提案单位：上海华彩管理咨询有限公司
机密
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，
其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
昌昇机械
营销管理咨询项目
项目建议书
说明：咨询方案一经确立，华彩将立即着手建立详尽的项目管理手册，整体工作计划（含双方工作
，配合计划），以及月度工作计划，调研文卷，工作小组内部培训教材与其它培训课程教材等内容
1
目录：
引言、项目背景和项目目标
华彩咨询对昌昇机械的认识和思考
项目总体说明及华彩咨询的特色优势
项目内容、实施方法及预期成果
阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断
阶段二：营销模式组合设计
阶段三：营销业务流程优化和组织设计
阶段四：销售政策设计
阶段五：项目结案与后续工作规划
华彩咨询简介
2
前言
华彩咨询诚意向昌昇机械提交此项目建议书，以便协助其建立以塑造企业核心竞
争力的新型工业品营销管理体系：
根据企业提供信息及华彩对贵公司所在行业的认识，剖析昌昇机械营销管理
系统存在的问题，进行重组业务流程、优化整合管理，并提供我们对昌昇机
械所涉及行业的初步认识与思考。
根据对企业的初步诊断分析，对昌昇机械营销管理模式、营销组织结构、公
司销售政策等问题进行重点的梳理剖析,并提出自己的初步解决思路。
设计本次咨询项目的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时
间规划、项目顾问团队、项目费用等）。
同时，对华彩咨询公司的背景、咨询主张、咨询特点、咨询方法、咨询流程、
合作伙伴等进行了简单介绍。
本次咨询项目的实际操作方案将有待与昌昇机械高层领导及营销精英共同协商后
确定
3
项目背景
昌昇机械股份有限公司位于长江三角洲的江苏历史文化名城、中国花木盆景之都、
世界长寿养生福地----如皋市，公司具有50年的机械制造历史，员工800多人，各类
专业技术人员216人，总资产亿，年销售收入超过2亿元。1998年通过ISO9000：
2000版质量管理体系换版认证。2002年入选中国机械工业500强。现有各种大型数控
加工设备数十台。
江苏昌昇股份机械有限公司全资子公司昌昇建工有限责任公司（原南通市矿山机
械厂），1991年以来连续三次（9年）荣获中国质量管理协会用户委员会授予的“用
户满意产品”称号。核心企业如皋市印刷机械厂1995年被中国包装技术协会评为“全
国包装先进单位”，2002年生产的昌昇牌胶印机，被中国质量协会评为“全国质量稳
定合格品”、连续三年被评为“江苏省名牌”产品、江苏省优秀产品“金牛奖”等荣
誉。2003年江苏昌昇机械股份有限公司被评为江苏省文明标兵单位。
公司在快速的发展过程中，原有的营销组织结构、营销模式、营销人员的绩效考
核与薪酬体系不能符合公司的进一步发展需要，为了适应公司快速的发展需要并把企
业作大做强，昌昇机械委托上海华彩咨询管理公司对公司营销系统提出初步的项目建
议。
4
目录：
引言、项目背景和项目目标
华彩咨询对昌昇机械的认识和思考
项目总体说明及华彩咨询的特色优势
项目内容、实施方法及预期成果
阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断
阶段二：营销模式组合设计
阶段三：营销业务流程优化和组织设计
阶段四：销售政策设计
阶段五：项目结案与后续工作规划
华彩咨询简介
5
昌昇机械咨询需求和华彩观点
昌昇机械的
咨询需求：
1、希望优化目前的营销组织流程，整合目前的营销管理体系；
2、对符合昌昇机械产品特色的工业品营销模式进行深层次探讨；
3、设计营销人员薪酬激励与考核体系，制定高效的销售政策。
华彩的观点：
• 目前营销环境发生了巨大的变化，公司集团化的发展需要进一步优化产
品组合，合理的市场定位（价格、产品、渠道、促销、区域等）与营销
策略，在恰当运用竞争战略情况下才能获得持续的竞争优势，所以建议
制定公司的营销战略；
• 我们将进一步优化目前营销组织系统，强化市场部的职能，使市场部达
到监督与服务的双重功效，同时突出市场部市场信息收集分析、市场政
策的制定、市场管控、对营销人员的考核、新产品开发与市场运作等功
能，而且进行部门定岗定编、岗位任职资格及KPI控制指标，最终达到
组织高效扁平、核心流程畅通；
6
华彩的观点：
• 我们在组织流程优化的基础上，整合营销中心，统一对外窗口，并将内
部的营销中心与制造中心形成买卖关系。在渠道上面，充分利用直销＋
代理结合的模式实行精细化营销，同时搞好物流与资金管理，建立计划
系统、信息系统与控制系统；
• 我们要充分挖掘营销人员的工作积极性，设置合理的绩效考核体系，在
重点考核关键财务指标的基础上，建立一套全面的绩效管理与绩效考核
体系，努力实现个人发展目标和公司发展的统一；
• 工业品营销要搞好大客户管理，开发能力是企业的一种核心能力；昌昇
机械需要建立与大客户开发相适应的组织，在此基础上导入大客户开发
和维护机制；
• 工业品营销不仅仅是一种营销模式，为从根本上解决问题，必须首先转
变观念，将合作方式和内容确定为：为昌昇机械设计一套系统的营销整
合管理整体解决方案，并协助实施。
7
昌昇机械处于全新发展阶段，进行营销资源整合后，以组织创新获得新竞争优势
昌昇机械原有的销售网络、销售流程与物流资源处于
比较混乱的状态，有必要对其进行统一规划，进行部
门边界与管理权限的重新划分，更好的利用企业内部
资源，统一对外窗口。
昌昇机械除了目前的主业外，有必要拓展新的相关领域
利润增长点，包括新的产品与市场的开发，营销流程优
化组合后，对内行使昌昇机械主导产品的营销职能，对
外通过内部职能的扩展独立经营，可以成为昌昇机械一
个新的战略增长点。
营销公司外部经营与内部职能相协同、跨领域、跨职能
的组织形式，可以更有效的进行内部流程管理，提高组
织效率，为昌昇机械创造新的竞争优势。
8
目录：
引言、项目背景和项目目标
华彩咨询对昌昇机械的认识和思考
项目总体说明及华彩咨询的特色优势
项目内容、实施方法及预期成果
阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断
阶段二：营销模式组合设计
阶段三：营销业务流程优化和组织设计
阶段四：销售政策设计
阶段五：项目结案与后续工作规划
华彩咨询简介
9
在项目规划过程中，华彩咨询将与昌昇机械讨论咨询过程中常见的问题，明确
项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施
•咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂
•咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观
•咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差
•咨询项目无法按规定时间完成
•咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案
•……
咨询中常见的问题
•在项目启动前，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值
的管理
•在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持
•项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少
管理
•企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解
产生原因分析
10
华彩咨询服务的特色与优势所在：
•华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供
具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询
方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高
客户提出
咨询课题
1、华彩根据课题和诊断
结果，改变客户心理架
构（领导人及高管层之间
的心智模式）
改变心智模
式的客户与
华彩一起将
解决方案个
性化并推动
改变心智模
式客户运作
个性化的解
决方案
2、研究客户物理架构
解决方案（如营销模式
设计、营销组织结构设计、
营销管理等）
输入 输出
华彩咨询变革系统
建立组织智商建立组织智商
11
华彩咨询的咨询项目实施过程管理
企业研究变革 华彩变革管理 巩固变革
1.自我诊断，发现显性及隐性
问题
2.初步界定问题的程度及危害
3.探讨其系统原因及可能的解
决方案
4.确定变革可能对正常工作形
成的干扰和潜在的后续影响，
由此研讨变革的难度，牵扯面
大小，介入深度
5.对变革的目的和方式在经营
层中达成共识
1.初步接触，进行问题及需求描述
2.双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工
作量，并做出预算
3.实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的
约定
4.成功发动内部参与与热情
5.将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队
伍
6.由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻
理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法
7.保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体
宣传变革过程
8.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，
讨论纠偏及补救措施
9.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，
并力图传达决策层的决心
10.实施过程中充分的互动
1.不断巩固阶段成果
2.对即将出现的问题做好预测及
培训，保持全局的掌控和依赖
3.完整的交接档案及技术交底
4.积极实施后续行动
华彩咨询立足江苏，
愿意为苏北当地企
业提供高质量、个
性化的咨询服务，
同时也会及时回访，
便于咨询方案的辅
导与实施，这也是
本地化服务的优势
12
项目提交成果及客户隐性收益
显 性 成 果
•《昌昇机械营销系统咨询项目操作手册》
•《昌昇机械营销管理现状诊断报告》
（PPT版）
•《昌昇机械营销系统营销管理体系》
（PPT版）
•《昌昇机械营销系统核心岗位职务说明书
》 （WORD版）
•《昌昇机械销售政策》（WORD版）
•《咨询方案汇总》
•《深化改革建议》
隐 性 收 益
•为公司未来的发展铺下规范化管理轨
道
•突破惯性思维，提高企业员工对于企
业战略使命的认识，能够主动配合企
业决策层完成变革。
•带出一支内部顾问队伍，使他们掌握
相关核心知识和技能，能够持续推动
并不断优化新方案
•通过专题沟通、培训、转变公司员工
的心理架构，以支持此次管理整合成
功
华彩与昌昇机械营销系统精诚
合作，推动本项目达到预期目
标
13
目录：
14
项目规划：
形成昌昇机械营销整合管理整体解决方案操作步骤：
步骤一
项目规划、调研、营销
管理现状诊断
步骤三
营销业务流程优
化和组织设计
步骤二
营销模式组合设计
步骤四
销售政策设计
步骤五
变革方案组织实
施与辅导
15
内容说明 工作目标 工作方法
工作成果
•会议研讨
•一对一深入访谈
•专题研讨会
•集体访谈
•流程分析会
•问卷调查
•三色笔法
•文案分析
•竞争对手调查与研究
•标杆研究
•《昌昇机械营销管理现状诊断报告》
•对项目进行整体规划，明确本项
目的工作目标、工作内容、工作重
点、时间进度、后勤方法
•组成项目工作小组，协助公司成
立项目决策委员会和管理小组
•明确双方角色、分工和沟通方法
•重点掌握昌昇机械目前客户管理
的流程、组织体系和营销管理体系
整体的运行状况和存在的问题；
•清晰汇报营销诊断报告内容
•组织对营销诊断报告核心问题进
行研讨并达成共识
步
骤
一
：
项
目
规
划
、
调
研
、
营
销
管
理
现
状
诊
断
•与昌昇机械共同进行本次咨询项
目规划
•与高层协商：研究范围、进度时
间表、达成目标的形式、内容以及
项目期望、成功因素等
•协助建立公司项目决策委员会、
职能小组
•从公司整体运作的系统高度通过
全面诊断，重点突出的分析昌昇机
械目前营销组织体系存在的困惑与
问题，以利于有针对性地解决正确
的问题
•重点对昌昇机械的内部营销管理
组织结构及职能、营销管理流程进
行分析研究
•对后续工作规划进行研讨、分析，
细化工作内容、工作重点、下阶段
期望和成功因素
16
营销诊断模型：
营销
管理整合
财务部
市场部
经销商
营销计划系统
营销控制系统
营销信息系统
营销组织系统
目标
顾客
产品
价格
促销
渠道
营销组合营销人员
薪
绩
效
考
核
体
系
17
营销
管理整合
财务部
市场部
经销商
•市场区域划分虽然明确，但货源
窜货现象严重，市场管控力度不强。
•市场竞争信息虽有收集，但对信
息的加工力度不大，对市场的指导
作用不强。
•公司想利用经销商渠道来分
摊资源成本，但是往往被经销
商利用；
•部分产品在部分地区被经销
商买断后，公司一方面对终端
控制力度减少，造成市场混乱，
另一方面经销商往往利用公司
政策，在市场上进行短期行为。
•销售货款的控制力
度不够，有一定量
的呆坏帐款；
•营销的财务预算体
系需要加强
18
营销计划系统
营销控制系统
营销信息系统
营销组织系统
目标
顾客
产品
价格
促销
渠道
营销组合
营销人员
•不同区域的营销人员抢夺客户资源比较严重，造成市场管理混乱；
•不同的营销人员对同一个公司对同样的产品报价不同，一方面造成客户对公司的信任
度，另一方面产品在市场上价格体系的混乱；
•营销人员工作到一定的年限后，有“小富即安”的思想，开拓客户的积极性不高；
•营销人员的素质不是很高，专业科班出生的营销人员不多。
19
营销计划系
统
营销控制系统
营销信息系
统
营销组织系统
•目前组织系统较为混乱，市场部的功能还不
够健全；
•在组织结构的流程较乱，不是很畅通。
•计划的执行
力方面做的还
不够；
•计划体系不
健全。
•对应收帐款、营销人员、市场区域控制力度
不够，有呆坏帐款、市场窜货等行为。
•对竞争对手
的信息收集及
反馈控制力度
不够；
•信息的加工
处理能力不强。
20
华彩的企业内部诊断操作流程
选择诊断方式与
深
度、广度、参与
范围
诊断过程
管理
诊断方案与
汇报
•通过初步访谈，
界定问题可能
存在的范围，
可能的影响
•以此为导向，
准备问卷与会
议，流程分析
与文案调研，
以备进行问题
的深入挖掘，
寻找更多的证
据与实例
明确诊断方向
•从诊断的深度、
广度、范围等角
度进行研究
•为更好、更准确
的发现问题，我
们将使用不同的
诊断手法，并将
这些手法进行组
合应用
•诊断前的宣传与
沟通
•被访人员的配合
问题
•提供资讯的健全
程度
•用日结法进行问
题汇总，并及时
与昌昇机械项目
负责人进行沟通
与意见交换
•从横向比较的角
度进行指标对比
分析
•从纵向的角度，
揭示价值链当中
的流失
•从管理体系运转
的多个角度研究
与揭示昌昇机械
运转的各个方面
关
键
活
动
21
步
骤
二
：
营
销
模
式
组
合
设
计
•专题研讨会
•流程分析会
•三色笔法
•文案研究
•案例标杆
•会议研讨
通过深入研究，理解行业竞争
现状
目前昌昇机械营销流程分析
昌昇机械现有营销模式深入分
析
昌昇机械营销模式设计基本思
想和原则确定
昌昇机械营销模式设计
内容说明 工作目标 工作方法
以昌昇机械营销管理现状诊
断和行业需要分析为基础，
确定昌昇机械营销模式组合
设计的核心思想
撰写并提交昌昇机械营销模
式组合设计报告
清晰讲解方案内容
组织决委会对模式设计方案
进行研讨、提出调整建议、
达成共识
组织职能小组完善《昌昇机
械营销模式组合设计方案》
工作成果 •《昌昇机械营销模式组合设计报告》
22
四类工业品营销模式的分析与比较四类工业品营销模式的分析与比较
23
以上三个问题的回答是销售模式选择的重要依据！以上三个问题的回答是销售模式选择的重要依据！
模式选择必须回答的三个问题模式选择必须回答的三个问题
24
模式冲突模式冲突
3，调节冲突或调整模式
1，评估冲突对效率的影响
2，分析冲突的原因
处理渠道模式冲突三步曲
渠道模式设计与渠道模式设计与
实际运行存在差实际运行存在差
距？距？
渠道成员的客户渠道成员的客户
特点、区域划分特点、区域划分
及产品类别等界及产品类别等界
定清楚否？定清楚否？
渠道成员的销售渠道成员的销售
政策与管控存在政策与管控存在
失误？失误？
界定渠道成员界定渠道成员
权限与职责权限与职责
调整渠道销售调整渠道销售
政策政策
筛选渠道成员筛选渠道成员
重新设计模式重新设计模式
25
渠道效率
冲突水平0 c1 c2
渠道冲突对渠道效率影响的三种情况
渠道冲突渠道冲突
对渠道效对渠道效
率没影响率没影响
渠道冲渠道冲
突促进突促进
渠道效渠道效
率率
渠道冲突渠道冲突
对渠道效对渠道效
率负影响率负影响
26
步
骤
三
：
营
销
业
务
流
程
优
化
和
组
织
设
计
•专题研讨会
•流程分析会
•三色笔法
•文案研究
•案例标杆
•会议研讨
•系统设计昌昇机械营销系统组织
结构
•科学规划部门职能、职责
•分析和明确昌昇机械营销系统现
行部门职能及核心岗位
•编制昌昇机械营销系统核心岗位
职务说明书
•指导职能小组编制昌昇机械营销
系统所有岗位说明书
•清晰讲解方案内容
•组织决委会对优化方案进行研讨、
提出调整建议、达成共识
•组织职能小组完善《昌昇机械营
销系统核心岗位职务说明书》
内容说明 工作目标 工作方法
•明确昌昇机械营销核心业务流程优
化设计要点
•确定总体目标业务流程
•设计目标业务流程优化
•规范销售队伍的组织、人员配备和
运作方式、销售人员汇报方式
•设计销售体系组织结构图
•设计销售体系岗位、部门职责
•设计关键销售人员的职位说明书
•规范销售表格
•建立销售汇报制度
•建立销售业务报告系统
•组织职能小组完善相关报告
工作成果
• 《昌昇机械营销组织架构优化设计方案》（PPT版）
• 《昌昇机械营销系统核心岗位职务说明书》（WORD版）
27
组织结构改变
对于浙江久立而言，一级供应商的远期战略地位需要建立一个以客户为中
心的企业，那么，作为大营销体系的公司在组织上将不得不进行较大的变化。
成本、创新两大基本战略指引下，全面实施整体服务营销战略，营销组织结构
也得调整！
浙江久立的大营销体系
客户
28
营销组织结构的决定因素营销组织结构的决定因素
•公司总体战略
•公司营销战略
•公司发展阶段
•公司所处行业特征
•公司优势资源
营销组织结构设计的原则营销组织结构设计的原则
•满足战略要求
•符合公司实际
•反应快速
•责权利分明
营销组织结构的决定因素和营销组织结构设计的原则营销组织结构的决定因素和营销组织结构设计的原则
29
营销组织结构形式的选择营销组织结构形式的选择
区域结构
产品结构
客户结构
30
区域结构形式区域结构形式
营销中心
A区
域总
监
B区
域总
监
C区
域总
监
产品
丁
产品
丙
产品
乙
产品
甲
优点
缺点
•责任明确，决策迅速
•独立能力，关系网络
•旅费开支少
•技术上不够专业
•区域权力大，协调难
•产品市场长期规划少
31
客户结构形式客户结构形式
营销中心
A类
客户
A类
客户
C类
客户
D区
域总
监
C区
域总
监
B区
域总
监
A区
域总
监
优点
缺点
•专人负责重点客户
•减少销售摩擦与冲突
•便于建立客户战略关系
•为新产品开发提供思路
•职能重叠，工作重复
•销售费用大
32
产品结构形式产品结构形式
营销中心
产品
甲
产品
乙
产品
丙
D区
域总
监
C区
域总
监
B区
域总
监
A区
域总
监
适合于产品多且产品
的技术对销售影响大
不同产品在不同行业，
客户差异大。
成本高，地域重叠，
工作重复，易出现多
层次对客户服务
优点
缺点
33
内容说明 工作目标 工作方法
工作成果
•以昌昇机械营销系统营销目标为导
向，用经济利润树法，设计公司营销
体系（包括市场岗位、销售管理岗位、
销售岗位）的关键业绩指标（KPI）
体系，以及指标在不同地区的权重，
选择评估手段，明确信息来源，并与
决委会一起确定关键业绩指标目标值
•制定营销体系绩效管理制度和相关
流程
经与决委会协商，设计核心营销骨
干员工的长期激励模式
与绩效管理相挂钩，制定出能促进
公司成长、提高竞争力、体现员工贡
献，具有内部公平性和外部竞争性的
营销体销售政策
•对组织决委会及职能小组进行关键
业绩指标（KPI）设计的培训
•设计昌昇机械营销系统各层级及核
心岗位的关键业绩指标体系，明确各
自的管理要项
•制定绩销售政策管理制度和相关流
程
视决委会建议，设计公司核心营销
骨干员工的长期激励模式
•专题培训
•行业分析会
•销售政策研讨会
•标杆案例研讨会
•《昌昇机械销售政策》
步
骤
四
、
销
售
政
策
设
计
34
选择关键业绩指标（KPI）的步骤示例
第一步：
确定业务的价值树
第二步：
找出具有重大影响的关键业绩指
标
第三步：
给各岗位确定关键业绩指标
价值体系 有重大影响的财务指标项目 个人关键业绩指标
• 占最大比例的指标
• 对经济利润影响大
• 有很大的改善潜力
–波动性较大
–与最佳做法之间的差距较大
产品一营销经理
•
•
•
产品二营销经理
•
•
•
销售员
•
市场营销总监
•
•
...
...
示
例
35
某公司关键业绩指标确定示例
价值及投资回报驱动因素 行动的业绩指标 指标负责部门
• 营销及销售
• 营销
• 生产及研发
• 销量/市场份额
• 价格
• 售出产品成本
• 营销
• 销售
• 营销费用
• 销售费用
• 销售
• 生产及销售
• 应收帐款天数
• 库存天数
• 生产• 厂房及设备利用率
• 销售• 后勤设备(仓库等)利用
率
销售收入
售出产品成本
销售及综合行政费用
-
-
流动资金
厂房、设备资产净值
其他
+
+
息税前经营利
润
投资资本
税前投资资
本回报率
示
例
36
某公司主要岗位关键业绩指标设计示例
市场营销部
市场营销总监
产品一营销经理
产品二窗营销经理
产品经理
营销服务经理
品牌管理经理
客户服务经理
业务计划经理
销售部
销售总监
全国大客户主管
全国渠道主管
分公司总经理
销售人员
销售额 毛利
销售费
用
应收帐款 市场份
额
集团增
长
客户满意度 对内服务
质量
团队精神 队伍培
养
营业利润
财务指标 客户指标及市场
内部流
程指标
学习与成长指
标
ü
ü
ü
ü
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ü
(营销费用)
ü
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ü
ü
示
例
37
某公司销售人员激励—绩效考评示例
销售人员的能力销售人员的业绩
•人际交往能力
•影响力
•员工发展*
•沟通
•判断和决策
•计划和执行
•工作态度
•客户服务
•销售量
•回款
•销售单价
•销售费用
＋ 主要工作职责履行情况
•安全
•质量
•领导*
•绩效管理*
•财务管理和盈利性
•团队协作
•培训和发展*
•实施
•业务开拓
•发现并满足客户需求
•项目过程管理
•技术实施能力
＋
*: 仅对销售经理
示
例
38
内容说明 工作目标 工作方法
•知识转移、心理架构转变辅
导和变革方案实施辅道贯穿于
项目实施的整个过程中•
•制订实施推进方案
•对所有相关人员进行方案培
训
•部分方案采用“情景模拟”
的方式模拟实施
•与企业高层沟通、结案
协助实施方案
•完成使用者手册，以助行政
需要及参考
•交接所有与此项目相关的文
件
•确定后续工作计划
•将工作进行整体交接
•会议研讨
•项目结案典礼
工作成果 •《咨询方案汇总》《深化改革建议》
步
骤
五
、
项
目
结
案
与
后
续
工
作
规
划
39
转变
促成
通过
一系
列的
计划
和安
排推
动个
人转
变与
组织
转变
的一
致，
帮助
企业
中的
个人
认同
并接
受新
的营
销管
理方
式，
最终
成为
变革
的拥
护者
和实
践者
领导能力
个人和团队能力
改进的流程
沟通与交流
绩效管理
文化能力
导
入
设
计
实现
结束
探
讨
开
始
体
制
，
组
织
，
流
程
转
变
绩
效
，
能
力
，
个
人
转
变
转变的愿景
机构可转变
的程度
期望
现状
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工作分配 责任划分
流程协作
决策技能及方式
信息交流方式
专业技能
更多地拥有信息使人能承担
新的角色责任 错误发生时对数据可靠性和
责任划分的要求
信息的联接和转移时间
的减少给公司的流程协
作能力带来压力
权力的下放会给
组织带来影响.
对员工进行全面培训, 包
括系统, 功能, 管理和人
际关系
新技术改变了信息传递的方式并产
生对信息理解的需求
预
期
管
理
变
革
将
带
来
的
变
化
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咨询项目的“123”原则
咨询工作推进方案：项目具体工作安排、成果提交方案
项目小组配合方案：项目操作、宣传、推进方案
全员参与方案：各部门参与管理变革的的行动方案
1、确定“1”个主题
阶段工作主题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力
2、设定“2”个目标
观念转变目标：为管理变革成功提供观念基础
变革技术目标：为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员
3、制定“3”套方案
42
风险描述 原因分析 对 策
管理系统的内容不能
与公司的现状完全融
合
管理顾问没有深入了解公司的实际情况，
照搬现成的管理模式
管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，
深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统
的内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。
项目导入使公司正常
运作受到阻碍
项目导入力度过猛，与公司现状差距较
大，公司没有达到相应的接受能力；
管理变革期存在管理真空；
有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡
方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝
对接。
项目导入过程受阻
管理变革本身必然遭遇到的阻力；
公司各个层次既得利益者的抵触；
站在公司发展的立场加强管理系统本身的科学化与
公平性；加强系统导入的前期准备工作，统一认识；
成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。
项目导入后不具有持
续性
公司以往变革结果的影响；
公司缺乏系统操作所需的人员；
项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理
系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才；加
强系统的更新与完善机制。
项目未达到预期的效
果
受功利主义影响，希望管理系统导入的
效果立竿见影。
明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学
方法。
咨询项目导入风险与对策
43
项
目
贡
献
和
知
识
结
构
咨询项目成员
客户项目成员
设计过程 实施过程 推广过程
企
业
可
持
续
发
展
知
识
转
移
能
力
培
养
在项目初期，以咨询
顾问为主。同时注重
客户人员进行培训和
知识的传授
在实施阶段，咨询顾
问重点培养客户项目
组成员，进行实际演
练。客户成员将越来
越重要。
在项目的后期，客户
项目组成员将扮演重
要角色。咨询顾问只
负责指导。
在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我
们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。
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目录：
引言、项目背景和项目目标
华彩咨询对昌昇机械的认识和思考
项目总体说明及华彩咨询的特色优势
项目内容、实施方法及预期成果
阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断
阶段二：营销模式组合设计
阶段三：营销业务流程优化和组织设计
阶段四：销售政策设计
阶段五：项目结案与后续工作规划
项目时间规划
项目费用及报价
项目顾问团队
华彩咨询简介
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华彩咨询机构简介
华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批
优秀的外部专家资源和战略同盟。
华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚
精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、
组织智商、工业品营销管理、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式等管理
咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、
整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技
术和操作方案。
•用组织智商改造企业决策及执行能力
•用突变代替渐变
•用四层级的战略改造原有战略体系
•用知识管理、成长管理改造人力资源管理
•用现代化的IT技术与管理创新相结合
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华彩咨询的理念
用组织智商改造企业决策及执行能力
–华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上——企业会思考和聪明的决策，能够从运
作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的
建设
用突变代替渐变
–企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复
杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的
变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统
的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变
用四层级的战略改造原有战略体系
–四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争
战略；第四层是指导战略
用知识管理、成长管理改造人力资源管理
–企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等
来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组
织学习三层级建设，完成知识管理
用现代化的IT技术与管理创新相结合
–华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信
息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效
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强强联手 创造双赢
谢 谢
48
