市 场 营 销
曹忠鹏
东北大学工商管理学院
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
课程大纲（2）
• 第十一章 产品定价：定价策略
• 第十二章 分销渠道与供应链管理
• 第十三章 零售与批发
• 第十四章 整合营销沟通战略
• 第十五章 广告、促销及公共关系
• 第十六章 人员推销和直复营销
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
第12章 分销渠道及供应链管理
学习目的：
解释为什么公司要使用分销渠道，并讨论这些渠
道所起的作用
讨论渠道成员是如何相互作用并组织起来发挥渠
道功能
明确公司可行的主要渠道选择
解释公司如何选择、激励和评估渠道成员
讨论营销物流和整合供应链管理的特点和重要性
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 供应链和价值传送体系
• 分销渠道的性质和重要性
• 渠道行为和组织
• 渠道设计决策
• 分销渠道管理决策
• 公共政策与分销决策
• 营销物流与供应链管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 公司在为顾客创造价值和建立有利可图的顾
客关系过程中很少独自工作，大多数公司只
是更庞大的供应链和分销渠道中一个节点。
• 一个公司的成功不仅仅取决于它自身的运作
多么好，还取决于它整个分销渠道与竞争者
相比是否更有利。
• 为了做好顾客关系管理，公司必须做好合作
伙伴管理（到）
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
供应链和价值传送体系
• 企业生产产品和服务，并将其提供给消费者，
不仅需要和顾客建立关系，还需要和企业供
应链中关键的供应商和分销商建立关系。
• 供应链包括“上游”和“下游”两部分。
• 营销人员一般比较关注供应链的下游部分—
—面向顾客的营销渠道或分销渠道。
• 产销观念：原材料-生产输入-工厂生产量
• 需求链：采购-生产-消费
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 价值传送体系（ ）
• 价值传送体系由企业自身、供应商、分销商
和最终顾客组成，这些伙伴相互“合作”以
改进整个系统绩效。
• 本章关注的是营销渠道——价值传送体系的
下游部分。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
分销渠道的主要问题
• 分销渠道的性质是什么以及它为什么重要？
• 渠道企业应当如何相互联系、组织运作？
• 在设计和管理渠道时公司会面对对什么样的
问题？
• 实体分销和供应链管理在吸引和满足消费者
需要时起什么作用？
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
“6+1”产业链是由著名经济
学家郎咸平提出的。
“6”指的是：
第一 产品设计，
第二 原料采购，
第三 订单处理，
第四 仓储运输，
第五 批发
第六 终端零售；
“1”指的是：产品制造。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
谁是超级制造大国？
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 产品设计（ ）
• 产品设计反映着一个时代
的经济、技术和文化。 产
品设计的重要性。
• 由于产品设计阶段要全面
确定整个产品策略、外观、
结构、功能，从而确定整
个生产系统的布局，因而，
产品设计的意义重大，具
有“牵一发而动全局”的
重要意义。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 原料采购（ ）
• 一、确定谁为原料运输掏钱；
• 二、让供应商将运费预付改
成运费到付；
• 三、改善原材料运势环节的
可见度；
• 四、利用运输规模获得成本
的降低；
• 五、制定全面的供应商管理
计划；
• 六、发展牢固的供应商关系。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 订单处理( )
• 所谓订单处理，就是由订
单管理部门对客户的需求
信息进行及时的处理，这
是物流活动的关键之一。
是从客户下订单开始到客
户收到货物为止，这一过
程中所有单据处理活动，
与订单处理相关活动的费
用属于订单处理费用。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 仓储、运输（ ）仓储和运输是两
个概念
• 分为仓储管理和运输管理。 “仓
储”则为利用仓库存放、储存未及
时使用的物品的行为。运输是人和
物的载运及输送。此处专指"物"的
载运及输送。它是在不同地域范围
间(如两个城市、两个工厂之间，
或一个大企业内相距较远的两车间
之间)，以改变"物"的空间位置为
目的的活动，对"物"进行空间位移。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 批发（ ）
• 就是指专门从事大宗商品
交易的商业活动。零售的
对称。是商品流通中不可
缺少的一个环节。通常有
两种情况：
• ①商业企业将商品批量售
给其他商业企业用作转卖。
②商业企业将用作再加工
的生产资料供应给生产企
业。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 零售（ ）
• “批发”的对称。商品经
营者或生产者把商品卖给
个人消费者或社会团体消
费者的交易活动。特点是：
每笔商品交易的数量比较
少，交易次数频繁；出卖
的商品是消费资料，个人
或社会团体购买后用于生
活消费；交易结束后商品
即离开流通领域，进入消
费领域。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
•价
•值
•分类
•生产制造
•产品设计
•原料采购
•仓储运输 •订单处理
•批发经营
•终端零售
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 供应链和价值传送体系
• 分销渠道的性质和重要性
• 渠道行为和组织
• 渠道设计决策
• 分销渠道管理决策
• 公共政策与分销决策
• 营销物流与供应链管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 很少有制造商直接将它们的商品卖给终端用
户，相反，大多数通过营销中介将产品在市
场上销售。它们试图逐步建立分销渠道（
），该渠道由一些相互依赖的组织构成，参
与提供产品或服务以供消费者或产业用户使
用这一过程。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
渠道成员如何增值
• “失去了部分控制权”：如何销售、销售给谁。
• 营销中介通常能做到制造商自己做不到的事
情：在特定市场具有更高效率。他们有关系、
经验、专门知识和经营规模。
• 协调供求关系
• 分销渠道通过消除产品和服务与消费者之间
在时间、地点和所有权上的差距，增加了价
值。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
分销渠道的职能：
• 1、信息：收集进行交换的信息、制定计划
• 2、促销：沟通
• 3、联系：寻找购买者并沟通
• 4、匹配：物品符合购买者需要
• 5、谈判：达到协议，完成所有权或使用权的转换
• 6、物流（实体分派）：产品的运输、储运
• 7、融资：获得和使用资金，补偿分销成本
• 8、风险承担：承担渠道工作中的风险
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
渠道层次的数量
• 在将产品和服务产品所有权带给最终购买者的
过程中的，每一层营销中介都代表一种渠道层
次（ ）。
• 直接营销渠道（ ）
• 间接营销渠道（ ）
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 供应链和价值传送体系
• 分销渠道的性质和重要性
• 渠道行为和组织
• 渠道设计决策
• 分销渠道管理决策
• 公共政策与分销决策
• 营销物流与供应链管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 分销渠道并不是通过各种过程将企业连接起
来就行了。
• 分销渠道是复杂的行为系统
• 非正式接触和正式交往
• 新的中介机构和新的渠道不断产生
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
渠道行为
• 分销渠道由那些被共同利益结合在一起的企
业组成。每一个渠道成员都依赖于其他成员。
例如：福特经销商和福特汽车公司。
• 每一个渠道成员都在渠道系统中发挥着自己
的作用，执行一项或多项职能。
• 每个渠道成员的成功都依赖于渠道系统的成
功，因此理想的状况是所有渠道企业都保持
良好的关系，协同努力。
• 各成员理解和承担各自的任务，协调目标和
行动，相互合作以达到整体目标。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
渠道冲突（ ）
• 水平冲突：发生在执行同一渠道职能的企业
间。（经销商A和经销商B）
• 垂直冲突：通常是指执行不同渠道职能企业
之间的冲突。（网上与实体经销商）
• 渠道冲突可以有，但不能长时间而且严重到
影响渠道效率。（竞争可以有，但不可以恶
性竞争）
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
垂直营销系统
• 常规分销渠道：由一个或多个独立制造商、
批发商和零售商组成。每个都是独立的企业，
寻求自身利益最大化，甚至不惜牺牲整个系
统的利益。渠道成员没有一个成员可以对其
他成员进行控制，也没有正式的划分职能和
解决冲突的方式。
• 垂直营销系统：由制造商、批发商或零售商
组成一个统一的系统。一个渠道成员拥有其
他成员，或是与它们有契约关系，或是因其
实力很强，其他成员必须服务。垂直营销系
统可以由制造商、批发商或是零售商控制。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
统一型垂直系统
• 将一系列从生产到分销的步骤都统一起来，
归于同一个所有权下。协调和冲突管理工作
通过常规的组织渠道完成。
• 制造商、批发商和零售商都属于一家公司所
有。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
•2/周
补货
•高效的
产品组
织体系
•高效的
物流配
送
•口碑营
销与重
复购买
•信息收
集与产
品设计
•“垂直整合”的协作
生产模式是快速补货
流程的支撑力。保证
了供货商能对其订单
的变化作出迅速的反
应。
•大量的时尚观察员在
搜集最新时尚信息，
并及时向总部汇报，
有设计专家、市场分
析专家和采购人员组
成“三位一体”的商
业团队。
•保持与时尚同步
•人造的稀缺，但保持
低价
•让专卖店保持新鲜
•“掌握最后一公里
”的物流配送模式是
快速补货的推动力。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 的成功在于它几乎控制了供应链的每一部分。
• 设计：自己的设计中心，并且得到销售数据支持
• 生产：所需布匹40%是自己生产的，自己的制造中
心，然后送往48个国家652个商店。
• 分销网络，这样节约了时间、取消了仓库，保持了
低库存的运行。
• 启动一条生产线到完成生产仅需要15天，行业内平
均水平则需要9个月。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
契约型垂直营销系统
• 由处在不同的生产和分销层次的企业组成，
它们通过合同连接在一起，以达到比各自单
独经营更好的经济效果。渠道成员的协调和
冲突管理通过契约来达成。
特许权组织是最常见的一种契约型关系，称
这特许经营授权商的渠道成员把从生产到分
销过程中的多个步骤联系起来。
• 制造商主办的零售特许权系统（汽车）
• 制造商主办的批发特许权系统（可口可乐）
• 服务企业主办的零售特许权系统（麦当劳）
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
管理型垂直营销系统
• 管理型垂直营销系统协调生产和分销的连续
过程，但不是通过共同的所有权和合同，而
是通过其中某个成员的规模和实力。
• 在管理型垂直营销系统中，一个或几个渠道
成员掌握着领导权。拥有优势品牌的制造商
可以获得经销商强有力的贸易合作和支持。
• 零售商和生产商谁说的算。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
水平营销系统
• 同一层次的两个或多个公司联合起来，抓住新的营
销机会。通过共同工作，各公司将资产、生产能力
或者营销资源结合起来，以达到单一公司不可能达
到的经营成果。
• 公司可以和竞争者联合，也可以和非竞争者联合；
可以暂时合作，也可以长期合作，还可能建立一个
新公司。麦当劳在沃尔玛开设餐厅。
• 这种渠道系统在全球范围内效果很好。资源互补：
可口可乐的经营和分销与雀巢的产品。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
即饮茶合资公司——全球饮料
伙伴公司()
• 是一家生产即饮茶产品的合资公司，雀巢和可口可
乐各占50%的股份，目前在中国市场经营的主要产
品是茶饮料。可口可乐主要负责产品的生产与分销，
雀巢负责产品的研发、品牌支持等。但事与愿违，
强强联合并未达到预期的效果。
• 2012年2月，10年的“强强联合”没有达到预期效果，
目前两大巨头的单飞意图很明显。一边是，此前只
卖茶粉的雀巢已经在补液体饮料的短板，它在中国
市场通过收购银鹭获得了液体饮料的生产工厂与渠
道；另一边是定位为全方位饮料公司的可口可乐对
茶饮料品类也志在必得，而分手后交由当地运作可
以更灵活、更贴近地响应市场。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 日本伊仓产业公司原是一家从中国进口中药
的贸易公司，然而在西药称霸的时代里，中
药的销路并不好，药品大量积压在仓库。后
来，该公司将中药和日本人习惯的茶饮联系
起来，决定在东京中央区开办一家把中药与
茶结合起来的新行业，结果这个称为“汉方
吃茶店”的生意之好，令人羡慕。中药和茶
并无本质上的关联，但跳出中药的行销领域，
伊仓产业公司创造了新的市场，
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
混合营销系统
• 当一个企业建立两个或两上以上的分销渠道
为某个或多个消费者细分市场服务时，就产
生了多渠道营销。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 优点：为那些面对着大型或复杂市场的公司
提供了许多好处。公司通过新的渠道扩大销
售和市场覆盖率，赢得机会调整产品和服务
以满足各种消费者细分市场的需要。
• 缺点：难控制，当越来越多的渠道相互争夺
顾客和销售时，还会产生渠道系统冲突。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
渠道组织变化
• 技术的变化和直销、网上营销的迅速发展，
对于营销渠道的性质和设计产生了深厚的影
响。
• 中介弱化（）：产品和服务的制造商将会逐
渐绕过营销中介，直接向最终购买者销售，
或是全新的渠道中介形式将取代旧有的方式。
• ，当当书店，网上机票
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 中介弱化为制造商和中间商都带来了问题和
机会。
• 为了避免被淘汰，传统的营销中介必须找到
新的方式为供应链增值。
• 为了保持竞争力，产品和服务的生产商必须
发展新的渠道机会，如因特网和其他直接的
渠道。
• 惠普的三个直销网站，所有网站订单给零售
商处理。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 供应链和价值传送体系
• 分销渠道的性质和重要性
• 渠道行为和组织
• 渠道设计决策
• 分销渠道管理决策
• 公共政策与分销决策
• 营销物流与供应链管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 设计一个渠道系统需要分析消费者在服务方
面的需求，确定渠道目标和限制条件，明确
主要的渠道选择，并对所有这些进行评估。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
分析消费者需求
• 首先了解目标消费者希望从渠道系统中得到
什么？速度快、产品多、增值服务多，渠道
的服务水平就越高。
• 公司不但要将消费者对服务需求与服务的或
得性和成本进行平衡，还要与顾客的价格偏
好进行平衡。
• 较低水平的服务=更低的价格
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
确定渠道目标
• 渠道目标应当根据目标消费者的期望服务水
平来确定。最小的成本来满足顾客的服务需
求。
• 公司的渠道目标也受公司的性质、产品营销
中介、竞争对手和环境的影响。
• 最后，一些环境因素，像经济环境和法律限
制，都可能影响渠道目标和设计。（第三方
支付）
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
明确主要的渠道选择
• 中介机构的种类：公司销售队伍；制造商的
代理商；产业分销商。
• 营销中间商的数量：密集型分销（卡夫、可
口可乐、宝洁）；专卖型分销（汽车，高级
女装）；选择型分销（家电、家具）。
• 渠道成员的责任：各成员应遵守的价格政策、
销售条件、地区特权和具体服务。制造商应
当制定一个价格表和一系列公正的中间商折
扣条约，还必须指定每个渠道成员的经营区
域，在安排新的经销商时要特别仔细。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
评估主要的分销渠道
• 评价几种渠道，从中选出一种最能满足长期
经营目标的渠道措施。
• 经济标准：销售额、成本和赢利能力
• 控制标准：产品营销方面的控制权
• 适应性标准：渠道适应环境的灵活性
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
设计国际营销渠道
• 国际市场的营销人员在设计分销渠道时面临
着许多复杂的问题。每个国家都有其独特的
分销系统，它们是长时期发展而来的，变化
非常缓慢。
• 日本：分销系统复杂，难以进入，渠道层次
多，中间商数量大。
• 发展中国家：分销渠道系统分销、效率低，
或者几乎不存在。中国物流成本高达国家
15%。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 供应链和价值传送体系
• 分销渠道的性质和重要性
• 渠道行为和组织
• 渠道设计决策
• 分销渠道管理决策
• 公共政策与分销决策
• 营销物流与供应链管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
选择分销渠道成员
• 在选择中间商时公司应当明确，具有哪些特
点才是好的中间商。
• 渠道成员的业务年限、业务中其它产品系列、
发展和赢利情况、合作性和声誉。
• 如果中间商是申请专卖权或选择分销权的零
售店：这家店的顾客、地理位置和发展潜力
等。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
管理和激励分销渠道成员
• 合作伙伴关系管理（ ），和渠道成员形成
长期的合作伙伴。建立一个能同时满足公司
及其营销合作伙伴需求的营销系统。
• 建立高技术的整合合作伙伴关系管理系统来
协调它们整个渠道中的营销活动。软件。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
1987年宝洁与沃尔玛正式开始合作历程
•组织保障：双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约
70人的专门合作团队
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
•宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程
•1987年首先实现信息共享，宝
洁根据沃尔玛的销售、库存数
据制定有效率的生产和出货计
划。不仅仅是财务，用信息技
术对整个业务活动进行全方位
管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
•宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程
•1989年沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理
•用和卫星通讯实现联网，掌握产品在沃尔玛所有店铺的库存、销量、
价格信息。
•宝洁根据上面信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。
•沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放
出来专心做经营
•双方不必就每笔交易的条件进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、
保管、分拣、补货、销售的时间。
•决算系统采取系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式 。
降低间接成本、加速资金回笼，提高资金周转率。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
•宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程
•沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理的成果
•1、纸尿裤商品周转率提高了70%
•2、纸尿裤销售额提高50% 达到30亿美元。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
•产销联盟带给双方的收获
① 交易成本下降
② 借助于系统使企业营销计划制定
和实现变得容易
③ 通过自动订货系统消减库存成本
④ 提高工厂生产效率
⑤ 排除中间关系，节约了流通成本
① 交易成本削减
② 在库成本和风险的压缩
③ 无纸贸易节省间接费用
④ 人员整理和再配置等人力费
用的下降
⑤ 多环节流通费用节省
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 产销联盟带给宝洁交易制度的革新
① 品牌组织交易制度的变革（改革品牌管
理），增加产品大类管理者。2年内消
减了10亿美元成本 。
② 价值定价战略的实施 （彻底革除折扣）
③ 产品盛行、促销折扣成风
④ 价格折扣占营业预算的50%
⑤ 但其花费 1/3被浪费 1/3被渠道商吞噬，
只有1/3到消费者手里。
⑥ 长期打折促销对品牌的伤害
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 产销联盟对直接交易制度的全面推动
•1991年11与6日世界
第一大零售企业沃尔玛
宣言
•将与宝洁产销联
盟的成功经验推广
到所有产品供应商
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
评估分销渠道成员
• 制造商必须经常评估分销渠道成员的业绩。
包括销售指标、平均仓储水平、向顾客交货
的时间、损坏和丢失货物的情况、配合公司
促销和培训计划的情况，客户服务水平。
• 有奖有罚，周期地进行检查。
• 制造商对自己的经销商要敏感。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 供应链和价值传送体系
• 分销渠道的性质和重要性
• 渠道行为和组织
• 渠道设计决策
• 分销渠道管理决策
• 公共政策与分销决策
• 营销物流与供应链管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 如果销售者只允许特定的销售商经营自己的商品，
这种战略称作专卖型分销。如果销售者要求这些经
销商不能销售竞争者的产品，这种战略就称作排外
经营。
• 排外经营的合约能使双方受益：销售者获得了忠诚
可靠的销售渠道，经销商获得了稳定的供给源和更
加有力的销售支持。
• 地域排外合约。制造商同意在某一区域内不销售给
其他经销商；购买者同意只在自己的区域内销售。
• 全线强迫，捆绑式合约。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 供应链和价值传送体系
• 分销渠道的性质和重要性
• 渠道行为和组织
• 渠道设计决策
• 分销渠道管理决策
• 公共政策与分销决策
• 营销物流与供应链管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
营销物流的性质和意义
• 实体分销或营销物流是指计划、执行和控制
原材料、最终产品及相关信息从起运地到消
费地的实体流动，以满足消费者的需求、并
赚取利润。
• 将适当的产品在适当的时间和地点送达适当
的消费者。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 内部物流
• 外部物流
• 逆向物流
• 整个供链管理
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
物流系统的目标
• 物流目标就是用最小的成本提供最大化的顾
客服务。
• 营销物流系统的目标应该是以最小的成本，
提供既定水平的顾客服务。
• 分销服务属性的分解和重要性判断，然后为
每个细分市场设定适当的服务水平。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
主要物流职能
• 仓库管理：存货仓库和分销中心
• 存货管理：降低存货水平和相应的成本
• 运输：铁路、卡车、水路、管道和航空，因特网，方式的
选择要权衡各因素。
• 物流信息管理，零售商建立供应商管理库存。实时共享。
• 2008年我国总量30万亿，社会物流总费用万亿，即我
国物流总成本占比例为
• 2008年美国总量14万亿，社会物流总费用万亿，即美
国物流总本占的比例为
核算采用下列公式计算，即：物流总成本=存货持有成本
+物流运输成本+物流行政管理成本，其与我国物流总成
本的核算口径相差不大，可以忽略不计。）
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
整合物流管理
• 公司内部的跨职能协作（内部物流、信息流）
，目标就是合理的成本下，创新较高的市场
满意度。
• 建立渠道合作关系（外部物流和信息流）
• 第三方物流
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
小结
• 解释为什么公司要使用分销渠道，并讨论这
些渠道所起的作用。
• 讨论渠道成员是如何相互作用的，以及它们
是如何组织起来发挥渠道功能。
• 明确公司可行的主要渠道选择。
• 解释公司如何选择、激励和评估渠道成员。
• 讨论营销物流和整合供应链管理的特点和重
要性。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
格力——国美渠道之战
• 格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙
头；
• 国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。
• 2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知
厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国
美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经
销商的强烈不满。
• 2004年3月9日，拥有150家门店的家电专业连锁大卖场国美向全国各地国
美国分部下发了“清理格力库存”的通知，这引发了连续8年夺冠的空调
生产老大格力的抵制。3月10日，格力空调从成都国美家电卖场内全线撤
柜，与此同时，格力电器珠海总部不排除格力空调从国美全国零售店全线
撤柜的可能性。国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式，而格力
采用的是“股份制区域性销售公司模式”，两者引发的纷争究其实质是两
种迥异销售模式的博弈。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
• 格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等
互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱
空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。
• 国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力
仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合国
美的低价策略。
• 1．格力国美纷争缘于渠道控制权的争夺。一旦格力予以妥
协，将对其销售基础的股份制区域性销售公司模式产生冲击，
甚至会促动格力实行渠道变革，进而丧失渠道控制权。如果
国美妥协，将会面对其它可能生产商的挑战，进而会大大削
弱国美的看家本领，影响国美现有对渠道的控制力度。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
渠道控制权从生产商向中间商转移
• 生产商、中间商和消费者三者都有可能控制渠道控制权，
但并不是想控制就控制，渠道控制力的大小取决于市场
状况。当生产或技术成为市场消费的主要瓶颈或关键成
功因素时，生产商掌控渠道控制权，消费者指名购买、
依赖品牌购买是主流，例如和在市场中的渠道控制权就
较强；当生产供大于求、真正的技术创新不足而消费稳
定之时，中间商会挑战甚至掌握渠道控制权，家电业就
是如此；而当生产供大于求、真正的技术创新不足而消
费变化之时，消费者才会真正挑战或掌握渠道控制权，
网上迫卖，尤其是逆向拍卖就是如此。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
产销合作才能共赢
• 如果一方凭借在渠道控制权方面的优势地位挤压另一方作出牺
牲，那么，占据优势一方可能在短期内能获得超额利润，但从
长期来看并不一定获得长期的合作支持，最终仍会影响自己的
收益。
• 沃尔玛和宝洁在产销合作共赢方面是个表率。在沃尔玛的早期
阶段，实力强大的供应商如宝洁公司（P＆G）是很强硬的，当
沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成
伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改
善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的
第一批厂商之一，宝洁在沃尔玛总部所在地本顿维尔设了一个
70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛
已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，
约为宝洁公司总收入的10%。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
产销合作的关键是利益平衡
• 合作是原则，关键点是利益平衡，尤其是生产功能和渠道功
能分别由不同的主体实现之时。生产商和中间商的利益平衡
表现在对终端消费的把握，或者说，只有把握了终端消费，
才有可能去探讨利益平衡；只有把生意做好了，才有可能去
探讨谁分多少。可现实中，有些生产商或中间商为了所谓的
渠道控制而一味地去争夺渠道控制权，并没有把更多的精力
放在终端市场的把握上，试想，没有终端消费的支撑，掌握
渠道控制权又有何意义呢？
• 追求盈利是企业的本性，更深层次地，企业价值最大化才是
企业的终极目标，在把企业价值最大化的即期表现看作是短
期利润，把短期利润的长期化看作是企业价值，那么，企业
就可以在长短期利益诉求上取得平衡。因此，对持续经营的
企业来说，关键点不仅仅在于谋求短期利润最大化，还需要
追求长期企业价值最大化。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
涛声依旧——双赢
• 国美2007年便多次提出再度合作。格力空调经过一段时间的考察，反复
考评中山国美在空调市场的服务等情况后，才决定重返国美卖场。格力
空调产品于2008年4月7日正式在国美柜台亮相。格力空调有选择地进入
中山国美的5家门店，不仅弥补了中山国美空调产品销售的“品牌缺陷”
，同时也整合国美的资源优势，丰富格力空调在中山的销售渠道，让消
费者有更多选择，消除消费者“在国美买不到格力空调”的遗憾。
• 格力空调采取对专卖店与家电大卖场两种渠道错开型号销售的做法，不
存在“侧重谁、放弃谁”，大卖场主推高端机型，以体现大卖场的高端
与实力，而专卖店销售的产品则高、中、低端机型齐全。
• “商场没有永远的冤家，只有永远的利益。” 此次合作，双方各得其所。
格力能够分享国美的渠道资源，而国美则得到格力的品牌资源。双方合
作终止的4年里，双方都浪费了原可充分利用的渠道与品牌资源。
东北大学工商管理学院 曹忠鹏
家乐福部分进场费
（资料来源：北京现代商报.）
1、法国节日费 每年10万元
2、中国节庆费 每年30万元
3、新店开张费 1至2万元
4、老店翻新费 1至2万元
5、海报费 每店2340元，一般每年10次左右
6、端头费 与海报同步，每店2000元
7、新品费 万元
8、人员管理费 每人每月2000元
9、堆头费 每家门店3至10万元
10、服务费 占销售额的%至2%
11、咨询费 占1%。送货不及时扣款：每天3%
12、补损费 产品保管不善，无条件退款
13、无条件退货 占销售额的3%至5%
14、税差 占5%至6%
15、补差费 厂家商品在别家店售假价于家乐福，要向家乐福交罚金
谢 谢
九月-
2223:25:4323:2523
:25九月-22九月-
2223:25
23:2523:25:4
3九月-22九月
-2223:25:43
2022/9/26 23:25:43
