以資源依賴為基礎之策略性人力資源管理
許蕙纓 陳婉瑜 李瑞敏
崑山科技大學資訊管理系
環球技術學院企業管理系
中台醫護技術學院資訊管理系
摘 要
企業的成功是不容易的，從成功的企業去發掘其成功的因素，可以作為企業達到成
功的秘方。本研究以表現卓越的西南航空為對象，先從組織與外在環境協調，解決不確
定性所產生的問題，再從策略性人力資源管理的角度去探討其成功所在，瞭解西南航空
在選定以飛機「十分鐘轉頭起飛」為企業的主軸策略後，為達成企業策略目標，締造企
業良好的績效，其選才、用才、育才、留才四大部分的相關人力資源管理實務的設計。
各大航空公司雖爭相仿效，但績效仍無法超越西南航空，故企業應針對個別企業所在的
環境和文化，去設計適當的策略性人力資源管理，才會是企業成功的最佳途徑。
關鍵詞：人力資源管理，策略性人力資源管理，資源依賴
Research on Strategic Human Resource Management Based on
Resource Dependence Theory
ABSTRACT
Understanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It
could enhance an industry’s probability of success. Southwest Airlines is one of outstanding
performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human
resource management after controlling the external uncertainty with coordination between
organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main
business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire
excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of
human resource management of selection, placement, development and retention. Despite
other airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of Southwest
Airlines. So, an enterprise should have different suitable strategic human resource
management practices in its environment and culture to succeed.
keywords: human resource management, strategic human resource management, resource
dependence theory
一、前言
成功是每家企業所希冀的結果，也是高階經理人費心費力所希望達到的，但是觀察
成功的企業是如何成功的，會發現每個成功的個案都有不同的過程與措施。西南航空
（Southwest Airlines）的成功是人人認可的，更可以數據明顯的看出其成功的表現，例
如美國航空業在 1990~1992 三年間，整個產業損失了 80 億美元， 1992 年當時
TWA(Trans World Airlines)、大陸及美西航空三家公司正在處理破產的問題，其他航空
公司也都面臨相同窘境，唯獨西南航空在 1992 年的營業額卻是成長了 25%（Hartley,
1999）。如此優異的表現令人對西南航空的成功充滿好奇，當然，一個企業的成功必定
是由很多成功因素所組成的，本研究先從組織與外在環境協調以增進相互控制和行為互
賴，解決了不確定性所產生的問題後，再從策略性人力資源管理（Strategic Human
Resource Management; SHRM）的角度加以探討西南航空的成功所在，瞭解西南航空從
選定的飛機「十分鐘轉頭起飛」策略為主軸後，其他相關人力資源管理實務（practices）
是如何設計，以達成企業策略目標，締造企業良好的績效表現。
二、策略性人力資源管理
人力資源管理（Human Resource Management, HRM）是指在管理組織中有關的人
力資源之一切事務，以獲得、維持、終止、發展和有效運用組織中的人力資源，來實現
組織目標的一連串過程（陳沁怡，2002）。而要成為企業中具有競爭優勢的資源，其條
件應具備四個條件，（1）能為公司創造價值，（2）不可模仿性，（3）不可替代性，（4）
稀少性，而人力資源即是符合此四個條件的具有競爭優勢的資源（Wright, McMahan, &
McWilliams, 1994）。
在 1996 年之前的十年間，人力資源管理的相關研究領域已從微觀（Micro）的分析
轉往較宏觀（Macro）且具策略性的觀點，而此策略性的觀點即是所謂的策略性人力資
源管理。基本上，組織所採取的人力資源實務策略與組織中其它可選擇的策略有差異存
在，而此差異內容可以對組織產生更多助益，且此人力資源實務若能與組織策略配適，
則對管理績效將有更大幫助（Delery & Doty, 1996），這些實務包括組織回應外在環境變
化的主動性、影響組織制訂目標的高層性及與企業策略相互結合的關鍵性等（Martell, &
Carroll,1995; Schuler, 1996; 張火燦，1996；吳秉恩，1999）。所以，策略性人力資源管
理是以總體的觀點使人力資源管理與企業經營環境和經營目標間能夠相互配合，並強調
各項人力資源管理實務所應具備的協調性與整合性（張耀宗，2002）。
三、資源依賴理論
透過組織協調來增進相互控制及行為互賴，可以解決不確定性所產生的問題，所以，
資源依賴理論是將組織視為包括組織內外共同利益團體的聯盟（Coalition）（趙琪，
2001），Ulrich & Barney（1984）也主張將組織視為一個聯盟，認為環境中包含稀少且有
價值的資源及其不確定性，故可以透過控制資源來降低對其他組織的依賴。而為了要取
得生存所需的資源，組織必須設法和環境中其它握有此重要資源的組織聯結合作，以確
保資源能平穩且依照預期時程流入該組織，如此則能控制環境，平抑環境變動的影響；
而資源的重要性、組織對於其它組織所擁有資源的支配能力、市場上資源集中程度等則
為組織變遷的三項驅動或決定因素。組織為了運用與掌握環境資源，以及降低環境的不
確定性，必須進行理性而有效率的變遷，以確保組織的生存。在此理論導引下，組織可
採用三種變遷策略：選擇依賴對象、藉由組織間的互動聯結以掌握環境資源、使外部組
織依賴自己以形成相互依賴的形勢（陳朝福，2003）。
資源依賴理論認為組織間互動關係是源自於資源的相互依賴，而組織間的競爭則來
自於對於相對稀少資源的爭奪，主要觀點包括有：1.從資源角度來說，組織視環境為可
利用資源，但組織受限於既定環境中之資源容量與其變遷，而組織在此環境中力圖展現
高度自主決策的依存關係；2.如果組織掌握了關鍵性資源，可以進行組織間資源交換，
環境中的其它組織被迫必須要與此處於較優勢的狀況下之組織建立合作關係，因而產生
資源依賴的情況；3.組織會對環境中已握有重要資源的組織之需求有所回應，用以增加
資源供應的穩定性與確定性，其具體策略包括了重新建立組織結構、穩定現有交換關係、
重建交換關係等；4.組織雖受限於環境，其活動和績效必須由其所鑲嵌的環境脈絡予以
解釋，但是並不會完全被動地接受來自環境的控制，組織之行政或管理者會嘗試去管理
與掌握他們的外部依賴情況，以確保組織的存續和營運空間；如果可能的話，組織可能
採取改變、協商或創造的策略，以便從外部限制中儘量獲取更多的自主性、主動性和自
由度；5.所使用以改變環境的策略包括有合併其它組織以重建組織的依賴關係、多角化
以分擔市場風險等；6.和依賴對象協商時的策略包括有建立規範以相互協調、合資經營、
吸納對方、建立組織間的聯合關係等；7.創造穩定環境的策略包括有提升組織的正當性
以增加存續機會、運用遊說團體來影響政策的制定與執行等（Pfeffer & Salancik, 1978；
陳朝福，2003）。
四、西南航空概況
西南航空創始於 1973 年，最初的飛行航線僅限於美國德州的休士頓、達拉斯與聖
安東尼奧三個城市間，航程各約一小時，當時這三個城市的經濟和人口都成長迅速，而
且彼此間距離也很遙遠，開車和坐巴士都不方便。成立時市場上已有布蘭尼夫航空、環
德航空及大陸航空等大型航空公司存在，故被認為這個市場已趨飽和，實在不足以再容
納一家新的航空公司，為此，西南航空公司在成立前便已歷經從 1967 年申請成立、1968
年核准成立之後三年的訴訟，使得西南航空幾乎無法起飛，在這種惡劣的環境與打擊下，
西南航空的成立確曾承受許多的壓力。
但是，西南航空的成功展現在許多的數據與評論中（Freiberg, 1998），例如：
名列財星雜誌 1999 年 1 月號的「全美一百家最值得效力的企業」中的第四名。
自 1973 年創立以來為業界唯一年年都賺錢的航空公司，平均年獲利率為 5%。
自 1978 年美國開放航空公司自由競爭以來，在同業不斷倒閉、破產及聲請重整時，
其業績在五年內仍成長 133%，每年成長在 20~30%之間。
資產負債表保守，史坦普債信評等機構評為 A-，為美國航空業最佳者。
股價表現優異，自 1990 年以來漲升 300%。
在每一條航線上幾乎都開出最低廉的票價，造成票價越來越便宜的最大動力。
在其航線上，通常都佔有至少六成以上的市場。
每名員工平均每年服務 2400 名旅客，是美國航空業界最有生產力的團隊。
員工流動率年平均為 %，是美國航空業界最低者。
在各航空公司經歷各項危機為求減低成本而裁員時，西南航空從未採取裁員。
航空業界唯一贏得最少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯最少的「三冠王」達整
整四年的航空公司。
在繁忙機場的誤點、塞機的嚴重情況下，擁有最高完航指數。
機隊最年輕、安全記錄最好，被譽為「全世界最安全的航空公司」。
成為各航空公司競相學習、仿效的對象。
締造航空業界的民主。
創造「西南航空效應」，使其進入的市場之票價平均降幅為 65%與載客量增加至少
30%（Gittell, 2002）。
其中，本研究認為以創造「西南航空效應」此一成就最為偉大，因為以單一公司之
力，而能對市場造成如此大的影響，是很不容易的事。每當西南航空進入一個新市場時，
就可以創造新的市場需求，使載客量激增，這表示以往的航空公司的目標市場並未將所
有的需求涵蓋在內，所以，西南航空的市場是與其他航空公司不同的，甚至是創造出新
的、更大的市場。
五、內外部環境評估
5-1 SWOT 分析與企業策略的決定
先以 SWOT 分析對西南航空草創時期的優勢、劣勢、機會與威脅進行探討，以幫
助確定西南航空的目標市場所在，如此，當目標市場確定後，才能提出企業賴以生存的
核心策略，則所有的人力資源規劃才能隨之確定下來。
SWOT 分析結果如表 1，在同為州內航空公司的加州太平洋西南航空及加州航空公
司的成功典範下，確定了西南航空的目標市場是對準了經濟和人口都成長迅速，且彼此
距離遙遠，開車或坐巴士都不方便的三個德州城市（休士頓、達拉斯與聖安東尼奧）間
的短程飛行。為了有別於布蘭尼夫航空、環德航空及大陸航空等大型航空公司的高票價
策略，故而以低票價為號召，藉以吸引重度航空使用者（如因公務而需密集在三地間往
返者），以及因票價昂貴而改採其他交通工具的個人使用者（例如休閒、度假、訪問
等）。所以，低票價策略能夠與現有航空公司的服務有所區隔，但是更須能夠產生盈餘，
才能支持企業的永續生存，因此，唯有讓飛機不斷使用、載客，才有可能為企業產生盈
餘，所以，唯一可行的企業核心策略便是採取充分使用飛機飛航的「十分鐘轉頭起飛」
策略，如此，密集的航班、低廉的票價以及接近市中心的機場三者相配合，才足以和陸
地運輸進行強力的競爭，接下來，就此展開所有人力資源管理的配合措施，以達成主要
企業核心策略—「十分鐘轉頭起飛」的完成。
表 1 西南航空草創時期的 SWOT 分析
優 勢 劣 勢
1. 使用接近市中心的機場，適合短程且經
常性搭乘的商務旅客。
2. 票價便宜。
3. 航班密集且準時，又不必排隊。
4. 行銷策略靈活，長於創新。
5. 良好的服務。
1. 新公司資金募集不易且不足。
2. 在國際機場受到其他航空公司的打壓。
機 會 威 脅
1. 達拉斯、休士頓、聖安東尼三個城市的
經濟和人口都成長迅速，且彼此距離遙
遠，開車或坐巴士都不方便。
2. 同為州內航空公司的加州的太平洋西南
航空及加州航空公司的成功。
3. 七０年代初期的經濟衰退，造成有能力
的人失業賦閒，使得就業市場供應無虞。
1. 要批准執照必然會引起布蘭尼夫航空、
環德航空及大陸航空等大型航空公司的
打擊。
2. 除了法律，還有幕後政治角力的難題要
應付。
5-2 資源依賴基礎下之相關作為
資源依賴理論認為組織不應該是一個只強調組織內部運作「效率（Efficiency）」的
封閉系統，而應該是一個開放的系統，其目的在於確保組織與外界間資源交換的穩定性，
以合乎外界環境或組織內的期望與要求，而達到組織的效能（Effectiveness）（Pfeffer &
Salancik, 1978；莊正民、朱文儀、黃延聰，2001）。資源依賴觀點強調的是任務環境對
組織的影響，認為組織具有自主性，當面對環境壓力時，組織可以主動調整且以策略性
回應來求取組織的生存（Oliver, 1991；莊正民、朱文儀、黃延聰，2001）。
所以，西南航空為了維持密集的航班、低廉的票價，使企業核心策略—「十分鐘轉
頭起飛」能貫徹完成，在確保組織效能的達成上做了諸多努力，包括：
1. 和工會建立夥伴關係：西南航空是美國航空業界員工參加工會比例最高的航空公司
之一，而且自創立以來，即為員工加入公會組織比例排名前五大的航空公司。航空
業是高度工會化的產業，業界經理人經常把高成本與缺乏效率歸咎於工會，但西南
航空的員工加入公會組織比例很高，而勞資衝突率卻是最低的。原因在於西南航空
長久以來強調勞資夥伴關係的重要性，經理人對員工及工會代表的尊重會強化前線
員工對公司的信任及對公司目標的認同。想推動新觀念時，會使工會參與，如此可
以有助於考慮及執行航站的變革（Gittell; 2002）。當西南航空和工會成為夥伴時，就
會減少勞資衝突和罷工的發生，可以保持員工的工作情緒和上班天數的穩定，有助
於密集航班的作業執行，使得這個勞力密集的行業沒有人力匱乏或間斷的顧慮，「十
分鐘轉頭起飛」策略得以實施。這符合資源依賴理論中的組織會對環境中已握有重
要資源的組織之需求有所回應，用以增加資源供應的穩定性與確定性，所使用的具
體策略為穩定現有交換關係。
2. 和供應商建立夥伴關係：西南航空向以獨立自主、偏好獨立行事聞名，它不支付旅
行社佣金，也未加入整個航空業的線上訂位系統，甚至是和其他航空公司的策略聯
盟也不參加，但是他仍然需要其他供應商的存在，例如機場的管理、飛航控管系統、
飛機的製造（Gittell; 2002）。
（1）機場的管理方面：當西南航空效應產生時，機場面對大量的旅客和激增的飛航次
數時，常會產生無法控制或是控制不佳的狀況，如此將導致旅客出入海關的延誤
及飛機掉頭起飛時間的延宕，這將不利於西南航空企業策略的執行，於是西南航
空和機場建立夥伴關係，共同解決問題，產生新的解決方法，以免侷限本身的成
長能力。尤其在「九一一」之後，因為安檢程序的加強，造成安檢時間延長，旅
客需忍受大排長龍之苦，而由於一個機場的安檢工作係由航空公司負責，而一般
機場通常主要的安檢工作負責者是由乘客運輸量最大的航空公司負責。所以，西
南航空更和所在的曼徹斯特機場的安檢單位形成夥伴關係，由西南航空在檢查哨
增加一倍人手，且願意自付人力費用，力求使安檢流程順暢，縮短乘客等候時間
（Gittell; 2002），如此，有利於企業核心策略—「十分鐘轉頭起飛」得以順利實
施，也有利於機場效率的提升，形成共榮的景象。
（2）飛航控管系統方面：不同於很多航空公司員工對航空交通管制中心的工作抱持理
所當然的態度，並且當有不同或較不利於機師的要求時，機師即會發出嚴厲的抱
怨，但西南航空的機師卻以謙恭有理的態度和高度配合的態度對待塔臺人員，並
且會定期造訪塔臺人員，以表達感謝之意，使得塔臺人員非常感謝西南航空的彈
性及配合（Gittell; 2002）。這可使塔臺人員容易多加注意西南航空的安全，並以
西南航空的方便為第一考量，因此，飛航的順利會增加飛機轉頭起飛流程的順利
執行。
（3）飛機的製造方面：西南航空是少數幾個只使用一種機型—波音 737 的航空公司，
如此可以使西南航空只需要在單一作業平台上建立其飛航作業。但是一般航空公
司均會向多家製造商購買飛機，以維持彈性購買者的槓桿效益；而西南航空卻以
建立互惠關係來因應，成為波音公司的主力客戶，使對方瞭解自己的需求與希望
改進之處，例如走道設計、座位設計，彼此資訊交流暢通，造成彼此更多互惠的
機會（Gittell; 2002），使旅客上下飛機的時間更節省，機組員在清理、上下必須
用品時更流暢，這也會使飛機轉頭起飛所需時間能盡量縮短。
這些作為均符合前述資源依賴理論的觀點，如此，當西南航空可以和人力支援、供
應商合作等外界環境協調來增進相互控制及行為互賴，先解決了不確定性所產生的問題
後，接下來要達成企業核心策略就只需致力於人力資源管理上，其相關人力資源實務分
析如下。
六、人力資源管理實務分析
Gittell（2002）分析西南航空成功的因素為領導、文化、策略與協調。其中的領導
則應歸功於賀伯∙凱勒，他從 1973 年創立以來到 2001 年交棒期間均擔任西南航空的總裁
兼執行長，幫助建立組織文化，使西南航空成為有決心、願意冒險、敢於與眾不同、敢
愛敢恨、永遠創新、有強烈的團隊精神的企業，並促成企業對以共同目標、分享知識、
相互尊重的「關係」的注重。他不只制訂強化關係的實務，也以身作則向員工示範關係
的重要性。而使西南航空成功的其他三個因素—文化、策略與協調，想要達成此三者的
成功，則須完全依賴人力資源規劃與管理的成功，再加上領導人的全力支持與配合，才
能達成組織的高績效，締造西南航空的優異表現。
Peter F. Drucker 認為企業應具體思索下列問題，（1）我們現在是一個什麼事業？
（2）我們的事業範圍是什麼？（3）我們的事業有什麼本質？（4）我們的事業將怎麼
改變？（5）我們的事業要追求怎樣的成長方向？而此同時，人力資源管理部門也應具
體思索，為了提升與配合企業的成長，所應加強員工的部分是什麼？方向應如何？人力
的來源為何？等等的問題（Heller, 2000）。而西南航空即屬於這種無時無刻均在審慎思
考組織方向的企業，例如佩提∙麥克葛蕾迪及約翰∙賈默塔這兩人便經常到各地機場「微
服出巡」，假裝辦其他事，其實是實地探查，看看西南航空接下來應該開闢哪些航線，
或有哪些設備需要改善（Gittell, 2002）。為了這些業務的推廣，西南航空會強調效率掛
帥，凡事要求高效率行動（Freiberg, 1998），所以，人力資源管理部門更應加快平時的
準備行動，以備隨時需要的高效率行動。
「人力資源管理」是指管理組織中有關人力資源的一切事務，用以獲得、維持、終
止、發展及有效運用組織的人力資源，來實現組織目標的過程。此一人力資源管理體系
可大分成選才、用才、育才、留才四大部分，這四項功能所必須執行的任務如圖 1 所示
（陳沁怡，2002），均是企業內部所能努力達成的部分，而這也是理想、完整的人力資
源部門所應努力的方向，但仍須企業的全力支持與配合。而這四大部分的完備也造就西
南航空的成功，以下便以這四大部分加以探討西南航空的人力資源管理體系。
圖 1 人力資源管理體系須執行的任務（陳沁怡，2002）
6-1 選才
「人才學」將企業內的員工依照能力及學習意願高低劃分成四種不同類型的「人
才」，如圖 2 所示。
1. 能力高且學習意願高：即所謂人財，這是一個企業的命脈所在，能力與學習意願均
佳，且能為企業創造最佳獲益。但這類型的員工，一般不會是新進人員（除非是高
薪挖角而來的），常常會是部門中的主管；這些人會是企業最想要留住的人才。但這
些人可能會因為顧及自己部門的績效，而與其他部門主管互相之間無法或不能配合，
造成 1+1 < 2 的結果。
2. 能力高但學習意願低：即所謂人材，一般屬於公司中的資深人員，即所謂的老鳥。
雖然能力很強，卻是不願主動付出心力為公司效命，故對公司來說，屬於沒有高附
加價值可言的員工。
3. 能力低但學習意願高：即所謂人儕，一般這類員工多為新進人員，擁有滿腔熱誠、
上進的心，但卻沒有相當的能力。
高 人儕 人財
意
願
低 人裁 人材
低 高
能力
圖 2 企業內不同類型的「人才」
4. 能力低且學習意願低：即所謂人裁，一般這類員工多屬大企業或公家機關中常常可
人力資源管理體系
選才
人力資源規
劃與預測
招募
遴選
用才
工作分析
工作設計
異動管理
績效評估
育才
教育
訓練
發展
生涯發展系統
留才
薪資制度
福利制度
勞資關係
工作生活品質
見的員工，可能是靠著關係而硬塞進來組織裡的人，所以能力既不足，學習意願也
不高。但是若能從人裁變成人財的話，則將是公司之幸。
成功的企業便是「人財」比例高，「人裁」比例少。西南航空深諳此道理，除了因
為不同職務需要不同的能力外，不裁員的理念更使得組織選才時必須謹慎從事，所以在
選才之際最重要的便是找到最符合職務要求條件的人，適任人選應具備的重要技能不只
是技術與知識層面，還包括個性，即具有團隊合作能力，這種「關係能力」一直以來均
受到忽視，但卻是西南航空最為重視的部分，西南航空的管理層級和人事部門均參與員
工招募挑選流程，並花相當的時間辨識應徵者是否具備此特質。尤其西南航空成立當時
正處於七０年代初期的經濟衰退期，造成有能力的人失業賦閒，使得就業市場供應無虞，
也使得選才之際可以精挑細選，獲得最適合且最優秀的員工。如此，便可適度的減少
「人裁」的比例，而增加「人財」的比例。
這尤其可以聯航通運的例子（Gittell, 2002）看出具備團隊合作能力的員工所表現
出的不同績效。聯航通運的員工大多來自聯合航空，但卻是透過員工自己的選擇，而不
是由組織進行招募與挑選，但聯航通運公開提出以跨部門團隊合作為前提，因此，所有
應試者都瞭解這是進入聯航通運的必要條件，且員工進入後必須接受團隊合作訓練，加
強關係能力。結果在接受跨部門關係問卷調查時，回答跨部門關係「堅固」或「非常堅
固」者佔 55%，而聯合航空中其他非聯航通運員工回答跨部門關係「堅固」或「非常堅
固」者則為 42%。且聯航通運員工在主動積極化解衝突方法、職務彈性、跨部門績效評
量的表現上均優於聯合航空中其他非聯航通運航站。
6-2 用才
「創造界面交叉支撐者（Gittell, 2002）」，即是西南航空對工作分析後所做的工作
設計，雖然和其他航空公司有不同理念與想法，但這並不表示多設置了會多花錢的運航
組人員是錯誤的，因為運航組人員所帶來的無形效益與績效的成長及顧客的滿意不是那
些薪資所能衡量的。
西南航空的運航組人員扮演界面交叉支撐者的角色，管理部門間的資訊交流工作。
傳統上，「界面交叉支撐者」被視為是在各部門間收集、過濾、解讀及傳播資訊與知識
的機制。但現在卻認為有成效的「界面交叉支撐者」必須在不同部門的員工間建立關係，
發展有共同目標、分享知識、相互尊重的關係，以促進工作的協調整合。但這群員工的
成本很高，因為他們負責的是協調。所以，很多航空公司藉助電腦的優勢，使「界面交
叉支撐者」的人數減少，以降低成本（Gittell, 2002）。
但西南航空卻使「界面交叉支撐者」的人數增加，而且擔負更重要的角色與職責。
西南航空增加擔任「界面交叉支撐者」的運航組人員的人數，這個增加人員的作為所帶
來的效益包括有形與無形的效益兩方面：
1. 有形的效益：每位運航作業人員每次負責的航班數越少，越有助於提高以關係為基
礎的協調程度；也越有助於改善飛機起飛作業流程之績效（Gittell, 2002），縮短飛機
轉頭起飛作業時間、提高員工生產力、減少顧客抱怨、提高準時績效。
2. 無形的效益：西南航空的員工在機坪作業組和客服組服務後必定轉至運航作業組工
作，把機坪作業組和客服組員工的觀點帶到運航作業組，未在運航作業組歷練過的
員工，無法升任機坪作業組和客服組經理，如此，人員才能具有跨部門的寬廣觀點
與視野（Gittell, 2002）。而具有寬廣觀點與視野，有助於人員的全面性思考模式，且
跨部門的歷練與關係的建立也有助於升職者做事的方便性，如此，能幫助企業內「人
財」的增加。
西南航空以工作契約中的「任何你必須做，以幫助整體營運的工作」的條文將職務
界線維持在彈性的狀態下，如此對員工既無損於專業，又可以有利於協調。因為
（Gittell, 2002）1.在經濟的動態下，傳統的職務說明太過固定。2.傳統的職務說明太過
於強調特定工作，忽略使組織成功的更廣泛、更一般性的特質與行為。3.可以更充分利
用人力，提高勞動生產力。而連帶的，此設計可以強化部門間的關係，加強彼此業務的
瞭解，進而改善部門間的協調。
許多航空公司以部門績效目標進行績效衡量，各部門需為其績效目標負責，每當出
現延誤起飛時，總有一個部門被歸咎為「罪魁禍首」，每天、每週、每月計算出各部門
的準時起飛比例，造成大家避之唯恐不及，因為最終會有懲罰出現，於是，作業人員往
往會隱瞞資訊，以免被歸咎責任，於是在不知不覺中損及員工學習的機會，且造成公司
內員工相處的困難與冷漠，或者是部門間交相指責以規避責任。若是為了維持品質，只
好加長飛機起飛作業流程的時間，人員配置只好增加，如此將嚴重影響效率，而且也將
損及企業的獲利能力（Gittell, 2002）。
西南航空的績效評量方式在經歷上述的慘痛經驗後，改而採取跨部門的績效評量，
訂定「團隊延誤」項目，不再要求提報造成起飛延誤的「明確」原因與責任歸屬，以便
擴散責任並鼓勵學習。此外，並以顧客來函做為獎勵措施的基礎，評選出模範員工加以
表揚，以激勵員工（Gittell, 2002）。如此作法可以達成員工學習與改善的目的。
6-3 育才
人力資源管理的演進劃分成五個階段（Heller, 2000），（1）產業革命時代（2）科學
管理時代（3）人際關係時代（4）權變管理時代（5）數位化時代。當然現今的我們是
處於數位化時代，特色便是 Peter F. Drucker 所指出的「知識經濟」。而此發展也將引發
人力資源管理的新思潮，因為在知識經濟的時代，企業的競爭方式也大大改變，因此要
加強與提升員工的知識、技能與創造力，才能提高企業的生產效率、提升競爭優勢，人
力資源管理部門如何因應此一趨勢與需求，是應該努力的部分。但是有關如何正確的做
出訓練需求評估，這對企業來說是很重要的，因為員工的教育訓練需要耗費企業極多的
金錢與資源，若能做出最正確的訓練需求評估，則企業可以回收最大效用，則所花費之
金錢、資源將是值得的；但若不正確，不但接受之訓練是白費的，甚至可能適得其反或
怨聲載道。
依照「人才學」對企業內的員工之劃分，四種不同類型的「人才」所需要的教育訓
練均不同。
1. 能力高且學習意願高：即所謂人財，但這些人可能會因為顧及自己部門的績效，而
與其他部門主管互相之間無法或不能配合，造成 1+1 < 2 的結果。所以，這些人財
需要協調、互助的訓練及設計良好的績效指標，以提高部門間合作的意願。
2. 能力高但學習意願低：即所謂人材，一般屬於公司中的資深人員，即所謂的老鳥。
因此，如何激發這類員工的學習意願，了解分工合作、互相分享的訓練，成為公司
中的人財，是這類型員工所最需要的。
3. 能力低但學習意願高：即所謂人儕，一般這類員工多為新進人員，所以這類型員工
需要加強工作能力的教育訓練。但是，應提防這類型員工經過一段時日之後，卻變
成了人材，故直屬主管應以內、外在激勵來加強及支撐其學習意願，成為公司中的
人財。
4. 能力低且學習意願低：即所謂人裁，但是若能從人裁變成人財的話，則將是公司之
幸。因此，其所接受的訓練，應包含加強工作能力的教育訓練，及以加強內、外在
激勵的方式，支撐其學習意願，如此二者交叉運用，使其上升至人財的境界。
所以，人人都需要教育訓練，只是企業應事先評估各個員工所需要的教育訓練為何，
則員工能得到所需要的、適合的教育訓練，必能使訓練結果得到最大的發揮，而這也才
是企業願意花費大筆的教育訓練經費所希望獲得的最佳成果。
西南航空以人為本，而人力資源管理部門也以人本主義的理念設計相關教育、訓練
課程與考慮員工發展（Freiberg, 1998）。人本主義心理學的基本主張為人性本善，認為
人類行為決定於個人需求與自主選擇，其目的是幫助人了解自己的需求、慾望、感情、
價值等內在心理狀況，以及內在狀況所影響行為的原因。馬斯洛為人本心理學主要創始
人，對人性的兩股潛在力量的看法是，1.防衛，恐懼缺乏安全感，造成心理退縮傾向，
依戀過去恐懼成長，不求獨立自主，遇事逃避現實。2.進取，樂於面對世界，充滿信心
與朝氣，所以無內在衝突，能接受內心深處的自我（張春興，1996）。
所以依照馬斯洛的需求層次論，可以發現需求層次中含有學習動機，基本需求包括
生理需求、安全需求、隸屬與愛的需求、自尊需求，成長需求（包括知的需求、美的需
求、自我實現需求），需求層次間的關係有高低、前後順序之別。基本需求與成長需求
此兩大類需求的交互作用為基本需求一旦獲得滿足，需求強度就會減低；基本需求是成
長需求的基礎，且成長需求對基本需求有引導作用。教育訓練中所強調的學習動機屬於
成長需求類的求知需求。如此，員工自然可以獲得自我實現中的高峰經驗（個人自我追
尋臻於自我實現之前的一種喜悅感覺），即於多種需求連續滿足後所出現的心理需求，
而自我實現需求會決定個體行為（張春興，1996）。
人本主義的學習動機理論的基本理念為讀書求知前先教學生認識自己，瞭解內在的
心理歷程。人本主義心理學之父—馬斯洛對學習與教學的主張為 1.學習是內發的 2.教師
主要的任務除了教學外，更要為學生設置良好學習環境（張春興，1996）。所以西南航
空不斷的對員工進行教育訓練，或可以說是從進入西南航空，直到離開西南航空期間，
每一個人都在不斷接受教育訓練，不管是正式課程（Freiberg, 1998; Gittell, 2002），或是
溝通過程，或是員工的主動思考，不怕失敗的精神（Freiberg, 1998），把衝突當成學習
機會，甚至在創造界面交叉支撐者的運航組人員時（Gittell, 2002），無時無刻都是處於
教育訓練中，所以，難怪西南航空的「人財」比例這麼高，尤其在 Gittell（2002）的主
動積極化解衝突方法、職務彈性、跨部門績效評量的表現等各項評比中均有極為優秀的
表現。
6-4 留才
西南航空的人力資源管理部門非常清楚的知道員工的需要是什麼，因為基本上人性
最需要的便是受到尊重、受到關懷及保障員工的生存權利。而西南航空表現在企業內的
留才策略便很明白與清楚，例如：
1. 1985 年「加速處理」方案的失敗，使提案人巴克利受到嚴重打擊，甚至考慮離開公
司；另外，蒙哥馬利所提的「資助新建機場初期設計經費」令公司損失四十萬美元
（Freiberg, 1998）。但高階領導層的接受與寬恕，使提案人能夠重新振作，並於日後
成為公司的棟樑之材。允許犯錯，完全的尊重，容許犯錯者從中汲取教訓後卻造就
了日後稱職且忠心耿耿的領導者。
2. 九０年代波斯灣戰爭，國際油價大漲，美國經濟走下坡，甚至經歷「九一一恐怖攻
擊事件」的衝擊，西南航空仍然堅持不裁員的政策，使員工可以放心的為企業的生
存做最大的努力（Gittell, 2002），和其他航空公司的裁員、減薪措施大不相同，反其
道而行，卻能帶給員工穩定的軍心，獲得長遠的效益。
3. 西南航空以員工分紅入股措施落實「員工是企業最寶貴的資產」這句話，使員工的
利益與公司結合在一起，員工因此更加注意保護公司的資產，努力完成公司目標
（Freiberg, 1998）。也使員工更能主動思考，且是以老闆的思考模式為出發點，因此，
西南航空擁有全世界最自動自發，且具有高生產力的員工。
4. 西南航空會在平時觀察員工各種值得表彰的行為，並以不同方式真心的表彰員工的
付出而促進企業的績效成長（Freiberg, 1998）。藉由種種的慶祝表達對員工個人才幹
和人格的尊重，鼓勵員工以輕鬆幽默的態度看待同仁的缺點與狂想，並避免傷害當
事人的自尊心，以實現馬斯洛需求層次論中的自尊需求。
5. 西南航空抱定「員工第一」、「旅客第二」的觀念，充分授權員工做應該做的事，憑
藉不斷的教育與訓練，相信員工會做出最正確的處置方式（Freiberg, 1998）。因此，
員工可以從不斷的教育與訓練中培養出正確處理事情的能力，也在無形中養成企業
中的「人財」。
6. 努力創造大家庭式的企業文化，但西南航空為了避免與預防員工為了配合組織而做
最大努力外，甚至到達認同組織、把自己當成組織、個人身份和組織身份混為一體
的程度，結果使員工為了公司的目標而犧牲個人生活，惡性循環的結果造成對家庭
的忽略，家庭關係越來越薄弱，家庭反而成了員工壓力的源頭（Gittell, 2002）。而此
一結果必定造成員工家庭的不和諧，使得員工情緒有所波動，甚而可能影響員工平
時表現，造成工作上的不佳表現，於是鼓勵員工間建立家庭的聯繫，疏通工作與家
庭生活之衝突。
七、結論
西南航空的成功是人人認可的，更可以由各項數據明顯的看出其成功的所在。西南
航空自 1973 年創始開始，由最初的飛行航線僅限於美國德州的休士頓、達拉斯與聖安
東尼奧三個城市間，航程各約一小時，到現在 30 多年來表現卓越，尤其是創造的「西
南航空效應」更是成就耀眼，每進入一個新市場便使其進入的市場之票價平均降幅為
65%與載客量增加至少 30%。西南航空如此優異的表現令人對她的成功充滿好奇，當然，
一個企業的成功必定是由很多成功因素所組成的，本研究以資源依賴理論為基礎，從策
略性人力資源管理的角度來探討西南航空的成功所在，瞭解西南航空以低票價為號召，
藉以吸引重度航空使用者（如因公務而需密集在三地間往返者），以及因票價昂貴而改
採其他交通工具的個人使用者（例如休閒、度假、訪問等），並配合使用接近市中心的
機場，將飛機「十分鐘轉頭起飛」訂為企業核心策略後，使其他相關人力資源管理實務
能夠適當設計與配合，使得西南航空的員工能夠達成企業策略目標，締造企業良好的績
效表現。
西南航空在企業經營上先確定人力資源是航空產業的最重要競爭優勢所在，所以會
極盡全力去尋求最適合組織的員工，並吸納工會成為夥伴，以求人力的供應穩定，並創
造使員工不願輕易離去的優良環境。另外，在人力資源管理實務中，更有許多足資企業
借鏡之處，包括：
1. 在選才時，花費相當大的心力挑選出符合企業所需的「人財」，可以使得員工的流動
率減少，例如西南航空的流動率年平均為 %，是美國航空業界最低者。如此，企
業可以在員工身上投資大量的教育訓練成本，這必能為企業創造良好的績效。
2. 雖然企業因自動化、資訊化而精簡人力，但若能認清企業中有哪些部門具有不可減
少的重要人力，則應維持人員數目或甚至應增加人員數目，以利流程的順暢，例如
在其他航空公司均採用資訊系統配合控制流程的情況下，西南航空反而增加擔任「界
面交叉支撐者」的運航組人員的人數，除了有助於人員間的協調程度，也有助於改
善飛機起飛作業流程之績效，縮短飛機轉頭起飛作業時間、提高員工生產力、減少
顧客抱怨、提高準時績效外，更可增加人員跨部門的寬廣觀點與視野的訓練，有助
於人員全面性思考模式的建立，更可因此建立跨部門的歷練與關係。
3. 適當且有效的績效評量方式會引導員工朝向企業所希望達成的效果。例如許多航空
公司以部門為單位進行績效衡量，各部門為其績效目標負責，造成大家為了避免最
終的懲罰，於是，作業人員往往會隱瞞資訊，在不知不覺中損及員工學習的機會，
且造成公司內員工相處的困難與冷漠，或者是部門間交相指責以規避責任。而西南
航空改採跨部門的績效評量，訂定「團隊延誤」項目，不再要求提報造成航班起飛
延誤的「明確」原因與責任歸屬，以便擴散責任並鼓勵學習，如此作法可以達成員
工學習與錯誤改善的目的。
4. 選擇員工適合且需要的教育訓練，才能使員工願意參與與主動學習。而除了正式的
教育訓練課程外，工作設計中隱含的教育訓練更是員工所在意與願意學習的，例如
溝通或衝突的過程、員工的主動思考，不怕失敗的精神等，均屬於良好的教育訓練。
5. 人性最需要的便是受到尊重、受到關懷及保障員工的生存權利，所以，企業能夠瞭
解員工真正的需求所在，才能有效的留才，例如西南航空允許犯錯且容許犯錯者從
失敗中汲取教訓、在九０年代波斯灣戰爭的困境下仍堅持不裁員、實施員工分紅入
股措施使員工的利益與公司結合在一起、表達對員工個人才幹和人格的尊重、充分
授權員工做應該做的事等等，都使員工緊密連結，有如大家庭的企業文化更使員工
不願離去，如此，人力資源便成為企業的競爭優勢，而企業的成功必然會更容易達
到。
西南航空的成功造成各家航空公司的群起仿效，像美國航空試圖維持傳統的產品組
合及傳統的輻軸轉接系統航線結構，並試圖改善飛機起飛作業流程的協調工作，以改善
品質與效率績效。大陸便捷、聯航通運、藍箭航空仿效西南航空對關係的強調、低票價
產品。但其中美國航空、大陸便捷、聯航通運均宣告失敗，探究原因發現，就算分工方
式相同，也不見得會使仿效者完全成功，因為其中包含「人」的不同，人的精神、理念
是無法全盤仿效的，再加上西南航空的高階主管對員工的極度支持，更是其他航空公司
無法加以仿效的部分。另外，新成立的藍箭航空師法西南航空，並以西南航空的主管為
其效力，保留大部分的西南航空精神，僅改變小部分的措施，實施成果仍待觀察。所以，
各個企業應針對個別企業所在的環境和文化，去設計適當的策略性人力資源管理，才會
是企業成功之最佳途徑。
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