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一、薪酬设计背景
金融行业的竞争关键就在于人才的竞争,而建立健全有效的薪酬激励机制,是
形成人才辈出和企业发展良性互动的关键因素。在集团性质和任务发生变化，市
场化程度不断加深的情况下，薪酬机制缺乏竞争力，制约集团发展的问题日显突
出。
二、薪酬设计的目标与要点
薪酬体系的设计合理与否关系着整个集团是否顺畅运行，合理的薪酬体系可
以帮助集团实现以下三大目标：
（1）实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡；
（2）吸引、激励并保留集团所需要的核心人才；
（3）支撑集团战略，提升集团竞争力，推动集团市场化、专业化、国际化
建设，打造国内一流的科技金融集团。
在进行集团新薪酬体系设计时，力求把握好以下四大要点：
（1）薪酬制度要与集团的人力资源管理思路，即队伍轻型化、人才复合化、
各新设金融企业层面专业化相一致，提升集团自身的薪酬管理的战略管理能力。
要通过战略性的薪酬制度吸引、留住、开发集团所需的战略性人才，并通过战略
性的薪酬制度驱动员工行为与集团战略目标相一致。
（2）明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。合理评价集团的职位价
值、员工能力和绩效价值，并实现职位价值、能力价值、绩效价值与市场价值的
合理组合。通过科学的薪酬决定，实现薪酬分配的内部公平性和外部竞争性。
（3）确定合理的薪酬差别，形成集团内部薪酬差异。既要依据能力与绩效，
拉开薪酬差异，同时还要考虑员工的心理承受能力，避免内部员工关系紧张。
（4）建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化的薪酬管控模式，合理控
制集团本部与下属公司的工资总额。动态调整员工工资，使薪酬设计能够充分反
映不同层次、不同类别员工的能力与贡献。
三、集团薪酬制度存在的问题与解决途径
科学合理的薪酬体系对于集团的发展至关重要，薪酬设计一项复杂的系统工
程，需要综合考虑集团的内外部环境。在进行薪酬体系设计时，应遵循三项基本
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原则：外部竞争性、内部公平性以及个体激励性。
第一，外部竞争性。集团在制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部
竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。提供具有市场竞争力的
薪酬，将会对员工产生很好的激励作用，激发员工潜能，开发员工能力；高水平
的薪酬有利于稳定员工，提高员工对组织的忠诚度，减少员工的流失率；此外，
还可以吸引优秀人才的加入，为集团发展注入新的活力。
2011 年金融保险业最高高管薪酬均值为 万元（见表 1），就集团目前
的薪酬水平来看，与同行业、同类型企业相比，集团薪酬水平还存在着较大差距，
激励作用明显不足，在市场横向比较中竞争力较弱，难以吸引外部优秀人才，特
别是重要管理岗位上的精英人才，如战略型企业家、国际化经营管理人才、创新
型金融人才、关键技术人员较为短缺，使得集团目前的人才结构不足以适应市场
化、专业化、国际化竞争的需要。
表 1 2011 年金融业高管薪酬情况
单位：万元
行业
薪酬
国有
银行
股份制
商业银行
保险业 证券业
信托
及其他
金融业
前三名高管
薪酬均值
高管最高
薪酬均值
资料来源：中信证券、德勤《2011-2012 中国企业高管薪酬研究报告》
实现集团薪酬的外部竞争性，可以通过以下三种途径：
（1）进行科学的市场薪酬调查。集团可以通过与其他组织机构进行交流或
者通过专业化的咨询机构取得职位薪酬资料，包括所在行业其他企业相应岗位的
薪酬水平以及本地区人才市场的薪酬水平。同时，对未来市场的薪酬水平加以预
测，估计其增长率。
（2）对核心人才实现“市场领先型薪酬策略”。为最优秀、最关键岗位的员
工支付比现有人才市场薪酬平均水平更高的薪酬。有研究显示，通常核心人才薪
酬水平应该高于业内平均薪酬水平的 15%作用，这样既不会使组织负担过重，同
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时也可以达到吸引、保留、鼓励优秀人才的目的。
（3）以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。集团应该明确不同岗位
的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供良好的学习机会和职业发展空间，
为优秀员工的升职加薪提高渠道。
第二，内部公平性。内部公平性这一原则依据的是亚当斯的公平理论，指的
是员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。内部公平性是薪酬管理的一个重
要目标，集团在薪酬管理中能否做到公平地对待员工，极大地影响着员工的满意
度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。
集团本部当前实行的薪酬制度是由国资委对工资总额和高管工资进行核定，
即每年由国资委根据本部上报的人员和财务情况，确定工资总额计划和高管年薪。
这样造成了本部薪酬与下属公司薪酬一定程度上脱节，本部中层正职薪酬水平仅
仅相当甚至低于下属公司副总经理级或部门经理级的薪酬水平。薪酬水平代表了
企业对岗位价值、工作成效的认可程度，这种不平衡影响了集团本部人员的自我
价值认定，成为集团选配、保有本部干部的掣肘。长此以往，集团本部或将空心
化。
在新薪酬体系设计中，集团必须高度关注内部公平性的问题，实现总薪酬中
各薪酬种类及其各自内部比例的合理。将薪酬与绩效紧密联系，各职位数量与薪
酬等级数量要相对应，同一职位等级之间的薪酬保持公平，不同等级职位之间的
薪酬具有差异性。同时还要注意各岗位工作价值的体现程度，例如职务重要性、
任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。形成以绩效为导
向，其他因素为辅的薪酬结构。
第三，个体激励性。以绩效为导向的工资体系是将工资支付金额与某些预先
规定的行为或成果挂钩，实现对员工行为的鼓励、引导或控制，是对员工个人贡
献的认可。绩效工资对个人和集团绩效的影响比基本工资更大，绩效工资意味着
薪酬观念从固定转向了可变，在激动员工提高绩效的同时，也有效地控制了集团
的人力成本。
当前集团薪酬体质存在着绩效导向不足，激励及时性不够的问题。一是目前
的考核方式不能与年度经营目标合理挂钩，对考核结果缺乏运用，绩效工资有固
化倾向，导向作用无从发挥。二是一般员工的绩效工资比例过低（仅为 10%），
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难以发挥激励和约束功能。三是专项奖励缺失，对完成重大、重要项目或高难、
特殊工作的人员缺乏激励，不利于形成开拓进取、主动请战、勇挑重担的发展氛
围。
集团在进行绩效工资设计的时要关注以下三点：
（1）事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的要合理。事前投资性薪酬支
付在工作之前，将薪酬看做投资而非成本，以维持、利用和卡发现有知识技能为
基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，
是对员工特定性为的一种肯定和强化。
（2）固定部分与浮动部分的比例要适当。在薪酬结构中，固定部分是保险
性的，通常起不到激励的作用。而浮动部分属于风险性的，具有良好的激励效果。
集团可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，发挥薪酬的短期和长期的激
励效用。
（3）注重薪酬的差别性。个体激励性要求集团根据自身特点和员工的岗位
及工作特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相
当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
四、集团绩效考核机制存在问题与解决途径
1、考核指标与实际经营契合度不足
考核指标一般在年初下达，经营过程中由于市场、政策等影响，指标的有效
性和操作性往往发生变化，年终考核不能真实反映公司的经营成果。
2、考核指标不够全面
目前的绩效考核以经济工作和精神文明建设为主，对工作流程、制度执行、
管理规范性等管理指标虽有尝试，但缺乏针对性，使集团对子公司有效管控不足。
3、考核表彰固化，正向激励效果不佳
考核表彰长期以来存在平均化、随意性大的问题，同时表彰奖励方式也未充
分考虑企业实际，未取得理想的激励效果。
紫金集团绩效考核思路：
1、推行行业对标，加强 KPI 考核和专项任务考核
根据集团的愿景战略目标，比照先进企业标准，以关键绩效指标 KPI 为主要
考核方式，依次确定集团的策略目标与关键绩效指标（KPI），部门业务重点与
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关键绩效指标（KPI）以及岗位的业务重点与关键绩效指标（KPI），最终建立集
团的三级绩效计划体系。制定 KPI 指标应遵循 SMART 原则：S——具体
（Specific），指标要明确，不能笼统；M——可度量（Measurable），验证这些绩
效指标的数据或信息是可以获得的；A——可实现(Attainable)，付出努力的情况
下可以实现，避免设立过高或过低；R——现实性（Realistic），绩效指标是实实
在在的，可以证明和观察；T——有时限（Time-bounded），注重完成绩效指标的
特定期限。此外，KPI 指标库是动态发展的指标集合，在集团战略目标、组织机
构、业务流程、部门职责等变化的情况下，应该对指标进行增加、删减、修正和
完善。
对高层管理者运用 KPI 关键业绩指标进行业绩考核，以落实集团及下属子公
司的战略目标与管理重点。根基集团对下属各公司的战略定位以及本年度为达成
战略目标指定的策略目标，将关键业绩指标分为财务、战略牵引和领导能力三类。
财务指标是反映公司财务状况的综合指标，主要体现财务安全、财务运营、财务
收益等方面的情况。战略牵引指标是反映公司战略定位及未来一段时间内战略发
展方向的指标，主要由产品、客户、技术等指标构成。领导能力是对公司经营者
领导能力的综合评价，主要体现领导员工的能力及对集团意图的贯彻情况。
对于其他较为重要或难以量化的指标，通过专项任务进行考核，专项任务考
核，由专项任务的主管负责。从专项任务完成情况（30%）、完成工作质量及效
率（20%）、管理能力体现（15%）、创新能力（15%）、与其他员工的协作精神
（20%）等方面进行考核评分。年终人员考核时，专项任务考核得分 91-100 分
的，在年终考核总分中加上 1 分（特别优秀的可加 分），得分 76-90 的，
加 分；得分 61-75 的，不加分也不减分；得分 60 以下的，减 分。
2、明确绩效管理的角色与责任承担
绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作，更重要的是集团及子公司各级部门、
各级管理者及全体员工的责任（见表 2）。因此，各级人员要对职能进行合理定
位，有效地促进集团内部绩效管理的职责分担，从而使绩效管理支撑集团战略目
标的实现。
表 2 各级人员绩效管理的角色与责任的承担
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责任内容
责任者
角色定位 行为要点
高层管理者
绩效管理工作的发起者、组织
者和推动者
制定、传达、解释、宣传集团发展战略、经营
目标、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确
的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下
推行绩效双向承诺制；率先垂范，参与绩效管
理，接受绩效考核，为实现绩效目标提供必要
的资源保证。
业务经理
（中层）
实施绩效管理的主体，集团绩
效管理的实施者，员工绩效的
合作伙伴
其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员
工进行一对一的免谈，讨论、制定绩效目标和
能力发展目标；提供持续（至少每季度一次）
的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、
能力评价，并进行充分的免谈反馈；公正运用
考核结果（奖金发放、职位调整、人岗配度调
整、培养开发监督改进、强制退出等）；帮助
员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检
查辅导。
员工
绩效管理的最后总参与者，个
人绩效的自我管理者
主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩
效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和
职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩
效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信
息，同上级主管进行交流；对自己阶段性或一
年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反
馈；主动参与绩效改进和能力提高计划。
3、提高考核频率
除现有的年终考核外，组织日常考核，对普通员工平时工作过程中的表现进
行及时、真实地记录和考评，为年终考核提供确凿、详实的依据，避免年终考核
时因考核者易受近因或其他主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的
客观性和公正性。同时也可利用该时机提出专项任务考核或实施专项奖励。
普通员工日常考核包括月度记录和季度考核，各部门主管每月对其员工工作
进行如实记录，季度末以月记录为主要依据，对员工每季度的工作情况进行考评，
客观公正地填写季度考核表，得出员工每季度考核总分。年终考核参考季度考核
得分对员工进行评定，每季度考核总分的平均分占其关键业绩得分的 40%，年终
对关键业绩的考核得分占 60%的权重。
对高层管理者的考核包括年初的考核指标、权重及指标值得确定，年终的中
期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。
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年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同高层管理者签订
“经营目标责任书”，作为该年度考核和兑现管理者收入分配的依据。
年中：在每个会计年度中期的一个工作周内，集团对管理者进行中期考核。
考核内容主要是检查上半年指标的完成情况，考核结果由风险管理部记录在案，
起到监督和管理作用，但不作为决定最终收入分配方案的依据。
年末：年末考核在每年财务决策之后 30 日内完成。在此期间，高层管理者
需先撰写年度述职报告。述职报告的内容包括对该年度各项指标考核指标完成情
况的总结，以及对集团制定下一年度该公司的经营目标及考核指标、指标值与权
重提出建议。由集团对高层管理者进行考核。
5、创新表彰和奖励方式
考核表彰摒弃以往“一刀切”的方式，集团表彰比例和考核结果挂钩，要求各
子公司提高对表彰严肃性的认识，严格限制自主表彰比例。表彰奖励标准不再由
集团统一制定，各子公司可以在集团指导下，根据企业实际自主制定奖励方案。
6、完善绩效管理循环，形成良好的绩效反馈机制
绩效管理是一个往复循环的过程（见图 1），由计划、组织、评估和反馈四个
环节组成。
图 1 绩效管理实施过程
绩效计划体系：建立三级绩效计划体系，，在层层分解目标的过程中有效实
现压力的向下传递，从而使得集团各层级部门和员工的努力与接团的发展相协同，
促进集团目标的达成。
计划组织体系：建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个部门的职责范
围——确定职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理
人员的工作中去，对员工的工作起到支持作用，也保证了绩效体系的正常运转。
计划
组织
评估
反馈
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绩效评估体系：完善绩效考核体系。针对集团及子公司各层级部门设计关键
业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通
产生。
绩效反馈体系：借助集团及子公司的行政管理体系，加强对绩效实施的指导
与控制，在强化集团各组织机构的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力
的同时，为绩效考核提供原始数据支持。
五、薪酬方案设计
指导思想：集团本部按照逐步和金融行业接轨、与绩效挂钩的原则，改进工
资总额管理模式，提升整体年薪水平；所属企业对标行业内先进企业的经营业绩
和薪酬标准，制订具有市场竞争力，体现绩效导向的薪酬体系。
集团本部：在国资委确定集团高管正职薪酬水平后，其他高管、中层管理人
员和员工按科学规范的比例系数，并结合工作能力、岗位性质、学历等进行微调。
高管薪酬分为两大部分，固定部分包括基本年薪和福利及津贴，浮动部分由高管
人员本身的绩效完成情况决定的绩效年薪。考察金融行业高管薪酬平均水平后，
我们建议集团高管薪酬水平的确定可以有以下两种方式：
（一）按照金融行业中等偏下水平，确定高管正职目前年薪为 100-150 万，
由国资委核定，未来以业绩为导向，根据企业经营目标完成情况，适时调整薪酬
水平，并根据企业市场化程度，逐步放开薪酬管理方式。以业绩为导向的年薪奖
励可以选择以下两种模式：
（1）目标奖金制
原理：根据业务目标达成情况计算奖金数额，应发奖金为目标奖金的倍数，
目标驱动，事后计算决定。奖金额=奖金基数*考核得分。
例如：
表 3 集团高管绩效考核表
高管绩效指标及目标值 权重 目标值 实际值 评分
A.整体财务指标 50%
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1.净利润 30%
(净资产回报率) 20%
B.经营战略重点 30%
1.业务收入 10%
2.风险管理 10%
3.收入费用率 10%
C.组织发展 20%
1.员工满意度 10%
2.人均营业收入 10%
总分
当业绩目标考核评分为 120 分，则应发放的奖金为 倍的目标奖金；当业
绩考核评分为 200 分时，应发奖金为 2 倍目标奖金。
优点：①机制成熟，企业采用度高；
①相对稳定，能够缓冲市场整体状况好或差对员工激励的影响；
①从管理角度出发，利于总成本控制。
缺点：①不够直接，计算相对复杂；
①弹性相对不大；
①遇到市场整体状况非常好的时机，会出现激励不足。
（2）业绩提成制
原理：以某一事先约定的比例提成计算奖金，可以业务量或利润等为提取基
数；事先设定，事后难以改变。
例如：
①KPI 指标达成率=各 KPI 的实际完成额/KPI 的目标值*100%
①考核结果分为 A、B、C 三个等级，其与考核指标达成情况的对应关系如
下表所示：
表 4 考核等级表
考核结果等级 考核指标达成率(P) 奖励年薪的数额
A P>100 奖励年薪
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B 80<P<100 奖励年薪*80%
C P<80 奖励年薪*60%
对于 KPI 指标整体达成率低于 60%，或有某个单个 KPI 指标达成率低于
50%的，该被考核者的年度不享受绩效年薪。
优点：①直接明了，容易计算，易于理解；
①弹性空间大，激励力度大；
①个人奖金与个人业绩直接挂钩
缺点：①提取基数的定义和划分需要比较清晰；
①提取比例的设定要有适当的程序
①从管理角度出发，可获得的奖金难以提前预测；
①受市场环境影响大，在市场整体状况差的情况下，无奖金或很少奖
金。
（二）按照行业中等水平，确定高管正职 3 年后的年薪目标为 200-250 万，
2012 年年薪水平可暂定 100-150 万元。每年由国资委按照集团十二五期间实现“三
个倍增”（总资产倍增、净资产倍增、利润倍增）的经营目标，分解到年度实施
并进行考核，如当年实现经营目标，年薪水平增长 50 万元左右，通过 3 到 4 年
的努力，如集团顺利实现“三个倍增”，则高管薪酬达到金融行业的中等水平，
即 200-250 万元。
下属公司：
（1）对紫金信托、风创投、金融城等市场化程度高、股权多元化、法人治
理结构较为完善的企业，授权其董事会制订薪酬方案并负责考核绩效兑现，报集
团备案后执行。
（2）对投资公司、紫金科创、紫金担保等未完全市场化企业，建立与集团
本部相统一的基本工资结构，由集团进行统一评估和管控。加大浮动（绩效）工
资比例，加强行业内企业对标在绩效考核中的应用，逐步建立员工利润分享机制，
在现阶段推行和完善以 ROE 指标为核心的 KPI 考核指标，同时合理确定各个职
级间的薪酬差距，确保薪酬既能起到激励作用，又能保证分配的内部公平性。
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ROE
“薪酬账户“累计值
报告期 ROE =
部分目标浮动薪酬 = × 目标浮动薪酬
条件成熟时实施 EVA（经济增加值）考核，
税后增加值=税后利润-占用资本 × 资本成本系数
在基于 EVA 利润分享计划里，通过将 EVA 作为度量的指标，把员工的目标
和股东财富结合起来，没有上限的奖金促使员工不断地改进业绩，并成功实施可
以使股东财富增值的行为；利用奖金库将一部分奖金保存起来，以备日后业绩下
降时补偿损失，从而使员工集中精力开发具有持久价值的项目；鼓励员工提出积
极的计划指标，不会因为短期失败而受惩罚，他们将为每一点进步得到额外的金
额，促使员工寻求每一个机会来改善公司整体的业绩。
EVA = NOPAT – C% × TC
其中，NOPAT 是息前税后净经营利润，C%是加权资本成本（以国债率为基
准），TC 是占用的资本（包括股权资本和债务资本）。
人员奖金=M1 × (EVAt-EVAt-1)+ M2 × EVAt
其中，EVAt 和 EVAt-1 分别是当年和前一年的 EVA 实际值；M1 和 M2 是加
权系数，M1 反映了 EVA 的变化值在确定人员当年奖金时的比重，且无论变化值
的正负，M1
部分目标浮动薪酬
ROE 目 标
值
浮动
薪酬
浮动薪酬目标值
ROE 报告期值
ROE 报告期值
ROE 临 界
值 0
ROE 目标值-ROE 临界值
报 告 期 ROE-ROE 临 界
值
报告期净资产
报告期净利润
固定薪酬固定薪酬 浮动薪酬 年度超额薪酬固定薪酬 浮动薪酬 年度超额薪酬
“薪酬账户“累计值
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均取正，M2 反映了当年 EVA 值在确定人员当年奖金时的比重，如果当年 EVA
为负，则 M2 自动为零。
图 2 集团在各个战略阶段的经营利润分享机制
在这种经营利润分享机制中，员工的分享增量是基于为股东获得更大的业绩回报
（见图 3）。
图 3 基于股东回报的员工分享
战略开始阶段 战略过程 战略阶段完成
1
确 定 子 公 司 单 位
投资额，计算收益
率，确定股权奖励
基准
2
每 一 年 根 据 业 绩
目 标 进 行 考 核
（EVA）
3
结 算 整 个 战 略 阶
段，员工获得的奖
励
集团
子公司 确定投资额 阶段性经营 战略阶段结束后
追加投资/
撤回投资
提前分红 资金拆借
1
2 3 4
5
经营层分享
利润
基础累计利润 目标累计利润
否决点，必
须达到战略
阶段的基础
累计利润
超出基础累计利润的
部分按照 10%来提取
激励基金
超出目标累计利润的
部分按照 15%来提取
激励基金
0
13
成功的企业需要优秀的人力资源体系来支持，优秀的人力资源体系需要优秀
的薪酬体系。
集团及子公司的员工薪酬设计，要实现员工绩效考核评价体系的优化，更好
的调整各阶段考核，优化绩效考核指标体系，改进绩效考核评价的实践操作。要
建立与现代企业制度相适应的分配、激励体系，规范公司内部激励制度和激励结
构，充分发挥薪酬对员工激励的主导作用，对人才的吸引、保留、激励、调用、
培养等要有机成为一个整体，才能产生最大的效率。坚持员工收入水平与集团公
司经济效益相结合；坚持工资分配与绩效考核、评估相结合，建立有效激励员工
积极进取、努力创新、勤奋进取、提高效率和具有较强活力的员工绩效薪酬体系，
推动和支持公司战略目标的实现。
