第8章
国际分销渠道策略
本章知识要点：
• 国际市场分销渠道的概念
• 常见国际市场分销渠道的七大结构
• 国际市场分销渠道中间商分类
• 国际市场分销渠道模式
• 选择中间商的影响因素
• 对国际市场分销渠道的管理
第一节 国际市场分
销渠道结构
一、国际分销渠道（International distribution
channels）
产品从一个国家的生产者转移到国外最终消费者或用
户的过程中所经过的各种通道和市场组织的总称。
基本结构：由一系列中介机构组成，这些中介机构执
行着将产品及其所有权从生产者转移到最终消费者或
用户的全部功能。
出口企业的国际市场分销渠道要经过本国的国内分销
渠道、由本国进入进口国的分销渠道、进口国的分销
渠道这三个环节。
二、国际市场分销渠道的结构（常见的分销渠道结构共有7种）
生产企业
生产企业
生产企业
生产企业
生产企业
生产企业
生产企业
国外消费者
国外消费者
国外消费者
国外消费者
国外消费者
国外消费者
国外消费者
零售
零售
零售
零售
零售
本国批发商
本国批发商
本国批发商
本国批发商
出口商
出口商
出口商
出口商
出口商
进口商
进口商
进口商
批发商
批发商
国际市场分销渠道结构
三、国际市场分销渠道中间商的类型
1.出口中间商
（1）出口商
出口商是指在本国市场上先买进产品再将产品
卖给国外买主的企业。
（2）出口代理商
出口代理商（Expert Agent）是接受出口企业的委
托，代理出口业务的中间商。出口代理商并不拥有
货物所有权，不以自己的名义向国外买主出口商品，
而是接受国内卖主的委托，按照委托协议向国外客
商销售商品，收取佣金，风险由委托人承担。
2. 进口中间商
（1）进口商
指从事进口贸易的企业或商人。他们以自
己的资金从国外购入商品，然后出售给所
在国的工矿企业、批发商、零售商；或经
过加工或稍作贮存，再转口输往其他国家
或地区销售。
（2）进口代理商
进口代理商是接受出口国卖主的委托，代
办进口，收取佣金的贸易服务企业。它们
一般不承担信用、汇兑和市场风险，不拥
有进口商品的所有权。
3. 进口国国内的分销渠道与中间商
（1）经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售
或服务的单位或个人。经销商具有独立的经营机构 ，
拥有商品的所有权，获得经营利润，多品种经营 ，经
营活动过程不受或很少受供货商限制 。
（2）批发商，向生产企业购进产品，然后转售给
零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个
人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。
（3）零售商将商品直接销售给最终消费者的中间
商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的
最终阶段。
第二节 国际市场分销渠道模式
一、根据与最终消费者的距离远近划分
1. 国际市场直接分销渠道与间接分销渠道
（1）直接分销渠道。（Direct Distribution）是
指产品在从生产者流向国外最终消费者或者用户的过
程中，不经过任何国外中间商，而由生产者将其产品
直接销售给国内出口商、国外消费者或用户。
（2）间接分销渠道。（Indirect Distribution）是
指产品经由国外中间商销售给国际市场最终用户或消
费者的一种分销形式。
2. 国际市场短分销渠道与长分销渠道
一般把拥有两层或两层以上中间环节的
分销渠道称为长渠道，没有中间环节或只有
一层中间环节的分销渠道称为短渠道。
二、根据同一层次上中间商数目的多少进行
划分
1、广泛型分销渠道
又称密集型分销渠道，是指厂商使用尽
可能多的中间商销售其产品，而对中间商的
国别、地位、经营性质、经营能力等要素要
求不严格。采用这种分销渠道模式是为了最
广泛地占领目标市场。
2、选择型分销渠道
指在特定市场上选择少数几家符合厂
商要求的中间商来经营产品。
3、专门型分销渠道
指在特定的市场上，只选择一个中间
商销售其产品，给予独家经营权，因此也称
为独家分销渠道。
我18岁的时候，在学校里一边读书一边组装电脑出
售，我的父亲专程赶到学校，希望我能把业务课跟
上，他说：“你到底想怎么过生活”，我说：“我
想跟IBM竞争”。我真的很想做出比IBM更好的电脑，
并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，
成为这一行的佼佼者。
—— 戴尔公司总裁 迈克尔·戴尔
1984年，戴尔凭借在大学里卖电脑积攒的1000美元，
登记成立了戴尔电脑公司，经营起个人电脑的生意，
戴尔电脑成为电脑界第一家依顾客需求组装电脑的
公司，并且不经过批量销售电脑的经销商，直接卖
给最终使用者。
案例：戴尔以直销
成为电脑业霸主
1998年，戴尔电脑成为全世界第二大个人电脑制造及行销商，成
长率比电脑业的平均值高出5倍，股价升值200％，是纳斯达克100
家大公司中，股价获利最大的公司。1998年时，戴尔公司每天通
过互联网的销售额就达到1200万美元。戴尔通过自己组装电脑并
以邮购方式进行销售。从而使得电脑的生产成本和销售成本都大大
低于那些大型制造厂商。
当戴尔凭借其优异的服务质量声名鹊起之后，市场向其敞开了
大门，据统计，就销售费用和管理费用占销售额的比率而言，戴尔
电脑为14％，苹果公司为24％，康柏则为20％。IBM公司的直销
队伍平均每人每年的费用支出为15万美元，而销售额却不足200万
美元。戴尔公司的电话推销人员每年的花费仅为4万美元，但每个
销售员的销售业绩为400万美元。这已经完全不是什么效率优势了，
简直可以说是生产力的飞跃。
三、根据产品类型进行划分
1. 消费品分销渠道模式
（1）生产者-消费者。即直接渠道。
（2）生产者-零售商-消费者。
（3）生产者-批发商-零售商-消费者。
（4）生产者-经销商或代理商-零售商-消费者。
（5）生产者-经销商或代理商-批发商-零售商-消
费者。这是传统的、最长的国际分销渠道模式。
2. 工业品分销渠道模式
（1）生产者-用户。属于直销模式，它
在工业品的进出口贸易中非常普遍。
（2）生产者-批发商-用户。
（3）生产者-经销商或代理商-用户。
四、根据在目标市场国是否沿用本国分销模
式来划分
1、标准化的分销模式
2、多样化的分销模式
• 案例：著名跨国公司在中国遭遇的挫折
• 近年来关于应发展渠道成员间密切关系的观点逐
渐得到了人们的重视。通过组织良好的渠道活动和团
队合作，生产者和分销商能给消费者提供低成本和差
异化的产品和服务，且降低了由于环境的不确定性带
来的交易成本。通过确立密切的成员关系，可以对有
限资源进行合理配置，提高渠道的经营绩效。这对于
在新兴市场的跨国公司来说尤为重要，因为新兴市场
营销渠道的内部关系与跨国公司的母国和其他东道国
常有很大不同。那种忽视营销渠道内部关系，只是机
械地按照渠道的长度和宽度移植他国的渠道结构的做
法，已越来越行不通。
英荷联合利华公司的日化产品早已长驱直入中原大地，
有些品牌如“力士”、“旁氏”等已成为众多消费者心目中
的时尚名牌。
但1994年联合利华旗下一个重要的冰淇淋品牌“和路雪
”登陆中国市场惨遭挫折。在百事可乐等饮料系列在华的骄
人战绩的鼓舞之下，百事集团将其膨化食品系列“奇多”粟
米脆引入中国和印度时同样也经历了一段惨淡经营的挫折。
究其原因很大程度上是其不认真考察东道国市场的特殊环境，
试图将许多国家的成功模式移植于其他任何国家，显现了商
业上的种族中心主义思维。“和路雪”和“奇多”的制造商
认为他们在东南亚一些发展中国家，以强力推销占领市场为
特征的营销渠道，在中国和其他地方也一定能以其击倒竞争
对手，于是故伎重演，却陷入泥沼。
四. 影响企业选择国际分销渠道的因素
（一）成本（Cost）
开发渠道的投资成本和维持渠道的维持
成本。
（二）资金(Capital)
建立分销渠道的资本要求
（三）控制（Control）
一般来说,渠道长度越长，渠道宽度越宽，
企业对价格、促销、顾客服务等的控制就越弱。
渠道控制与产品性质有一定的关系。
（四）覆盖（Coverage）
渠道的市场覆盖面，即企业通过一定的分
销渠道所能达到或影响的市场。
（五）特征 (Character)
分销渠道体系必须与公司及其从事经营的市
场的特点相符。
1．企业特征
2．产品特征
3. 市场特征
4. 环境特征
（ 六）连续性（Continuity）
受到三个方面力量的冲击：
一是中间商的终止，中间商本身会存在一个寿命
问题。
二是激烈的市场竞争。当竞争激烈，商品销路
欠佳，或者利润较低时，原来的渠道成员可能会退
出。
三是随着现代技术，尤其是信息技术的不断变
革，以及营销上的不断创新，一些新的分销渠道模
式可能会出现，而传统的模式可能会因此而失去其
竞争力。
历史现状产品
• 安利的发展史不仅是一家企业的创业史，也是两
个充满勇气和理想的伙伴非凡的人生传奇。 1959年，
年仅30余岁杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家
中的地下室迈出安利事业的第一步。从那时开始，安
利一直都以生产优质产品为宗旨。经过断研究、探索
及改良，畅销全球的安利产品均满足严格的品质要求，
所有安利产品更附有品质满意保证。
安利历经40多年风雨，不断发展和壮大，业务
遍及世界80多个国家和地区，从一个卖肥皂的公司，
成长为在直销业、电子商务、保健品和化妆品等生产
以及物流等方面均居全球领先地位的跨国企业。
• 目前，公司生产和销售五大系列450多种产
品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容
化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家
居耐用品等系列，全方位满足消费者日常生
活的需要。此外，还通过邮购目录销售世界
6,500种品牌的优质产品。40多年的历史见
证了安利的成功，也见证了两个家族两代人
共同合作创业的历程。在著名财经杂志《福
布斯》(Forbes)2004年全美最大100家私人
企业排名中，安利名列第19位。
•
介绍直销
• 什么是直销？
直销，是指直销企业招募直销员，由直销员在固
定营业场所之外直接向最终消费者（以下简称消费
者）推销产品的经销方式。
• 什么是直销企业？
是指依照规定经批准采取直销方式销售产品的企
业。
• 什么是直销员？
是指在固定营业场所之外将产品直接推销给消费
者的人员。
• 传销是指组织者或者经营者发展人员，通过
对被发展人员以其直接或者间接发展的人员
数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，
或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件
取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经
济秩序，影响社会稳定的行为。
• 传销与直销的实质区别是：直销是属于商业
活动，属于营业范畴，而传销是金融活动，
是诈骗。传销实际上也从以往的商业行为转
变为金融活动，以诈骗钱财为目的。
安利在中国“变味”的直销
• 安利进入中国后，一度遇到很多难题。1998
年，传销禁令让直销企业无所适从，就在这一年，
安利开始在中国进行新模式探索，创立了“店铺+
推销人员”的经营模式，就在一些直销企业纷纷
退出中国之际，安利通过转型守住了中国阵地。
口碑相传 广告活动+市场推广活动
• 从销售渠道上讲，一般的是：厂家――区域代理商
――小代理商――店铺――消费者
• （1） 安利的是：厂家――店铺――销售代表――消
费者
• （2） 自从中国打击传销以后，安利就被迫的改为店
铺销售方式，但是它实质上是把仓库搬到漂亮的房
子而已。所谓的店铺成为商品的集散地。
安利的直销模式
• 直销作为一种销售方式并非适用于一切产品，事实
上其应用范围是很有限的。直销业生产或经营最多
的商品无非是化妆品、洗涤用品等普通家用的日用
工业品。由于这一类产品消费的经常性特征，才有
可能形成持续的连锁消费行为，从而形成直销业的
市场。
• 为了向用户提供信心的保障，安利公司保持在各地
市场上安利产品的独家代理权，安利公司只经营安
利产品。
第三节 影响选择
中间商的因素
1.市场因素
（1）潜在顾客数量。
（2）市场分布。
（3）顾客的购买频率。
（4）消费者的购买习惯。
（5）订单情况。
2. 产品因素
（1）产品价格。
（2）产品的体积和重量。
（3）产品的标准化程度。
（4）产品的自然属性。
（5）产品的技术性。
（6）是否是新产品。
• 3. 企业自身因素
– （1）企业声誉。
– （2）企业规模。
– （3）企业资源。
– （4）企业产品组合。
– （5）企业控制中间商的意愿和态度。
• 4. 竞争因素
企业国际分销渠道的选择受到竞争者使用的渠道类型和
模式的制约。
5. 中间商因素
从生产企业的角度来看，合适的中间商应具备以下条件：
(1)中间商服务的消费者群应与生产企业的目标消费者群基本
一致，这是确定中间商的最基本的条件。
(2)地理位置合适。
(3)中间商的经营业务中应不包括竞争者的产品，或其所经营
的竞争产品对本企业产品不具有明显的竞争优势。
(4)中间商要具有相应的储存和运输能力。
(5)财务状况。
(6)中间商能为消费者提供必要的服务。
(7)中间商应具有较强的管理水平和经营能力。
(8)信誉方面，中间商应具有良好的经营作风和经营态度，在
和供应商、消费者的接触与合作中具有良好的信誉。
6. 环境因素
（1）进口国的法律和商业制度
（2）进口国的分销模式
（3）经济状况
（4）地理位置
（5）文化环境
文化的多元性使得分销方式更具有灵活性。如在美国，西尔斯-罗
巴克公司大部分商品都采用自己的品牌销售。而在墨西哥，西尔斯
为了满足当地文化的自豪感作了两项改变：其一，90%的商品从当
地生产商处采购；其二，采用墨西哥制造的美国商标，满足以使用
美国品牌为荣、生活达到小康水平的群体。
为适应当地环境，分销渠道有时可能需要作一定改变。雅芳采
用上门推销或直销方式在美国取得了巨大成功，美国人珍惜在私宅
或工作场所做购买决策的机会。然而，这种分销方式在有些国家却
行不通。欧洲女性怀疑雅芳销售代表打来的电话是刺探隐私，销售
代表也觉得这样很别扭。该公司在日本也遇到了同样的问题。为了
解决这个问题，它不得不把每个销售人员派到其邻居熟悉的群体中
去，在这个环境中，销售员对顾客已经有所了解，更易于交流。
案例
文化对分销渠道的影响
另一个例子是文化影响了一家在非洲的法国公司
划分销售区域。该公司决定根据市场潜力划分销
售区域（即当地的行政区），这种划分方式已经
在西欧市场获得了成功。然而，这种区域划分没
有考虑拥有许多部落的非洲国家的实际情况——
每个部落都有一个人负责采购。这种区域划分与
部落势力范围不相符，结果在承担销售责任方面
造成了混乱。
第四节 国际市场
分销渠道管理
1. 分销渠道选择和创建
任何一家生产企业在选择渠道成员之前，都应
明确选择条件或标准，这些条件包括：中间商开
业年限的长短，声誉的好坏，过去经营其他产品
成效的记录，偿付能力，人员素质，协作精神和
发展潜力等。
创建渠道一般有如下几种具体途径：
（1）购买。
（2）提供资金和其他优惠条件。
（3）重建。
（4）首创性分销。
2. 中间商专门管理
对中间商的管理需要企业制定相应的激励措施。
激励的方法主要有：
（1）给中间商提供适销对路的优质产品
（2）给予中间商适当的利益，以提高其经销的积极性。
（3）共同进行人员培训。
（4）授予中间商以独家经营权或有价值的特许。
（5）共同开展广告宣传，或给中间商以广告津贴
和推销津贴等。
（6）给成绩突出的中间商一定的奖励。
（7）提供资金支持。
3. 分销渠道控制
在国际营销中，分销渠道控制主要是指对渠道
系统和各个层次中间商的控制。
对渠道系统本身的控制包括分销系统的费用、
市场覆盖面、价格、运输等的控制。
对中间商的控制包括企业按照一定的标准衡
量中间商的经营业绩，检查中间商的销售状况，
市场拓展状况、服务、付款和利润情况等。同时
对经营不佳的中间商进行分析，找出原因，采取
措施进行改善。
4. 分销渠道评估
（1）经济性标准（2）可控性标准（3）应变性
标准
另外，企业还要就分销渠道对销售定额的完成情
况、平均存货水平、向顾客交货的时间、服务情
况、促销和培训计划的实施等进行评估。
5. 分销渠道调整
国际市场分销渠道调整的方法主要有：增加或减
少渠道或中间商；改变整个渠道系统。
案例 宝洁的权重分销
宝洁进入中国大陆十几年，所做的最成功的事情，就是一直
坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。
一、甩掉百货站
有人说，宝洁是中国最大的一所营销培训学校，影响并推动
了中国企业营销的进步，如果没有宝洁出现，中国的市场行为
将很有可能比现在要落后好多年。如今在中国企业营销中已经
司空见惯的一些做法，甚至已经成为大家开拓市场必不可少的
一些方法、步骤，很多都是由宝洁最先引入进来并逐步推广的。
比如，是宝洁最早引入了市场调研工作；最早开始做终端和渠
道的覆盖；最早推出专门针对中国市场而制作的真正意义上的
精美广告片；最早的供应链管理；最早的客户管理系统，等等。
至少是在终端与渠道这些方面，这样的评述同样适用于宝洁
在中国终端和渠道市场的变革与改造。
20世纪90年代初，刚进入中国市场的宝洁的渠道与终端还非
常原始，其主要客户就是分散在部分省市的国有百货站。 很
多百货站的规模并不小，上有站长、主任，下面还有各科科
长。客户都是自己找上门来的，然后就在百货站的大厅里挑
选各种商品。而百货站对客户挑选的态度基本上是无所谓的，
根本没有主动推荐这一说。并且百货站的商品也全都是根据
计划下达的，比如百货站的日化类商品，只有宝洁、联合利
华以及少数的几个本土品牌能产生实际销售，大部分根本就
无法售出，但百货站依旧会进一些这些品牌的商品，用大量
空间来摆放它们。在客户要货之后，百货站的送货服务也极
其随意，有时候想去送就送，不想送就不送。宝洁意识到绝
对不能这样继续下去，因此就自己出钱组建了一支送货的配
送队，至少保证自己的产品都能做到送货。
实际上，百货站早就已经资不抵债了，但它依旧保持高高在上
的作风。最奇怪的是，它明明已经没钱了，但在请客吃饭时依旧
大手大脚。对于经销商品的货款，其作风也是能拖就拖，能赖就
赖，所有这一切都使宝洁最终下了决心：一定要另找经销商。
但当时的困难是市场上还没有如今已经遍地都是的成熟的经
销商群体，真是连一个都找不到。由于当时国内还没有成熟的经
销商体系，而社会上的信用体系也正在面临极大的危机。经销商
也是鱼龙混杂。宝洁在寻找地区代理商的过程中就遭遇过许多骗
子，很多只是想捞一把就走，货发出去经销商卷款而逃的事件时
有发生。但也有许多代理商注重长期与宝洁的合作与发展。宝结
在一些试点区域寻找经销商并与之进行了成功的合作，说明了注
重合作和长期收益的重要：事业是可以做的，而不只是互相欺骗！
随着越来越多的经销商日渐成熟，宝洁渐渐“冷落”了原先
的百货站。如果是机制出了问题，那就不可能形成一个动力来把
事情做好。
二、80%的权重分销
宝洁进入中国大陆十几年，所做的最成功的事情之一，就
是其一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没
有改变。80%的权重分销指的是，宝洁至少要在可产生80%日
化产品销售的地点实现全面的终端覆盖。而宝洁市场的所有策
略都是为了保证这一目标得以完成。可以说宝洁进入中国的十
几年，正是中国市场经济转型中的十几年，这中间国内的渠道
模式曾发生了数次大的变化。从最初计划经济色彩浓重的国有
百货站渠道，到各大批发经销商的兴起，直到最近，大卖场、
超市渠道又骤然崛起成为主流。随着这些变化，宝洁也作出了
数次调整。虽然每次调整的方法都不相同，但其基本原则是：
无论什么样的改变，其最终的结果都一定要最有效率。
随着环境的变化，宝洁的市场部门在不同的时期，为完成这一目
标主要做了如下几项重要的创新:
其一，宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分
销市场体系，包括如何分销，如何让产品摆上货架，如何助销，海
报以及其他终端宣传，等等。
其二，在经销商的选择上，最初宝洁在一个地区通常会选两个
经销商。因为有两个经销商，他们之间就会产生竞争，这样一来在
服务终端客户时表现就会更好。同时两个经销商又不致出现过度竞
争，导致终端混乱。
其三，在付款方式上的创新。为了鼓励早付款，宝洁出台了一
项政策，如果7日之内付款，就可以得到3个点的优惠；如果过了
30日不付款，就将被取消代理宝洁产品的资格。由于3个点的优惠
比银行的贷款利率还要高，这就使得许多经销商自己贷款都要提前
付款。这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成
三角债的现象，效果非常突出。
其四，建立了一套叫作分销商生意系统的网络信息交易平台。这主
要是为了提高分销效率。由于当时的客观条件很差，大多数经销商
没有电脑，宝洁就亲自派人上门帮助安装并教会经销商怎样使用。
同时向经销商解释上这样一套系统的好处，对其生意将有怎样的帮
助，可以减少多少无效的库存，提高多大的资金和仓库利用效率等
等；另一方面，是采取一些强制性措施，告之如果不上这套系统，
就会将其从宝洁的客户中除名。最终在一年左右的时间里，基本完
成了用这套分销商生意系统管理所有经销商的工作。
在没有这套系统时，宝洁的客户管理是相当落后的，对于一家
经销商，其到底有多少库存，库存里又到底是什么样的货物，销售
情况怎样，根本无从知晓。许多地方甚至一年也不会盘点一次，只
能靠大概的估计，这样无论是销售、要货，还是回款，基本上是在
非常盲目的情况下作出的。而由于有了这样一项从算盘到电脑的巨
大革新，宝洁在对经销商的动态管理上一下子就与其他企业拉开了
很大的距离。
其五，将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新，宝
洁因为其提供的仓储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。
这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越
微薄，其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的，是为了给
这些经销商一定的物质补偿。
大卖场时代的另一个变化是宝洁开始逐步依靠大分销商，并
大力提高分销商的能力，同时开始减少分销商的数量，淘汰那
些跟不上形势发展的经销商。在具体的淘汰过程中，最初宝洁
采用的是直接砍掉的方式，就是用书面方式告知，宝洁将终止
与其合作。
但宝洁很快就发现这种方式过于粗暴，因此遭到了许多
反弹。之后宝洁再淘汰经销商时就只采用经济手段了。宝洁会
提供一个竞争的机会，如规定一个最低发货量，如达不到就自
动被淘汰。
三、招聘未来能做你上级的人
宝洁是一家业绩导向的企业，其员工的职位提升，也基本是
依靠业绩说话。个人的业绩主要是由许多评估打分来体现的。而
给员工打分评估的标准也非常有意思，主要依据两项硬指标：一
是个人的工作业绩，根据情况不同，宝洁对此有非常详细的考评
系统。二是下属的工作业绩，特别是其进步的情况。也就是说，
宝洁永远鼓励任用那些能力最强的人，甚至在招聘时就要求“要
招来未来能做你上级的人。”因为有这条标准，假如你的下属中
有人获得了提升，那你个人的评分就会相应增加，而假如下属中
有人离职或降级，你的评分也会有较大幅度的下降。宝洁内部的
气氛非常好，虽然内部竞争也非常激烈，但绝不会有相互间的勾
心斗角，也不会有相互拆台的现象，因为宝洁对内部员工的品德
要求极其严格。从一个例子就可以看出：无论是企业内部还是外
部，不允许有任何贿赂行为，而在财务上更是不能容忍一丝腐败。
“哪怕有一元钱、一张单据与事实不符，如果查出也会被立即开
除！”
但正如任何一家企业一样，宝洁也并非完美，也存在许多弊
端，但这些弊端与优点往往是一个事物的两面。比如在宝洁，
凡事都希望行动快，而且看重结果，并且凡事都追求完美，
这样就会显得很苛刻，特别是让人感觉缺少耐心。
讨论题：
1．宝洁在刚进入中国市场时，为何要“甩掉”百货站？
2．宝洁在中国的分销体系有什么特点？
