战略管理采购战略与供应商管理
战略
第一章 采购与开发的关系发展
第一节 认识早期供应商参与
早期供应商参与(Early Supplier Involvement—ESI),从产品开发角度出发，采
购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。
是供应商管理高级阶段的要求；
是真正的伙伴供应商的必备条件；
是采购与开发、工程之间的重要联系；
是企业技术创新的成功要素。
有竞争力的产品的技术创新，企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分
利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发
周期。
要求供应商从后期的被动供应(按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动
的早期参与(介入到本企业的产品开发过程)。
产品开
发与自
由度/
成本
关系图
早期供应商参与的优点
从本公司(采购)的角度来说 从本供应商的角度来说
·缩短产品开发周期
统计结果表明，早期供应商参与的
产品开发项目总体开发时间可平均缩
短 30～50％；
·降低开发成本
一方面供应商的专业优势可为产
品开发提供性能更好、成本更低或通用
性更强的设计，另一方面由于供应商的
参与还可简化整体产品的设计；
竞争的优越性
早期介入开发的供应商凭借其专
业技术的优势，自然比其它同类供应商
具有优势，能进入伙伴供应商的关系，
得到顾客认可；
·改进产品质量
供应商参与设计可从两个角度根
本改进产品质量，一是供应商的专业水
平能提供更可靠的零部件，使整个产品
的质量性能得以改进；二是由于零部件
的可靠性，避免了随后可能产生的设计
更改、从而导致的质量不稳定。
研发的有效性
早期介入客户的产品开发能使技
术优势的供应商进一步提高自己开发
的水平，从而保持领先或独特的地位，
也使自己研发工作直接生效(因为直接
供给顾客)。
早期供应商参与的发展历史
时 期 主 要 事 项
1949 年 Nippondenso 成为丰田汽车公司的第一层电
子元件供应商。丰田的电子工程师直接加入
Nippondenso 公司，将二战前的“黑箱作业”方式用
于丰田汽车的零件设计，开启了供应商早期参与的
先河。
随后的近 20 年中 丰田公司发展了“精细生产”(Lean Prduction)，
其中就包括大量的早期供应商参与的做法，这些做
法逐渐地也为其它的汽车厂商如本田等所效尤。
八十年代初， 日本汽车业开始在美国设厂生产，施乐（Xerox）
集团开始导人早期供应商参与，成为汽车行业外第
一家系统开展此项工作的企业。
在八十年代末 美国汽车三巨头之一克莱斯勒开始导入本国
模式，实施早期供应商参与，这是美国汽车厂首次
开展早期供应商参与。
进入九十年代 供应商早期参与便在美国、欧洲等地的各行各
业蓬勃发展、成熟起来。
早期供应商参与的条件
·面临激烈的竞争 如汽车、消费电子、商务电子、办公设备等；
·技术进步的加速 产品开发周期日益缩短，要满足顾客的需求、占领一定的
市场份额，没有早期供应商参与几乎是不可能的；
·价格的敏感性 没有供应商的贡献与参与，要想在一定的成本下达到有合
理利润的价格很不容易，而利用供应商的专业技术，这一
问题往往迎刃而解；
·技术复杂的增加 由技术进步，新产品运用多种工艺技术与复杂技术、组合
技术程度日益强化，使得产品开发与专业供应商之间的依
赖性加强；
·产品的扩散 随着经济的全球化发展，市场对产品的系列、品种要求愈
来愈多，使得产品的扩散力度加强，相应地提高了对产品
性能、规格的要求，从而提供了早期供应商参与的机会；
·内部产能的限制 许多企业由于内部产能所限，需要依靠供应商协作配套，
以至需要供应商参与设计；
·致力于核心业务 当企业需要集中主要的人力、物力和财力在核心业务上时，
其它的业务则需要外界包括供应商的协作配合。这类企业
往往将产品的生产由零部件设计、组装转向关键件的设计
及产品组装;
·优秀可靠的供应商 开发能力强、顾客导向好、诚信可靠的供应商会在客观上
创造自己参与顾客产品设计的良机。
早期供应商参与的影响因素
竞争 竞争带来的压力有多种形式，包括新产品导入市场的速
度、产品的技术创新性等，其目的是要使企业占据技术
高点，同时降低产品价格；
时间 时间是金钱、时间是效益，时间的争取就是速度，能在
最早的时间、最大可能地让供应商参与到自己的产品开
发中来就能最大限度缩短产品开发周期。汽车行业在二
十世纪八十年代产品开发周期为 5 年，九十年代由于供
应商的早期参与开发，开发周期缩短为 年。
技术 技术的发展及技术的复杂性无论是在企业自身，还是在
供应商方面，都会影响到早期供应商参与的层次和深度；
环境压力
供应商的
能力。
供应商的技术能力、管理能力、沟通合作能力等均直接
影响其参与顾客产品开发。
社会与行
业规范
主要表现在国家文化传统、行业特点以及国家法制与经济体系等方面。
合作意识强、集体主义精神强的民族自然有助于企业将供应商纳入自
己的事业链参与产品开发。
企业的机
构设置
企业内采购、开发等部门的密切配合是早期供应商参与合作成功的基
础。
早期供应商参与的层次
第
一
层
提供信息。 通常只是根据本公司的要求提供、共享必要
的信息、资料如其设备、产能等，供本企业
参考。
第
二
层
设计反馈 针对企业的产品设计供应商会提出有关成本、
质量、规格或生产工艺方面的改进意见与建
议。
第
三
层
零部件开发 企业提出零部件的大概要求，供应商据此深
入参与或独自承担相关零部门的开发设计。
第
四
层
部件或组件
整体开发
供应商针对本企业产品中较重要的零件、部
件或分总成等承担开发设计的全部责任。
统计结果
表明，在发达
国 家 有 60 ％
左右的供应商
在早期参与中
停留在第一层
或第二层，只
有 40 ％ 的 供
应商处于第二
至第五层。在
较高层次的供
第
五
层
系统开发 在此层次中供应商必须根据企业整体产品的
要求就其重要的系统部件(往往技术复杂且由
多种零部件组成)完全承担开发职责。这类供
应商往往拥有其本身产品开发的专业技巧或
专利，允许其顾客独家享有并用于产品开发，
而且供应商会对顾客产品涉及自己设计的问
题负责。
应商又大部是
技术水平领先、
国际合作能力
强的专业生产
制造企业。
第二节 早期供应商参与的管理
早期供应商参与的过程
早期供应商参与工作作为采购工作的一部分，同时又是产品开发的一部分，
大体可概括成如下步骤与过程：
1 ·确定产品开发的方针与程序，明确开发目标与任务，包括采购部门的责任；
2 ·根据产品开发计划，对本公司及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估，
由采购部门参与提出产品中自制件、采购件、自己开发及供应商开发的方案；
3 ·按照采购开发、制造的方案，开展供应商能力考评、选择供应商。这可以
是供应商总体考评、选择的一部分，也可视需要专门组织；
4 ·会同开发设计等人员与供应商开会，就早期供应商参与的时间、程度、所
要达到的目标、各自的职责等进行了磋商并取得一致、签好协议。参与产品
开发的供应商原则上应该是伙伴型或优先型的合作关系；
5 ·定期开会检查工作进度、调整相应的行动，对供应商在早期参与产品开发
过程中的表现进行考评考核并定期总结；
6 ·按产品开发的阶段要求定期评估进程，及时调整工作目标并制定相应的应
急计划；
7 ·对供应商开发设计结束工作进行总结评估，按协议要求接受有关的设计文
件及样品等。
早期供应商参与的管理要点
早期供应商参与是一项高水平的管理工作，要有效地控制整个过程，必须注
意以下要点：
1
·企业要有充足的准备，包括要有明确的产品及制造战略，
要有清晰的技术开发(或核心技术)目标，要有强有力的
专业人员(包括采购人员与工程技术开发人员)及有效的
组织机构，要有必备的技术开发手段和设施；
2
·要有可靠的供应商体系，包括具有专业技术的伙伴型供应
商或潜在的伙伴型供应商；
3
·企业的最高层领导要认识到早期供应商参与的重要性，了
解早期供应商参与的主要做法，对早期供应商参与工作
大力支持；
4
·企业不能光依赖供应商，要与供应商相互依赖。企业与供
应商之间要充分信任、共担风险；
5
·选择的供应商必须从伙伴型的关系着手，最起码也应是优
先型的关系。而且在考虑供应商的评价因素时，首先必
须考虑其技术专长、制造能力，然后结合质量控制、企
划供应、成本、沟通、责任感、合作精神等综合选择；
6 ·必须专门订立早期供应商参与的协议。
早期供应商参与管理实例
某消费电子产品公司在供应商管理过程中，将早期供应商参与作为本公司发
展业务、占领市场的重要手段，明确制定了“早期供应商参与指导纲要”、“早期供
应商参与职责划分”等文件用于指导、规范早期供应商参与的工作，具体见下表:
某公司早期供应商参与指导纲要
早期供应商参与工作有两大“杀手”，其一是将业务奖给报价低的供应商，而
不是对早期参与产品开发作出突出贡献的供应商；其二是过快地将业务转向价格
低但技术水平也低的供应商。为鼓励、推动早期供应商参与，特制定本纲要。
·首先，我们不同的部门之间要达成一致，要统一认可早期参与产品开发的
供应商及其贡献；
·我们要让供应商通过业务补回他们投入的早期参与开发成本，否则我们就
必须对其努力直接进行补偿(尽管我们不鼓励这样做)；
·要充分认识到有竞争力的价格仍旧迫切。然而，这并不是说要夸大早期供
应商参与的贡献；
·我们要对供应商在降低成本、改进质量等方面给予足够的奖励，当然不一
定是钱字当头；
·在考虑给供应商的业务安排时要有诸多考虑，比如：
＋长期合作奖——结合合同中的成本与价格条款适度考虑每年有一个降
低幅度；
＋首年业务奖——100％的业务在第一年给予早期参与的供应商；
＋业务分配——若找到更低价格但末早期参与的供应商可协议分配一定
业务。
此项工作需采购经理及相关部门的支持与贡献。总之，我们必须将零部件的
采购推向上游化——尤其是在合适的情况下实施早期供应商参与。
某公司早期供应商参与职员划分
本公司责任
·配合供应商，明确与供应商、分供应商的工作关系；
·结合技术、开发，考虑各自责任、早期供应商参与的“上游”特点制定合同；
·提供有关装配信息、零件功能、应用、关键设计参数及环境等的书面文件；
·提供保密协议；
·提供质量、成本及交货要求；
·就模型、批生产及生产树料等关键开发计划日期进行沟通。
供应商的责任
·对选定的技术及设计就质量、成本、交货进行风险评估并提供报告；
·提供生产制造建议输入；
·提供材料选择建议；
·在质量、成本及交货方面，协同工程分析、设计开发；
·按顾客提供的情况提出详细的材料、工模具及开发成本分析。
第二章 采购合同
第一节 采购合同的基本要求
合同、合约、协议等作为正式契约，应该条款具体、内容详细完整。
(1)名称(Title) 如生产用原材料采购合同、品质协议书、设备采购合同、
知识产权协议、模具设计与加工合同等；
(2)总则(General Principal) 交待签约的时间、地点、签约人姓名或单位名称、签约
原因或目的等；
(3)商品条款(Commodity) 商品的名称、代号、规格说明、商品的原产地等；
(4)质量条款(Quality) 确定质量的方法、标准、质量要求等；
(5)数量条款(Quantity) 确定买卖商品的数量、单位、交付数量的地点与时间、
交付数量超出或不足等；
(6)价格与付款
(Price ＆ Payment)
价格结构、价格币制、价格计算单位、价格风险、价格
税赋、付款条件、付款方式、付款日期、延期付款与拒
付等规定；
(7)包装(Packing) 内包装方法、包装容量、填塞物、外包装种类、包装尺
寸与重量、包装标识与唛头；
(8)运输与交货
(Shipment ＆ Delivery)
发货要求、交货方式、发运单据与文件、交货时间与地
点、运输工具、转运要求等；
(9)保险(1nsurmce) 投保人、险别、保险金额与货币、理赔地点等；
(10)检验(Inspection) 检验项目、检验标准、检验机构、检验方法、检验费用、
检验报告、检验不合格品处理等；
(11)工业产权与专利
(Industrial Property Right＆
Patent)：
工业产权、专利范畴、时间、费用、违犯工业产权与专
利责任的规定；
(12)保密(Confidential) 保密项目、范畴、措施与保密规定；
(13)培训(Training) 培训的项目、日期、地点、人数、批次、费用及考核标
准；
(14)保证与索赔
(Guarantee ＆ Claim)：
履约保证、银行保函、保值办法、索赔原则、期限、通
知、证明文件、索赔与退货、付款与索赔等；
(15)不可抗力
(Force Majeure)
不可抗力事件的原因、发生不可抗力事件的时间、地点、
证明文件、通知、责任、处理办法与善后事项；
(16)违约与取消合同
Breach＆Cancellation of
Contract
违约原因、毁约条件的规定、违约、毁约的赔偿及债务、
债权的责任等；
(17)纷争与仲裁
(Disputes ＆ Arbitration)
纷争解决原则与办法、仲裁范畴、仲裁地点、仲裁机构、
仲裁人的选定、仲裁费用等；
(18)适用法律
(Applicable Laws)
明确适用的法律、以适用法律为解决纷争的准则；
(19)其它条款(Miscellaneous) 其它需说明的内容如进出口许可证条款、特殊关税条款、
合同修改、合同附件、合同的生效条款等；
(20)结尾(Witness) 法人代表签字、盖章、签字人的职称、职务、签字时间、
合同份数及分发方式、合同文字等
第二节 国际贸易术语
在采购合同谈判、签订过程中，常常会用到诸如FOB、CIF之类的合约缩略
语，作为一个采购人员应该具备基本的国际贸易知识、了解国际贸易术语的含义
及用法。
国际贸易术语(Inootemls)的英文全称是International Commerce Tenms，由
国际商会制订并于1936年首次发布，是与商品的发货、运输及风险相联系的重
要的、举世公认的标准合同条件，直接使用这些术语可统一国际间买卖双方的认
识、简化合约条款、避免误解分歧。国际贸易术语主要包括以下项：
缩写 全 称 含 义
EXW Ex Work 意为(生产厂家)工厂交货(价)
FCA Free Carrier 意为离厂(价)
FAS Free Alongside Ship 码头(船头)交货 (价)
FOB Free On Board 离岸(价)
CPT Carriage Paid To 目的地(不含保险)交货(价)
CIP Carriage and Insurance Paid to 目的地(含保险)交货(价)
C&F Cost and Freight 到岸(不含保险)交货(价)
CIF Cost，Insurance，Freight 到岸(含保险)(价)
DAF Delivered At Frontier 关前交货
DES Delivered Ex Ship 到岸船上交货(价)
DEQ Delivered Ex Quay 到岸码头交货(价)
DDU Delivered Duty Unpaid 送货上门(不含进口关税)(价)
DDP Delivered Duty Paid 送货上门(已付进口关税)(价)
以上各运输与保险术语可根据不同的运输方式划分成四种类型：即出发(离
开)类、主要运费末付类、主要运费已付类以及到达类。
术语代表的条款类型
运输方式
出发类 主要运费末付类 主要运费已付类 到达类
(海)船运 KXW POB
FAS
CIF
C＆F
DES
DEQ
其它运辅 KXW FCA
CPT
CIP
DAF
DDU
DDP
国际贸易术语图解
第三节 采购合同实例
采购合同注意事项
·对生产用原材料与零部件应尽可能采取统一的合同格式和条款，便于供应
商统一管理；
·合同起草讨论过程应由采购、质量、财务、法律等相关人员共同参与，由
具有法定资格的代表签署；
·对于生产用原材料与零部件采购合同，单价及交货数量尽可能采用“开口”方
式，只确定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的价格等
用报价单协议等合同附件进行约束，为定期评审价格及日常交货付款提供方
便；
·确定价格与付款时，要联系币种、汇率，根据付款方式、交货方式、税负
责任、发票等综合考虑，要尽量选择本国货币付款。
采购合同实例—原材料零部件采购合同
合同号
兹由买方 公司和卖方 公司于 年 月 日签订合同，各方同意买卖
有关商品并遵守各项条件如下：
1．商品
商品代码 说明 备注
2．原产地
原产地： 生产厂商：
3．质量
3．1 卖方应按买方认可的产品供货。未经买方事先书面同意，不得对产品本身或生产场地有任何改变。
3．2 卖方应严格按照经买方认可的，体现于相应的图纸、菲林、样本、CAD软件及品质协议等当中的
质量和技术规格要求生产或供应货品。如有任何改变，买方负责知会卖方更新有关图纸或菲林等，
卖方严格跟进相关的变化。
3．3 卖方应不断改进其品质，愿意配合买方不断提高各自的品质体系，达到品质目标。
3．4 买方提出的任何质量投诉，卖方应立即采取更正行动予以改进并在24小时内反馈给买方。
3．5 卖方应主动、积极地参加买方发起的质量改进活动，如质量免检等，以利于共同进步。
3．6 卖方应保证所有生产或供应的货品均符合有关环保法规要求。
4．订单安排
4．1 买方向卖方发出订单(PO)采购货品，卖方应严格按其时间和数量交货。实际购销的货品数量由买
卖双方定期依据实际收货数量核对确定。
4．2 卖方对采购商提供的订单应在24工作小时内予以确认，并通过传真或电子邮件反馈给买方。
4．3 卖方不断改进其企划表现，确保100％的供应可靠性，缩短供应时间，提高供货或订单变化的灵
活性，愿意配合买方一道通过引入计算机系统等不断提高其企划系统。
4．4 卖方应主动、积极地参加买方发起的有关企划改进活动，如JIT(即时供应)等，以利于共同进步。
5．价格及付款
5．1 买卖双方均应不断改进，通过提高质量与效率等来降低成本及价格，并让利给用户。双方确认努
力保持这种降低成本的趋势，每年至少检讨一次价格。
5．2 买卖双方同意在第5．4款和8．2款所明确的交货与付款条件下遵循以下价格：
代码说明 单价 币种 数量范围 总计
以上单价含税 ％。
5．3 任何价格变化须经双方同意，确定生效日期，有关的订单或销售通知(如有的话)，应与最新的双
方同意的价格一致。
5．4 付款条件：在收到卖方开具的正本发票后 天内用电汇或信汇的方式付款。此条件等同于
天结算。
6．支持与合作
6．1 买卖双方确认依照采购商的采购方针，通过共同努力，向合作伙伴的方向发展目前的
型关系。
6．2 卖方确认配合买方通过执行由买方发起的供应商考核、供应商质量体系审核及供应商改进会议等
不断保持进步，达到有关质量、企划及价格等目标。
6．3 买方将每季度评估一次供应商的表现，更新其认可供应商名册及供应商关系(商业型、优先型、合
作伙伴型)，如卖方表现不符合要求，买方将会反馈结卖方督促其改进。
6．4 为发展新业务，买方鼓励合作伙伴型供应商早期介入买方的产品开发过程，卖方不得因此合作而
收取费用。
6．5 如买方提供了有关的设备、工具、测试仪器、模具等给卖方，卖方应妥善保管，正确使用及维护，
如有任何严重损坏应在24小时内用传真或电子邮件正式知会买方，并经买方同意立即采取正确措
施予以修复。
7．包装
7．1 所有货品应按标准或买方认可的包装规格，用强度足够的卡通箍、塑料袋或桶、瓶等容器包装，
适应长途海运、邮寄、空运或汽车运输以及气候变化的要求，防潮、防震。
7．2 包装说明：
代码说明 每件数量 包装方法
7．3 交运货品时应同时随货提供一份完整的装箱单或发货票，标明订单号、
品代码、数量及货品说明等。
7．4 货品说明、代码及数量应清楚地标注在每件外包装及必须的内包装外面。
8. 发运及交货
8. 1 所有货品发运应严格符合买方发出的订单中明确的要求。
8．2 交货条款：
8. 3 卖方必须在装船远完毕后24小时内，以电报或传真向买方通知货物名称、数量、毛重、船名航班
号及起运日期、预计到达时间等。
8．4 对于工厂交货的情况，买方应通过定单提前知会卖方提货时间等，卖方报要求做好发货准备。
8．5 对于买方提供的需循环使用的包装、运输材料、工具或设备等，卖方应予妥善保管，正确使用
与维修。
9．保险
9．2 在FOB或C＆F条件下，货品装运后由买方投保。
9．2 在CIF条件下，由卖方出资按110％发票金额投保。
10．检验
10．1 卖方应随货或提前将有关的出货检验报告或证明提供买方备查。
10．2 买方按上面所述各方同意的质量、技术规格、订货及包装要求等进行收货并做来货检验。
10．3 若来料不符合要求并确定退货，退货需按要求由卖方拉走或买方退出，本地货品一周内、国外货
品一个月内退定。
10．4 符来料不符合要求，使用紧急而被确定挑选，则卖方应立即组织挑选或由买方赶接组织挑选，
因此发生的费用由卖方承担。
11．索赔
11．1 除应由保险公司或船运公司承担的赔偿外，对任何涉及质量、技术规格或数量等方面不符合经
双方同意的有关条款要求的情况，买方有权索赔予与补偿。因此而发生的费用如检验、退货运输、
补货费用、保险、仓储、装卸等应由卖方负担。
11．2 一旦不符合的情况发生，买方将书面通知卖方，卖方有责任立即采取改进行动，防止问题再次
发生。
12．不可抗力
12．1 若卖方因不可抗力，包括罢工、火灾、水灾、政府行动或禁令、或其它任何不可合理控制的理
由，不能按商定要求按时供货，卖方应在事先两天内知会买方，并在事发14天内邮寄由当地政府
签发的事发证明给买方。
12．2 即使不可抗力事件发生，卖方仍有责任采取一切可能措施恢复供货。若卖方在事发后两周内仍
不能履行合同责任。买方有权按合同弃权处理。
13．违约或取消会员
13．1 若卖方未能履行合同所定的任何重要条款，如无合理解释，买方有权终止合同或拒收货品。
13．2 若买方要取消或终止合同或订单，而其理由超出卖方所能接受的范围，卖方有权要求予与赔偿
因此而发生的损失。
14．份争解决
14．1 本合同双方当事人在履行合同时发生的一切争议均应通过友好协商解 决，如不能解决，双
方当事人可选择仲裁或法院诉讼方式解决。
14．2 双方选择仲裁时，应另行达成仲裁协议，并确定仲裁机构。
14．3 如果选择诉讼，应按中国法律的规定确定受理案件的诉讼法院。
15．其他
15．1 未经允许，任何一方不得将对方的商业秘密或其他情报以口头、书面、出示或其他任何方式借
用、转让或泄漏给第三方。对于OEM及分包产品，如有必要，双方可另立知识产权协议。
本合同中英文一式两份，由双方在原件上签字，各执一份。
授权签字：
(买方) (卖方)
日期： 日期：
第三章 采购的职能与机构的重组与完善
采购的基本使命是以尽可能便宜的价格取得完全符合企业需要(包括质量、
交货等)的产品。为了完成这一使命，对采购活动所采取的措施称为采购管理。
本章从采购的基本任务和职责出发，划分了采购的工作范围。提出了采购机构的
设置原则及方法。
第一节 采购工作概述
采购机构的设计原则
1.要同企业的
性质和规模相
适应
采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系，
比如化工企业的原材料通常需要一些专业人员采购，而且往往
直接向最高层领导汇报；规模较小的公司可能只设置一个简单
的供应部门负责原材料及设备的采购，而大型企业集团或跨国
公司则常设有集团采购部或中央采购处及其分支机构。
2.要同企业的
目标及采购方
针、目标及采
购的职权范围
相适应
采购机构设置的第二个原则是。比如说企业产品质量不好，而
影响产品质量的主要因素是原材料，而改进供应商原材料质量
的责任完全在采购部门。那么采购部门就应配备相应的品质工
程师，或者赋予采购部门以相应的职能使其能协调指挥相关部
门的人员参与供应商质量改进。
3.是要同企业
的管理水平相
适应
如果一个企业导入了MRP系统(Material Requirement P1anning，
而Manufacturing Resource P1aning通常称作MRP Ⅱ)，那么采
购的需求计划、订单开具、收货跟单均可通过计算机按MRP系
统的要求进行操作控制，其采购机构的设置显然有别于手工作
坊式的企业。
4.将“因人设事”
与“因事设人”的
原则结合起来
重点着眼于“因事设人”，同时考虑主要人员的实际水平等因素适
当进行平衡，以利于充分调动有关人员的积极性，最大限度地
发挥现有的资源效益，取得最好的采购绩效。
影响采购机构设置的主要因素
影响采购机构设置的因素
采购的上级主管
最高管理层 生产/制造部门 企划部门 财务部门
高 ▲ ▲采购的价值
及比重 低 ▲ ▲
高 ▲ ▲技术水平
(复杂性) 低 ▲ ▲
高 ▲ ▲
企划水平
低 ▲ ▲
高 ▲ ▲
战略影响
低 ▲ ▲
管理层对采购的认识主要取决于以下因素：
(1) 管理层自身的知识及认识水平；
(2) 企业产品成本中原材料所占的比重。采购的原材料占产品成本的比重越
高，采购的重要性就会显得越强；
(3) 公司的财务状况及采购对公司的贡献——原材料采购给公司财务指标贡
献的可能性越大，其重要性就越突出；
(4) 公司对原材料供应市场的依赖程度——通常供应市场(Supply Market)越
集中越容易引起管理层的注意。就工业企业的内部结构来说，通常影响
采购机构设置的因素有采购的价值大小及比重、企业的技术复杂性或技
术水平、企业的企划水平以及对公司战略的影响程度等。
采购职能的层次划分
(1)
战
略
层
是指那些影响到公司或
企业长远发展及市场定
位的有关采购决策，这
些决策一般跨度为3到5
·制订、发布采购方针政策、管理运作程序与指南以及工作年务
描述，为采购部门提供相应的权力；
·对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改
进；
·主要投资决策如厂房、设备、信息技术等；
·主要零部件自制或外协决策；
·供应市场定位及供应体系定位；
·供应商关系定位；
·供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开
次 年，决策最终来自于企
业的最高管理层，对应
着采购经理及战略采购
的职责，
发等；
·集团公司内部供应商的内部价位决策等。
(2)
战
术
层
次
指在战略采购的前提指导
下，采购中涉及到产品、工
艺、质量及具体供应商选择
等相关的决策。它对公司中
期运作和发展产生影响(影
响跨度一般为l到3年)，要求
公司内部相关的职能单位
或部门如工程、开发、生产
制造、企划、品质及采购之
间密切配合、相互合作。
·对供应商进行审核、选择及认可；
·确定同供应商合作的协议，订立采购合同或年
度改进目标协议等；
·制定供应商改进计划或采购改进项目；
·制定实施供应商考评、考核、奖励措施；
·实施供应体系优化(Supplier Base Optimization)；
·实施同供应商共同开发产品或工艺等合作项目。
(3)
运
作
层
次
对应着采购过程中的后
期采购，主要是执行开
单下单、跟进交货、付
款及相关的事宜，主要
包括：
·按采购供应合同与协议及生产计划、物料需求计划的
需要开具订单、签单落单；
·跟进供应商的交货及周转包装材料的使用；
·衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格
材料的退货等；
·跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改
进等；
·跟进发票及借款等事宜。
采购职能同相关职能单位之间的关系
管理层次管理层次
职责层次 最高管理层 企划等部门 采购部门经理 采购员 采购助理/物料员
战略层 ▲ ▲ ▲
战术层 ▲ ▲ ▲
运作层 ▲ ▲
第二节 采购人员素质与专业化
采购既然不仅仅是拿钱买东西，而是一门专业，那么采购员便不是任何人都
能随便胜任的。采购人员必须、也应该具备—定的素质和能力，要通过专业化的
工作和培训达到符合与企业和市场要求相适应的水平。采购人员培训包括个人素
质与技巧、相关专业知识以及采购专业知识等方面，其中谈判技巧是采购人员需
要通过培训和实践而掌握的一项基本技能。采购人员的管理与发展作为公司或企
业人事管理与发展的一个重要组成部分，是保障采购能力形成与培养、采购队伍
建设与发展的基本内容。
采购人员的素质
知识要求 能力要求
1．采购管理
2．技术
3．经济/财务
4．法律
5．语言
6．信息系统
1．分析技巧 2．逻辑思维 3．决策能力
4．成就感、事业心与恒心 5．个人魅力 6．灵活性
7．合作精神与人员管理 8. 沟通与交流技巧
9. 商业头脑与忠诚 10．战略思维 11．市场意识
12．供应商关系处理 13．技术头脑 14．工业意识
·基本要求 专业要求 高水平要求
(1) 分析技巧
指运用逻
辑思维系统地
能从不同的零散
信息中发现基本联
系，能将有关的问题
能从不同的事
件中看出共性，能系
统地将复杂工作分
理解分析问题
时能创造性地运用
新方法与新概念，能
对有关信息进
行定性和定量
的分析、对相关
事件加以概括
归纳、找出其中
的内在联系。
具体分解成详细内
容、能从事态的发展
趋势中估计到可能
发生的情况，分析问
题时能看到有用的
细节；
解成可操作、可控制
的具体任务，能利用
工具或模型来概括
一个过程或描述一
系列事件，对新事物
能很快接受并理解，
能看到事件当中不
明显的内在联系；
分析出影响到经营
业绩的主要问题，不
盲从别人对问题的
看法并能提出自己
的见解，能准确评价
公司或企业的复杂
情况、公正裁决经营
中的相关问题。
(2) 逻辑思维
指从不同
的事件或零散
的信息中找出
其相互关系及
整体趋势，并概
括成模型或结
构，用于描述事
件的基本性质
或典型特征。
能将不同信息
联系起来、按经验或
常识分析问题，能通
过经验比较看到不
同事件的差异及共
性，看到其趋势；
根据自己的经
验与学识能看到别
人注意不到的问题
或情况，并将看似无
关的信息联系起来
分析整个事态，能分
析出不同事态发展
的趋势以及其间的
相互关系，能将看到
的问题、情况简要概
括地表达出来，能在
复杂情况下看出关
键问题；
能将内外部不
同情况所隐含的内
容同公司的整体情
况联系起来分析事
件的基本性质，对复
杂情况或问题能用
公式或模型加以概
括说明，对特定事件
能用不同的假设或
分析来解释。
·基本要求 专业要求 高水平要求
(3) 决策能力；
指能适时地对
有关情况做出
可信的决定，并
能将决定贯彻
落实下去。
能正确理解决
定的含义、评价决定
的正确与否，并按既
定思路执行决议；
能判断是否需
要其它人参与决策，
在决策前会考虑是
否有风险并征求必
要的建议，决策后能
跟进并确保决策实
施，决策同公司或企
业的目标一致；
鼓励公司或企
业不同层次的人员
共同参与相关的决
策，决策同当前与将
来公司的目标一致，
决策前能充分听取
专家意见，战略决策
能统筹全局、着眼未
来。
(4)成就感与恒
心
指能按时
按量完成计划
与任务，能表现
出高质量的工
作方法并用绩
效指标来衡量
工作成就。
能有效地利用
时间，按要求高质量
地完成本职工作，自
我要求严于目标要
求，未完成任务时会
加倍努力；
会优先安排时
间与精力完成紧要
任务，高标准、信心
百倍地追求短期目
标，持之以恒地高标
准要求自己，并不断
改进自己及属下的
效率与效果；
能算计企业的
风险、衡量事情的得
失、不断追求的企业
家作风，能合理安排
工作的轻重缓急以
不断 提高水平，能
全面理解企业目标
同企业功能的内在
联系。
(4) 个人魅力：
指在个人
生活及工作压
力下能维护自
清楚地表达自
已的观点而不人云
亦云，能计划安排自
已的工作，目标改变
能有自己主见
并独立工作，不盲从
他人，敢于接受挑战；
具有专家的自
信，能处理任何复杂
问题， 具有战略思
想，能准确地把握机
身形象、理智地
与他人共事，能
认识自己的短
处、适应新环境
时会适时调整计划； 遇，敢于有把握地冒
险。
(5) 灵活性
指能以积
极的态度很快
地调整自己以
适应新的形势。
能意识并接受
改变，能认识到“失
败是成功之母”，在
事情的变化过程中
态度积极；
能不断调整、不
断改进，能迅速、有
效地对事情变化作
出反应，能主动出击
并争取事态变化的
最好效果，能从战略
高度适应变化；
能帮助别人适
应变化并能改变他
人，能从其它单位学
到东西并纳入自己
的战略。
(7)合作精神
指能以积
极的态度与别
人共事并将自
己溶为整体或
团队的一部分，
创造出一种团
结友好的气氛
与环境。
认识到自己是
集体的一分子，理解
团队中他人的需要、
互帮互助、团结合作；
能鼓励团队成
员勇于负责、团结合
作、发挥集体精神和
贡献，能妥善处理集
体中的矛盾与分歧，
能在团队起到代表
与带头作用，能注重
集体利益和目标，将
其放在首位并带领
大家共同努力、完成
工作；
发动或建立起
团队精神与合作意
识，以保证跨部门、
跨职能的工作顺利
进行，能赋予集体或
团队以相应的责、权、
利，表彰他们的工作
成绩。
基本要求 专业要求 高水平要求
(8)人员管理
指创造一
种好学上进的
环境、不断提高
人员素质，使大
家能满腔热情
地投入工作、不
畏艰难、不断改
进。
能帮助鼓励其
他成不断进步，能指
导他们熟悉业务，能
与他们一道热情工
作，共同分享他人与
自己的成就，能平息
同事间的纠纷与矛
盾；
能以身作责起
到模范带头作用，能
认识集体与个人的
长处并加以引导，能
建设性地帮助他人
发扬优点、克服缺点，
能向大家说明工作
的思路与方向，使大
家工作愉快，能鼓励
大家在各自的职权
范围内勇于决策；
敢于让属下承
担自己的责任并帮
助他们发展，能发起
制定员工职业发展
规划，提出与企业发
展相关的采购人力
资源需求，组织对员
工的培训，建立并维
护员工的土气，能主
动检查管理层的工
作作风，创造形成健
康有益的公司文化。
(9)沟通交流技
巧：
运用语言
等方法让别人
准确地理解自
己的思路、并有
效地影响别人，
其不同层次的
要求区别如下：
知道说什么、给
谁说、何时说，能遵
守保密规则，能筒明
扼要地书写报告，能
广泛利用各种沟通
途径进行交流，能坚
持原则；
能花适当的时
间与相关的人员与
部门进行必要的交
流沟通并对别人和
自己的交流进行检
讨，制定相应的汇报
交流渠道与方法，采
取双向交流的方式
让属下清楚自己的
按需要组织对
员工的沟通技巧培
训，在本单位建立良
好的沟通机制，建立
良好的自己与周围
的沟通渠道，建立本
单位对内对外的交
流策略，将交流与沟
通纳入本单位的整
要求，创造生动活泼
的会议或交谈气氛；
体战略予以实施。
(10)事业头脑：
对工作与
事业有投入感、
进取心，有强烈
的“顾客至上”的
理念。
能经济地使用
各种资源，确保有关
规定的贯彻执行，能
激励下属为本单位
树立良好形象，能不
失时机地提升下属，
能清楚地知道本单
位工作范围内的事
业需求；
能抓住本职范
围内影响事业的重
点，引导供应商及本
部人员与内部顾客
遵循战略方向，能把
握事业发展的机遇；
能意识到事业
发展趋势、内外顾客
的需求、市场的定向、
市场与产品的定位，
能运用自己的知识
来影响决策，使决策
符合预定的目标，带
头分析事业的环境
并制定事业发展的
战略方向。
(11)战略思维：
能放开思
路，将事业置于
不断变化的环
境中，考虑将来
的需求及目前
的现状，制定长
远目标(时间跨
度为3～5年)和
策略。
能将日常工作
串起来看到将来的
趋势，能在本职范围
内制定一系行动计
划去完成长远的目
标并确保短期目标
满足长远目标的需
要；
能不断地探求
更好的方法去满足
内外顾客的需要，针
对公司或部门的长
远目标能制定相应
的行动计划，能制定
出本部门的战略规
划并组织实施，保证
本部门的方针战略
同公司的目标一致；
能提出长远目
标、方针与战略以及
实现长期目标的方
法，需要时能适时地
重新设计架构，以便
更好地实现远期目
标。
·基本要求 专业要求 高水平要求
(12)市场意识：
指能了解
供应市场的特
点，以供应市场
为基础制订采
购方针战略，使
得相应的经营
决策能充分考
虑供应商的能
力与知识。
经常引进新的
供应商，通过供应商
访问或交流等方式
系统地收集供应市
场的情况并同其他
人分享供应市场信
息；
坚持不懈地发
掘新的供应市场并
预测供应市场的发
展，能应用市场调研
技巧，利用相关的信
息资源分析供应市
场的特点寻找捕捉
商机，能适时地将市
场信息用到采购上
并在产品或工艺开
发过程中充分利用
供应市场的技术；
能设计必要的
工具去获取市场信
息并训练相关的人
员熟悉掌握信息工
具，以市场知识为基
础制定采购方针与
策略，并在公司范围
内按市场要求组织
采购工作。
(13)供应商关
系处理：
按采购目
标建立相应的
供应商关系，改
进供应商的表
现，开发利用供
应商的能力。
了解供应商的
情况，正确使用供应
商竞争机制，跟进供
应商的实际表现；
主动改进供应
商，使供应商以为本
公司配套为荣，发展
供应商的合作关系；
在战略意义上
系统、主动地管理好
供应体系，保证员工
能建设性地处理好
同供应商的关系，影
响供应商定向投资
开发，发展中长期的
供应商伙伴关系，制
造“双赢”局面。
(14)技术头脑：
指从技术
角度不断更新
知识，预见未来
事业的需要，对
新产品开发提
供技术建议或
意见。
喜欢技术问题
并能通过专业人员
了解技术知识的要
点，能通过一定的途
径与新技术保持接
触，需要技术支持时
知道如何获取；
能将技术问题
同成本、周期与质量
联系起来，了解产品
的生命周期及其技
术要求，在技术问题
上能广开思路，考虑
技术问题时全面细
致，即使不是技术专
家也能评价技术问
题的是非；
处理经营问题
时会从技术层次出
发，能准确地评价不
同的采购人员所需
要的不同技术要求，
保证员工的技术知
识不断更新。
(15)工业意识：
指能将采
购方针与战略
定位在内外部
工业环境下，能
理解工业生产
的组织与运作
方式及特点
基本掌握所购
原材料或零部件的
工艺及制作，了解供
应商的生产潜力和
相关的技术能力，了
解供应商的基本成
本构成；
能详细分析所
购原材料或零部件
的价格构成，了解挖
掘降低成本的潜力
所在，促使供应商不
断缩短生产时间、改
进供应周期、提高供
应的灵活性进而实
施“即时供应”；
能充分了解供
应商及自己的制造
能力，恰当地作出自
制一外协决定，影响
供应商为自己投资
以发展长期的合作
伙伴关系，保证相关
员工具有相应的工
业知识。
第三节 采购人员的培训
采购专业主要课程
课 程 目 的 主要内容
(1) 供应商管理
中初级采购人员、与
采购工作相关的物料
计划员、供应商品质
工程师等；
通过学习了解供应商管理
的基本概念、流程、工具，
学会供应商审核、考评及绩
效指标衡量的基本方法等；
供应商管理过程、供应市场调研与
分析、供应商考察与审核、供应商
认可、合同与协议、供应商绩效考
核与供应商改进等；
(2)电子元器件的
采购
电子元器件专业采购
人员及相关工程师；
通过培训了解电子元器件
的基本分类、市场分布、谈
判与采购技巧等；
电子元器件的分类(半导体、被动元件、
联接件与印刷电路板等)与性能要求，电
子元件与机械一电子件的关系与区别，
电子件的市场与品牌，如何收集、组织、
分析市场信息，询价与谈判，供应风险
性分析，全球市场等；
(3)采购与环境
所有采购人员及相
关工程师；
通过学习了解环境的基本
要求、环境管理体系、环境
要求与采购和供应商的关
系以及环保设计基本知识
等；
环境管理体系(IS014001)、相关环保法
规与标准、环保设计介绍、环境管理体
系与采购和供应商的关系、供应商审核
中的环保要求、材料再生与周转、有毒
有害成分与元素在产品生产过程中的
使用限制等等；
(4)个人时间与效
率管理
所有采购及相关人
员；
通过学习使自己能更好地
安排利用时间，了解改进工
作效率、提高个人劳动生产
力的方法；
时间、效率、劳动生产力的基本概率，
制定计划、设定目标、通过时间管理与
控制达成目标，通过优先安排与控制的
方法提高效率，如何设定优先工作、如
何处理中途打扰与意外、如何安排使用
日历、如何处理文件、如何改善沟通、
如何加快阅读，授权与效率、个人效率
与组织效率的关系等等；
(5)个人领导学
前期采购员、战略
采购员、高级采购
员、采购经理等；
通过学习使个人认识领导
与个人特质的关系、领导的
态度与习惯，了解激励、设
立目标与计划、时间管理、
沟通对领导的影响等，从而
发掘提升自己固有的领导
天赋，成为有效的领导者；
个人天赋与领导，自我形象改进、个人
潜能开发与自我激励方法，影响领导的
制约因素(心理、家庭、社会与失败等)，
个人态度与习惯对领导的影响，激励的
力量，目标设立与领导，有效领导的特
征(思考、设定计划与目标、领导欲望、
自信心、决心)，时间管理，沟通改进，
决策、组织的领导；
(6)企划管理
所有采购人员
通过学习了解物料计划、物
流控制、仓库管理、NRP、
MRP Ⅱ的基本概念及相互
关系，掌握整体供应链或企
划链与采购的关系。
企业长、中、短期计划活动与相互关系，
销售预测、生产计划、生产任务安排、
物料计划、生产活动控制与采购计划控
制，物流管理(材料采购与运输、收货、
发料、在制品、成品的周转运输等)、仓
存管理(原材料、在制品、成品存放与管
理、材料周转、废品处理等)、物料需求
计划系统、制造资源计划系统等；
不同层次的采购人员培训需求结构
工作经验 个人素质与技巧 相关专业知识 采购专业知识
5年以上相关工作经验
·集团采购总监
·变化管理
·国际关系学
·宏观经济学
·战略管理
·国际采购管理
·采购战略管理
·事业部采购总经理 ·战略成本管理
5年以上相关工作经验
·采购经理
·资深战略采购员
·高层领导学
·公共关系学
·时间与效率管理
·人事管理
·市场与营销
·法律
·经济学
·采购管理
·成本分析与管理
·国际采购与运输
2到5年相关工作经验
·战略采购员
·高级采购员
·前期采购员
·项目管理
·指导技巧
·沟通技巧
·领导方法
·财务管理
·市场学
·质量管理
·供应链管理
·专业采购模块
·谈判技巧
·供应商管理
·即时供应(JIT)
2年左右相关工作经验
·后期采购员
·助理采购员
·团队工作
·表达技巧
·基础谈判
·财务基础
·语言(英语等)
·计算机及信息管理
·采购基础
·国际贸易基础
·供应商管理基础
第四章 采购绩效与评估
第一节 采购衡量绩效与指标
·是有效控制采购过程，使采购工作依计划、有目标地进行的基础； 作用
·使工作透明化，有利于采购与其它部门、层次之间的联系与沟通；
·能展示采购工作的成绩；
·能量化采购工作，便于采购管理。
采购效
率指标
指与采购能力相关的衡量采购人员、行政机制、方针目标、程序规章
等的指标，
采购效
果
是指与采购结果相关的如采购成本、原材料质量、交货等相关指标。
采购绩
效衡量
的主要
范围
采购绩效指标的设定
包括
内容
一是要选择合适的衡量指标，
二是绩效指标的目标值要考虑充分，
三是确定绩效指标要符合有关原则。
指标
的选
择
对于采购体系尚不健全的单位，刚开始可选择批次质量合格率、准
时交货来控制考核供应商的供应表现，而平均降价幅度则可用于考核采
购部门的采购成本业绩。
随着供应商管理程序的逐步健全、采购管理制度的日益完善、采购
人员的专业化水平及供应商认识管理水平的不断提高，采购绩效指标也
就可相应的系统化、整体化及不断深化。
确定
前提
一是内外部顾客的需求，尤其是要满足下游顾客如生产部门、品质
管理等的需要，原则上供应商的平均质量、交货等综合表现应高于本公
司内部的质量及生产计划要求，只有这样供应商才不致于拉本公司内部
生产与质量的后腿，这也是“上游控制”原则的体现；
二是所选择的目标及绩效指标要同本公司的大目标保持一致；
三是具体设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，
要以过去的表现作参考，更重要的是要与同行的佼佼者进行比较。
是否
得当
SMA
RT
符合明确(Specific) 可测量(Measurable)—即尽量量化、
可接受(Acceptable)—即能让自己、顾客相关的人员认同、
现实可行(Realistic) 有时间性要求(Time Indication)。
采购绩效指标
年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各供应
商年采购额
参考性
供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价
或标准价)及年平均采购基价
(1)
价格
与成
本指
标 控制性 平均付款周期、采购降价、本地化比率等
来料质量 包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、
来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理
时间等；
(2)
质量
指标
质量体系 有通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比
例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC
的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进(围
绕本公司的产品或服务)的供应商数目及比例、参与本公司质
量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
订单与交
货
包括各供应商的，以及所有供应商平均的一准时交货率、首
次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的
淮确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时
间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退
货时间、退货后补货的时间等；
(3)
企划
指标
企划系统 供应商采用MRP或ERP等企划系统的程度、实行“即时供应”的
供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转
包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最
小订购数量等。
技术与支
持
采用计算机系统处理行政事务以及采用E-mail(电子邮件)联
系处理业务的供应商数量、采用E-com-merce(电子商务)的供
应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及程度、参与
本公司工艺开发的供应商数量及程度、具有工装模具设计制
作能力的供应商数量、能用英文进行直接沟通的供应商数量
等等；
(4)
其它
采购
效果
指标
综合 供应商总数、采购的物料种数及项目数、供应商平均供应的
物料项目数、通过IS014001的供应商数目、独家供应的供应
商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例、
供应商月度考评分数、年度优秀供应商数量与比例等等。
人员 采购部总人数以及战略采购、前期采购、后期采购人员的比
例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构、采购人员
语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失
率等；
(5)
采购
效率
指标
管理 采购人员的时间使用结构(处理文件、访问供应商等)及比例，
采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费
用情况，采购行政管理制度的完整性如合同管理、权限规定、
行为规范，供应商管理程序的完整性如供应商审核、供应商
考评等，采购系统的审核及评估目标与水平等。
第二节 采购系统评估
采购系统评估是对采购工作进行的全面的、系统的评价、对比从而判定采购
所处整体水平的做法，可通过自我评估、内审、管理评审及第三方审核等方式进
行。评估审核一般依据事先制定的审核评估标准或表格，对照本公司的实际采购
情况逐项检查、打分，依据实际得分对照同行或世界最好水平找出薄弱环节进行
相应改进。
采购系统评估检查表
目标导向
·采购部门的目标是什么？
·采购部门的职责是什么?
·采购部门的任务通过目标分解到什么程度?
顾客导向
·采购部门与内部顾客沟通的有效性如何？
·对内部顾客的要求反应足够否?
·采购部门是否充分了解公司内部的发展以及供应市场的变化?
目标
风险性
·高价值物料的价格风险及关键物料的供应风险是什么？
·采购部门对此风险有否充分认识、有否相应对策？
·从总体情况看，采购的有效运作以及物料的连续供应有否保障?
结果与资源
·采购满足任务与目标要求的程度如何?
·采购部门是否配备足够的人员及系统以满足需要？
·采取了什么措施来改进采购结果，同时改善采购系统、提高人力资源质量等?
灵活性
·采购对物料要求变化及内部顾客需求反应足够否？
·采购部门是否有兴趣于追踪新技术?
·采购部门在服务及机构等方面发生过什么重要变化?
资源
管理
·采购部门内的合作意识、团队精神是否得到充分运用?
·讨论内部顾客问题时，采购部门是否是一个可尊敬的伙伴？
·为提高采购人力资源质量采取了什么措施?
采购自我评估
该采购自评模型采取打分的方法、由采购经理及相关同事自我检查，一般每年进
行一次，根据自评结果找出薄弱环节制定计划予以改进。其实施细则附录。
第五章 采购战略与市场研究
第一节 采购战略
采购战略与计划制定过程
项目 内 容
计划的基本目的是为了改进工作、将工作做得更好，而任何工
作改进都是从不满现状开始，也就是从寻找目标与现状的明显
差距开始。
5W1H的法对提出的问题进行分析验证
What问题是什么?Why为什么是问题?Who谁对问题负责?
Where问题在哪出现?When问题什么时候出现?How问题多大?
提出问题后，需要改进或解决的问题内容一般都不只一项，这
就要对所有提出的问题进行主次分析。
明确问题
·确认工作计划及目标时要考虑到该问题及其解决必须是在采购
功能的能力范围内；
·要实施的计划及目标必须与公司的大方向、大目标一致；
·目标确定时，在考虑可接受过程中——即确定具体的目标值时
应考虑到顾客的需求、过去的表现，最好能与同行的情况进
行比较(Benchmarking)；
·提出问题、分析问题一定要让相关的人员都参与进来。
·写出或画出已明确的问题或工作的流程，即与问题相关的事件
的过程及步骤；
分析原因
·将问题描述出来并列出问题的影响；
·就4到6个何能的原因提出其影响的大致范围(设备、材料、人员、
环境、信息、时间等)
·对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要原因
和次要原因；
·利用鱼骨图、柏拉图等工具将主次原因展示出来并挑选出最可
能的根本原因。
提出解决
方案
·用“脑力震荡”列出所有的解决方案；
·将相同或相似方案归纳集中；
·针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点(即有
利因素和不利因素)；
·进一步分析不利因素及避免或解决的办法；
·综合比较从中挑出3～4种可能性较大的方案；
·再详细分析一遍，从中选出两种最好的方案；
制定行动计划（采用列表的方式，包括序号、工作内容及目标、
完成时间、行动负责人等）
·各项工作应使用什么方法、需要哪些资源；
·什么时候需要对工作进行跟进、衡量行动计划进展的具体
指标是什么；
·什么时候需要对行动计划进行回顾、总结或修改。
某制造企业采购部门的方针、战略及规划实例
采购方针 采购部门将从最低的成本、最好的质量不断优化供应体系，持
续改进提高采购过程，为公司的产品开发与生产作出贡献。
采购战略
目标
·将采购方针、战略落实到所有相关人员及供应商；
·开发世界级的供应商并优化供应体系；
·以最低的成本采购最优质的产品；
·充分利用供应商的能力，缩短产品开发与生产周期期；
·建立并维持高水平的采购专业队伍。
采购规划 某制造企业采购部门的战略规划
第二节 供应市场研究应注意的问题
·供应市场研究应由采购人员牵头负责，由相关人员共同进行；
·供应市场研究有别于日常工作，应作为独立项目开展，并安排必要的专业技术
人员参与；
·供应市场研究作为战略采购的一部分，应同自制或采购(Make or buy)决策、采
购品分类策略(Commodity strategy)以及供应商分类策略(Supplier
classification strategy)等有机衔接起来。针对不同的物品、可能确定的供应商
不同类型，供应市场研究的策略及方法、要求也各不相同；
·供应市场调研过程中，需尽量将要了解的内容预先以标准格式的形式制成规范
表格或调查问卷；
·供应市场调研应尽量由本公司采购人员自己实施，万不得已再委托第三方进行；
·供应市场调研应尽量利用互连网络(Internet)、电话访问、公开出版物等工具进
行，必要时再考虑参加行业会议、专业展览以及现场参观等。
第三节 自制或采购决策
自制或采购决策是工作企业的重要决策之一，也是公司生产战略以及公司核
心业务发展的重要组成部分，它受公司的经营战略、产品技术水平、工艺水平、
质量水平、生产能力、开发与生产成本、投资能力、供应商相关能力与供应商关
系等诸多因素影响。随着经济全球化的发展，采购相对于自制的比例呈现不断扩
大的趋势，而且在国外市场或全球市场采购的机会和比例也越来越大。
1.与公司战略的
关系
自制部分必须是公司现有设施、能力所能承担完成的，或者
是公司计划发展而且有能力投入到位的。
还应考虑到市场的因素：一是市场进入障碍；二是供应保障
能力与市场竞争力；三是公司主导产品前向一体化与后向一
体化趋势。
2．与产品开发能
力及工艺水平的
关系
·产品中通用件、标准件的比例。
·产品中零部件的技术性要求或安全性要求能否满足有关标
准
·本公司对产品中零部件的技术与工艺知识掌握程度以及相
应的工艺与技术水平、生产能力等。
3．与质量体系的 质量保证体系、质量水平、质量改进能力更大程度上反应了
关系 公司主导产品的质量管理水平，而相应的过程质量控制能力
与质量检测与控制手段则是考虑零部件生产可否自制的主
要因素。
4．与供应保障和
企划水平的关系
在供应保障及企划方面要考虑的要素主要有供应的可靠性、
供应周期、供应灵活性、零部件库存量的控制要求及能力、
不断缩短供应周期的可能性、该零部件供应对整体产品的影
响、供应的运输及距离、订单及交货安排的沟通水平及方式、
MRP系统的运用及程度、本公司MRP系统与该零部件供应之
间的联系、EDI的使用情况等等。
5．与成本的关系 在综合考虑到公司战略、技术水平、生产能力、质量与供应
能力的同时，综合分析产品中零部件自制与外购的成本，计
算比较自制与外购的零部件价格、投资以及综合效益等是自
制与采购决策中关键的一步。
自制或采购决策的程序与发展趋势
综合起来，自制或采购的决策归根到底反映在生产能力和技术水平两方面。
下表显示了采购外协的有利面和不利面的比较。
有利方面 不利方面
·投资能集中在关键业务
·可优化利用供应商的技术、设备和经验
·灵活性强，可利用供应商的能力消化生产负荷波动
·本公司的前期工艺简单
·将投资风险转移给供应商
·降低整体开发和运作成本
·延伸供应链管理
·对供应商依赖性强
·存在问题转移、难于控制的风险
·存在信息保密带来的问题
·需不断跟踪采购成本
第六章 采购物品分类
第一节 采购物品分类模块
采购物品分类及其策略的形成是采购战略的重要组成部分，也是采购工作专
业化实施的基础。
1983年Kraljic提出了采购物品分类模块，为该工作的开展提供应了一套普遍
被人接受的方法，它主要基于两个要素：
一是采购物品对本公司的重要性，主要指该采购物品对公司的生产、质量、
供应、成本以及产品等影响的大小；
二是供应风险，主要指短期、长期供应保障能力、供应商的数量、供应竞争
激烈程度、自制可能性大小等等。
依据不同采购物品的重要性及供应风险，可将它们分为战略物品、瓶颈物品、
集中采购物品以及正常物品，如图所示。
战略品 指价值比例高、产品要求高，同时又只能依靠个别供应商供应或者供
应难以确保的物品，
比方说汽车厂需要采购的发动机和变速器、电视机厂需采购的彩色显
像管以及计算机厂商需要采购的微处理器等等。
瓶颈品 指价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品
如油漆厂用的色粉、食品行业要用的维生素等。
集中采购品 指那些价值比例较高但很容易从不同的供应商处购得的物品，
主要包括化工、钢铁、包装等原材料或标准产品等。
正常品 包括诸如办公用品、维修备件、标准件以及其它价值低、有大量的供
应商的物品。
第二节 采购物品的80／20规则
根据上述分类，针对不同的物品则应采取不同的采购策略，同时采购工作精
力分配也各有侧重，科学的做法是遵循80/20规则，如图所示。
通常数量或种类为80％的采
购物品(指原材料、零部件数，
通常以BOM的品种数或材料
代号数来衡量)只占有20％的
价值，而剩下20％的物品数量
则占有80％的价值；
其中有50％的物品数的价值
总量在2％以下。
产品中原材料(含零部件)的这
种80/20特性为采购物品的策
略制定提供了有益的启示：采
购工作的重点应放在价值占
80％而数量只占20％的物品
上(A类)，
第三节 采购物品分类策略
第七章 采购与成本分析
第一节 供应价格
不同产品的供应价格影响因素的构成
产品类别
成本结构
为主
侧重于
成本结构
50％成本结构、
50％市场结构
侧重于
市场结构
市场结构
为主
原 材 料 √ √
工业半成品 √ √
标准零部件 √ √ √
非标零部件 √ √ √
成 品 √ √ √
服 务 √ √ √ √
供应商的定价方法
供应商在考虑其产品的供应价格时，通常会考虑到供应市场的供应关系：
·市场对其产品的需求估计： 如果市场需求大，供应商一般会将价位定高；
·供应市场中竞争对手的
数量：
供应商毫无例外地会参考竞争对手的价位来确定自己
的价格，除非它处于垄断地位；
·对单位产品的价格预期： 随着产品的生产规模扩大，单位产品的成品会降低，供
应商在确定产品价格时会考虑到这一点
·客户的订单数量： 对于长期的大宗客户，供应商会提出较优惠的价格；
·客户与供应商的关系： 与供应商关系好的客户通常都能拿到好的价格。
在考虑以上的因素后，结合自己的成本结构，供应商的定价方法又可细分
成本加成定
价法：最常用
它以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。
该方法的特点是成本与价格直接挂钩，但它忽视市场竞争的影响，
也不考虑采购商(或客户)的需要。实际上由于市场竞争日趋激烈，这
种方法只有在卖方市场或供不应求阶情况下才真正行得通；
目标利润定
价法：以利润
为依据制定
卖价的方法
基本思路是，供应商依据固定成本、可变成本以及预计的卖价，通
过盈亏平衡分析算出保本产量或销售量，根据目标利润算出保本销
售量以外的销售量，然后分析在此预计的卖价下销售量能否达到，
否则则调整价格重新计算，直到制定的价格下可实现的销售量能满
足利润目标为止；
理解价值定 以市场的承受力以及采购商对产品价值的理解程度作为定价基本依
价法： 据，常用于消费品尤其名牌产品，也有时适用于设备的备件等；
竞争定价法： 最常用于寡头垄断市场、具有明显规模经济性的行业如较成熟的市
场经济国家的钢铁、铝、水泥、石油化工以及汽车、家用电器等，
其中少数占有很大市场份额的企业是市场价格的主导，而其余的小
企业只能随市场价格跟风。寡头垄断企业之间存在着很强的相互依
存性及激烈的竞争，某一企业的产品价格制定必须考虑到竞争对手
的反应；
投标定价法： 这种公开招标竞争定价的方法最常用于拍卖行、政府采购，也用于
工业企业如建筑包工、大型设备制造以及非生产用原材料如办公司
用品、家俱、服务等的大宗采购，一般是由采购商公开招标。
第二节 采购成本
1．价格分析与成本结构
采购人员要想知道供应商的实际成本结构并不容易，而了解供应商的供应价
格影响因素及定价方法无疑有助于供应商的成本结构分析。
反映企业成本结构的最直接工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品
销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所
得税、净利润等主要项目，其计算方法为：
产品销售收入—产品销售成本＝产品销售毛利
产品销售毛利—(销售费用十管理费用十财务费用)＝产品销售利润
产品销售利润—所得税＝净利润
毛利率 产品销售成本包括原材料费用和工人(或直接劳动力)成本，产品销
售毛利与产品销售收入之比是反映企业赢利能力的一项重要指标
销售费用 包括市场营销、广告及销售部门的固定资产折旧等费用
管理费用 包括企业内所有管理人员的工资、部门费、固定资产折旧、能耗等
财务费用 包括利息、汇兑收支等，产品销售利润是反映企业生产经营好坏的
财务指标。
盈亏平衡分析又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和
生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案：
量本利之
间的关系
销售收入S＝产品的产量Q×单价P
生产成本C＝固定费用F十可变费用
＝固定费用F十产品产量Q×单位产品可变费用CV
当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成
本时，有
So＝QO×P＝F十Qo×CV
从而有保本产量Qo和保本收入SD：
Qo＝F／(P—CV)，SD＝F／(1—CV /P)
P-CV是指单位产品销售收入扣除可变费用后的剩余，叫做边际贡献
或毛利，
而1- CV /P表示单位产品销售收入可帮助企业吸收固定费用，实现
企业利润的系数，叫边际贡献率或毛利率。
质量成本
·退货成本 在整体供应链(包括采购、生产、仓储、运输各销售过程)中
任何环节出现的不合格退货所发生的成本；
·返工成本 在采购、生产仓储、运输和销售过程中由于产品或工作不符
合要求而需要进行返工维修或检验所带来的成本增加，包括
人工、材料、运输等费用；
停机成本 因任何原因而导致的设备停机、生产停线所造成的损失，包
括设备因维护不善出现故障停机、因原材料供应不上导致停
产、生产安排不合理导致生产线闲置等；
维修服务成本 在产品卖出以后，由于产品质量、服务质量问题导致的在维
修期内所发生的所有费用，如处理顾客投诉、维修产品、更
换零部件等成本；
·延误成本 指产品开发及交货延误导致的成本增加或损失。产品开发过
程中，因设计错误或设计延误导致人工损失、设备设施报废、
产品进入市场时间推迟而造成的直接经济损失。在生产及交
货过程中，因交货延误导致的理赔或失去市场等损失；
·仓储报废成本 因产品换代、仓储时间过长、仓储条件不好等导致的原材料、
零部件或成品报废。
降低采购成本
降低采购成本的主要方法总结起来有以下几类：
一是优化整体供应商结构及供应配套体系，与供应商建立伙伴型合作关系取
得优惠价格等；
二是通过对现有供应商的改进提高来降低采购成本，
三是通过运用采购技巧和战术，其中最常用的是灵活运用采购谈判技巧，辅
助价格谈判的一个基本工具就是成本结构分析。 “折扣”是常用促销方式。
·付款折扣 现金付款比月结付款的采购价格通常要低，此外以坚挺货币如美
金等付款比其它款币付款具有价格优势；
·数量折扣 数量小的订单其单位产品成本较高，因为小数量订单所需的订单
处理、生产准备等时间与大数量订单并无根本区别，此外有些行
业生产本身具有最小批量要求，如印刷、电子元件的生产等，以
印刷为例，每当印刷品的数量增加一倍，其单位产品的印刷成本
可降低到多达 50％；
·地理折扣 许多跨国生产的供应商在销售时实行不同地区不同价格的地区差
价，对于地理位置有利的客户予折扣优惠。此外如果供应商的生
产场地或销售点接近顾客时，往往也可以因交货运输费用低等原
因获得较优惠的价格；
·季节折扣 许多消费品包括工业消费品都具有季节性，相应的原材料和零部
件的供应价格也随着季节的起伏而上下波动。在消费淡季时将订
单下给供应商往往能拿到较低的价格；
·推广折扣 许多供应商为了推销产品、刺激消费、扩大市场份额或推广新产
品、降低市场进入障碍，往往采取各种推广手段在一定的时期内
降价促销，策略地利用推广折扣是降低采购成本的一种手法。
第三节 整体采购成本
整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产
品的全部寿命周期过程中所发生的成本，
美国密执根州立大学一项全球范围内的
采购与供应链研究结果表明：
欧洲某专业机构的另一项调查也得出类
似结果：
在所有的降低采购成本的方式当中，
供应商参与产品开发，成本降低可达 42％，
利用供应商的技术与工艺则可降低成本 40％，
利用供应商开展即时生产可降低成本 20％，
供应商改进质量可降低成本 14％，
而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到
11％。
在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅
度一般在 3～5％，
通过采购市场调研比较优化供应商平均可
降低成本 3～10％，
通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综
合改进可降低成本 10～25％，
而供应商早期参与产品开发成本降低则可
达到 10～50％。
按功能来划分，整体采购成本发生在以下
过程 可能发生的成本/影响
在开发过程中，
因供应商介入或
选择
·原材料或零部件对产品的规格与技术水平的影响；
·供应商技术水平及参与本公司产品开发的程度；
·对供应商技术水平的审核；
·原材料或零部件的合格及认可过程；
·原材料或零部件的开发周期对本公司产品的开发周期影响；
·原材料或零部件及其工装(如模具)等不合格对本公司产品开发的影响
等。
在采购过程中可 ·原材料或零部件采购费用或单价；
能发生的成本 ·市场调研与供应商考察、审核费用；
·下单、跟货等行政费用；
·文件处理及行政错误费用；
·付款条件所导致的汇率、利息等费用；
·原材料运输、保险等费用等。
在企划 (包括生
产 )过程中可能
因采购而发生的
成本
·收货、发货(至生产使用点)费用；
·安全库存仓储费、库存利息；
·不合格来料滞仓费、退货、包装运输费；
·交货不及时对本公司生产的影响及对仓管等工作的影响；
·生产过程中的原材料或零部件库存；
·企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。
在质量过程中可
能发生的采购成
本
·供应商质量体系审核及质量水平确认(含收货标准)；
·检验成本；
·因原材料或零部件不合格而导致的对本公司的生产、交货的影响；
·不合格品本身的返工或退货成本；
·生产过程中不合格品导致的本公司产品的不合格；
·处理不合格来料的行政费用等。
售后服务过程中
因原材料或零部
件而发生的成本
·零部件失效产生的维修成本；
·零部件供应给服务维修点不及时造成的影响；
·因零部件问题严重而影响本公司的产品销售；
·因零部件问题导致本公司的产品理赔等。
第八章 供应商管理与数据库
第一节 供应商认可审核
至少应满足的
条件
认可供应商前，供应商提交的样板需通过认证、价格及其它商
务条款应符合要求、供应商审核必须合格。
潜在的供应商 一般先由采购员向供应商了解基本情况并要求供应商填写调查
问卷，根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提
出意见，而后按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组
织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并
视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的，有企业体系
审核及专业经验的人员组成小组，由采购部牵头进行。
内容 包括工厂(公司)基本情况(如企业环境、财务状况、经营表现等)、
管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境体系
等方面。
供应商审核调查问卷的实例（见附录）
第二节 供系商考评指标
供应商考评指标很多，不同的公司因做法不同所用的考评指标也各异。但概
括归纳起来有四大类：即反映供应商质量、供应、价格及支持与配合等方面表现
的绩效衡量。
来料批次合格率 (合格来料批次÷来料总批次)×100％1．质量指
标 来料抽检缺陷率 (抽检缺陷总数÷抽检样品总数)×100％
来料在线报废率 [来料总报废数(含在线生产时发现的)÷来料总数]
来料免检率 (来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数)
准时交货率 (按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×
100％；
交货周期 自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天
为单位；
2．供应指
标
订单变化接受率 (订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货
数量)×100％
价格水平 往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供
应商的实际成本结构及利润率进行判断；
报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明(分解成原材料费用、
加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货
与付款条件)
降低成本的态度
及行动
是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本
活动，制订改进计划、实施改进行动，是否定期
与本公司检讨价格；
分享降价成果 是否将降低成本的好处也让利给顾客(本公司)；
3．经济指
标
付款 是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求
与办法，开出付款发票是否准确、及时、符合有
关财税要求。
反应表现 对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，
答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理；
沟通手段 是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否
符合本公司的要求(电话、传真、电子邮件以及
文件书写所用软件与本公司的匹配程度等等)；
合作态度 是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导
或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部
沟通协作(如市场、生产、计划、工程、质量等
部门)是否能整体理解并满足本公司的要求；
共同改进 是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、
供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理
做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供
应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核
等；
售后服务 是否主动征询顾客(本公司)的意见、主动访问本
公司、主动解决或预防问题；
4．支持、
配合与服
务指标
参与开发 是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过
程；
其它支持 是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，
是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，
是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄漏，
是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公
司或单位进行合作等等。
第三节 供应商考评实例
1．实例 l 一供应商的质量考评
2．实例 2 一供应商的质量与交货考评
3．实例 3 一供应商综合月度考评
4．实例 4 一供应商表现综合考评
