如何进行定岗定编与职责梳理优化？
——华恒智信助力电力设计院在编制受
限下降本增效实例
【导读】
面对业务范围从传统设计向 EPC 总包扩张、工作量激增，但上级集团严格编制冻结的严峻挑
战，某大型央企下属电力设计院陷入“事多人少”的困境。北京华恒智信项目组深入诊断发现，
其核心矛盾在于内部职责划分不清导致推诿低效，以及因缺乏科学的工作量评估手段而无法精
准识别与调配冗余资源。项目组通过系统的岗位职责梳理与流程再造，合并冗余岗位；创新性
引入 “日周月季年”工作量精细化评估法，量化各部门真实饱和度；并配套设计内部激励与人
才培养机制。本案例完整阐述了如何在总人数硬性约束下，通过定岗定编优化实现人力资源的
内部挖潜与效率跃升，为同类受编制所限的国企提供了可复制的管理范式。
【客户行业】
电力勘探 / 勘察设计 / 央企下属研究院 / EPC 工程总承包转型 / 知识密集与项目驱动型
【问题类型】
定岗定编/职责划分不清/工作饱和度分析/忙闲不均/编制优化/内部人员调配/人才培养与激励
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一、 客户背景与核心挑战
某电力设计院隶属于一家大型中央企业，院内专业设置完备，技术装备先进，软硬件实力均居
行业前列。历经多年发展，其业务已遍布全国，积累了丰富的项目实践经验与强大的设计能力
，在国内同行业中保持着领先地位。
过去几年，该设计院业务规模适中，人员编制与业务量基本保持平衡。即便在疫情期间受上级
单位管控未新增编制，原有团队仍能支撑运营。然而，随着疫情结束，市场复苏，设计院业务
量显著攀升，且业务模式正从单一的电力设计向更为复杂的 EPC 总承包项目转型，业务范围
大幅拓宽。这导致原有人员数量与激增的业务需求严重失调。但与此同时，上级集团对人员编
制实行严格控制，无法通过增员来应对挑战。设计院领导层因此面临一个严峻的管理考题：如
何在总人数恒定不变的前提下，通过内部优化与调配，保障所有业务，尤其是新增的 EPC 业
务能够顺利完成？为此，院方决定引入北京华恒智信的专业力量，启动定岗定编管理咨询项目
，旨在盘活现有人力存量，实现效率革命。
二、 现状问题深度诊断
华恒智信项目组入驻后，通过多轮访谈与调研，精准识别出该设计院在编制硬约束下暴露出的
三大核心管理痛点：
1. 职责边界模糊，协同效率低下。随着业务转型与拓展，部门职责不断动态演变，但配套的
职责界定工作未能及时跟上。管理基础薄弱导致职责交叉与空白并存。例如，合同管理职责同
时出现在财务部与项目部，但前者侧重财务风险与资产，后者侧重项目进度与履约，职责描述
笼统，导致在实际工作中出现问题时相互推诿，严重拖慢了决策与执行速度，组织运作效率受
到显著制约。
2. 忙闲不均现象突出，人力资源结构性错配。在编制冻结的背景下，业务量的增长并非均匀
分布。新设立的 EPC 业务部门及核心设计生产部门负荷陡增，人员缺口明显，员工压力巨大
。相反，部分传统管理或辅助部门的工作量却相对饱和甚至不足。这种部门间的忙闲不均，造
成了人力资源的严重结构性错配，一方面关键业务因人力不足而受阻，另一方面部分人力资源
未被充分激活，整体效能未能最大化。
3. 定编调整阻力大，缺乏科学依据与配套保障。管理层虽意识到内部人员分布不合理，但在
推动定岗定编优化时遇到双重阻力：一是各部门均强调自身繁忙，对减编或调岗提议抵触情绪
强烈，管理层缺乏客观、量化的数据作为沟通与决策的科学依据；二是担心调整后，被调动人
员的能力是否能够胜任新岗位要求，从而影响新业务的开展质量与稳定性，存在“不敢调、调
不动”的顾虑。
三、 华恒智信解决方案
针对上述在编制硬约束下的特殊难题，华恒智信项目组提出了以“盘清家底、精准调拨、机制
护航”为核心的解决方案。
1. 系统梳理岗位职责，合并优化岗位配置
为根治职责不清导致的效率内耗，项目组并未停留在表面修改，而是进行了深入的工作流程
与价值链分析。
- 流程穿越与职责重整：项目组引导各部门对核心业务与管理流程进行“穿越”，识别出职责
交叉、重叠或模糊的关键节点。运用专业分析工具，对相似、关联度高的岗位职责进行合并与
整合，对因业务变化已不再适用的岗位进行撤销或职责重塑。
- 明确界面，输出标准：通过研讨会等形式，重新界定并书面化各部门、各岗位的职责边界
与工作接口，特别是针对像“合同管理”这类跨部门职责，明确划分主责、辅责与协作关系，从
根源上减少推诿空间，旨在提升组织协同效率，降低内部交易成本。
2. 引入“日周月季年”工作量评估法，分阶段推进科学定编
为解决忙闲不均和定编依据问题，项目组引入了独具特色的 “日周月季年”工作量精细化评
估模型，对全院岗位进行“扫描式”盘点。
- 精细化时间核算：指导各部门对各类岗位的例行工作，按照每日、每周、每月、每季、每
年的频次进行拆解，并客观记录各项任务的标准耗时。通过汇总，核算出每个岗位履行例行职
责所需的基准时间，即“工作量基线”。
- 差异化处理例外工作：对于非例行、突发性的“例外工作”，则记录其发生概率、平均耗时
及资源需求。根据发生频率和重要性，项目组提供了多元化的解决建议：高频次例外工作可考
虑转化为例行职责或增设弹性岗位；低频次工作则可通过建立内部资源池、临时项目组或跨部
门协作机制来应对。
- 数据驱动的编制调整：基于上述评估产生的客观数据，项目组清晰地揭示了各部门、各岗
位的真实工作饱和度。以此为依据，制定了分阶段、渐进式的定岗定编优化方案，将饱和度显
著偏低的岗位或部门的富余人员，科学、有序地调配至饱和度过高、人力紧缺的核心业务部门
，实现人力资源的内部精准“迁徙”。
3. 配套设计激励与培养机制，保障优化方案平稳落地
华恒智信项目组经过深入调研指出，没有配套机制保障的编制调整难以持久。因此，项目组
同步设计了关键的管理配套措施。
- 建立内部协同激励：针对员工对“支援其他部门后自身利益”的关切，项目组建议设计内部
价值贡献奖励机制。明确员工在支持关键部门、关键项目后，其额外贡献可在绩效考核中得到
体现，并与年度奖金、评优晋升等激励手段挂钩。例如，从新业务成功产生的收益中提取一定
比例，用于奖励提供支持的团队与个人，从而激发员工主动承接内部调配的积极性。
- 强化人才培养与能力转换：为确保调整后的人员能够胜任新岗位，项目组特别强调了人才
培养与知识传承的紧迫性。建议制度化推行 “老带新、传帮带” 导师制，加速核心技能与项目
经验从老员工向新调入员工或年轻员工的转移。同时，为员工提供针对性的转岗培训与能力提
升通道，不仅保障了当前业务所需的能力匹配，也为组织储备了更具弹性与复合型的人才队伍
，支撑未来持续发展。
四、 华恒智信思考与总结
华恒智信认为，此案例深刻揭示了在编制、预算等硬性约束条件下，国有企业实现降本增效、
激发内生活力的有效路径：
1. 向管理要效益，精细化盘活人力存量。当外部增员通道关闭时，企业必须转向内部管理深
化。通过科学的定岗定编优化与职责梳理，消除职责模糊地带与低效岗位，是实现人力资源“
节流”与“开源”并举的第一步。这要求管理从粗放走向精细，从经验判断走向数据驱动。
2. 科学评估是公平调配的前提。解决“忙闲不均”和推行内部人员调动，最大的阻力来自“感觉
”与“事实”的偏差。“日周月季年”工作量评估法等工具，提供了客观、透明、可验证的数据基
础，使得管理决策更具说服力，减少了改革阻力，实现了基于事实的公平。
3. 机制建设是改革落地的保障。任何涉及利益调整的组织变革，都必须有相应的激励与发展
机制作为“润滑剂”和“加速器”。将定岗定编与绩效考核、薪酬激励、人才培养紧密耦合，形成
闭环，才能引导员工行为与组织目标同向而行，确保优化成果得以巩固和持续。
北京华恒智信在长期咨询实践中，形成了诸如 “三级五角色”分析框架、 “日周月季年”评估模
型及 “ABC 定编模式” 等一系列针对性强、可落地的定岗定编专业工具与方法论。我们致力于
帮助各类企业，特别是在转型期或资源受限情境下的国有企业，破解人力资源配置难题，通过
内部优化实现效率与效能的显著提升，夯实企业可持续发展的内生动力。
