主讲：蒋小华
高效团队建设
行
课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
调查：我们团队是否优秀？
你和其他团队成员经常在一起开会吗（不是假开会）？
你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？
你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？
其他团队成员能够给你提供实际帮助吗（互补能力）？
关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？
你认同团队的流程和制度吗？
团队的重大决策会征求你的意见吗？
如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好处吗？
你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？
你信任你们的团队领导者吗
？
第一章 解读团队及团队精神
.
1
、为什么人多力量却不一定大？
华
盛顿合作规
律：
一
个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日
。
邦尼人力定律：
一
个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞
。
管理
、
分工
、
互补
、
激励
、
合作
、
考核
、检查、
流程
、制度、
领导
、
目标
、
教练
、授权、
培训
……
2
、
成员关系决定团队
绩效
3
、何谓团队？
——
正确理解团队
一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。
管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
目标、
信任
、
责任
、技能、
沟通
、
领导
、
协作
…
冲突会毁整个团队？
个性是团队的天敌？
4
、团队角色
5
、性格无好坏、各有各功用
创新者首先提出观点；
信息者及时提供“炮弹”
实干者开始运筹计划；
推进者希望赶紧实施；
协调者在想谁干合适；
监督者开始泼冷水；
完美者吹毛求疵；
凝聚者润滑调适。
角色齐全，不容忽视；
容人短处，用人所长；
尊重差异，实现互补；
增强弹性，主动补位。
6
、团队精神的实质
高效团队“空气质量指标”
团结
——
团队
：淘汰不合适的人
紧张
——
效率
：紧绷“三根弦”
严肃
——
目标
是认真
的、激励
是认真的
活泼
——
工作
是愉快的
，“乐趣”
是一种无形的激励
卓越团队
理念
我贡献什么
——
才而不财非才也
用
结果
说话
——
说到做到，做到见到
责任是机会
——
拥抱责任，锁定责任
第二章 打造团队凝聚力
领导者决定了团队的
一切
领导思维
决定
团队思维
领头速度决定团队速度
火车
跑的快，全靠车头
带
领导改变则团队改变
领导风格
决定
团队风格
领导进步则团队进步
一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子
1
、你的团队属于哪一种呢？
2
、
凝聚人心的东西有三个：
我们要成为什么？
我们要遵循什么？
我们要实现什么？
谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人
谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人
谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人
哈佛大学的威廉
•
詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的
20
％
-30%
，若受到
充分的激励，
则能力
可以发挥到
80%-90%
，甚至更高。这其中
50%-60%
的差距系激励工作所致
。
一个人
在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的
3-4
倍
。
得出
一个公式：
“
工作绩效
=
能力
×
动机激发
”
。
领导者希望下属付出最大的努力，就应该通过自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。然而，
很多主管不是在激励下属，而是在打击下属
，
这不得不说是一件很悲哀的事情。
就长远来看，你根本无法强迫任何人做事，只能让他们自已心甘情愿的做。而
唯有激励才能让员工燃烧起来，让激情经久不息；唯有激励才能使人的潜力得到最大限度的发挥。
让你的
下属“
动
”起来
3
、让你的下属“动”起来
4
、
操作方法：
5
、
领导
８
字真言
望、闻、问、切
退、让、舍、给
第三章 让
目标
驱动团队执行力
先有目标，才有工作，
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
。
管
理者最重要的两件事
：
①
为团队设定目标
；
②
围绕目标对团队进行激励
。
可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须
共同商量决定
。
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则
——SMART
原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成
。
设定目标的
SMART
原则
目标设定的小窍门
确定目标的四个方法
逐年递增法
据以往业绩定一个递增百分比，确定下一目标。目标总高于以往的成就；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的不适用。
目标分解法
根据总目标逐层分解，确定部门或员工目标。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。
上限平均法
取同岗位前
1/3
业绩优良者平均值，促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。
平均加合法
同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。
设定目标的七个步骤
正确
理解公司整体的目标，并向下属进行
传达；
制订
符合
SMART
原则的
目标；
检验
目标是否与上司的目标
一致；
列出
可能遇到的问题和阻碍，找出相应的
解决方法；
列出
实现目标所需要的技能和
授权；
列出
为达成目标所必需的合作对象和外部
资源；
确定
目标完成的
日期。
制定：
科学性
执行：
管控性
完成：
激励性
关注核心要素
辅以备用计划
做好细节工作
应
表述
清楚具体实施过程的每一个要
素
:5W2H
。
应对
未来的不确定性，甚至要辅以其他备用
计划。
举大而不遗细，谋远而不弃近
。切莫忽略细节。
制定计划的原则
24
字执行方针
执行到位之“三化”原则
执行到位
之热炉定律
第四章 让
协作
提升
团队高绩效
1
、把同事当作客户
“内部客户链”的本质就是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为一种内部的
利益共同体
。
片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
2
、员工必须思考的
4
个问题：
谁是我的客户？
我在为谁创造价值？
客户需要从我这个流程获得什么？
如何让他满意？
如果没有找到客户，岗位就没有存在的必要。
一
二
三
四
3
、内部客户分类
4
、内部客户服务三大基准线：
接力棒原理
5
、沟而不通，责任在谁？
是否感到备受
鼓舞
，愿意采取行动，努力干好每件事情？
是否可以描述你的
期望
，并将
你的信息传达给其它的人？
是否知道什么是最
重要
的，知道哪些事情必须要先做到？
是否不只投入手和脚，而投入
智慧
，将信息印在心里面？
自我检讨：
6
、是否明确？
说清楚、问明白、写下来；
结果是否定义？
标准是否清晰？
时间是否确认？
责任是否到位？
奖惩是否分明？
执行不力往往沟通惹的祸；
明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。
7
、
是否到位
？
编码、解码、反馈；
是否应用
5W2H
原则进行编码？
是否确认理解，并复述要点？
是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？
沟通到位，工作到位；
少一点先入为主；
拿不准的要确认；
多作调查与研究；
有变化及时汇报。
8
、
是否情绪
化？
情绪有问题，其智商
=
？
先处理心情，再处理事情
；
设身处地，换位思考；
知彼解己，用同理心；
立场坚定，态度热情。
9
、
是否有效
？
10
、与团队成员沟通的要点
根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有
24%
的工作时间是花在冲突管理上的。
——
这是对时间
上的
浪费吗？
当讨论问题时，团队意见一致。
——
这样的团队高效？
11
、团队发生冲突怎么办？
冲突处理基本原则
基于立场（对与错）
基于利益（得与失）
竞赛还是共
赢：涉及
面子和里子哪个重要的问题。
冲突处理的
5
种方式
武断性
合作性
第五章 让
领导力
推动团队战斗力
《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“
领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。
”
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
——
美国前国务卿基辛格博士
1
、领导是什么
这和英文
Leadership”
的词根“
lead
（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。
领导者是带头
表率、领路
牵头的
人。如果
领导走在前面
，后面
没有人跟上怎么办
？怎样
才能确保别人跟上自己
？即领导力
问题
。
领导力是
号令组织成员全力以赴的技能，让别人心甘情愿地完成目标的能力
——
是
影响力
而
非操控力
。
德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的
追随者者
”。
你是领导吗？回头看看有没人跟随
？大凡
自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！
2
、领导者的本质
——
吸引粉丝
任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。
管理者
——
计划和预算
、
组织和配置
人员、控制并解决问题，实现战略目标
；
领导者
——
确定
方向、制定战略
、鼓舞员工，带领全员、创造更大绩效
。
管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。
——
约翰
.
科特
3
、领导者与管理者的区别
4
、如何有效教导下属？
5
、“离场”管理
告诉他该做什么（
职责
）；
告诉他做好的标准是什么（
标准
）；
训练他如何做好（
培训
）；
让他去做（
授权
）；
反复修正，直到你可以离场（
检讨
）；
去做更应该做的事（
开拓
）；
让他也学会并实践
1-7
步骤（
复制
）！
6
、为什么领导总是很忙、很累？
不满意
，授权下级却做不好；
不放心
、万一搞砸了怎么办；
怕麻烦
，授权教导起来麻烦；
怕威胁
，授权害怕失去权力。
英雄情结
：天蹋下来，高个子顶着；
好人先生
：下属的问题不好意思拒绝；
赌气心态
：搞不定？我搞给你看。
8
、如何授权呢？
选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的
。
杰克
.
韦尔奇
说：
惠普认为，选
人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产
,
一家公司要想持续健康地发展
,
在选拔人才方面必须下大力气
。
9
、慧眼识鹰：
48
字真经
选对第一，培育第二；
标准第一，人员第二；
合适第一，优秀第二；
内部第一，外部第二；
结果提前，过程退后；
深入面谈，注重表现。
品
德为
先，合适为上；
扬长避
短
，用人所长；
用
人要
疑，疑人
也用
；
勿求全面，不
论资级。
10
、用人的原则
选人重于培训、培训重于奖罚、能力重于
学力；
绩效重于资历、品德重于能力、实干重于
空谈；
用人有道，则人才济济、人尽其才
；
用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用
。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
11
、美国盖普洛公司的调查
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球
400
余家跨国企业、超过
80000
名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
用师者王
用友者霸
用徒者亡
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
---
美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁
·
卡内基的碑文
12
、打造团队执行文化
慎
提理念
重
推案例
多
建载体
操作：执行文化推广三步曲
把
理念转换成
“大白话”
——
理解
了，流传了，沉淀了，有用了。
你坐下了，下属就躺下
了！
温馨提醒：
