人力资本战略(关彬).ppt

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Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategy、 system and people 通过协同战略、系统和人化人力为资本 关彬 2011-06-15 北 京 目录 • 组织管理整体框架 • 人力资源管理系统与组织战略的协同 • 人力资源管理系统框架 • 人力资源管理系统功能模块 组织是一个活的生态系统 管理是一个有步骤的过程 组织是一个活的生态系统 战略 组织架构 工作流程 价值观与 行为准则 绩效标准 激励制度 组织是一个活的生态系统 管理是一个有步骤的过程 业务流程 1 2 3 4 5 6 市场与 客户分析 愿景与 战略设计 新产品 开发管理 市场与 销售管理 提供产品 与服务 收款及 售后服务 管理与支持流程 信息技术管理 财务与成本管理 对外关系管理 环境管理 人力资源管理7 8 9 11 12 固定资产管理10 管理是一个有步骤的过程 目录 • 组织管理整体框架 • 人力资源管理系统与组织战略的协同 • 人力资源管理系统框架 • 人力资源管理系统功能模块 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资本战略的考虑要 点包括： •公司需要多少人，怎 么样的人？ •如何找到公司需要的 人才，是通过招聘还 是培养？ •怎样将个人绩效同公 司绩效挂钩？ •怎样激励员工为公司 目标而努力？ 根据人力资本战略， 设计以下企业人力资 本管理体系： 人力资本 战略规划 人员 配置 人员 培训 薪酬 及激 励机 制 绩效 管理 企业的人力资本战 略和实施必须与其 愿景、使命和价值 观保持高度一致才 能实现企业的战略 目标 •愿景 •使命 •价值观 •战略目标 通过构建核心能力， 企业达到制定的战略 目标： 使命、价值观使命、价值观 、愿景、愿景 战略目标战略目标 核心能力核心能力 人力资本战略人力资本战略 人力资本管理体系人力资本管理体系 目录 • 组织管理整体框架 • 人力资源管理系统与组织战略的协同 • 人力资源管理系统框架 • 人力资源管理系统功能模块 人力资源管理系统框架 能力素质模型 组织架构与工作流程 人力资源管理信息系统 变革管理 人力资源 战略规划 人员配置 绩效管理 薪酬福利 人员发展 企业战略企业战略 组织核心能力 企业战略 人力资源战略规划 能力素质模型设计 人员配置 人员培训薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构 业务流程经营目标 组 织 行 为 个 人 行 为 技 术 支 持 绩效管理 人力资源管理系统框架 营销 战略 组织与绩效管理 信息系统 人力资源管理系统框架 信息系统支持信息系统支持 流程 流程 部门 C部门 B 个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展………... 工作手册 绩效管理 档案管理 绩效考核 ………... 部门职责 人事部 日常工作 月度工作 ………... 岗位职责 人事部总监 日常工作 月度工作 ………... 流程图 薪酬体系 ………... 工资 奖金 福利 期权 战略 蓝图 部门绩效 考核系统 指标体系 目标值 奖惩制度 ………... 能力模型 人事部总监 ………... 业务技能 管理能力 个人发展 ………... 推动员工表现 不断提升模型 业务技能 管理能力 个人发展 人事部总监 部门A ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\Datang\ ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\DX\Proposal & JAL\New Folder\ ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\Datang\FNA-MG-002(sample).doc ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\Datang\23-Cash Advance ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\Datang\ ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\Datang\KPI Management ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\Datang\KPI ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\DX\Proposal & JAL\New Folder\ ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\DX\Proposal & JAL\New Folder\ 人力资本项目实施方法            评估企业人力 资本改进需求、 客户期望和未 来可能的交付 品，决定收集 数据的方法 根据企业目前状 况，结合行业最 佳实践，开展评 估与比较 阶段 III: 评估与比较 根据未来状态 要求，识别所 存在的问题， 进行差异分析， 并提出改进建 议 阶段 IV: 差异分析与建议 对员工进行 培训，实施 新方案 阶段VI: 培训与实施 对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予 以协助 阶段 VII: 进一步优化和维护 根据项目范围收 集各种数据 阶段 II: 收集基础数据 阶段V: 设计与发展 阶段 I: 总体需求评估 设计方案与实 施计划，并说 明对未来培训 和员工配置的 要求 目录 • 组织管理整体框架 • 人力资源管理系统与组织战略的协同 • 人力资源管理系统框架 • 人力资源管理系统功能模块 • 人力资源战略规划 人力资源管理系统功能模块 人力资源战略规划 1.组建跨部门的联 合工作团队，共 同制定人力资源 发展战略和规划 惠普公司（H&P）鼓励 其他部门参与人力资 源的管理项目和人力 资源规划的编写过程 中。 IBM公司认为人力资 源战略应适应竞争激 烈的市场和全球化的 组织架构，与企业的 整体战略一致，被全 员理解与实施。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理  由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位 高层领导直接参与、领导工作小组的工作。  小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表 应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高 利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的 决策。 人力资源战略规划 2.谋求企业的价值 观、经营理念与 整体战略目标之 间的协同一致 AEROJET是一家生产军 用传感器的厂商, 公 司采用了Total Quite Management (TQM) 哲 学, 使公司文化从命 令式的、自上而下的 管理风格转变为鼓励 员工参与公司管理的 开放气氛。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理  采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估 公司内部目前的经营理念、价值观。  将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明 确未来的行动计划，以缩短上述差异。  调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施 计划以支持新的企业目标。  通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支 持企业目标与战略的实现。 人力资源战略规划 3.明确人力资源部 应如何支持企业 实现战略目标、 如何影响组织行 为 惠普公司（H&P）越来 越多地将生产线管理 和人力资源发展和管 理结合，人力资源部 和生产线管理人员共 同作出决策，将多余 的人力资源流程集中 到公司和区域层面上。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理  列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其 有效性。  要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业 的业务。  在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业 务部门的平等合作伙伴。 人力资源战略规划 4.组织行为现状与 未来发展目标作 差异性比较分析 并制定缩短差距 的具体策略 一项为IBM公司所作的 调查显示：人力资源 功能必须从独立的部 门转变为整个公司的 竞争力，这些功能必 须和战略结合得更紧 密。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理  企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力 资源的优势和不足。  根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同 时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需 求。  设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其 中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及 发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公 司政策与工作程序。 人力资源战略规划 5.提供有效途径， 保证员工具备实 现人力资源战略 的技能 AEROJET公司为了实 现团队式的工作方式， 为每个在团队中工作 的人员提供关于团队 的培训。同时，制定 规章保证每个小组均 有必要的领导和资源 来达成既定的目标。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理  明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取 的能力与设备，完成人力资源的需求分析。  根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战 略目标的人力资源预算要求。  成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员 工工作态度上的要求是 “我们能承受不把工 作做好的损失吗?”。 人力资源战略规划 6.发展核心竞争力 管理人力资源信 息，促成人力资 源战略在公司全 员范围的共识 国内一家大型证券公 司人力资源部分三步 进行人力资源规划设 计：建立和维护公司 现有人力资源；分析 公司内的人力资源流 动情况；根据分析结 果对公司未来一段时 期内可供的人力资源 作预测性计算。 最佳实践 最佳实践公司最佳实践原理  有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求 相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力 资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量。  关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供 给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依 据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点 在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。 • 组织架构设计与管理 人力资源管理系统功能模块 组织架构设计模型 公司治理结构 内部组织架构 法律法规企业战略 绩效管理信息技术业务流程 提出要求提出要求 优化岗优化岗 位职责位职责 奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责 规范规范制定框架制定框架 制定和决策制定和决策 限制限制 细细 化化 落落 实实 限限 制制 五大关键的组织变革趋势 以职能转向以 流程为基础的 架构 运作职责授权 公司总部的 战略角色 信息技术运用 虚拟化组织  公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色 决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化 团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接  从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构 转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架 构构 以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中 管理管理 通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公 司目标司目标 更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织 架构架构  将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战 略业务单位略业务单位//资产拥有资产拥有 单位单位 但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和 绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任 度度 (accountability)(accountability)  虚拟化组织虚拟化组织//业务外包业务外包 确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务 业务外包业务外包 适当的组织规模适当的组织规模//减员减员  通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合 管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对 管理职能的使能作用，管理职能的使能作用， 让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造 真实的效益真实的效益 总部对业务单元的管控模式 价值价值 来源来源 核心关键核心关键 的职责的职责 我们是谁我们是谁 （公司核心）（公司核心） 模式模式1 1 财务控股型财务控股型 模式模式2 2 战略控制型战略控制型 模式模式3 3 专家介入型专家介入型 由与客户最接近的业由与客户最接近的业 务单位识别低估的机务单位识别低估的机 会来创造价值会来创造价值 生成生成//强制生成规范强制生成规范 的管理模式的管理模式 识别并购候选人识别并购候选人 我们是投资公司我们是投资公司 由与客户最接近的业由与客户最接近的业 务单位创造价值务单位创造价值 还通过管理各业务单还通过管理各业务单 位的链接来创造价值位的链接来创造价值 在业务单位之间的链在业务单位之间的链 接中增加价值，推动接中增加价值，推动 战略日程的进行战略日程的进行 我们是一家管理共同我们是一家管理共同 体的战略领导者体的战略领导者 业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家 意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来 创造价值创造价值 通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单 位提供指导位提供指导 我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的 顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领 导者导者 公司的专家意见公司的专家意见 和控制创造价值和控制创造价值 共同做出关键决定共同做出关键决定 我们是所有业务我们是所有业务 单位的关键领导单位的关键领导 者者 公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应 模式模式4 4 运营介入型运营介入型 管控模式反映企业自身的价值理念和流程 流程关注点 公司价值 理念 架构特点 功能部制 关注 于 这类公司相 信总部通过 积极和深入 地参与操作 层面的决策 制定工作， 将会产生显 著的价值 促成 运营. 效率. 战略 资源分配 大量参与业务单位的决策制定 工作需要公司总部拥有一个相 当大的人数，业务单位的经理 运作的自主性降低。 这个架构常用于单一 业务、市场稳定和技 术发展变化不大的公 司，例如雪弗龙和爱 默生电器以及一些处 于管制的行业，如电 力行业公司 适用公司 矩阵式 关注 于 这类公司坚 信公司总部 专家参与业 务单位决策 将会提升业 务单位的绩 效。总部和 业务单位共 同对业务成 果负责 由于业务单位需要总部专家的 支持，因此总部的规模较大， 对于一线经理的授权减少。 这个架构常用于业务 单位风险较高以及业 务单位之间业务界限 比较模糊的公司，例 如, 埃克森石油和 美孚石油等 管理模式 促成 运营. 效率. 战略 资源分配 运 营 介 入 型 专 家 介 入 型 管控模式反映企业自身的价值理念和流程 管理模式 流程关注点公司价值理念 架构特点 适用公司 战略协作 关注于价值的创造在于 两个方面：业务 单位更贴近客户； 公司总部与业务 单位的联接。公 司总部只参与设 立公司战略和政 策，创建和实行 严格规范的绩效 管理模型来进行 管理 拥有规模小而集中的公司总部， 这个模型中，业务单位间的协 调非常重要 这个架构适用于业务 性质完全不同的公司， 例如壳牌石油、通用 电气、朗讯科技等 财务控股 关注于价值的创造在于 投资于正确的公 司，将正确的人 员放在关键的管 理岗位上，并创 建和实行严格规 范的绩效管理模 型来进行管理 公司总部只有很少员工。下属 的各个业务单位几乎完全独立 运作，拥有健全的部门设置， 因此总部不需要设立中央人力 资本管理部门或者其他各总部 部门。公司核心管理成员只需 要参与业务单位的会议来通过 一些决策，而不必参与这些决 策的执行 适用于投资公司，如 安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司 促成 运营. 效率. 战略 资源分配 促成 运营. 效率. 战略 资源分配 战 略 控 制 型 财 务 控 制 型 以流程为中心的组织架构 优点优点  消除组织缝隙消除组织缝隙  改进合作与协调改进合作与协调  缩短响应时间缩短响应时间  增加可信度增加可信度  增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念  丰富工作内容丰富工作内容  缺点缺点  经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施  需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化  需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路  可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高 物流产品开发 客户关系管理 仓库的管理 财务管理 流程拥有者 执 行 委 员 会 首席执行官 客 户 基础架构和支持流程 项目管理 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 公司在不同生命周期采用不同组织架构类型 • 非正式 • 以企业家为核 心 • 自然职责 • 灵活 • 低效率 职能式架构职能式架构 •• 类似活动聚合类似活动聚合 •• 功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强 •• 不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协 调调 矩阵式矩阵式 •• 不同分类的整合不同分类的整合 •• 提高整合性和协作性提高整合性和协作性 •• 难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系 水平式水平式 •• 组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运 作作 •• 流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加 价值价值 •• 失去了集权化的优势失去了集权化的优势 网络式网络式 •• 内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值管理为客户提供价值 •• 具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性 •• 难以转换难以转换 启动启动 增长增长 成 熟 成 熟 延续延续 功能驱动运营功能驱动运营 职能式职能式 采采 购购 收收 款款 付付 款款 流程已被认知，但流程已被认知，但 功能仍占优势功能仍占优势 矩阵式矩阵式 采采 购购 收收 款款 付付 款款 水平式水平式 关键流程驱动运营关键流程驱动运营 付款申请付款申请 与现金相联系与现金相联系 由于退休引起的招由于退休引起的招 聘聘 公司对战略业务单位予以授权 • 运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有 单位  他们对自己业务单位负有责任和义务 • 业务流程例如汇报关系被简化 • 公司总部与业务单位签订绩效合同  清晰定义公司要求和协议 服务交付模式影响组织架构 u外包 采购 维护 集中服务集中服务 共享服务共享服务 分散服务分散服务 高高 低低 高高 外包外包 内部服务内部服务 规规 模模 影影 响响  集中服务集中服务 战略战略 绩效管理绩效管理 资源配置资源配置  共享服务共享服务 财务财务 法务法务 人力资本人力资本 ITIT  分散服务分散服务 项目项目 新投资新投资 经济价值经济价值 ((业务和流程的业务和流程的 )) 信息技术的应用影响组织架构设置 提高公司总 体管理能力 和运作效率 组织架构 管理效率 管理创新 •• 建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门 •• 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 •• 建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务 •• 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构 •• 缩短业务流程缩短业务流程((单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等))处理时间处理时间 •• 减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作 •• 信息传递速度快信息传递速度快 •• 建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系 •• 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 •• 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化 利用利用 •• 对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控 岗位基于发展战略和关键流程设置 部门 C部门 B部门 A 流程图 流程 流程 战略 蓝图 岗位 岗位 岗位 岗位的概念：一个岗位的概念：一个““岗位岗位””是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群 核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置 岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人 ..\Local Settings\Temporary Internet Files\\0USER\Datang\ 岗位设置中需要遵循的主要原则 • 人员配置 人力资源管理系统功能模块 不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同 中高级干部中高级干部 普通员工普通员工 广告 内部推荐 猎头公司 广告 人才市场 校园招聘 内部推荐  刊登统一、有企业形刊登统一、有企业形 象，针对性很强的广象，针对性很强的广 告告  建立高级干部人才电建立高级干部人才电 脑数据库脑数据库  与几家知名度高，信与几家知名度高，信 誉好的猎头公司建立誉好的猎头公司建立 长期关系长期关系  刊登统一、有企业形象，刊登统一、有企业形象， 针对性很强的广告针对性很强的广告  与大城市人才市场建立合与大城市人才市场建立合 作关系作关系  与杰出的，针对性强的大与杰出的，针对性强的大 学建立长期合作关系学建立长期合作关系  建立总行与分行资源共享建立总行与分行资源共享 的人才电脑数据库的人才电脑数据库 企业在招聘与任用中通常有其基本原则  “能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位 的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素  “内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所 了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。  “协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是 团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是 至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。  “来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初， 由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业 务部门的抽调。 示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则  对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则 人员配置原则 10% 70% 20% 表现优良表现优良不能胜任不能胜任 不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况 根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的找出在岗位上表现最佳的20%20%员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励 淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的10%10% 鼓励中间的鼓励中间的70%70%，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力 人员配置原则（续） • 从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗 • 1分 4分 4分 能力素质能力素质 转岗转岗 保留保留 业绩指标业绩指标 •经营业务利润预 算完成率 •业务开发预算完 成率 •开发业务现金流 出预算完成率 目标值目标值 实际值实际值 比值比值 能力能力 开拓创新 •诚实自律 •客户导向 •团队合作 •人员发展 •行业知识 •规划开发能力 分数分数 分数分数 3 •2 •2 •4 •2 •3 •3 •100% •100% •100% •95% •105% •75% •95% •105% •75% •3 •4 •2 33 晋升晋升 •业 绩 • 绩效管理 人力资源管理系统功能模块 战略性的绩效管理体系 战略性的绩效管理战略性的绩效管理 体系把企业的经营体系把企业的经营 战略分解为可操作战略分解为可操作 的方法和衡量标准。的方法和衡量标准。 这一体系能够驱动这一体系能够驱动 操作层和组织层的操作层和组织层的 行为都致力于实现行为都致力于实现 公司的整体绩效目公司的整体绩效目 标。平衡分数卡就标。平衡分数卡就 是战略性绩效管理是战略性绩效管理 体系的有效工具之体系的有效工具之 一。一。 战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献 战略评估 平衡分数卡战略反馈 组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献 员工发展 个人绩效评估 个人目 标设定 薪酬体系 运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献 计划与预算 基于网络的绩 效报告 目标与行 动计划 战略性的绩效管理体系的绩效贡献  战略层面战略层面::  前瞻性前瞻性--关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性  基于价值的模型基于价值的模型--注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益  集中集中--要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现  运营层面运营层面::  将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连  把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动  根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算  组织层面组织层面::  沟通沟通--在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标  把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起来  提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制 平衡分数卡价值驱动模型 •平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此 基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。 愿景 战略 关键成功因素 平衡计分卡 财务 绩效 客户 满意 内部 管理 员工与 学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 - Current Assessment of KNS Gather & Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Document Step 2 - Corporate Scorecard Development Prepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software Model Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units Communicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software Models Step 4 - Data Requirements for Scorecards = Steering Committee Meetings Weeks 战略行动 愿景愿景((Vision)Vision)－－企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？ 平衡计分卡的价值驱动模型平衡计分卡的价值驱动模型 战略战略((Strategy)Strategy)－－企业需企业需 要怎样的战略来达成这样的要怎样的战略来达成这样的 愿景？愿景？ 关键成功因素关键成功因素((Critical Critical Success Factors)Success Factors)－－企业企业 需要做好哪些工作，具备需要做好哪些工作，具备 哪些因素来达成这样的战哪些因素来达成这样的战 略？略？ 平衡计分卡平衡计分卡((BSC)BSC)－－企业企业 怎样来衡量部门与员工完怎样来衡量部门与员工完 成这些工作和达成这些因成这些工作和达成这些因 素的状况？素的状况？ 平衡分数卡四大维度之间的关系 团队建设团队建设 高素质高素质 的队伍的队伍 高效率的高效率的 产品开发产品开发 高质量的高质量的 管理体系管理体系 高效果的高效果的 经营活动经营活动 满意的客户满意的客户 高盈利高盈利 充足的充足的 现金流量现金流量 提高员工提高员工 劳动生产劳动生产 力力 财务绩效 客户满意 内部管理 员工 学习/发展 • 为了满足股东的利益，我们 怎样来获得财务上的绩效？ • 为了达成我们的财务绩效， 我们该如何面对我们的客户 ？ • 为了满足我们的客户，我们 必须采取什么样的管理程序 ？ • 为了进行有效的程序管理， 我们应该如何持续改进员工 的绩效与技能水平？ 绩效管理循环 设定绩效目标 短期 长期 克服绩效障碍 奖励与指导 我们如何设定方向？ 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？ 我们想要达到什么？ 战略声明 客户 营运 服务 需要采取什么行动？ 监控与评估 表现 表扬 承认  平衡分数卡  异常报告  行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程  绩效管理流程  持续的学习  工作设计/职业道路规划 愿景 使命  人员  技术  企业流程 企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方 法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆  缺乏知识分享  缺乏必要的态度、技术和行 为  职责的明确度 绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循 环体系 业务部门  利润预算  资金预算 管理部门  费用预算  资金预算 部门财务类KPI 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI 考核频率  每日  每周  每月  每季度  每年 预算实际执行情况 平衡分数卡  公司  部门 每日 每周 每月 每季度 每年 部门预算 绩效管理报告体系战略规划 部门业务规划 绩效管理沟通 反馈 修正 执行 个人绩效与 奖金分配 个人绩效管理工作方法 你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？ 绩效期望书绩效期望书 期 望 你存在些什么困难？你存在些什么困难？ 定期的沟通和交流定期的沟通和交流 反 馈 你做的怎么样？你做的怎么样？ 绩效期望书绩效期望书 评 估 你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？ 日常工作指导和监督日常工作指导和监督 行 动  一个持续不断的过程一个持续不断的过程  一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程  包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望  强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与 个人绩效指标建立的主要考虑因素 优点优点 缺点缺点 关键绩效指标关键绩效指标 能力素质模型能力素质模型 . 可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较 客观客观 . 只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位 . 单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现 重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏 指导作用指导作用 . 定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主 观观 . 组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表 现要求现要求 . 员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到 的绩效表现的绩效表现 个人绩效管理* 对能力素质要求 达成情况的评价 对业绩指标达成 情况的评价 对员工个人职业 生涯设计的考虑 *以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 岗位职责的履行 状况 • 薪酬管理 人力资源管理系统功能模块 薪酬哲学的四大要素   能力素质能力素质 总总体体绩效绩效岗位岗位价值价值 市场市场定定位位 岗位价值指在企业内 的相对重要性，应直 接与其薪酬水平相联 系 相关人才市场的相应 岗位的供求情况与薪 酬水平 员工的量化绩效目标 应根据公司整体、部门 和个人的关键绩效指标来 制定，而员工实现绩效 目标的程度应在个人薪酬 中直接体现出来 能力素质是描述员工怎 样实现企业和岗位本身要 求所要具备的行为要素， 其直接与企业竞争力相 关，因而也须与薪酬挂钩 薪酬战略—基于绩效的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系 优势/劣势 示例  确保关注公司整体的绩效；确确保关注公司整体的绩效；确 保公司个业务单元的效益保公司个业务单元的效益  营造公司的竞争氛围营造公司的竞争氛围  确保绩效奖励的资金源与公司确保绩效奖励的资金源与公司 增长的利润增长的利润  如果个体绩效与整体绩效相差如果个体绩效与整体绩效相差 较大，可能会影响激励的效果较大，可能会影响激励的效果  将目标细分至个体的层面将目标细分至个体的层面  增加团队合作，鼓励并奖励协增加团队合作，鼓励并奖励协 作行为作行为  避免单独的行为避免单独的行为  提供了清晰的个人绩效考核方提供了清晰的个人绩效考核方 案，如果工作性质缺乏相互的案，如果工作性质缺乏相互的 依赖性，则效果最好依赖性，则效果最好  是员工绩效的直接驱动力是员工绩效的直接驱动力  利于公司局部目标的实现利于公司局部目标的实现 NucorNucor 总是利用高一级的指标考核下属总是利用高一级的指标考核下属 部门部门  部门负责人：部门负责人：Nucor ROENucor ROE  处经理：处经理： 所属处的所属处的ROAROA  计时员工：计时员工： 整个班组的整个班组的 工作质量工作质量 Emerson ElectricEmerson Electric 部门负责人和部门经理部门负责人和部门经理  部门产出（如：销售）部门产出（如：销售）  个人的目标个人的目标  公司的整体绩效公司的整体绩效 PepsiCoPepsiCo 每个员工有每个员工有3-53-5个业务指标同时还个业务指标同时还 有有77个针对员工个体的目标个针对员工个体的目标 年终奖基于每个业务单位的绩效年终奖基于每个业务单位的绩效 表现表现 公司公司 业务单位业务单位//团队团队 个人个人 绩效关注点绩效关注点 薪酬战略—基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系 总体能力级别一 总体能力级别二 总体能力级别三 总体能力级别四 明白客户的需求明白客户的需求 和面临的问题和面临的问题 负责解决问题负责解决问题 评估潜在的客户评估潜在的客户 需求需求 成为客户所信任成为客户所信任 的顾问的顾问 客户服务客户服务 发展团队发展团队 在团队的绩效表在团队的绩效表 现中发挥领导角现中发挥领导角 色色 带领团队解决日带领团队解决日 常问题常问题 支持团队不断达支持团队不断达 成目标成目标 能组织团队解决能组织团队解决 复杂的问题复杂的问题 客户服务付总监客户服务付总监 47,70047,700 付总监付总监 51,000 51,000 客户服务总监客户服务总监 47,70047,700 生产总监生产总监 51,000 51,000 销售经理销售经理 63,100 63,100 生产经理生产经理 58,200 58,200 区域经理区域经理 70,60070,600 工厂经理工厂经理 75,00075,000 工资增长工资增长 4242，，000000 5454，，000000 6666，，000000 7878，，000000 无增长无增长 Yr 3Yr 3 Yr 4Yr 4 Yr 1Yr 1 Yr 2Yr 2 工资增长工资增长  每个岗位群的能力每个岗位群的能力 素质模型素质模型 (5 (5 –– 8 8 能力素质）能力素质）  必须受业务战略和必须受业务战略和 核心组织能力的驱核心组织能力的驱 动动 •• 薪酬区间薪酬区间 一个岗位的整体区一个岗位的整体区 间；每一类能力表现间；每一类能力表现 各有一个子区间各有一个子区间 •• 个人薪酬个人薪酬 评估每个员工的评估每个员工的 能力以决定其在薪能力以决定其在薪 酬区间的位置酬区间的位置 不同行业的薪酬战略 行业行业 业务战略所需 业务战略所需 的主要能力的主要能力 人才战略人才战略 薪酬战略薪酬战略  个人财务服务个人财务服务  私人银行私人银行  投资银行投资银行  分销分销  提高员工的分销技巧提高员工的分销技巧 固定工资以及越区销售固定工资以及越区销售 的奖励的奖励  建立与绩效挂钩的指标建立与绩效挂钩的指标 体系并给达到体系并给达到//超越绩效超越绩效 标准的团队给予激励标准的团队给予激励  对能与客户构建良好业对能与客户构建良好业 务关系，并以此获取利务关系，并以此获取利 润的员工给予补偿润的员工给予补偿 提供高额的总体薪酬以提供高额的总体薪酬以 吸引并挽留稀缺的人才吸引并挽留稀缺的人才 运用高额的激励方案奖运用高额的激励方案奖 励绩效表现最优异的员励绩效表现最优异的员 工工  内务工作效率内务工作效率  与个人构建长期、与个人构建长期、 深远的业务关系深远的业务关系  业务开发业务开发 –– 具具 备及时、深入的备及时、深入的 分析能力分析能力  提供各种工具、系统提供各种工具、系统 和流程以帮助员工提和流程以帮助员工提 高操作效率高操作效率  提高员工的客户关系提高员工的客户关系 管理能力管理能力  发展员工的特定能力发展员工的特定能力 （分析能力，谈判技（分析能力，谈判技 巧，结果预判等）巧，结果预判等）  提高员工的交易成功提高员工的交易成功 率并促使利润最大化率并促使利润最大化 的能力的能力 不同形式的薪酬组合 不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合 Nucor Nucor –– 公司管理层和部门负责人公司管理层和部门负责人 注重公司绩效和团队协作注重公司绩效和团队协作 PepsiCo Frito PepsiCo Frito –– Lay executives Lay executives 公司公司ROEROE 股票期权股票期权 （（1/31/3奖金奖金）） 部门部门ROAROA 现金奖励现金奖励 （（2/32/3奖金奖金）） 个人绩效评估个人绩效评估 工资增长工资增长 公司绩效公司绩效 股票期权股票期权 业务单位绩效业务单位绩效 现金奖励现金奖励 25 25 –– 75 % 75 % 个人绩效评估个人绩效评估 工资增长（工资增长（00 -12%-12%）） 个人绩效个人绩效 个人行为个人行为//能力能力 奖金可为基本奖金可为基本 工资的工资的2-32-3倍倍 薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励 等构成 薪酬与奖励薪酬与奖励 全面现金薪酬全面现金薪酬 一次性奖励一次性奖励 固定收入固定收入 可变收入可变收入 基本工资基本工资 (12 (12个月个月)) 固定奖金固定奖金 ( (XX个月个月 )) 午餐午餐//交通津贴交通津贴 变动奖金变动奖金 ( (平平 均均XX个月个月)) 业务佣金业务佣金 专项奖金专项奖金 公司业绩异常好公司业绩异常好 突出的贡献突出的贡献 其它特殊情况其它特殊情况 岗位补贴岗位补贴 强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重 企业可考虑多种薪酬激励方式结合 年终薪 金调整 不同地 区薪金 级别 行政专 业薪金 级别设 制 固定 落实到 部门 落实到 个人 浮动 长期 薪酬 短期 长期 公 司 股 票 养 老 金 住 房 薪酬 升降职 奖励 薪酬、奖励 表彰 企业需要明确其薪酬在市场中的定位 公司在市场中的位置公司在市场中的位置 薪 酬 市 场 竞 薪 酬 市 场 竞 争 压 力 争 压 力 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市场高位 市场中位 市场低位RMBRMB 基本年薪基本年薪 岗位等级 每个管理等级拥有不同的薪酬带宽 最小值 中位值 最大值 113900 130900 148000 170800 213500 256200 145700 174800 203900 131000 150600 170300 218700 284300 349900 级别宽幅 30% 50%40%30% 60% 252800 341200 429700 70% 在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加 以区分  根据员工的能力素质根据员工的能力素质 和绩效直接决定其所和绩效直接决定其所 在管理级在管理级  在同一管理级中，根在同一管理级中，根 据员工服务年限、学据员工服务年限、学 历、对企业的贡献不历、对企业的贡献不 同有相应的递升区间，同有相应的递升区间， 把薪酬范围划分为把薪酬范围划分为88级级 区间区间  当员工的表现达到提当员工的表现达到提 升到上一级标准时，升到上一级标准时， 工资的基础中位值也工资的基础中位值也 提高了提高了 每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分 权重 • 人员发展 人力资源管理系统功能模块 人员发展的多种方式 衡量技能 /能力 个人发展 计划 指导/辅 导 职业生涯 设计 工作轮换 培训 重点培养 人才 第三梯队 主管和主管和 员工本人制定个人员工本人制定个人 发展计划明确发展发展计划明确发展 方向方向 年终评估衡量每年终评估衡量每 位干部位干部//员工能员工能 力力//技能技能 针对员工针对员工 需求所设计的培需求所设计的培 训，让员工获得训，让员工获得 更多专业更多专业//管理知管理知 识识 干部工作轮换，干部工作轮换， 让他们获得不同让他们获得不同 的工作经验的工作经验 职业生涯设计让职业生涯设计让 专业员工了解进专业员工了解进 一步的发展方向，一步的发展方向， 同时可保留人才同时可保留人才 指导指导//辅导进一辅导进一 步指明发展方向步指明发展方向 和提供反馈和提供反馈 重点培养重点培养 人才，为各级人才人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道 计划加强对关键计划加强对关键 职位管理，进一职位管理，进一 步促进人员发展步促进人员发展 根据岗位体系建立职业生涯发展通道 建议岗位等级结构 设计培训系统 一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘： 企业需求分析 培训需求分析 培训计划的 设计与开发 培训实施 培训效果 的加强与转移 培训的 评估与反馈 分析从岗位的角度出发，针对分析从岗位的角度出发，针对 企业的需求，员工的技能差距企业的需求，员工的技能差距 在哪里，是什么阻碍员工符合在哪里，是什么阻碍员工符合 岗位要求，达成绩效目标，从岗位要求，达成绩效目标，从 而挖掘培训的需求。而挖掘培训的需求。 根据培训需求分析根据培训需求分析 的结果，设计和开的结果，设计和开 发培训计划。发培训计划。 分析企业面临的挑战、达分析企业面临的挑战、达 成企业运营目标的障碍。成企业运营目标的障碍。 以多种培训的方式以多种培训的方式 和手段进行培训工和手段进行培训工 作的实施。作的实施。 加强培训的效果，指导员加强培训的效果，指导员 工将培训中的知识学习向工将培训中的知识学习向 工作中进行转移。工作中进行转移。 对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估， 了解培训工作的反馈，以了解培训工作的反馈，以 改进未来的工作。改进未来的工作。 培训可以是多种方式的结合 职业生涯 岗位能力需求 VGM/GM 经理 主管职员 非常需要 需要 • 专业能力培训 • 管理能力培训 • 业务辅导 • 岗位轮换 重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分  安排在总经安排在总经 理岗位的干理岗位的干 部轮换部轮换  观察在不同观察在不同 部门工作表部门工作表 现现 培养机会  提供更多的培提供更多的培 训时间训时间  安排辅助他们安排辅助他们 参加一些由他参加一些由他 们自己选择的们自己选择的 培训培训  如有可能，他如有可能，他 们可以参加企们可以参加企 业管理硕士夜业管理硕士夜 校培训校培训 培训  安排符合条件安排符合条件 的干部作为重的干部作为重 点培养人才的点培养人才的 辅导员辅导员  辅导员需要经辅导员需要经 常性与重点培常性与重点培 养人才进行个养人才进行个 人发展计划的人发展计划的 讨论讨论 指导/辅导  根据具体情根据具体情 况可以发给况可以发给 股权股权 薪金/奖金 人力资本部统筹安排人力资本部统筹安排 • 胜任素质模型 人力资源管理系统功能模块 能力素质模型的定义 •能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去 体现、观察和衡量。 • 知识 – 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是 一些专业、技术或商业知识。知识也包括 了那些通过学习和经验积累所得的实施、 信息和了解 • 技能 – 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。 技能通常是通过不断重复的培训或其他相 关的经验积累来获得的 • 品质 – 指个人的特质，如天分、才智或理念。品 质可以通过教授或学习来获取的，同时也 可以改善的 行为表现行为表现 知识知识 技能技能 品质品质 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 产品与服务产品与服务 组织的核心竞争力组织的核心竞争力 个人能力素质个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系 企业愿景、使企业愿景、使 命、战略目标、命、战略目标、 价值观价值观 配置配置 发展发展 考核考核 奖惩奖惩 以能力素质模型为核心的人力资本管理体系 培训与发展 考核与评估 报酬与晋升 招聘与任用 根据能力模型，组根据能力模型，组 织培训和职业发展织培训和职业发展 设计，从而加强企设计，从而加强企 业的核心竞争力业的核心竞争力 通过对员工关键行通过对员工关键行 为表现的评估，确为表现的评估，确 保其具备期望的技保其具备期望的技 能和知识能和知识 员工的薪酬以及员工的薪酬以及 升职应基于个人升职应基于个人 能力评估结果能力评估结果 评估员工是否达到评估员工是否达到 个人能力模型设定个人能力模型设定 的行为表现的行为表现““目标目标 ”” 能力能力 素质素质 模型模型 • 变革管理 人力资源管理系统功能模块 变革管理框架 未来未来 状况状况 目前目前 状况状况 设 计 设 计 实现实现 探 索探 索 领导能力领导能力 个人和团队能力个人和团队能力 转变架构转变架构 沟通与交流沟通与交流 绩效管理绩效管理企业文化企业文化 实现实现 - - 进行所期望的转变，进行所期望的转变， 评估结果并确定变革计划评估结果并确定变革计划 的调整的调整 设计设计 - - 制定变革计划来缩短差距。制定变革计划来缩短差距。 确定在变革过程中的主要任务和确定在变革过程中的主要任务和 活动。决定所需的架构和管理机活动。决定所需的架构和管理机 制制 导入导入 - - 设计和推行设计和推行 明确的、符合企业愿明确的、符合企业愿 景的成果景的成果 结束结束 - - 理解变革对个人造成的理解变革对个人造成的 影响，总结过去的经验，为潜影响，总结过去的经验，为潜 在的损失作好准备在的损失作好准备 探索探索 - - 克服恐惧和抗拒心克服恐惧和抗拒心 理，尝试变革并确认新的角理，尝试变革并确认新的角 色色 开始开始 - - 建立新的建立新的 价值观、态度和识价值观、态度和识 别标志，并了解变别标志，并了解变 革实施所带来的切革实施所带来的切 实益处实益处 织织 组组 转转 变变 人人 个个 转转 变变 结束结束 入入 导导 开开 始始 了解人们对于变革的反映 不了解情况不了解情况 盲目乐观盲目乐观 漠视漠视 抵触抵触 反感反感 寻求退路寻求退路 绝望绝望 了解现状了解现状 悲观悲观 尝试尝试 体会理解体会理解 产生希望产生希望 接受接受 了解现状了解现状 乐观乐观 主动完成主动完成 持续发展持续发展 可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革 的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现 的的。。 变革管理目标的实施完成 时间时间 • 业业 绩绩 实施开始实施开始 AA BB 使使 AA最小化最小化: : 初试尝试适初试尝试适 应的业绩下降时期应的业绩下降时期 使使 BB最小化最小化: : 最初阶段的最初阶段的 业绩下降程度业绩下降程度 使使 CC最大化最大化: : 实施之后业实施之后业 绩上升高度绩上升高度 使使 DD最大化最大化: : 业绩的持续业绩的持续 提供提供 CC DD 变革管理方法论总体架构 了解变革准 备度现状 分析变革准 备度现状 归纳分析 变革要素 拟定变 革计划 推进变 革计划 检验变 革效果 •了解现状有三 种方式：变革 管理调查问卷 （CM Survey），焦 点小组 （Focus Group），访 谈 （Interview ）； •每种方式各有 其优缺点，最 终采用何种方 式要根据公司 的具体情况来 决定。 •三种方式对现 状的分析结果 有所区别，调 查问卷得出的 是定量分析结 果，焦点小组 和访谈得出的 都是定性分析 结果； •焦点小组得出 的是对特定群 体的定性分析， 而访谈是汇总 个人意见的定 性分析。 •编制变革计划， 包括变革管理 促成计划，沟 通计划，和培 训计划； •采用调查问卷 的方式需要根 据最终定量分 析的分值高低 来拟定变革计 划； •焦点小组和访 谈要根据访谈 的进行是否顺 利及被访者的 态度来拟定变 革计划。 •将拟定好 的变革计 划推进到 项目的实 施中去， 组织相关 的系列活 动； •利用多种 方式包括 研讨会、 座谈会、 培训等等， 以促成变 革计划在 项目中的 贯彻推进。 •在项目结束 后或是项目 进行的各主 要阶段，再 次通过三种 方式对变革 效果进行检 验，查看计 划拟定是否 准确，计划 的推进是否 顺利； •将检验结果 反馈到拟定 变革计划的 阶段，对变 革计划作出 适当调整。 •促成变革有六 大要素：管理 层的认同和承 担，交流与沟 通，个人及团 队能力，绩效 管理，架构和 流程变革，文 化协调； •这一阶段的任 务是将阶段二 中得出的分析 结果归纳到这 六大变革要素 中去并进行分 析。 阶段一：了解变革准备度现状 •三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小 组（Focus Group）、访谈（Interview）。 了解现状到分析现状 变革管理调查 问卷（CM Survey） 焦点小组 （Focus Group） 访谈 （Interview ） 阶段一： 了解变革准备度现状 对问卷的分值结果进行 分析比较，最终得出定 量的分析结果，是对公 司情况的总体把握 定性分析，总结调研发 现，提出建议，掌握特 定群体的心态想法 对访谈结果进行整理和 分析，得出个人心态和 变革要求的差距分析结 果 焦点小组访谈报告 访谈记录 阶段一的成果 主持人编写焦点小组访谈报告， 解释调研目的，描述小组参与者 的个人情况，并说明征选参与者 的过程，总结归类小组成员的交 谈内容和观点，最后使用小组成 员的真实记录（逐字逐句的记录） 进一步阐明主要观点。 发放调查问卷给公司相关人 员，完整正确填写后回收有 效问卷。 阶段二： 分析变革准备度现状 预先设定访谈内容框架，在 访谈的过程中记录下被访者 的想法。 阶段二：分析变革准备度现状 调查问卷 （CM Survey） 焦点小组 （Focus Group） 访谈 （Interview ） 统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体 情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分 和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意， 并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形 式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些 定量的数字得出的分析结果，客观性较强。 根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定 性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析， 并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群 体的心态和想法。 对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革 要求的差距分析结果。 分析现状到变革要素最佳实践和评估 变革管理调查 问卷（CM Survey） 焦点小组 （Focus Group） 访谈 （Interview ） 阶段二： 分析变革准备度现状 将调查结果与最佳实践 进行比较得出变革准备 度评估结果 将调查结果与最佳实践 进行比较得出变革准备 度评估结果 将调查结果与最佳实践 进行比较得出变革准备 度评估结果 阶段二的成果 特定群体的分析结 果和建议 定量的分值统计和分 析结果 阶段三： 归纳分析变革要素 汇总个人的意见， 得出分析结果和 建议 阶段三：归纳分析变革要素 •促成变革有六大要素，分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个 人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调。 • 无论是问卷调查的方式，还 是焦点小组和访谈，在设计 问题的最初阶段就必须考虑 问题要涵盖六大变革要素中 的内容 • 将阶段二中得出的分析结果 归纳到这六大变革要素中去， 所不同的是，问卷调查的分 析结果是定量结果，焦点小 组和访谈的分析结果均为定 性分析 变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划 变革管理调查 问卷（CM Survey） 焦点小组 （Focus Group） 访谈 （Interview ） 阶段三： 归纳分析变革要素 将调查结果与最佳实践 进行比较得出变革准备 度评估结果 将调查结果与最佳实践 进行比较得出变革准备 度评估结果 将调查结果与最佳实践 进行比较得出变革准备 度评估结果 阶段三的成果 将定量的调查分析 结果归总到六大变 革要素中并进行分 析 阶段四： 拟定变革计划 将定性的调查分析 结果归总到六大变 革要素中并进行分 析 将定性的调查分析 结果归总到六大变 革要素中并进行分 析 分析报告 分析报告 阶段四：变革计划的拟定 •根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革计划， 毕博设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下： 变革计划推行的准备工作 项目启动 后续支持 项目收尾 项目执行 项目里程 碑 变革管理计划 培训计划 沟通计划 根据项目不同阶段的工作内容以 及时间的具体安排，合理的将变 革管理计划、沟通计划和培训计 划中设计的行动安排在项目的不 同阶段推行，最大程度实现其效 能，达到计划制定的预期效果 阶段五：变革计划的推进 项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计划的制定需要根据项目具体情况和不同阶 段的特点而定 项 目 管 理 变革管理计划 项目启动 后续支持项目收尾 项目执行 项目里程碑 项目培训计划 项目沟通计划 变革计划变革计划 进行项目变革管理准 备度调研、沟通计划 以及培训计划的制定 工作 识别主要项目风险 制定规避风险的相应 策略 项目日常沟通，如： 项目收益交流等 完成项目关键技术 的知识转移 变革管理成果检验 汇总变革管理准备度调研结 果，分析对组织变革成熟度， 明确现状分析重点 项目关键技术技能培训，进 行知识转移 项目日常沟通，如：例会、 团队建设等 变革计划的不断调整 根据项目后续支持 活动，相应进行补 充访谈 变革计划推进过程中的信息收集 •在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时 了解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验 沟通 与交流 变革 管理行动 培训 项目变革 项目进行过程中公司 日常产生的问题 问题包括组织、管理、 人员、运作等各方面 不同沟通渠道的有效 性分析 沟通过程中了解到的 项目相关信息 通过各种途径了解客户对项目培训 内容的意见和建议 项目培训效果测试结果的汇总分析 阶段六：变革效果的检验与反馈 变革管理调查 问卷（CM Survey） 焦点小组 （Focus Group） 访谈 （Interview ） 对比较结果进行分析， 以此为依据对变革计划 进行调整 对比较结果进行分析， 以此为依据对变革计划 进行调整 对比较结果进行分析， 以此为依据对变革计划 进行调整 将调查结果与前期 调研结果进行比较 分析报告 分析报告 项目各阶段结束，需要再次采用前期进行的变革管理调查、焦点小组以及访谈方式对变革行动的效 果进行阶段性检验。将检验结果进行汇总分析，并同前期调研结果作对比分析，在此基础上对变革 计划进行不断调整。 将调查结果与前期 调研结果进行比较 将调查结果与前期 调研结果进行比较 阶段六：变革效果的检验与反馈 推行变革计划 拟定变革计划 检验变革计划 在项目某阶段完成或进行到某 里程碑时，再次通过变革管理 调研、焦点小组和个人访谈等 方式，了解企业变革效果，并 进行结果分析 根据再次进行的变革管理调研、焦点小组以 及访谈结果，重新审视变革计划，对有效性 差的计划内容作相应调整并及时运用，在项 目后续阶段进行有效推行 项目变革计划的制定和执行不是一次性的过程，而是在项目运作过程中不断修改和调 整的 不以物喜，不以己悲 千淘万碌虽辛苦，吹尽黄沙始到金 金蝶中国—东北区—关彬 2010年6月15日 沈阳