第11章 领导
•领导的概念
•领导与管理的区别
•领导理论
杰克·韦尔奇对全球经理人呐喊：
“别沉溺于管理了，赶快领导吧
”
曾经令许多中国企业家一头雾水迷惑不解。
怎么判断一个人是不是领导？
有没有部下、追随者
有没有影响力
是不是带领团队去达成组织目标
一、领导与管理的差异
领 导 管 理
确定愿景
优化组织
激励人心
引起变革
创造需求
制定计划
管理预算
调配人员
控制局面
满足需求
做正确的事 正确地做事
摘自：王益 《变革时代领导力》，清华大学出版社，2003
2010年3月28日
中国浙江吉利控股集团有限公司在瑞典第二大城市
哥德堡与美国福特汽车公司签署最终股权收购协议，以
18亿美元收购价将沃尔沃轿车公司纳入旗下。
历史回放：中国上汽并购韩国双龙
2006年上海汽车收购韩国双龙汽车株式会
社%股权,但当传出上汽有意和双龙合作
开发SUV车型时,双龙工会立即“莫须有”向
韩国司法当局举报中国人欲“偷窃”本国技术
2009年初，直到最后上汽被迫决定停止继
续注资、听任双龙汽车破产重组时,双龙汽车
工会也发动会员大罢工，围堵中国驻韩使馆,
并在韩国全国发动签名运动,谴责上汽“窃取
韩国汽车技术、违背当初投资协议”。
文化融合难题
中国上汽并购韩国双龙
宝马 并购 罗孚
(罗孚汽车、MG跑车、罗孚(路虎)越野车
和MINI )
奔驰并购克莱斯勒
吉利并购面临的难题
福特仅以当初买入价的1/3出让沃尔沃果真是
个便宜吗？
中国人究竟还能拿到多少期待中的核心技术？
吉利的融资能力能否保证交易之后的巨大后续
投入？
沃尔沃的品牌价值会因此而缩水吗？
并购双方能实现文化融合吗？
吉利领导者：李书福
作为中国汽车工业自主品牌的缔造者，李书福
以及吉利汽车一向是业界的关注焦点。从创立
至始，吉利一直以超常规的速度发展，不仅成
功挑战了外资品牌与合资品牌一统中国汽车市
场的局面，而且用实力证明了中国自主汽车品
牌同样可以获得出色的发展业绩。
领导行为的本质是要推动变革，
管理行为的本质是要维持秩序。
领导者与管理者的区别
领导者
群体--追随者
自发形成
威信--个人素质
指导、协调、激励
带领--在群众前面
。。。。
管理者
组织--下属
依法任命
职权--管理岗位
计划、组织、控制
鞭策--在群众后面
。。。。
2
领导理论研究
案例：媒介大亨——泰德 特纳
泰德 特纳(Ted Turner) 的座右
铭：
“要么领导；要么服从；别无它图。”
24岁, 1963年, 中止大学学业，开
始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转
机后，购买了亚特兰大一家独立的小型
电视台，取名“超级电视台”。
一年后又买下了亚特兰大屡战屡
败的勇敢者棒球队，获得成功。
1981年，特纳认定24小时新闻直
播必有市场，尽管当时没有一个人赞
成他的想法，他还是倾全部财力创立
了有线电视新闻网（Cable News
Network，CNN），获得了令人难以置
信的经济效益，并且，由于对1991年
海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。
1986年又一次赌注，买下了联合艺
术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上
演经典影片而获得了巨大成功。
启示：发现别人看不到的机遇和大
胆追求成功的能力，使Ted Turner明
显区别于一般的企业经理。
这就是领导！！！
【思考题】
1.有些人是天生的领导者？
英国首相：
丘吉尔
马
丁
•
路
德
•
金
撒
切
尔
夫
人
领导特质理论也称伟人理论，是研
究领导者的心理特质与其影响力及领导
效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了领
导者个人的性格或特性上，即特质理论。
特质理论假定特性的存在，并且假定领
导者是天生的，而不是后天形成的。
一、 领导特质理论
哪些因素决定一个人成为领导者？
一、斯托格迪尔：
生理特征（身高、体重）；
社会背景；
智慧才能；
性格；
工作特点：成就动机、责任感等
社会技能：完成任务的能力和人际交往能力等；
二、杜拉克的“五项习惯”
１善于利用有限的时间
２注重贡献和工作绩效
３善于发挥他人之所长
４专注于少数关键领域
５善于进行有效的决策
三、法约尔的“能力素质”
１身体健康
２智力发达
３文化较高
４专业知识
５经验丰富
倡导变革。
有胆有识。
信任他人。
追求价值。
终身学习。
缜密思考。
创造愿景。
四、Tichy的特殊素质
完全以特质为基础的解释忽略了情境
因素。具备恰当的特质，只能使个体更有
可能成为有效的领导者，但他还需要采取
适合情境的正确的行动。而且，在一种情
境下正确的活动，在另一种情境下未必正
确。从上一世纪的40年代开始至60年代，
研究工作转向了对领导者偏好的行为风格
的研究。
二、 领导行为理论
特质理论不能成功地找出有
效领导者的特征，管理学家们转
而研究领导者的各种行为，希望
找出成功领导者的行为特征。
1、早期理论
一维：重视工作 OR 重视员工
二维：关怀 & 创立结构
第一类是关心下属的行为
第二类是建立制度的行为
建立制度指的是为了达到组织目标，
领导者界定和构造自己与下属的角色的
倾向程度。
关心下属指的是领导对下属信任、
尊重他们的想法和感情并与之建立相互
信任的程度。
高-高型领导更能使下属达到高绩
效和高满意度。但也有足够的特例表明
这一理论还需要加入情境因素。
2、管理方格理论
上述两项研究成果发表后，人们
普遍认为一个理想的领导者应既为员
工导向又为绩效导向，最有名的研究
是美国得克萨斯州立大学的布莱克
（Robert R. Blake)和莫顿(Jame S.
Mouton)在领导行为四分图的基础上，
提出了管理方格理论。
他们用横坐标表示领导者对生产的
关心程度，用纵坐标表示对人的关心程
度，将代表两类行为的坐标各划分为9
等分，形成了81个方格，每个方各代表
一种对“生产”和“人”关心的不同程
度的组合形成的领导行为。
管理方格中列出了五种典型的领导方式：
1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最
小的努力完成工作。
1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导
者只注重关心下属而不关心生产效率。
9,1型称为任务型管理，领导者只注重
生产效率而不关心下属。
9,9称为团队型管理，领导者通过协
调综合与工作相关的活动而提高工作效
率和工作士气。
5,5称为中庸型管理，保持对生产和
员工一定程度的关心，维持一定的生产
率和员工士气。
布莱克和莫顿认为，9,9的管理
者工作效果最好，是领导者努力的
方向，因为这会使组织中的人精诚
团结，共同完成目标。但是，这种
领导行为是很难做到的。为此，他
们提出要对管理者进行培训，并提
出了相应的培训计划，以推动他们
向9,9型管理发展。
领导行为理论
１主要内容：
（领导作用、行为划分、后天培养）
２不足之处：
试图用某一种固定的管理模式一劳永逸
的解决领导及管理问题。
三、领导权变理论
没有一种普遍适用的“最好的”领
导理论和方法，领导行为效果的好坏，
除了领导者本人的素质和能力外，还取
决于诸多客观因素，如被领导者的的特
点、领导的环境等，它们是诸多因素相
互作用、相互影响的过程。
这个观点可用公式表示如下：
领导=f (领导者、被领导者、环境)
因此，没有一种“最好的”领
导行为。一切要以实践、地点、条
件为转移，这便是领导的权变理论
的实质。
1、菲德勒模型
是具有代表性的一种权变理论。该
理论认为，有效的领导者不仅在于他的
个性，而且也在于各种不同的环境因素
和领导者同群体之间的交互作用，将影
响领导有效性的环境因素具体分为三个
方面：
领导者与被
领导者的相互
关系；
职位权力；
任务结构。
菲德勒对三项环境因素作了评
估：领导者与被领导者的关系或好
或坏，任务结构或高或低，职位权
力或强或弱。他指出，领导者与下
属关系越好，任务结构化程度越高，
职权越强，则领导者拥有的控制力
和影响力也越高。反之，领导者的
控制力和影响力就越低。
菲德勒将这三个环境变数
组合成 8 种领导工作情境或类
型，每个领导者都可以从中找
到自己的位置，研究结果表明：
任务取向型领导者在非常有利
和非常不利的情景下工作更有
利。
菲德勒认为：领导行为是和该
领导者的个性相联系的，所以领
导者的风格或领导方式基本是固
定不变的。当一个领导者的风格
或方式与情境不相适应时，解决
的办法是：要么改变情境，使之
与领导风格相适应，要么改变领
导方式。
2、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫
塞Paul Hersey）和布兰查德
（Kenneth Blanchard）进一步发
展。
这是一个重视下属的权变理论。
他们认为，依据下属的成熟程度选
择正确的领导风格会取得领导成功。
每个人都要经历从不成熟到逐
渐成熟的发展过程，工作群体中工
作人员的平均成熟度也有一个发展
过程，即由不成熟、初步成熟、比
较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、
M4 表示。这就是被领导者成熟度
发展的“生命周期”。
M1 （不成熟）：下属缺乏接受
和承担任务的能力和愿望，他们既
不能胜任又缺乏自信。
M2（初步成熟）：下属愿意承担
任务，但却缺乏足够的能力，他们
有积极性但没有完成任务所需的技
能。
M3（比较成熟）：下属具有完成
领导者所交给的任务的能力，但没
有足够的动机。
M4（成熟）：下属能够而且愿意
去做领导要他们做的事。
根据下属的成熟度和组织所处
的环境，领导的生命周期理论如图
所示。
生命周期理论认为，如果被领导
者从不成熟趋于成熟，领导行为从
指示——推销——参与——授权。
高关系低任务 高任务高关系
领导类型
关
系
行
为
低关系低任务 高任务低关系
高
高低 任务行为
参与M3
推销M2
授权M4
指示M1
M4
有能力且
愿意
M3
有能力不
愿意
M2
没能力但
愿意
M1
没能力不
愿意
中高 低
成
熟
不
成
熟
成熟度分为四个等级：
M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望
M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性
M3，比较成熟：有能力、但动机不够
M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望
以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具
体的领导风格：
命令式：高任务、低关系，对应M1
说服式：高任务、高关系，对应M2
参与式：低任务、高关系，对应M3
授权式：低任务、低关系，对应M4
3、路径-目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯
（)提出的。该理论认为领导
者的效率以激励下级实现组织目标并在
其工作中使下级得到满足的能力来衡量。
领导者的主要职能是为下属设置和指明
目标，帮助他们寻找实现目标的途径，
并帮助他们清除障碍。
豪斯把领导行为分为四种类型：
指导型：让下属知道期望他们的是什么，以
及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给
与具体指导；
支持型：十分友善，关怀下属需求；
参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下
属建议；
成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下
属有水平的表现。
该理论认为，
领导者是灵活的，同
一领导者可以根据不
同情境表现出任何一
种领导风格。提出了
两类情境或权变变量
作为领导行为与结果
关系的中间变量。
基本的路径——目标理论模型
如下图所示。路径——目标理论
提出了两类情境或权变变量作为
领导行为——结果关系的中间变
量。领导人的行为会影响下属的
工作动机，而个人和环境特点也
会影响这种关系的性质。
拜权主义
控制点
能力
女性倾向于运用变革型的领
导方式，通过将员工的自身利益
转化为组织目标而激励他人。
男性则更乐于使用指导型、
命令加控制型的风格。他们以自
己岗位所赋与的正式权力作为影
响基础。通过奖励优异工作和惩
罚不良工作而进行领导。
有关上述发现还有一个十分
有趣的补充说明。在男性主导的
工作中，女性领导者更为民主的
倾向性减弱了。显然，此时群体
规范和男性角色的刻板印象大大
超过了个人偏好，因而女性在这
些工作中放弃了她们本质的风格
而以更为专制的风格采取行动。
由于男性在传统中一直处于组织
中的主要领导岗位，因此人们可能会
认为男性与女性的差异必定对男性更
为有利。但是，事实并不尽然。
性别并不必然意味着天生具有差
异。并非所有的女性领导者都偏好民
主型风格，也有不少男性采取变革型
的领导方式。因此，当我们以性别来
标识领导风格时应十分慎重。
一些人比其他人在调整领导风
格适应不同情境方面更为灵活。因
此，如果认为性别因素在领导中提
供了一种行为倾向可能最为恰当。
比如，一个人可能偏向于参与型的
风格却实际运用了专制型风格，因
为情境需要如此。
领导理论研究前沿
一、魅力型领导理论
二、变革型领导理论
三、团队领导模型
四、三维领导理论
