
排；①准备一份议程表，散发给大家；①作出的决定得到一致同意，尽量
让所有成员支持正在讨论的决策; ①轮流发言，避免交头接耳；①鼓励不同
意见。
27、人类行为的第一原则：“立即得到强化或鼓励的行为趋于重复。”
这意味着当你表扬下属时，他们把这种表扬和刚才做的事情联系在一起，
因而他们有可能重复。
28、拿破仑说过：“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”这点是
完全正确的。
29、一个优秀的领导人非常重要的职责——使出浑身解数去拼命兜售：
守纪律、遵守时间、互相配合以及其他良好的品德素质等等——你必须日
复一日的把这些全推销出去。
30、无事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人们是否已
经意识到，大多数人必须有事干才感到愉快。事情往往是这样，你干的活
越少越会感到不满足。因此，尽量少雇工作人员比多雇些要强很多。我没
有想到，在两年前，我们站在将来的角度作出的一些对将来的可能的发展
和可能对发展有用的决策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，两年
前的尝试今天的结果令我们坚定了对“高瞻远瞩”的理解，为了将来美好的
生活及对卓越管理的追求，我们将一如既往的宣扬我们的价值观和管理观，
以一贯的高瞻远瞩、积极进取的精神去迎接未来的挑战，愿更多优秀的人
才加入到我们的行列中。
团队管理
我在实践中形成了组建团队（管理界也称为协作小组）的思想，并长
期受益于这个想法带来的实际好处，开始是因为自己的能力有限，在一些
方面必须借助他人的力量，不自觉中形成，后来在一些近期出版的美国和
德国管理书籍发现，我和作者的体会有惊人的相似之处，他们给了我进一
步的理论上的支持。
1、协作小组内，小组成员能互补缺点，发扬自己长处，集体行动，
能够大大增强小组的战斗力和攻击力，有 3+1 远远大于 4 的效果，由于感
情融洽，互补了缺点，没有了后顾之忧，能将自己的长处发挥地淋漓尽致，
而使小组成员的能力在短时间内得到迅速的进步，随之带来的是工作效率
的成倍增长，工作效果显著。
2、各人从不同的角度去看待问题，有利于小组综合不同的意见作出
最适当的决策。
3、小组如果由发起人挑选，发起人可有效控制小组的方向。
4、小组成员能够以最快的速度交换自己所得的信息，有利于对事态
的发展采取最迅速和最适当的反应。
5、由于一般原则是任何大事都必须小组全体成员达成一致意见后才
实施，避免了投票表决的弊端，也可使大多数人出错时，正确的少数有机
会让错误的多数改变决定。
6、在小组讨论中，你越努力使整个小组朝共同的方向前进，而不是
专挑那些个别成员之间的不同意见，你的小组就越团结，越有活力。每一
个人都有自己不同的意见，这些意见也在变化。可以将这些意见汇集成大
家都认为是最好的决定。这样做，效果可能会非常好。
在任何项目、任何讨论时，每一个人都有平等的声音，都可以对项目
的决策有贡献，而不是以头衔来决定谁的意见更重要。你对事情了如指掌，
当你在团队的平等的气氛中进行讨论时，你才有资格提出你的意见，才能
充分发挥你的聪明才智，才能真正把握你面前的民主，否则平等和民主就
只是空谈。在这个意义上，信息和知识是团队文化的实质，是团队文化的
重要要素。
7、在小组内应努力达成一致，投票决定是多数原则，如果没有不同
意见就是集体决策。
取得一致意见后的感受使无法想象的----几乎是不可描述的。人们在微笑、
在自由讨论，他们的眼睛放射出光采。
共识一形成，火力一集中，整个组织的竞争力便脱胎换骨，锐不可挡。
8、协作小组内没有猜疑、没有权力斗争、没有勾心斗角，没有内耗
等传统的官僚作风阻止组织的前进，当有以上情况出现时，就是协作小组
终结和解散的时候了。
9、由于互相极为信任，在这种环境下，使创新有了生长的土壤，能
够勇于尝试，对组织的发展是非常有利的。
10、你直截了当地把你的感受告诉那些人是有帮助的，我们不赞同用
幽默的方法，因为大多数人不能够理解幽默中的含义。
11、一旦小组成员认为决策是错误的，而且采用这一决策的后果将不
堪设想时他们应该否决这一决策，一个协作小组如果能够很好地处理这种
情况，那么通过这一进程它将获得极大的进步，因为它得到了证明，争论
是必要的、不同意见是有价值的头衔毫无意义，权力应建立在知识和能力
的基础上。
12、一个注重理智的人会依靠详尽的研究、数据和逻辑来控制局面。
相反一个注重感情的人则会更关心人际关系所产生的效果。一个注重结果
的人会通过竞争而实施控制。一个直觉很强的人会想出大量的主意，直至
其中一个与协作小组的主意相吻合，每一个协作小组将从各种类型的人组
合中获益，而且它必须学会把评价各种类型的人作为其成长的过程的一部
分。
13、瓦解协作小组信任的原因：
①问题发生时，小组成员把不满积在心中，不表现出来；
①小组缺乏交流，使得一些事情在公众知晓后才被发现；
①小组成员结成帮派；
①小组成员在会议之外互相说坏话；
①小组成员没有成功地履行诺言获完成任务，或是做了空头承诺；
①小组成员隐瞒了计划和打算。
14、小组最大的障碍是：小组成员竭力抵制相互倚赖的观念，即不承
认没有全体小组成员的共同努力，小组将无法达到目的。尽管在理论上，
每一个人说：“当然了，我知道我们应该齐心协力工作。”但在实际行动中，
他们却表现出反对尽可能就某一个问题达成协议、抵制分享各自的信息，
没有努力投入工作或安排所有成员都能出席会议。这种行为象征这小组成
员还没有意识到并承认相互倚赖的重要性。
15、由于小组通过不同的成熟阶段向前发展，小组行为也会发生变化。
例如，早期时，小组成员之间很有礼貌，经常出于友好的目的而相互同意
对方的观点。当小组越来越把精力集中那些具体的，非常重要的任务上时，
小组成员的观点开始变得不一致起来。这些不同的观点有时可能被误解或
争论成企图控制对方。当有小组在过程中成熟之后，小组成员才会欢迎“给
予----获得”式的讨论和不一致。
16、当失误发生时，一个已经成熟的协作小组的成员有能力接受反馈、
道歉、原谅，在迅速作出调整之后继续前进。然而，当失误在不成熟的小
组发生时，人们通常会在会议之外讨论这件事，并怀疑犯错误的成员没有
对小组尽心尽力，不愿意改变自己的旧行为，解决个性冲突等，尽管他们
这样做是无意的，但会对小组的发展造成极大的伤害。
17、小组成员保持良好的人际关系相当重要，使用以“我”开头的陈述，
提高倾听技术，培养公开、坦诚和直接的交流，寻找对方相互支持的选择，
建立信任。
18、小组的行为比管理层的行为更好是经常发生的，大多数领导者不
愿意审查自己的行为，他们所持有的那种带挑衅的、傲慢的态度使他们赢
得老板的狂热赞扬和青眯，但却使他们无法成为协作小组的一员。
19、有一些人拒绝改变自己的行为，在各种情况下，最后的结局往往
是他们离开协作小组，去寻找一个更传统的环境和一份更传统的工作，在
个人做出决定之前的那段时间里，小组会经历许多困难。
20、有一些人不公开改变自己的行为，而是，似乎不愿意努力去改变
它，实际上这些人可能带来了更多的麻烦，因为小组成员一直希望他们有
所改进。“为什么他还会这么做？”“难道她永远都学不会吗？”，这是普遍的
批评，要让组织知道，每一个人都以他自己的速度取得进步。
21、在学校里，我们所学到的一切告诉我们。正确的答案只有一个，
当我们找到这一正确答案之后，就可以不用再继续寻找下去，相反，小组
工作要求我们寻找各种可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的
意见。
22、解决冲突需要的一致行为：
①愿意倾听意见并把注意力集中在问题上，而不是集中在小组成员上，
①愿意明确问题
怎样超越自己
卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，才有可能超
越自己......。
1 、长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与
目标的达成。
2、组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用
高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊
的目的。
3、要在一个组织里成长，有两个重要的条件：
（1）、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。
（2）、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部
属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽
力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。
4、一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血
投入和未来的前途。
5、经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究
竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自己的钱，
径自那去投资，忘了它们其实是应付帐款或是短期负债。
6、在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不利于自己的利
益，但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维
护公司生存，因为如果公司发生问题，员工的权益也会丧失，另一方面，
同仁为了创造更大的权益，也必须会尽力为公司贡献。
7、产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有
所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。要让同仁能够自我负责，决策者
必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。
8、企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关
系，若是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必
须各有专长，各司其职，而且意见一致，否则经常导致功能重叠，缺乏决
策重心而失败，因此，创业还需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成
功，他当然居功较；但如果失败，他也必须负最大的责任。这样便可以取
家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，龙头
必须时时尊重其他伙伴的声音。
要让同仁知道，虽然自己是“龙头”，但不是老板，自己和大家一样都
是伙计，从不把自己定位为老板，这样是组织互信基础的关键所在。
当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎样花”的想法
时，组织的信任感就完全被破坏。
9、打卡、签到制度对于我们而言，并不具有太大的意义，因为在主
管以身作则之下，同仁贡献给公司的远远超过上班时间。
10、我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要我们
训练的员工，符合未来社会发展的所需，一定能吸引有抱负的人才到我们
当中来。
11、企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做
到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。
即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司规模上千人，
就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重
要，认同愈深，共识愈强，才愈能再日常沟通、工作、面对挑战，甚至是
下班时间，自然而然带动同仁融入企业文化当中。
任何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任
的接班人来决定，这个企业文化才能生根、茁壮。
经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪
考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必
须要能敏锐地观察变动，并随时修正或加强，因为有太多状况让经营者失
去控制。
企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企
业文化都不值钱。
为什么在《追求卓越》这本书出版之后十年，书中卓越企业都不再卓越？
因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维护、主导，就会慢慢消散。
到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力。
12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受
员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而亲为，员工
永远不能独当一面，而授权管理就成为空谈。
13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而是在国际化与
业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国
内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，
以维持企业健全体质。这样，即使在遭遇困难时，也可能因为守住这些原
则，而不会造成太大的财务危机。
14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好的学习环境，
流动率自然降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷
入一人公司的困境，老板不应追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如
何营造一个好的环境，让员工愿意留下来为公司效命。
15、关于“主从架构”，并不是每一个公司都适合立即变成主从架构的，
因为这必须有环境的配合。比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织
包袱的新企业及老公司的新部门，后者可以独立门户进行实验，再按部就
班地推展至整个公司，因为对于采取大型主机管理架构的企业而言，要从
大机构骤然改成主从架构，会产生管理混乱、无法运作的情形。那是因为：
第一、主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智慧的，
并不是只有“主头”具有智慧，而是所有人都能胜任。
第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样，企业的整个组
织也必须根据规划，遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规
矩，网络就会乱掉。
所以，在这个架构上的成员，必须同时具备两个基本特质：胜任与纪律。
16、大家必须时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地提供各
单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存，否则，各单
位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就永无宁日。让大家手上
都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。
17、打破组织阶层。主从架构比传统组织有效率的一个原因，是主从
架构不拘泥于原有的组织阶层。在传统的阶层组织结构中，子公司于子公
司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，
彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从结构的当中，第一层“主”所投
资的第二、三层“主”无须透过上一层“主”便可以和任何“主”进行互动。而
且，第二、三层的“主”，可以有机会升级成第一层的“主”。
如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，透过层层辗转传
递信息，到最后难免产生误差。
18、如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，难免上下其手，
暗通款曲，到头来公司体质衰弱，反而两败俱伤。
19、有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，第一，和组织
格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因
为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能
胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没有太大的损失。
20、许多人常常忘记，有时甚至蔑视和否定人产生行为的动力是热情。
企业组织越机械，计划和控制越严，员工们失去的热情就越多。
21、危机给我们提供了千载难逢的机会。此时，我们可以检查传统的
看法和态度，自发地对发展目标提出疑问；经过危机，我们有机会进行改
革、创新，达到一定高度的觉悟水平，有更多的选择，总之，确定主要的
发展方向。
22、在风平浪静的情况下，许多人能够很好地驾驶船舶。当有风浪或
出现风暴时，只有行家才能驾船。
关键是如何张帆待航，不要随风使舵。相信许多人会反对这种说法，但我
们只要了解一下历史再联想一下，我们的邓伯伯三蹶三起的奇迹，而且一
次比一次辉煌，就不会那么短视了吧。
23、你在摆脱旧习惯的束缚和做一项新的工作的时候，在跨出每一小
步具体的步子的时候，你就会给自己送上一份珍贵的礼物。
企业管理的根本是创新
1、经营事业的根本，已经是经营思想更重要于资本力量。有领先时
代的经营思想是企业繁荣的先决条件。如果不是创造了大规模流水线生产
方式，以一个学徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代执世界汽车业之
牛耳；如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，坐
上汽车业的老大的宝座；如果不是创造了 JIT（适时管理），丰田汽车公司
怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世界第二大汽车制造商.这些抓住新技
术进行管理创新的实力，已成为企业历史上耳熟能详的创新典范。
2、企业领袖当然必须拥有足够的企业经营知识及能力，包括营销，
财务，人际能力等。但更重要的是，他们必须能够整合所有这些知识……
未来的企业精英最重要的条件，或许应该是管理‘持续变革’的能力。
九十年代初，通用汽车、克莱斯勒、IBM、柯达、美国运通、DEC、
西屋电器这些著名大公司董事长的倒台，就是因为他们没有很好地执行创
新职能，使他们的公司在竞争中落后了。
3、产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上看，产品创新
也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本动力。
4、创新者只是暂时居于有利可图的地位，他们的利润很快将成为模
仿他们的竞争者所分享，如果他们不能继续创新，利润就会逐渐消失，只
有不断创新，才能不断创造利润。
5、管理创新的结果是小企业不断地成长壮大和默守陈规的大企业的
衰落和瓦解。据统计，五十年代《幸福》杂志 500 家最大的公司中有近一
半在九十年代已消失，那些没有消失的公司中有相当一部分的董事长在九
十年代被掀翻了“宝座”，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌
岌可危。而那些能不断创新的朝气蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地
位，，而且如《商业周刊》封面文章的标题所说：“如初出茅庐那样斗志昂
然”，其中最耀眼的明星就是通用电器公司。
6、企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本，美国管理大
师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，为许多人所喜
欢引用，他说：“在企业内部，只有成本。”不断降低成本是企业管理创新
永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低质
量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资，解雇工人可
以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利·福特
想出了这个新主意）。那些被一时胜利冲昏头脑的公司一旦离开了精打细
算，早晚会受到惩罚，正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司
蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。
7、企业管理归根到底是对人 的管理，成本要靠各级人员来控制，技
术要人来发展和应用，人才在企业生产、管理和创新中处于中心位置，对
人员和管理层次众多的大企业来说更是如此。
知识化的人即人才会对管理创新的强大推动力和需求。
8、我们必须把“创新”与个人的突发奇想和偶然得之严格地区别开来。
尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。
创新是一个过程，它可能起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新
之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上的
巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境善于把那个起点“系
统化”等。
9、创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方
法，如果不能更快地取得这些成果，那么这个创新如果不是一钱不值就是
至少要暂时被束之高阁。象一个阿莫科公司的 NDC，是在纯化 PTA（制
造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于 PTA，但制造成本
太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录相机数字化和小型化时才
产生了容纳它的成本的需求，它才能大显身手。
10、自瓦特的蒸汽机以来，绝大多数发明都是系统化管理的结果，只
要不是一个人做，就存在管理问题，就存在管理效率问题，这正是工业时
代创新的根本特点。“革新和想象力并不能补偿傲慢、管理不善和一个任凭
昔日的稀世之宝白白断送的董事会。”苹果计算机公司的衰落就是最好的
例子。
11、对管理来说，更重要的是系统性、完整性，即科学性。最要不得
的对管理的看法，就是把管理看成是一些时髦方法的堆积。
“创新”有时并不等同于“发明”，企业家和管理者的创新可能并不在于“发
明”，而在于“综合”并形成为一整套思想。
12、“我曾看过一些宣讲全面质量管理的小册子，其主要内容实在不能
称为‘全面质量管理’，而只是数理统计的质量管理方法，，这里仍然可以用
得上泰罗的逻辑：无论是这种方法或加上其他一些方法，都不能称为是‘全
面质量管理’，因为所谓的‘全面质量管理’代表的是以质量求效益的完整体
系，而不是一些方法的堆积，这样理解全面质量管理有可能使本来已有条
件进入质量模式经营的企业没有能‘全面’进入质量模式，延误了时机，并
最终败坏了全面质量管理的声誉。”对中国管理专家于中宁先生的这句话
我非常有同感。
13、综合的方法就是把特殊上升为一般，把“例外”转化为标准和制度，
它是企业家的方法，是企业管理的基本方法。每个企业家都应该问问自己，
是否养成了这种“综合”的习惯，当你在企业中碰到并解决问题时，你是以
事论事呢，还是善于运用综合的方法去思考，这是衡量你是否具有企业家
素质的最可靠的方法之一。
14、产品质量不好，90%是这个系统设计的不好。所以产品质量问题
大部分就在企业家身上。在质量控制中，最重要的是了解问题发生在哪里，
怎样发生的，了解了这些，解决问题就容易多了，就有了明确的目标。虽
然经过 100 年来现代管理的发展我们发现，事实上不存在所谓的最佳方法
和最佳值，但它却是一连串永不停止的寻找最佳方法和最佳值的终点。
15、美国管理学家戴明的质量管理思想有两个基本要点，一是质量和
成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本，反而会降低成本，办法就是
不要在最后检验时才去控制质量，而要改革生产程序，在生产的全过程中
时时处处控制质量。另一个点就是调动员工的积极性，让员工参与决策，
确定目标，在融洽的合作环境中建立质量控制体系。如果认为产品质量不
好是因为员工不负责任，那是不正确的，在引起产品质量的许多问题中，
员工的责任感大约只占 10%，企业家是企业生产系统的设计者和推动者，
产品或服务的质量不好，90%是这个系统设计不好和推动不力，所以产品
质量问题大部分就在企业家身上。如果能够重新检验和设计更实际有用的
系统和更强有力的组织推动，那么大部分质量问题就会迎刃而解，如果再
强调员工积极性，由他们参与设计和组织，给他们权力去解决问题，那么
质量就不成问题了。
16、1924 年美国国家科学院开始在西方电气公司的霍桑工厂研究照明
环境于工人工作效率之间的关系。1928 年，埃里顿·梅奥参加到这个研究
来，并使研究方向改变了霍桑实验发现了工人中非正式组织对工人产生积
极性的影响，实验的结果可以用一句口号来概括：“满意的工人才是有效
率的工人”。
17、零缺陷控制体系有以下基本点：
①采用寻因检验（即防止缺陷的检验）来完全消除缺陷，这并不意味
着与有缺陷的产品打交道， 而是要在发生阶段就用上控制功能。
①采用 100%的检验，而不是抽样检验。
①当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。
①员工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防差错装置，这
些装置完成控制功能，有效 影响执行功能，在这里，寻因检验就是寻找
缺陷发生的原因，给予纠正；100%的检验采用连续检验和自检。连续检验
是由下道工序工人检验上道工序制品，一旦发生问题立即返回前工序，由
前工序工人找出原因，采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题解决。
之所以暂停生产线，是因为出现问题的工序成为生产线的“瓶颈”，，其他
人加工再多也只能是浪费，连续检验有时会造成工序之间工人的“面子”问
题，为此最好是实现自检，自检就是在自己工序下游装上防止差错的装置，
用简单的装置帮助自己检查，并寻找原因，立即改正。高质量效益是巨大
的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年内，日本电视机
（品种和品质）就超过美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一
些开发电视技术的美国大厂竟然在电视市场上没有立足之处，六十年代以
后，日本货已成为质量可靠的同义词，质量是日本产品进入世界市场的金
钥匙。
18、最近在管理上出现了一种全新的概念“重新构建公司”，其中的一
个基本原则概念是“同步工程”，就是把过去在分工制下需要由各部门顺序
完成的工作整合起来同时进行，，大大压缩了程序中的时间成本。过去在
不同部门等着上一岗位任务完成才着手本岗位工作的人，现在要组合在一
起成为一个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时完成这许多过
去认为是不同的工作，而小组中的人也必须改变，他们必须从专才变成通
才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉别人的工作，以便在深入的讨
论中能有共同的语言。
“自上而下的决策方式已经死去，问题由真正处于生产过程中的小组来解
决。”
19、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精干的高级经理
小组，以发挥在象财务和人事等方面的辅助功能。公司中的每一个人都要
在象产品开发或经销这样的多学科小组和别人一起工作，这个小组和公司
董事长之间可能只有 3—4 个管理层次。整个公司将按若干个并行过程来
组织，工作小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意程度相联系
而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据对小组的贡献受奖励而不以
个人表现为依据。
20、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环境中，而象过
去一样把人们“安排”进新的环境，那么重新构建确实就和调动工作或解职
没什么两样了。重新构建的目的是创造一个让人们参与的环境，这个环境
没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，对人们经济的、社会的和自我
实现的需要的满足不再是以职位高低为标准了，而是以工作成绩为标准。
人们不再为那个人人坐上去都会变成“混蛋”（美国公司职员在背后对他们
上司的称呼）的职位于竞争劣势的重要原因，但是，美国公司之所以没有
被打垮，正是由于技术储备雄厚，一方面强大的信息技术可以帮助企业迅
速建立起与市场密切联系；另一方面，雄厚的技术储备使新产品层出不穷，
一旦转入市场驱动，公司就具备了市场和技术的双重优势。
21、重新构建是全面质量管理之后又一次重大的企业革新运动。如果
说全面质量管理的着重点在质量，重新构建的着重点则在效率；全面质量
管理的出发点在全员参与，调动人的积极性，重新构建的出发点则在组织
重建。创造良好的工作程序和环境。
22、在流动组织中，可以随时依据具体任务建立跨部门的横向组织，
随业务的发展，人员不断变动，不但给组织带来大量新的信息和新的想法，
而且使组织极为灵活，伸缩自如，一旦任务完成，人员可以回到各自固定
组织中去，或进入新的任务状态。象英特尔公司的奔腾开发组就是一个跨
部门的流动组织。
23、在实行权力分散之间，要有三个重要的需要：第一，他们是好聪
明的人，第二，我们有共同的策略，第三，我总 是保留去看一下的权力。
有些人认为权力分散是自治，你可以做任何想做的事，这是错误的。为了
防止权力下放带来的离心倾向，许多美国大公司建立了由总部和部门负责
人组成的高级管理团队。
24、作为优秀的管理者，在激烈的竞争中，我们需要的是能提出好主
意并能独当一面的盟友；而不是唯命是从的下属。我们必须以自己平易作
风使别人的积极性和创造力发挥出来。
“作为一个咨询人员时，你永远不能让别人去做什么事，你没有那个授权。
你所有的授权来自你的知识和劝说的能力。当你要运作一个大公司时，你
不能命令人们去做事情，你要去劝说人们，所以，在一个大的公司中你以
顾问人员的身份，你才会奏效，会更有经验，给你更少挫折。”人们跟从你，
是因为他们相信你的判断，远见和领导，这意味着要听从别人的意见，能
集中各种意见，能与雇员分享信息，交流的能力很重要。善于交流和合作，
善于引导人去思考，善于用逻辑的力量和行动让人信服，并跟从你，这是
信息时代一个管理者应具有的最基本的素质。
雇员参与管理的文化
1、适时管理（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之
百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向
一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。
2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都
自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方
法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，
公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成为 员工们充满乐趣和劳
有所获的地方。
3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝
无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是
无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以
及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无
效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客
原意付更多的钱吗？
4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量
解决，注意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永
逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期行为是不允许的。过去在“以防万
一”的思想指导下，总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问
题掩盖了下来。解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通
过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT 并不是一个减少库存的管理策略，
减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。
5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的
类似“救火水龙”的本领，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的
思想。
6、JIT 这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和
班组之间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了
实现这些目标自己能做些什么。
7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，
却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的
唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。
一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一
线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解
决了。
由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表现
出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的
态度是：“这可不是我的问题”。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的
问题”改变为“我们能采取什么措施把它改造得更有效？”最后，当工人们改
进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。
8、JIT 在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业
文化不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、
渐进的变革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方
式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。
9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一
个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却
是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。
一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：
“试试你的新想法。”
“你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。”
“你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。”
“你能干的工种越多，就越棒。”
“如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革新。”
作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全
体员工，并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己
担负的角色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。
10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工自己发现和解
决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作
做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。
11、中断生产好象是浪费——人力、设备、零配件以及所有日常开支
的浪费。案传统的管理方式，为了确保不发生停工事件，就采取保持充裕
库存的做法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪费。让
我们假定在某一生产流程中有 A、B、C 三个工作点，C 停工了（由于零
件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因中某一个），而 A 和 B 继
续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待 C 去加工。最后 C 恢复了生
产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆
次品，多么大的一笔浪费！这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间
李所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着，而继续生
产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这段难得的
充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。在 JIT 环境
里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效
率低下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念：“有问题而决
定中断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。”
12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其职位最牢固，而 JIT 却
迫使公司将一个人得贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能
作为两个人贡献相同时的附加考虑因素，仅此而已。雇员在改进生产、协
同工作以及灵活经营方面的贡献是特别需要加以考虑的。
13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早
实行改革；通过改变行事方式而获得一个有保障的未来，总比毫无前途要
好得多。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办法就
是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与， 工作
上有更大的适应性。
14、实施 JIT 后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种
机器而有更高的职业保障。在过去的分工结构中，对工人掌握每种工作的
技术水平的区分层次少，因此，工人对 工作的适应性（能操作多种机器）
并不十分重要，然而分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，
能操作多种不同机器的工人其职业最有保障。
15、传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决
问题，那时管理部门的事。由于质检小组不对发现问题、解决问题的全过
程负责，并且也无权对生产作出任何改变，因此质检小组的工作一般来说
是不成功的，在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，
因为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人
员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质检小组只有在被“赋予”解
决问题的权力时其效能才能充分地发挥出来。
16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，
厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质
量管理强调，再产品的生产过程中就把质量问题解决掉，不允许最后生产
出不满足顾客的要求的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品
转变为决不做出不合格品。产品的优质再也不能靠质量检验、剔除次品而
达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的部分。
17、在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责产品的质量？”
许多人会指出检验员或质检部门说：“那边的检验员”。然而在少数公司里，
你得到的回答是“我！”
这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都
这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是由企业百
分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。
18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要
求这样做。
19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务
缠身以以致忘记了你的客户。
20、质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”的警察角色，其他成员
有权决定某个零件的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。
质量部门被认为是一个自成山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与
生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般是：“我是来检查这些零
件的”，言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之
间隔阂的三个实际步骤：
①让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承
担的新角色。
①使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行
质检的办法，让质检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工
作时间。质检人员可以帮助生产人员把好质量关。
①帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人
员的态度应该是：“我们是来核实一下产品质量的”，“让我们一起来解决这
个问题”，或者“我来这里是与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：
“我们是站在同一条战壕里的”，言下之意是，他们也假定这些零件是合格
的。
21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎
样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。
22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和
监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所
有的工区的许多问题在现场解决掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问
题的通用方法和共同语言。
①任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的。
特别是当你身处困境时，良好的声誉就是你最重要的财富。
①声誉管理——这一较之于公共关系更受欢迎的新术语——是一个价
值不菲的产业。由于声誉受损通常不易觉察，相宜的弥补措施又没能迅速
跟上，因而，企业资金中很大的比重被用于控制声誉的损失。
①很少人会鼓励员工们提出这样的问题：“如果我们这样做，会有损公
司的声誉吗？”管理者们时常致力于解决成本、时机、人事、价格方面的
问题，可他们对声誉问题却很少注意。由于这一疏忽，声誉受损的潜在可
能性就变得无时不在。
如果所有的管理者们都能留意华伦·布菲特对所罗门兄弟公司员工们
讲的那番话，他们的工作面貌就会大大改观。当华伦·布菲特在 1991 年作
为总经理进入所罗门兄弟公司工作时，他对公司的员工们说道，“如果由于
你们的错误决定而损失了公司的财力，我能对此理解，而如果你们使公司
的声誉受损，我将毫不留情。”
①创建良好声誉的五种现实情况：
①投资人的重大决定总是取决于信任。卓著的声誉是建立在良好的行
为和能够赢得投资人的 基础上的。
①创建声誉欲速不达。你需要长期努力工作才能赢得声誉。
①追求企业的声誉是每一个员工的份内事，而并非仅仅是管理人员的
职责。
①创建声誉可能需要数年的时间，可要使名声扫地只需片刻功夫。
①声誉管理者们面对一系列的抉择：
①在维护声誉方面是主张长期不懈的努力还是主张短期行为。
①是坚持言行一致还是采用权宜之计。
①是坚持光明磊落还是遮遮掩掩。
①是确认投资者有了解真相的权利还是设置障碍蒙闭视听。
①声誉问题的早期警示信号
症状 疾病
员工不作任何建议 抵制：既无人征求也无人尊重员工们的意见（缺
乏信任）
高级员工调离 恐惧：不具吸引力的将来（缺乏信任）
供货商消极的反应 隔膜：没有把供货商看作合作伙伴（缺乏信任）
老主顾的消失 靠不住：与你不再有关系（缺乏信任）
股票价格直线下跌 震惊：信念的消失（缺乏信任）
与政府关系不佳 不相关：政府官员不了解你们（缺乏信任）
记者难得来征求意见意见 无足轻重：你的观点没有价值（缺乏信任）
同行间工作交流甚少 欠佳的知名度：没有人知道你们（缺乏信任）
①声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工作后，仅仅是
由于一件灾难性的事情的发生而导致的。然而即便情况如此，倘若管理人
员一直注意于维护声誉并为防止事故的发生而预先储存好日后一旦果真
发生问题时所需的人际间良好的情感，那么造成声誉受损的很大一部分后
果便能消除。
①倘若你所在的企事业组织的真实情形是与你们追求的声誉目标完全
脱节的，招人评头论足将会毁了你们的声誉。
①假如管理人员很早回家，说明你所在的公司并无雄图大略。假如公
司正处于危机时期，而星期天公司的停车场却依然空空如也，就意味这公
司并不在努力谋求摆脱困境。
①开创、建立和维护公司的声誉财产是一项艰巨的任务，特别是当你
处于一个信任被看作为一种珍贵商品的环境之中，只有那些能认识到信息
交流必须有实质性内容，而且必须在倾听他人意见后才有发言权的管理者
面前，这项任务完成才会变得较为容易。而这一简单的概念经常使管理者
们感到难以理解。
（十一）企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失去声誉。在相
当大的程度上，人们对公司形成的感觉是根据公司员工对你的看法而定的。
这说明了为什么他们必须直接从你那获得有关公司的情况。
客户。你需要了解客户们的想法。他们需要了解你在干什么和为什么
要这样干，并且这样干对他们意味着什么。客户们总是与他们信任的公司
有商业交往，按时的，可信赖的双向交流是一个良好的令人信任的关系的
基础。为赢得信任，也为了增加贸易额，你必须经常向客户提供信息。
供货商。当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息时，他们就成
为了重要的维护声誉的同盟者。
（十二）信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对一的关系。对
各方面来说，这都更令人感到舒适。比起过去正规的群众大会或听讲形式，
这种能够方法也更有效。在组织团体间培植起的信任远不及在个人间建立
起来的信任。一旦在个人间培植起了信任的关系并使这种关系得以保持，
那么在组织团体间也会随之而逐步形成。
（十三）很少有企事业组织需要向所有公众进行宣传的。相反，一个组
织只需与其自身的公众对象交往。这是一个很重要的区别。为了你所在的
企事业组织而把你的目光集中在有关的对象身上。
（十四）最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导致的失败。总
经理们能得益于公共顾问的唯一方法是在制订这些决策战略和项目方案
时让他们都在场。
（十五）在危机中，每一个企事业组织需要有下列能随时取用的书面材
料：
①主要利害攸关者的地址、电话和传真号码，及联系方法。
①一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成情况，以及责
任分布情况。每一个人都 需要 清楚地明白自己的职责。
①一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规
则。他们也需要明白倘若他们并非授权发言人，他们什么都不应该说。
没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并且应该为那些最为可
能发生的情况制订计划。如果你能在书架上准备好一些基本材料，你会为
自己带来好处，特别是那些处于危机情况下很花力气或很难找到的材料。
不同生产经营过程中的情况说明书就是一种很好的材料。
或许你把“消防演习”的概念引入危机解决计划中时，你会做得更好。
许多企事业组织模拟出危机发生的情景，这样人人都获得了对付危机的经
验。至少，你的危机控制小组中的主要成员应该每年开一次会来重温危机
解决计划和与此相关的行动方案。
（十六）1994 年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的经验教训依然是
极其有用的，因为它证实了处在危机中的声誉管理的许多基本原则。
①由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为为掩盖错误或
延误问题的解决。
①关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。
①不要过低估客户愤怒的力量和深度。
①从长远的观点来考虑问题，来采取行动。
①占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客户的地盘让给了 IBM 公
司。IBM 公司通过宣布了 它自己的无条件退货政策从英特尔公司那儿抢
占了制高点。这是不是可以说一场丛林战上升到 了一场激烈的攻坚战？
①当你错了，你要承认错误。
（十七）每一家企业都会有问题。然而更多的企业使问题变成了危机
——代价高昂，根据财政支出和用以控制危机而浪费的精力计算，两者代
价都极为高昂，并最终又损害了企业的声誉。
它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。它们表现出一种心
理障碍。很快地，一个糟糕的局面会变得更加糟糕。其实根本不必如此。
“我对那些将聪明才智用于否认事实得公司感到担忧，它们原本可以将聪
明才智为所有可能发生的问题做好充分的准备。”一个是许多论及危机控
制问题书记的作者伊恩·朱特洛夫说。
（十八）一个领导者如何对生产经营的责任和义务深深地妾嵌入企业员
工的心灵？这需要向每位员工通报有关营业现状、商业经济、客户价值和
生产经营诸方面的主要情况。一个不明白这些情况的人不会接受责任。然
而，一个知道了这些情况的合伙人不得不接受责任。
（十九）声誉是建立在向客户们一贯迅速地提高质量和可靠的服务的基
础上的。公司达到这一目标而所用的手段之一是“职业的坦诚和责任感”。
（二十）不管采用何种样式，公共关系策略再也不能处于一种由一位公
共关系工作者单独承担责任的状态了。总经理，企业顾问，销售部主任，
以及所有关注企业形象的每一个领导者都必须参与公共关系计划的制订，
并且只要时机适宜，都必须成为一个公共关系策略家。
（二十一）我们都需要记住人们对我们作出的判断是依据许多经过的事
情，而不是根据我们的话。做好准备是做到自信地与人交往的重要一环。
①最高水平的服务只有发自内心，因此一个企业只有赢得了员工们的
心，才能提供最佳的服务。
①意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大成就背后，你
找到的动力未必是卓越的战略（虽然战略是有用的），或者设想周全的执
行计划（那将是一个奇迹）。这些伟大成功后面的动力是员工们的意志力
量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。
①干活如果没有远景就会枯燥乏味。有远景而没有实干只是一个空想。
有远景再加实干就成了世界得希望。
①为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在
怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。
①员工们渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工
资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人深入到公司内部，能对公
司各部门情况有所了解。他们更希望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器
上的一个零件随时可被更换。员工们期望这只能来自坦诚交流而产生的那
种特殊结合在一起的感觉。
①你怎样知道你和你的公司已与员工们取得密切的联系了呢？下面是
一些明显的迹象：
①当你和他们交谈时，员工们能畅所欲言。他们知道他们的意见能起
作用也能被重视。
①经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门和全公司的重
大情况。
①交流能使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。除非经理们努力设
法和员工们交流思想，否则他们能做到的往往只是服从命令听指挥。员工
们如果感觉不到和公司心心相连就不会竭尽全力。在今天的市场上如需取
得成功这些正是非常重要的。
总之，只有员工们才是质量、服务和利润的推动力。
①要和员工们加强交往并得到他们信奉，公司可以采取四方面战略。
①把听取内部意见列作首要任务。
①使用多渠道的内部联系。
①鼓励双向交流。
①及时反馈。
①埋葬那些半真不实的欺人之谈。
“把他们训练好，他们就要走了。”多可笑的不合逻辑之谈！这句话换
一句说法就是：“让我们用无知的人为好。”把你们的员工训练好，事实上
的确有些人会离开的。但人们——有些还是最好的——总是要走的。一个
公司如果不支持员工在业务上发展就会逐渐失去最好的雇员。一个有作为
的人不愿意家充斥这低能或为生存挣扎的公司所拖住。此外如果你鼓励全
体员工学习，当你招聘新员工时就容易得因为大家都知道你们鼓励员工学
习，好的名声已经树立了。这就使你有可能吸引最好的人到你公司来，一
些主动要求前进的人。绝大多数成功的企业总是采取“培养他们，他们会
来的”，而不是“训练他们，他们要走的”办法。
①受雇佣能力是员工们长期工作的重要组成部分。如果公司能帮助他
们成长，让他们学习企业其他方面的新知识，并鼓励他们除本身业务外再
能全面发展，他们一定会施展全部力量投身于公司工作。集中力量培养员
工长期受雇能力是建立积极和多才员工基础的关键战略。
①在解放员工行动方面，有四个关键战略：
①给予失败和再尝试的自由。
①从官僚主义中取得自由。我们现在仍然集中很大精力在检查和平衡
工作上，目的是约束少数不良分子干那些损害他人利益甚至毁坏整个制度
的事。这就是当时制订政策和法规的最基本目的——也就是约束那些例外
的事。但也就在约束这 1—2%的人（不用抛弃他们的方法）时，压制了 98%
的好人，一些热爱工作、值得信赖和合乎道德的人。我们必须允许人们有
机会运用他们自己的常识去审视情况，并为公司的最高利益工作。关键问
题是至少要有那些约束办法，而不是需要多少约束办法。
①鼓励对现状挑战。要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励
员工们有向制度挑战的勇气。有一句话说：“如果我们做的只是我们过去
做的，我们得到的也永远就像过去一样，”如果我们要求质量、效果和服务
更上一层楼，我们必须经常设法找寻改进现行制度、服务和产品质量的方
法。我们必须鼓励每一个人，从一线员工一直到上级领导都要经常向四周
一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，
那是最坏的事了。
①让每一个员工有合理拒绝顾客的权力。请不要误会我不是说任何人
都有权力在任何时候都可以拒绝任何顾客。我的意思是：有时你从一线员
工知道他们碰到了一些粗暴的、讲粗话脏话的、无理和无法取悦的顾客，
与员工们长期受辱，不如理由充分地建议他们拒绝这类顾客。
（二十二）不论身处何种行业，如果想成功，经营者必须创造出能让员
工最具生产力的环境。如果你破坏了创造过程中他们自由的感觉以及神来
之笔的即兴之作，即使你让他们掌握细节，还是无济于事。你不只提供你
满意的环境，还要设法创造出他们需要的工作气氛以达到最高生产力。
（二十三）公司内如果有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，可能
能够轻易成功，那就应该及时提供资金并设立能表现他专长的部门，要知
道，让他独立主持一家子公司，总比失去他，让他变成我们公司的竞争对
手来得好。约翰逊总统说得好：“我宁愿让他在我的势力范围为所欲为，
而不愿让他到外头与我为敌。”
（二十四）成大业由小事作起，只要每件小事都做对，就会赢得胜利。
（二十五）赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人
包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东
西，他才能赢得更多的胜利，走更高的路。
（二十六）企业家和优秀的业务员之间有个共同的特征是：他们都很有
自信，也很重视自己的任务，而且会影响周围所有的人。
如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个
处理例行公事的高手，让他处理你不在行的事。
（二十七）我们并不是随便找一个人来填补空缺，而事要搜寻能力出众、
做事谨慎，而且负责的人。选拔过程非常严格，可使长期留任的比例高达
80%，得到公司的任用，就象奉命上战场，新近人员感到骄傲，而公司其
员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。
（二十八）选材试纸：问问自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司
上班，而不是到你的公司，你作何感想？
（二十九）如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌人；至少接受此
好的忠告——忘记他们。因为你真正能复仇的方法，就是别让你的敌人使
你毁灭自我。
（三十）决定一件物品价值如何是需求的假象，而非物品的实际价值。
（三十一）如果你决定留下，摆脱低薪的最佳武器就是要了解自己的无
知。认清你对每件事事实上了解不清，要自我挑战，抓住每个学习的机会。
如此可以战胜制度。你的老板无法剥削你的学习心得。每一次你走进办公
室，他就等于被迫付钱让你学习新的、更具体商业价值的东西。采取行动
而非原地踏步，你将更迅速地爬上公司地金字塔顶。
你必须时时求变，保持上进心，才能不断自我挑战。当机会来临时，
要为生命增添新的旋律。否则世界会从身边走过，无论你是老板还是职员。
（三十二）不要守株待兔，要求变，要上进。一旦你找到自己喜欢的事
情，让它为你赚钱——即使这件事看来与本行完全无关。
（三十三）只有把工作当作自己的事业来做，才能永远立于不败之地。
换句话说，要对自己的职业保障负责，不断关注你的哪些技能可以用到别
处，怎样使自己的技术永远保持最先进的水平。
（三十四）不要把精力放在鸡毛蒜皮这类事情上，想想大事！
（三十五）有不少人认为，对于事业的发展，自己已是无能为力，只有
眼看着别人获得成功的份儿。这真是令人遗憾。人们总是习惯低估自己，
结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在
命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而
许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些，所以我认为在当今
社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是‘因循守旧’。”
（三十六）要有意识地把握自己的发展方向。只有在头脑中有了明确的
方向，才会善于发现那些潜在的的机会和选择。乔治·肖伯纳有这样一句名
言：“征服世界的将是这样一些人：开始的时候，他们试图找到梦想中的
乐园，最终，当他们无法找到的时候，就亲手创造了它。”
（三十七）越来越多的事实表明，经常作些自我反省，可以对自己的整
体状态产生良好的影响。它可以振奋精神，活跃思维，增强自信心。反省
的质量往往决定了生活的质量，自我反省是快乐和成功的源泉。
（三十八）我们反复强调的观点之一就是要经常对自己提些好的问题。
这不仅仅能够帮助你明确及提炼事业发展的目标，而且能够帮助你创造和
把握未来的机遇。
（三十九）成功属于谁？属于那些充满自信、锲而不舍的追求者。他们
永远全身心投入，永远保持着高度的热忱。
（四十）事业的发展是一个过程，决非一蹴而就的事情。它需要人们付
出很多琐碎的努力。过程中你必须依靠日积月累的办法，最终，这些琐碎
的努力才会像涓涓细流汇聚为势汹涌波涛，
——而在有的时候。成功的到来比你预计的要早。
（四十一）想提高自己的适应能力，很重要的一条就在于了解自己的一
技之长在哪里，以及它会如何影响你现在的工作及未来的发展前景。此外，
保持你在专业技能上的优势至关重要，这如同运动员要让自己的肌肉永远
处于最佳状态一样。
（四十二）我们正处于信息社会，获得高薪的往往是那些“脑力劳动者”
——那些在科学、工程、金融、管理、技术和经济领域掌握着尖端知识和
专业知识的人们。
（四十三）综合素质与你的专业技能能有着同等重要的地位。你必须能
够在团队中愉快地工作，能够与他人进行有效的沟通，能够迅速地掌握和
应用新知识，具备领导和组织才能，敢于冒风险，善于协调多方之间的关
系，还得注重质量，以公司的‘客户’为重……即使你是一名技术人员，以
上这些素质同样不容忽视。
（四十四）如果你是“打工族”做好 2—4 年换份工作的准备，如果你是
老板，每 3—5 年也需要有所改变。因为丰富的阅历可以不断提高你的专
业技能并能充实你的经验，很少有老板能够提供给你所有尝试机会，但你
自己却可以通过制订战术和战略计划做到这一点。《超越年薪十万》的作
者约翰·兰特认为无论从事什么行业，最明智的不是那些懂得如何出色地工
作的人，而是那些懂得如何成功地调换工作地人。
（四十五）一个敏锐的创业家西蒙斯认为建立成功企业有四个原则：第
一是找到资金；第二是建立有利的经营环境；第三是雇用关键人物；第四
则是知道什么时候离开，这时最困难的一部分，但却能令你致富。
（四十六）使用你的具有 21 世纪特征的技能来创造新的就业渠道。如
果你具有足够敏锐的目光并且能够使自己的技能随时跟上新的发展，那么
你的职业道路就会显得十分宽敞，许多技能可以成为你随身携带的资本，
无论走到哪个公司，从事哪一行业，他们都会有用武之地。其中，有些技
能尤为重要，比如写作、口才、财务和人事管理、销售能力，计算机应用
能力以及主持培训项目的能力等等。
（四十七）正是拥有天赋，才使每一个人与众不同。遗憾的是，很多
人都对此不以为然，认为这与工作毫无关系。如果你拥有一些潜在的能力
和才华，并且也想为它们找到用武之地的话，那么现在就接受我的建议：
将天赋与工作结合起来。
（四十八）大多数目标和梦想的实现不但需要经过周密的计划与准备，
而且需要具备足够的耐心和时间。在制订远景目标和实现这一目标的行动
计划时，有以下三点值得注意：
①你必须十分努力地去实现你的目标和梦想。这就是说，需要制订一
系列清晰、明确的具体目标。
①你必须相信你的目标的正确性和可行性。这意味着你自己必须对结
果负责。这样才能集中你的所有精力，执着地去追求理想。
①你必须一步一个脚印地朝着你的目标和梦想奋斗。为做到这一点，
制订计划实施的策略，也是计划的一部分。
当你着手制订具体计划时，你也会发现，这一过程能够点燃你的热情，
使你全身心地投入创业历程。你会产生一重兴奋感，因为你坚信，自己的
每一份努力都预示着一个无比美好的未来。
（四十九）当今，还有不少人总是将自己的感情隐藏起来而不是将它
们表露在外，或用健康的方法进行疏导。这样做的危害是很大的，如果你
试图压抑这些感情，结果只能是通过不恰当的途径将它们发泄出来。比如，
对孩子大喊大叫、酗酒或是对他人出言不逊等等，这才是真正的不幸。在
我们身边，的确有不少这样的人，他们中有的能在专业上取得重大成就，
却惟独学不会在关键时期驾御自己的情绪。
（五十）当你把精力完全转移到自己可以把握的事物上时（而非整日
忧心忡忡），你会惊奇地发现，困境反而锤炼了你地思维和心态，带给你
更多的信心，因为你已意识到能够把握的事情要比想象中的多得多！
（五十一）找到工作的意义，心理学家罗勒·梅曾说道：“当你完全沉
浸于某件事情的时候，周围的世界便不再重要了，时间也仿佛不再存在。
正是这种投入的状态能够解放你的下意识，使你具有创造性的想象力得以
充分发挥。”
（五十二）现代公司必须具备以下五种功能：解决问题、尝试创新、
汲取教训、借鉴经验以及迅速有效地将知识转化为生产力。
①如果你想当企业家，想创立和建设一家目光远大的公司，然而由于
没有一项“伟大的设想”，还没开始行动，那么我们建议你摆脱“伟大设想”
神话的束缚。事实证明，在创建公司之前不去费心地寻找伟大的设想可能
更好。为什么？因为费力地寻找所谓伟大的设想会转移你的注意力，使你
不再把公司本身看作自己最终的创造物。
①只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司
的人的奋斗支柱。目光远大的公司的创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。
他们的生活信条便是；坚持下去，永不放弃。坚持的是自己的公司。准备
放弃、修改或发展一种观点，但是绝不放弃自己的公司。
①如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或
者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点—不管这种观
点是好是坏，而是致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。
①目光远大的公司之所以能够不断创造出伟大的产品和服务，是因为
它们是杰出的公司，而不是颠倒过来。请记住，无论什么产品、服务和伟
大的想法，不论它们多有预见性，终归会过时。而目光远大的公司则不会
过时，只要它不断适应、不断革新的能力，不为产品的胜衰周期所限制。
①目光远大的公司更善于在本公司内部培养和提拔管理人才，因此它
们的优秀领导能够更好地延续下去。目光远大的公司在初创时期地关键人
物更注重公司的组织建设，而不是重视个人领袖气质。
①摩托罗拉公司创始人保罗·盖尔文最大的梦想是创立一个伟大、长盛
不衰的公司。他创建的摩托罗拉公司是历史上最优秀的技术公司之一。他
本人没有多少工程学方面的知识，然而他却雇用了最优秀的工程师。他鼓
励辩论，鼓励不同意见，使个人有表现自我的余地。他委派别人承担艰巨
的任务，让他们挑重担，以刺激公司及雇员在失败和失误中锻炼成长。
①创建目光远大的公司最重要的步骤之一不是采取行动，而是转变观
念。
①怎样才能相信公司的核心思想不只是一大堆动听的豪言壮语—一大
堆旨在安抚、操纵或误导公众的、没有说服力的空话呢？这个问题有两个
答案：
社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，
他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这
种观点，也就是说，公开陈述一套核心思想会影响人行为，使他的行为逐
渐与这种思想趋于一致。
目光远大的公司不仅仅是宣布一套核心思想而已；它们还采取行动，
在全公司内宣传这套思想，使它超越任何一位单一的领导人而永久地生存
下去。
①相对其他公司而言，目光远大公司更彻底地向雇员灌输它们地核心
思想。它们创造出一种强烈地崇尚其核心思想的氛围，就象崇拜宗教一样。
它们把信奉公司的核心思想作为选拔领导人的重要条件。目光远大的公司
在行动上与其核心思想更保持一致—比如在制定目标、战略以及组织设计
方面。
①目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由。它们不
随趋势和时尚的变化而变化。它们甚至不随市场状况的变化而变化。
如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战、那么它必须准备在前进的道
路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的
东西是它的基本经营思想。
①目光远大的公司的核心思想与坚持不懈的进取精神是共同发挥作用
的，只有努力进取，才能迫使公司核心思想以外的东西发生变化，不断向
前发展。进取精神是发自人心底的一种冲动—一种渴望探索、创造、发展、
获得改变和改善的冲动。进取精神不是乏味地、理智地承认“在不断变化
地世界中只有进步才是健康地表现”，或者“健康的公司应该不断变化和改
进“或者”我们应该有目标“而是一种来自内心深处的、内在的、不可抑制的
甚至原始的动力。
①宏伟的大胆的冒险的目标：一个促进进步的有力手段。
一个真正宏伟的大胆的冒险的目标具有强大的吸引力—人们会不由自主
地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，
而且中心突出。它让人一看就“懂”；它几乎或者完全不需要解释。
实际上，下面这些问题可以更好地说明一个宏伟的大胆的冒险的目标的根
本点：“它能否推动进步？它能否引发发展的势头？它能否把人们调动起
来？它能否鼓起人们的干劲？人们是否觉得它富有刺激性和冒险性，令人
振奋？他们是否愿意把全部精力和才能都用来为之奋斗？”
①给员工以自由和鼓励主动行事可能造成错误，但……从长期来看，
他因此所犯的错误比起如果管理部门独断专行、处处向下属指手画脚所犯
的错误，那就将扼杀员工们的积极主动性；如果我们想继续发展，那么拥
有一大批积极主动的员工，那是极为重要的。
①就新想法而言，我们必须采用创造和检验两手都硬的程序……逐渐
提出每一个想法都应获得证明其价值的机会，之所以如此，有如下两个原
因：1）如果它是个好想法，那么我们就需要它；2）如果这想法不好，那
我们在证明它不切实际时，就保险不会犯错误，这样也就心安理得了。
“从现在开始，我最重要的决策就是挑选我自己得接班人。这占据了
我几乎每一天相当多的时间。”
1991 年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇关于接班人计划的讲话（此时离
他退休还有 9 年）。
“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导的连续性。我们总是
尽心尽力，挑选出一些久经考验的候补接班人，并实施过渡培训计划，以
最有效地培训这些第一流地候选人。同时我们的接班人计划是完全公开
的……我们认为，这种连续性至关重要。”
罗伯特·高尔文（曾是摩托罗拉公司总裁办公室成
员）1991 年。
①、信誉卓著的通用电器公司传到韦尔奇的手中。这一管理权的交接
过程使我们看到了通用电器这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。
前任总裁雷金纳德·琼斯花了几年时间才把他从一组候选人中挑选出来。这
些候选人都足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的总裁。琼斯坚信，必
须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选人，
然后纯粹依靠理智来挑选最佳人选。他这样做的结果是在公司历史上接班
人计划中树立了一个最佳典范。
①凡是目光远大的公司总是注意培养、提拔并仔细挑选从公司内部成
长起来的管理人才。目光远大的公司把这一过程作为维持其核心思想的关
键措施。
①目光远大公司和对应公司最主要的区别，不是领导层的素质。至关
重要的是高水平领导层的连续性—能维持核心思想的连续性。不管是目光
远大的公司还是相对应公司，在其历史上都曾有过出色的高层管理人员。
但目光远公司拥有更好的关于管理人员培养和接班人的计划—若把公司
比作时钟,这些都是时钟上的关键部件。正因为如此，它们才比对应公司更
胜一筹，能保证领导人才源源不断地从公司内部涌现出来。
①在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成的习惯，一种有严
格纪律性的生活方式。它深锲在公司组织结构中，并在不断引导变革的具
体机制的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光远大的公司看来，不断进
步思想的含义更广泛，更深刻，绝不仅限于改进工作方法。它意味着为将
来进行长期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味着采纳新方
法和新技术。简而言之，它意味着尽一切可能使公司日益壮大。
①舒适不是目光远大公司的目标，目光远大公司有意建立强有力的机
制来制造一种危机感—防止自满，从而在外界需要之前主动促进变革和进
步。
①我们并不是说，一家成功的公司只有促进内部竞争，才能保持生机
和活力。我们要说的是，它应该有某种使人感到不舒适、不安稳的机制，
这样才能防止自满情绪—所有成功的公司都不可避免地会受到这种情绪
地影响。内部竞争就是这样一种机制，但不是唯一的一种。
（21）默克公司在 50 年代采取这样一种战略，既在自己的产品过时，
不能再大量赢利的时候，有意识地放弃一部分市场份额，从而迫使自己进
行创新，以求发展与壮大。摩托罗拉公司采取的是一种要么创新，要么倒
闭的机制，与默克公司的做法相似，具体的说，是减少占销售额很大比重
的旧生产线，迫使自己创造出新产品。
通用电气公司用一种叫“想办法”的制度来促进内部的改革。根据这种制度，
雇员分成小组，小组成员聚在一起讨论改进工作的办法，并提出具体的建
议。高级管理人员不许参加讨论，但是必须当着整个小组的面，对所有建
议进行现场评判—不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。
波音公司用一种“敌人对我们怎样看”的计划程序来促进内部改革。它
让各部门的经理开动脑筋，研究击败波音公司的战略，就象他们是为波音
公司的对手工作一样。他们会利用波音公司的什么弱点？他们会利用自己
的什么优势？什么市场容易被夺走？那么，针对这些反应，波音公司应该
采取什么样的策略呢？
（22）目光远大的公司的经理们从不简单地接受这种观点，既他们必须
在短期成就和长期作为之间做出选择。他们首先为长期考虑，然而与此同
时，他们也以短期的高标准严格要求自己。
（23）一家目光远大的公司的本质，在于它能够完全将自己的核心思想
和自己特有的进取精神，融入公司结构中去—融入公司目标、战略、战术、
政策、方法、文化活动、管理方法、厂房布局、工资制度、会计制度、工
作规划融入公司所做的一切中去。一家目光远大的公司能够创造一种整体
环境，使雇员置身其中，并向他们传递大量的信号，这些信号彼此协调，
相互加强，使雇员几乎不可能错误地理解公司地核心思想和宏伟目标。
（24）目光远大的公司从不单纯地依赖某一项计划、战略、战术、方法、
行为标准、象征性地信号或总裁的讲话来达到既坚持核心思想又促进进步
的目的。它们靠的是这些手段和方法的总和。
外部世界的发展趋势：分裂，解体。日新月异的变化，形势越来越难
以预测，风险越来越大，等等。只有那些特别善于促进进步的公司才有可
能生存下去。公司将需要不断进行自我更新，也许得追求非常冒险的宏伟
的大胆的冒险的目标，只有这样才能保持其地位。公司要想取得伟大的成
就，就必须不断地敦促自己进行变革和提高，不要等着无路可走了再这样
做。只有那些像适应能力极强地物种一样，不断探索，不断摸索，从中寻
找生路的公司才更有可能在不断变化的环境中生存下去，而其他公司则可
能灭绝。
（25）我们故意不把我们的文章写成“分为几步的”计划式的模样。那只
能对读者和我们的研究工作造成不良影响。实际上，一家目光远大的公司
最不应该做的是遵循所谓成功的窍门，就象米开朗琪罗决不能照固定的程
序作画一样。创建目光远大公司是一个设计的问题，而任何伟大的设计者
总是参照一普遍原则，从不照本宣科地死套教条。任何具体的指导方法都
有过时的时候。但是一般性的思想—当然得根据不断变化得情况进行调整
—却可以作为长期得指导原则，即使到下一个世纪也不会过时。
