业务流程重组BPR
与物流
现代科技和信息技术的发展促进了管理理论的发展和管理模式的创新。90年代以来，业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering）已成为管理学前沿十分活跃的研究热点。它们给企业带来了全方位革命性的影响，被称为面向21世纪的管理理论创新。
一、BPR产生的背景
90年代以来，企业面临日益激烈的市场竞争，这种竞争主要来自三股不可忽视的力量，人们将其称为3C：
顾客（Customers）要求多样化和个性化；
竞争（Competition）的焦点多面化；
变化（Change）的不确定性和持续性。
3C的出现加大了业务竞争的压力，具体表现在：
产品的寿命越来越短；
对交货期的要求越来越苛刻；
对产品质量和服务的期望越来越高。
二、BPR概述
另一方面，基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说的传统管理模式的弊端日趋明显，业务界和学术界渴求新的管理理论和方法以寻求新的出路来面对当前的竞争压力供应链管理便是这一形势下出现的新型管理模式。
1990年美国麻省理工学院计算机教授Michael Hammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是自动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究热潮。
1. 传统管理理论与方法的回顾
当前业务沿用的管理方法是由18世纪英国Adam Smith在其名著《国富论》中提出的劳动分工论。其主要思想是将生产流程分解，每个员工负责其中的一小部分，然后组装。Alfred Sloan又将这一理论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门内。职能制的特点如下：
优点：
l劳动分工使一个复杂的工作被分解成多
个简单的工作
l采用金字塔式的科层式集权控制模式
l工作人员技能单一、单项任务的效率高
缺点：
l劳动生产率提高但管理费用增加
l金字塔组织不断扩大、管理层次随之增加使
管理效率下降
l员工只对任务负责、不对整个流程负责
l下级组织仅对上级管理者负责，职能部门负
责人只对业务主管负责
l科层组织是生产主导型而非顾客主导型，缺
少创新意识
2.什么是BPR
1993年Hammer与James Champy(CSC Index管理顾问公司董事长)合著“再造企业：管理革命宣言”(Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution)一书，掀起了世界性的BPR研究热潮。
BPR突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有“职能导向”的业务组织形式。
BPR的实质是业务流程创新，有关的名词还有：
业务流程再设计
（Business Process Redesign）
业务流程改良
（Business Process Improvement）
核心流程再设计
（Core Process Redesign）
组织再造
（Organization reengineering）
迄今为止，已有许多学者BPR下了不同的定义：
业务流程再造是指以业务流程为改造对象，从顾客的需求出发对业务流程进行基础性的再思考和根本性的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的提高。
——M·Hammer & J·Champy
BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计
——Davenport & Short
BPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础构架并以此为企业确立新的运作程序，从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至最大。
——Venkatraman
对业务运行进行根本性的再思考，对其工作流、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计。
——R·B·Kaplan & L·Murdock
3． 业务流程的定义：
业务流程也称为企业流程、管理流程，定义如下：
业务流程定义：
业务流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合。
业务流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。
业务流程是把一种或多种输入变换为一种对顾客有价值的输出的一系列活动的集合。
业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
业务流程是一系列逻辑上相关的任务的集合，通过执行这些任务获得一个预定义的业务结果。
业务流程是一个结构化、指标化的活动集合，通过设计这些活动，可以产生特定的针对专门客户和市场的结果。
4. 业务流程的特征：
一个业务流程具有组织结构和人员、管理原则、管理技术、管理信息和方法等特征：
特征：
l 每个业务流程都有输入与输出
l 每个业务流程都有顾客
l 每个业务流程都有一个核心的处理对象
l 业务流程往往是跨职能部门的
l 业务流程有目标和绩效
从以上看出，业务的组成元素是流程，而业务流程的组成元素是活动。活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程。
活动：是一种变换或操作，它往往接受某种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，将输入转化为输出。
活动={输入，处理规则，资源，输出}
业务流程和职能及任务的区别：
职能和任务：描述部门或机构干什么，是静态的概念。
业务流程：为完成目标任务，该部门或机构如何进行工作，是动态的概念。
例：福特北美财会部材料采购与付款流程由以下活动组成：
l选择供应商
l签订合同
l到货验收
l核单付款
5. BPR思想的核心
(1)流程管理思想
流程管理思想强调打破职能部门的分界线，考虑流程的连续性和有效性，以流程而不是以职能部门为企业生产经营的管理对象。
Hammer认为：在3C时代，面向任务的管理方式已经过时，业务应围绕流程来组织工作。
(2)流程再造(流程创新)思想
以Hammer为代表认为：BPR应提倡回归原点，从头做起，强调对业务流程进行基础性的再思考和根本性的再设计。
基础性：对业务经营或管理的最基本问题进行反思，比如，问：为什么按现在的方法做目前正在做的事？
根本性：深入事物的根部而不是进行表面上的变革。根本性的再设计意味着不考虑现有的体系或传统方法，而是彻底发明完成工作的新方法。
以Davenport为代表则强调流程创新的重点是在于流程的改进。
（3）流程再造举例
例：福特公司寻求降低管理费用的办法
福特公司北美应付会计部原雇佣500名职员，使用计算机后使业务处理自动化，人员减少至400人，业务流程再造后，人员减少至125人。
方法：对采购付款流程进行再造
原流程如下图：
取消发票得到新过程如下图所示：
福特不是对应付会计部门再造而是对采购流程进行改革：
收到发票后付款改成收到货物后付款。
（4）流程优化的原则
l 强调顾客满意，而不是上司满意
l 删除不必要的活动和不增值的活动，
使流程的整体绩效最优
l 利用最新IT成果，尽量使串行工作流
程改造为并行的工作流程
l 利用IT实施信息的共享
6. BPR引起的变革
(1)组织扁平化
企业组织应面向业务流程而不是职能部门。BPR使金字塔等级式由功能部门组成的组织变成跨越部门的扁平化组织。
弱化中层
信息技术改变了业务内部的协调分工。从组织分工角度看，中层管理者承担承上启下的功能，是信息沟通的中转站。有人认为BPR后，中层可以取消，至少是弱化其功能。
流程工作小组 传统组织的基本单位是功能部门，是执行相似任务的人组成的集体；而流程小组是围绕流程的执行组织起来的一群人。前者管理层次多、管理幅度小、决策需要层层请示；后者是跨职能的小组，组织层次少、管理幅度大、人员要求一专多能、小组成员被赋予较多的决策权力、可以减少层次(如中层管理)。
矩阵式结构 矩阵式结构是直线职能制与横向小组共同组成的业务组织结构，工作人员既属于纵向型组织又属于横向项目小组。
柔性组织结构 具有时间限制性、直观性和面向目标等特征。流程小组在执行完特定流程的任务后就可解散。例如开发一种产品、解决特定问题。
(2) 控制机制建立在作业流程中，而不是
去检验成品，决策点置于工作之中。
(3) 创造性地使用信息技术实现流程创新，
所需的信息完整地一次性获取，建
立集约信息系统。
(4) 采用并行工程而非顺序式运作。
(5) 以顾客需求来引导业务经营方向。
Hammer对实施BPR后引起的这种变化作了以下总结——工作新世界：
l工作地位变了——从功能部门到流程小组
l工作变了——从简单任务转向多维化工作
l人的角色变了——从被控制转向被授权
l工作的准备方式变了——从培训转向教育
l衡量工作表现的标准变了——从注重工作量
转向工作成果
l提升的标准变了——从表现转向能力
l价值观变了——从保护型转向生命型
l管理者变了——从监督员到教练
l组织结构变了——从等级式到扁平式
l主管人员变了——从记分员到领导者
三、企业的两大核心业务流程
物流支持和新产品开发流程
物流支持流程：负责企业的日常运作，通过企业的采购、生产、制造和运输等活动，满足前端客户的订单需求。
新产品开发流程：通过扑捉不断变化的市场动向，保证以最快速度设计出最新产品，以迎合不断求新的客户心理，从而使企业在市场上保持战略领先地位。
四、BPR的构架基础
所谓BPR的构架基础就是业务流程再造的基础，由企业的流程、人员（组织）、技术三者组成。
1. 流程设计原则：
（1）前端服务流程的设计原则：考虑以客户需求为导向，通过某些关键性指标的改善，以取得客户的最大满意，从而扩大市场，以获得竞争优势。
关键指标：
产品或服务质量：性能、特色、可靠性、达标度、耐久性、服务便捷、美感、内在品位等。
灵活性：设计、数量、规格的柔性。
交货可靠性：产品和服务的可靠性和可依赖程度。
速度：交货和开发的延迟时间。
价格：低成本流程运作。
关系管理：企业和客户、企业和企业之间 保持良好关系。
（2）后端生产流程的设计原则：主要考虑生产方式和生产能力。
根据产品制造的复杂程度、需求类型和交货时滞选取生产方式。
订货生产：接到客户订单后才进行生产。
装配生产：生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品，最终产品由库存零部件组装而成。
工程生产：以工程项目的管理方式组织生产。
备货生产：接受订单之前就开始生产，它具有产成品库存供客户选择。
（3）库存管理流程的设计原则：
库存管理流程设计的目标是零库存，也可以保持一定的缓冲库存。
决定库存管理流程的重要因素是选取库存存货的补充方法。
再订货周期法：定期订货，订货量由实际库存净需求量决定。
再订货水平法：库存下降到预定水平，则补充一定量的货物。
物料需求计划（MRP）：根据产品的需求和产品组成，决定采购量和采购提前期。
2. 人员（组织）
流程的运作效率和执行效果与组织结构和组织文化密切相关，是流程设计的两个因素。组织结构的设计要考虑怎样协调使用资源、怎样使流程运作高效、怎样使营销工作高效。下面通过三种组织结构来对比以上三者效率的发挥。
基于功能的组织机构：
图12-5 基于功能的组织结构
图12-6 面向流程的组织结构
图12-7 混合式组织结构
面向流程的组织结构
混合式组织结构
3. 技术
流程设计必须要考虑适当采用信息技术,以IT为使能器，改造流程，减少工作人员、加快流程处理速度、提高企业经济效益。
五、BPR与物流业务流程再造
1. 传统企业的物流业务特征
传统企业多半采用直线职能制的组织结构，是基于等级制的科层式结构，其物流活动是通过专业分工赢得整个物流运作的效率，一项物流业务流程，往往要跨越很多部门及若干个层次，运作效率很低。
传统企业“金字塔”型物流组织结构
图12-19 传统企业“金字塔”型物流组织结构
传统企业采用计算机管理后的物流组织结构
图12-20 传统企业采用计算机管理后的物流组织结构
2. 传统企业的物流业务流程重组
流程描述工具采用EPCS（event _ driven process chains事件驱动的流程链模型）
订单处理流程
BPR前的订单处理流程：
BPR后的订单处理流程：
BPR前的订单处理流程：
图12-21 BPR前的销售物流
BPR后的订单处理流程：
图12-22 BPR后的销售物流
采购处理流程
BPR前的采购处理流程
BPR后的采购处理流程：
BPR前的采购处理流程
图12-23 BPR前的采购物流
BPR后的采购处理流程
图12-24 BPR后的采购物流
六、BPR的实施
1. BPR的实施策略
激进式的流程重组
强调从企业战略出发，以顾客需求为最终目的，审视旧流程，根本地、彻底地改造旧流程，实现流程创新。使企业迅速变革，获取巨大的竞争优势和企业绩效。
图12-2 激进式流程重组步骤
激进式的流程重组风险大，失败率高。据统计，激进式BPR项目失败率高达70%。于是产生了渐进式改进方式。
图12-2 激进式流程重组步骤
渐进式的流程改进
渐进式的流程改进采用持续式流程改进模式（continuous process improvement model）来改进流程，具体步骤如下图：
渐进式的流程改进也称为业务流程改进（business process improvement ,BPI）,这种方法风险低，成功率高，但绩效增值不大。
图12-1 持续式流程改进步骤
2. BPR的实施进程和步骤
BPR实施进程如下图：
图12-18 BPR实施进程图
营造环境，建立企业危机意识
描绘公司远景
获取管理阶层的支持
制定计划和开展必要的培训
找出核心流程
建立BPR团队
沟通信息和想法
分析、诊断现有流程和重新设计新流程
组建团队
评估现有流程的效果和关系
量化现有流程的各项评价指标
诊断环境条件
标杆瞄准
重新设计新流程
分析新流程对人员和技术的需求
检验新流程
重新设计组织基础结构
评审组织的人力资源
评审技术结构与技术能力
设计新的组织结构
定义新的角色
人员转岗
试点与切换
选定试点流程
组建试点流程团队
选择试点流程的客户和供应商
启动试点流程并进行监督
评审试点流程
分阶段实施
实现远景目标
评价BPR的收效
巩固BPR的效益
不断改进新的流程
七、BPR的工具
随着BPR顾问咨询服务的发展，出现各种实施BPR的方法。据统计BPR工具已发展到100多种。William 对这些技术作了归纳，列出了11种典型的技术：
流程提取和建模：流程流图、IDEF、角色活动图、演讲影响模型
流程评价：ABC法(Activity-Based Costing)
流程原型化和模拟：Petri网、仿真技术等
信息系统分析与设计：软件重组、CASE等
业务规划：关键成功因素法、价值链分析等
组织设计：工作设计、小组建立技术等。
BPR工具软件---ARIS
ARIS概述
ARIS意为集成信息系统框架（Architecture of Integrated Information Systems）,是由德国IDS公司总裁Scheer教授主持研制和开发出来的BPR软件。
ARIS一方面是一套完整的管理理论，用于优化业务流程和应用系统的实现；另一方面，ARIS又是一套软件，它为用户提供从企业建模到应用系统设计的全程辅助。
ARIS适合于整个企业范围内核心业务流程的建模分析，并对它实施计算机化处理，scheer教授将这种计算机化的管理信息系统称为业务流程工程化（Business Process Engineering,BPE），对企业实施BPE的过程也就是规范企业业务流程，导入IT管理理念的过程，事实上是基于IT技术的核心流程的调整和重组，属于BPR的实施过程。
ARIS的房型框架
ARIS概念的核心是ARIS的房型框架，ARIS的BPE方法也即是对ARIS房型框架中的组成元素依次展开建模的过程。图12-12显示的是ARIS房型框架，企业内部的功能、组织、数据、输出、控制组成了ARIS房型框架，是ARIS的基本建模对象，这些对象的建模都要经历需求定义、设计说明和实施描述三个阶段。ARIS中综合了多种建模方法，如UML（统一建模语言）、
ERM（实体关系模型）、Petri网、EPCs（Event-Driven Process Chains，事件驱动的流程链模型）、ECA（event condition action，事件条件活动）等，分别适用于不同的建模对象。
ARIS房型框架中“房屋”上方的云状图代表企业的战略性业务流程和企业作为一个整体所要达到的目标，BPE对“房屋”中各组成元素的建模和分析必须遵循“房屋”顶部预设的核心流程和目标。
“房屋”底部云状图代表整个ARIS的构架基础——所有模型都建立在信息和通讯技术的基础之上。
完
