旷日持久的无谓较量——对我国企业完善管理与依赖信任的现状探析我国企业一直在做完善管理与依赖信任的无谓较量。依赖信任来源于儒家建立的动态管理的思想体系，试图以柔性的内在价值观来维护管理主体和管理客体的钢性外在的利益。由于没有提供界定双方利益的准则，形成了我国维护企业运转、治理内部风险的“瓶颈”。“帕雷托最优”是管理主、客体利益界定的标志。结合西方管理思想，必须承认管理主体利益分配上的主导地位，同时监督其行为，才能达到“帕雷托最优”。全社会的“产权与经营权”才可能分离，超大企业的百年老店才会有真正的土壤。一、完善管理与依赖信任的较量现状在管理过程中，我们中国人最喜欢的是信任。我们认为管理不是万能的。几千年来，我们中国人尝试了各种信任关系，历时最长的末过于血缘关系的，国家、家业无不依赖于这种信任。其中国家已经封建体制的崩溃，结束了依靠血缘关系的信任体制。但是，我们仍然不想放弃用“信任第一”原则管理企业。尽管历代、当代一次次企业组织内部的背叛行为，并没有加强我们对自己信任观的反思。放下国家不说。一个企业单凭依赖信任发展，已经无法逃脱以下的怪圈：初次结识评什么信任？学历、能力都不可能是最有效、最保险的，只好凭熟悉的介绍人；时间不长，也可能信任了。但是突然有一天，双方发现彼此不再信任，于是后悔当初的信任，烦恼于信任留下的后患；于是，连介绍人也一起开始怀疑，陷入无穷无尽的因怀疑带来的苦恼。这是我国现今无数资产管理者，尤其是私人企业家最烦恼的事情之一。由此产生了不穷尽的企业故事：有人因起疑心解雇了自己的雇员朋友；有人因愤恨分配不公与自己的老板朋友分手；更有不少老板，始终找不到可以信任、利用或者聘用的人，深深为没有发现人才苦恼；在有些国有企业里甚至宁愿信任已经出现问题的人，而不愿意接受关于管理的新理念，以致不少好端端的大企业，突然有一天如冰山融化，种种弊行一一败露；还有的合作人始终互相猜疑，拆台，不惜企业损失巨大。有人说，中国人的企业现在是：国有企业干不活，私人企业干不大，名牌企业干不长。究其原因，这是中国企业管理目前面临的最大的理念结构性缺欠造成的。我们老祖宗教育我们，要“任人唯贤”。什么是“贤”人的标准，讨论了几千年，没闹明白。那么，管理就一定行吗？有人问。仍站在原来喜欢信任的立场上来看待管理，希望能有一种一劳永逸的办法，实现轻而易举地得到永久的彼此信任。其实，管理并不从根本上解决信任问题，只是解决合作各方彼此可能不信任的问题。翻开发达国家历史，３０年代西方国家掀起企业合并风潮，出现大量超大型企业。我们看到的是资本的聚集，经济的垄断。但是我们没有注意，西方同时出现了信任的社会新规范，即我们现在说的“产权与经营权分离”，以及同时诞生的社会新阶层－－职业经理人。法治在不断完善，社会分工在不断升级细化。对此，我们国家则没能做出相应的社会反应，我们至今还在研究别人的资本聚积对别人的危害，而没有从中找到对我们的启示。听凭麦当劳、肯德基们在我国用臻于完善的管理模式取代我国职员间的信任，大量地为他们复制名牌企业。显然，作为社会发展是先有社会分工出现的职业经理人，后有的资本聚积和超大型企业的出现。当前，我国企业研究领导班子建设，要打造百年老店，单凭信任只会使企业重复在小规模上徘徊。这也是台湾大企业很少，乃至华人大企业也很少的缘故。我们不得不检讨，璀璨的古老文化留给我们在
管理思想上的桎梏。任何一位经理的生命能力是有限的，企业发展对个人来说则是无限大的，只有依靠许多个经理人的一代一代的努力，企业才可能从小做到真正意义上的大。所以，现在国家在不断出台各种有利于职业经理人成长的政策法律。笔者以为，企业改革应当在法制框架里培养职业经理人上开辟思路，应该把研究信任的标准放到促进职业经理人成长的方向里去展开，应该用管理培养信任，用管理保护信任，用管理规范信任。一段时间以后，可能几个合作者也分开了，但信任仍然保留着。久而久之，全社会靠这样的信任形成环境氛围，“产权与经营权”才可能分离，超大企业、百年老店才会有真正的土壤。不过，可悲的是，现在我们的现状依然是：还在做完善管理与依赖信任的无谓较量。二、完善管理与依赖信任较量的核心是怎样处理利益边界在酝酿成立企业之前，对管理的最初的认识理解、酝酿运作企业的当事人的思想观念、个人品质、操作能力等等，决定着这个企业的生存几率，但是所有的当事人几乎无一不把对合作者、对员工的信任当做最大的筹码，而信任的标准又非常的模糊。由于我们传统文化和长期计划体制的习惯，不论企业大小，何种所有制，比较容易在未来企业里，围绕同事、朋友、家属之间形成一种以人情、友情、亲情为核心的情绪纽带：事业第一，友谊第一，亲情第一；同甘共苦，同舟共济，只患不均不患贫穷，是这时企业的主要人际关系内容。恰恰是这种内容常常代替了企业管理的一切。所谓“打仗亲兄弟，上阵父子兵“。于是，一个最核心的问题，作为企业产权关系、权力与义务的对等原则在这时就显得非常不合时宜。尤其在创业之初，谁要是强调个人的利益，无论在国有企业、集体企业、私人企业都会让人觉得太自私自利，太没面子，太小气，太缺少人情味。“饼还没有做，先讨论如何分饼”显得那么的没有品味。然而，企业就是企业，组织企业不是组织家庭，更不是组织联谊会。产权关系、权力义务对等原则不能因任何人际关系内容扭曲、淡化。换句话说，“必须在做饼前把如何分饼的事情定下来“，真正的”管理“应该从此作起。因为，凡是不愿在做饼之前讨论分饼的人，常常是对自己在做饼过程中的真正作用缺乏准确认识的人。一旦饼做成了，他可能首先强调，自己提供的工作内容最重要，所以应当多分，甚至由此反目为仇。改革开放这么多年，其实许多人已经从理论上懂了这个道理，只是真正轮到自己在决定产权关系、权力与义务对等原则时，往往还要或受上级意志、或受人情文化因素的影响，忽略有关的法律手续和必要的合作者间的意思沟通。不能形成这样的默契：嫌权利少吗？嫌少就不要干。因为，只有大家都不嫌权利少，大家合作的积极性才会始终如一，企业成功的希望才最大。还有的人喜欢故意搞模糊合作，先作起来再说，心里也想不亏待别人，但是到头来还是被认为不够“意思”。所以，在产权关系问题上没有充分的沟通、盲目依赖信任是这时的病根。这可能就是我们许多私人企业干不大的根本原因。在企业实施运作的过程中，管理好不等于一定赢利，因为经营策略是第一位的，但有了正确的经营策略，能否实现它，还在于如何实施管理，即如何使员工都能明确理解各自的任务职责，正确掌握并实现工作标准，保证权力义务对等兑现。在较小的企业里常常把加强管理理解为对员工的无情呵斥、随意羞辱和严密监视，把加强管理等同于不停的以辞退员工相威胁。其实国外成功的企业很
少无故辞退员工，相反倒是企业管理本无问题，只是经济整体不景气，效益不佳，工厂才不得不宣布破产，然后资金盘活后再找好项目组织新的工厂，辞退的工人可以重新受聘。这其实不是管理问题，而是经营问题。在国外好的企业中管理就是培训，从对员工的培训过程中体现对员工的管理，通过培训使企业管理形成了一种人人熟知的模式、一种文化。新来的员工不断接受培训，通过工作实践被发现是否适应工作；适应工作的可以接受更复杂的任务，这时他可能已经是管理人员了，等他不断学会培养更高级的岗位人员，等于不断接受更高一级的工作任务，他就掌握了更高一级的领导权力；相反不适应工作的员工，可能也有学习的机会，学习简单一点的工作内容，接受简单一些的工作任务。这样，在企业招聘时已经有了一定考查的基础上，只要来到这家企业基本上就能找到适合自己的工作，而且在这些管理模式中，员工的岗位也不断变化，有的升职，有的降职，也有的适时换换岗位，一切以完成工作业绩论处。而且，在升职与辞退之间列出了许多层阶梯，上每个阶梯都有明确的标准，都有准确的反馈，不是自己要执意辞职几乎没有被辞退的可能。也许我们的企业管理水平上不去，就是因为我们的阶梯太少，或者上阶梯的标准不明确，或达到标准的反馈不科学。我们的企业，一是不愿意为此“花过大的力气”，也更不善于、不懂得把管理变化成培训，使得许多工作并不是员工本身工作的错误，而是他没有理解任务职责或没有掌握工作标准；二是我们的企业习惯于模糊处事的思维，把明明必须简单化的工作标准复杂化了。本来每个晋升阶梯都有标准，对待每个标准是否实现的评判应该不是ｙｅｓ就是ｎｏ。我们喜欢在ｙｅｓ和ｎｏ之间再搞出许多中间标准，什么“基本合格，基本完成，基本成功”。其实是“不合格、没完成、不成功”，列出中间标准无非为了上下糊弄，对上可说是成绩，对下可不得罪人。无形中给达到合格、完成任务、取得成功的职工以错误的信号：即企业不需要合格、不需要完成任务、不需要成功；于是企业开始酝酿危机；三是标准不清等于没有标准，落实奖惩就只能是一句空话，奖勤罚懒变成了一笔谁也说不清、只能由管理者自己任意抉择的糊涂帐，结果只能是拿到奖和拿不到奖的都不满意；人们看到哪些企业一把手亲自算奖金，这个企业一定不会做大，不论古今中外；四是企业工作的组织，上下信息的沟通，在我们的企业中依靠的常常不是制度，而是员工私人间的人际关系，即所谓人缘。于是，只有走过许多个部门的领导才最有人缘，才最有威信，企业的发展不得不信任并依靠这些善于待人接物、八面玲珑的人物，一旦这些人不在，企业一片混乱。所以我们的企业内部帮派文化远比企业文化发达，企业领导与职工私人人情关系远比工作关系重要，权利义务对等原则变成了领导可以任意修改挥洒的赏赐物，企业管理的混乱根本的是权利对等原则的混乱。企业获利必然要发展，但是在国有企业里，由于现存的体制，企业的发展不是由企业自己来确定的，要由上级领导批准，发展成了困难事或需要使用特殊手段的事。私人企业获利发展可以自主决定，但是私人企业主常常不理解管理需要成本，“老子自己干的时候没这么复杂”，也最不愿看到花了不少钱不能立即见到效益。没学会为管理花钱。企业发展到不是老板自己一个人就能干完一切的时候，企业管理开始进入对管理者的管理。虽然管理的内容、标准、模式、手段都与以前有着天壤之别，核心仍然是利益边界的细化、制度化和系统化。这时企业的最高管理者，必须清楚自己应该干的是什么。过去是自己管自己，现在是自己管理几个负责管理别人的人。干活变成了管人。应该设法弄清楚：最需要学习做好工作的不
是普通员工，而是老板自己，应该学会怎样当好老板；最需要学习管理的不是自己的手下，而是自己，应该学会怎样与这些人为实施管理搞好思想交流感情沟通。应该学习金融知识、管理知识、股份制知识、心理学等等，中国企业呼唤中国的mba。岁数大，不可能都学了，也要找个好律师，成立一个由多方人才组成的智囊团出出主意。这些都需要变成新的工作内容、工作模式、工作标准，需要经济实力的支持，最终都要摊入成本，企业的成本结构将发生根本性的改变。这时企业最大的风险就是找不到合适的管理不同的管理者的方法。最大的障碍莫过于把企业的命运维系在一个才华横溢的管理者身上。国外大企业很少有一个总裁一干就是几十年，比较普遍的是总裁、董事长与董事会每次只签几年的合同。这是不是已经不信任这个总裁或董事长了？不是。这是用这种方法保护对他的信任。海尔集团如果在张瑞敏之后，照样发展，照样扩张，照样扬名世界，才能说明这个企业真正进入了正常的良性循环大企业发展阶段。李嘉诚自称长江实业得益于上千名企业管理人员的聪明才智，正是这个道理。我国的企业也需要跨地区经营，需要连锁经营。但是，自己干，知道怎么干；怎么管着别人象自己一样干，不知道了。不得不睁大眼睛找找那个可以让自己信任、并托付一切的人。找到一个，考验好多年，发现不行；继续找，始终没找到，企业随之走下坡路；而且找到真正能信任的人，七嘴八舌，时间不长，问题一大堆。一切问题总让人感觉企业必须实行强权独裁，铁腕政治。一些在几年当中这样发展起来的企业也是自鸣得意，以为自己俨然就是个企业家了。然而，在周围一片历时不足十年的赞扬声中，真正还能站着的企业却所剩无几。又一批社会财富在这些新生财富创造者和管理者手中损失殆尽。麦当劳在全世界使用同一个配方，虽然没有人相信那个配方的秘密，也没有世界哪个角落的麦当劳经理认识麦当劳的哪怕任何一个股东，但是统一的管理模式，严密、细致、系统的质量标准及背对背的检查反馈系统，固定的管理成本投入，都为麦当劳在全中国乃至全世界的发展和创造并聚敛财富奠定了牢固的基础。确实值得我们悉心学习。三、企业完善管理与依赖信任的法制环境、文化原因的探讨首先，法制环境的不断改善为企业的稳定发展提供了良好的基础。随着《个人独资企业法》的出台，私人企业在国民经济中相继从被利用地位和补充地位，上升到了重要作用的地位很多已经成了公众企业。私人企业可以按照市场经济真正企业的规则运作成长，可以从小到大逐步向股份制企业依法发展，可以不必担心成长后的利益可能因政治的左右摆动而损益枯荣；只是私人企业主不论何种文化程度，只要不是专业学好过管理的人就常常不理解管理的原理，不清楚管理的最科学的模式应产生于每个具体的企业。他们常寄希望于所谓能人、寄希望于点子公司、甚至寄希望于算命先生。对私人企业而言，重要的是提升自身的管理素质，更多的利用科学的管理模式；国有企业因政治体制改革的影响，可能还要经过相当一段时间，才能使产权关系问题真正理顺，才能有企业内权力与利益对等原则的实现，科学的管理模式才真正能发挥全部作用。对国有企业而言重要的是设法不断清除令科学管理模式不能发挥作用的障碍。只要可以长时间维持企业资金状况的正常运行，国家法制建设的发展将极大的促进国有企业的发展。其次，依赖信任来源于中国几千年传统文化血脉相传的管理思想：儒家建造的动态管理思想体系，至今仍影响着中国人的管理理念。这个体系以“仁”为核心基础，以“人治”、“德治”、“礼治”为管理主体的手段，以“教化”和
“利”为辅助，以管理客体达到“和”为目的。试图以柔性的内生价值观“德、义”及有制度性质的“礼”来形成对人约束，来维护管理主体和管理客体的钢性外在的利益。最近，某个权威杂志上有一篇很好的关于企业管理和发展的文章，内容是讲从健全内部管理机制上下工夫，扎扎实实练好基本功。主要观点是：要加强修养，全面提高自身素质，要突出“实”字，讲实情，讲实话，办实事，求实效；要善于团结，正确处理好内外各种工作关系；要发扬民主；要以身作则。但是全文基本讲的都是内生的价值观类的东西，如果不看作者单位，很难看出这是一个讲企业管理者工作经验的文章。只有在“发扬民主”这部分里看到一些“议事规则、分工负责、”象是钢性的制度规定，本来可以再讲一些根据企业自己的情况设计的一些关于突出“实”字的标准操作规范、失误追究制度、甚至经济奖惩制度等，更加体现钢性的外在各方利益的条款。但是没有了，（也许有，在处不便讲）本来就很模糊的规定又被后面的“民主生活、民主评议、民主监督”等这些柔性的辅助手段所补充，似乎辅助的手段比主要手段要管用很多。像“民主”这些用于社会管理形态的专用词语，被用于企业，笔者以为比较多的情况是造成企业内决策不能正常贯彻，规定不能正常落实，指挥不能畅通无阻，扯皮、推诿、没有责任人、更没有责任心，“民主”成了勾心斗角的最佳托词。其实企业要保证决策质量启动民主程序并不坏，问题是企业毕竟要以赢利为目的。尤其对国有企业，我们既怕企业家们管不好企业；又怕他们不好好管企业，怕他们贪赃枉法，化公为私；还不想使国家的各项工资规定变动太大，引起更大社会问题。企业管理问题上升成了社会政治问题。根据西方管理思想，儒家动态管理体系兼顾了管理主客体的利益，只是没有提供界定双方利益的准则。模糊的利益边界便成了维护企业运转、治理内部风险的“瓶颈”。换句话说，在这种管理文化氛围中，合理界定管理主客体利益、寻找破坏利益均衡的原因、建立合理的机制进行有效的遏制，就可以维护企业系统的有效率运行。我们知道：企业投入的生产要素是外生的物质，企业的利益来源于投入要素与产出要素的差额；西方福利经济学认为，“帕雷托最优”是管理主客体利益界定的标志。根据契约理论，管理主体所扮演的角色是通过对系统外不确定的判断来协调管理客体的生产活动的，他们对利益的来源负主要责任；根据制度经济学理论，对资产平均收入影响倾向更大的一方，得到剩余的份额也应更大。但是，管理能力同样是导致单方面强化自身利益的原因，因而，企业可供选择的方案是必须承认管理主体利益分配上的主导地位，同时监督其行为，才能使企业管理系统达到“帕雷托最优”。西方人从利益机制上的研究把对所有优秀管理人才的严格监督当成了必不可少的内容，说明信任与管理本来并不矛盾，倒是我们一提加强管理好象就不信任谁了。我们的“疑人不用，用人不疑”思想，应当增加内容，改为：用人不疑，用人不过，用人不费；疑人不用，疑人不生，疑人不存；意思是，首先“不疑”，即不无端怀疑，然后是“不过份”，即依据准确的标准用其所长；最后是“不浪费”，即不浪费人才，依据管理标准适时提拔人才。被怀疑的人，在这里是指已经被从法律上证明可疑的人，不能用；完善的管理也不让这种人有产生存在的机会。这样看，所有的关键问题仅仅是各种标准操作规范的研究、经济奖惩条款的研究，是不是有时间、有能力使之逐步完善。看来，中西方管理思想的结合是我们中国企业完善管理今后要走的路。再次，随着改革开放的进一步深入发展，国外大企业的运作模式越来越多的被我们接受，国外先进企业文化越来越被我们认同，管理的外在形式、内在
涵义越来越被我们准确运用。这时，“信任”便成了一种标准，一种检验管理所达到的水平的标准。好的管理将使本来不认识的人、无从信任的人很快建立信任，原来就有的信任关系得到了进一步的升华。而且，信任的基础并不仅是共同的爱好、理想、习惯、经历，而是共同的工作、思想、行动、协调、需要的沟通。“信任”的标准被分解成许多有明确指标的内容，被分化到企业工作的各个角落，实现指标就能得到信任；指标是动态的，信任也随之调整；信任在不同方面，不同角度，不同深度，不同力度得到广泛的培养；建立了的信任可以得到保护，即使企业可能解体，不一定企业效益不好企业才解体，企业发展到一定规模，也会重新规划，另一个企业就可以延续这种信任。全社会的企业使用共同的信任标准体系，将会使我们的职业经理人的成长更加迅速、健康，超大型企业就会迅速成长。这时，信任不需要寻找，不需要考验，只需不断的培养和细心的保护，严格的规范，完善管理就变成了解决信任问题的一切。
