电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................4
第二章 2023-2028 年电子级特种树脂市场前景及趋势预测 .....................................................................5
第一节 新兴领域带动高频高速树脂需求 ............................................................................................5
一、5G、智能车以及算力需求等爆发，带动高频高速 PCB 需求..........................................5
（1）通讯技术发展推动高频高速趋势 ........................................................................................6
（2）汽车电动化智能化推动高频高速趋势 ................................................................................6
（3）算力需求爆发推动高频高速趋势 ........................................................................................6
二、PCB 的高频高速化带来基材树脂的需求转变.....................................................................8
三、PTFE：高端化趋势明显，国内企业已取得技术突破.........................................................9
四、碳氢树脂：高频覆铜板用碳氢树脂体系仍处于探索阶段 ................................................12
五、PPO：行业壁垒较高且供需格局偏紧，布局企业有望迎来快速成 长机会...................13
第二节 封装材料：环氧树脂是应用最广泛的封装材料 ..................................................................15
一、环氧模塑料是应用最广泛的封装材料 ................................................................................15
二、环氧模塑料：我国现已成为世界环氧塑封料的最大生产基地，但 中高端产品仍然依
赖进口 ............................................................................................................................................16
三、环氧树脂：国产化高端树脂产品仍需突破 ........................................................................17
第三节 光刻胶树脂：高端制程所用树脂仍需突破 ..........................................................................19
一、半导体行业的持续发展带动光刻胶需求的持续提升 ........................................................19
二、成膜树脂是光刻胶最核心的组成部分 ................................................................................21
三、酚醛树脂：高端酚醛的国产替代持续推进 ........................................................................23
第三章 电子级特种树脂企业快速成长策略及建议..................................................................................25
第一节 企业没有成功，只有成长 ......................................................................................................25
一、企业成长阶段划分 ................................................................................................................25
二、企业成长的内在机制 ............................................................................................................26
三、五阶段企业成长模型的指导意义 ........................................................................................27
第二节 新创企业成长模式研究 ..........................................................................................................27
一、新创企业成长要素 ................................................................................................................28
（1）新创企业者人力资本 ..........................................................................................................28
（2）新创企业者社会资本 ..........................................................................................................28
二、对新创企业成长的影响 ........................................................................................................28
（1）人力资本对新创企业成长的影响 ......................................................................................29
（2）社会资本对新创企业成长的影响 ......................................................................................29
第三节 从企业竞争战略看企业成长 ..................................................................................................29
一、企业竞争战略 ........................................................................................................................29
（一）成本领先战略 ....................................................................................................................30
（二）差异化战略 ........................................................................................................................30
（三）集中化战略 ........................................................................................................................31
（四）企业竞争战略的结合运用 ................................................................................................31
二、企业竞争战略的升华 ............................................................................................................31
（一）不争之争 ............................................................................................................................31
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（二）竞争转为合作 ....................................................................................................................32
（三）为产业进步、人类发展作出贡献 ....................................................................................32
三、企业的成长 ............................................................................................................................32
（一）外部诱因 ............................................................................................................................32
（二）内部潜能挖掘 ....................................................................................................................33
（三）不确定性与风险 ................................................................................................................33
四、小结 ........................................................................................................................................34
第四节 创新企业快速成长的“秘诀”...................................................................................................34
一、创新企业快速成长的新模式 ................................................................................................35
（1）烧投资者的钱 ......................................................................................................................35
（2）博用户的心 ..........................................................................................................................35
（3）圆创业者的梦 ......................................................................................................................36
二、创新企业快速成长的原因 ....................................................................................................37
（1）技术革命步伐加快 ..............................................................................................................37
（2）全球化的不断深入 ..............................................................................................................37
（3）规模经济和网络效应 ..........................................................................................................37
三、培育强大的创新生态圈 ........................................................................................................38
（1）鼓励和引导社会资本投资新兴产业 ..................................................................................38
（2）完善税制，鼓励员工持股和知识成果转化 ......................................................................38
（3）进一步完善公司法，为企业创新提供更大的空间 ..........................................................39
（4）改进行业监管，建立公平竞争的市场环境 ......................................................................39
第五节 创新是企业可持续成长的必然选择 ......................................................................................39
第六节 专精特新企业成长策略及建议 ..............................................................................................40
一、新技术判定难，如何打破创新融资瓶颈 ............................................................................42
二、借鑒日本经验，如何让专精特新成群而来 ........................................................................44
三、实施 T 型战略，向全球冠军企业迈进................................................................................45
第七节 小微企业成长中的障碍及对策 ..............................................................................................47
一、小微企业成长面临的问题及障碍 ........................................................................................47
（一）外部环境 ............................................................................................................................47
（二）内部环境 ............................................................................................................................48
二、解决小微企业成长障碍的对策 ............................................................................................49
（一）政府层面 ............................................................................................................................49
（二）企业层面 ............................................................................................................................50
第八节 企业家精神对企业成长的影响研究 ......................................................................................52
一、我国企业家精神缺失原因分析 ............................................................................................52
（一） 传统文化的消极方面 ......................................................................................................52
（二） 长期的计划经济模式排斥企业家创新精神的生成 ......................................................53
（三） 各项制度缺失与不完善 ..................................................................................................53
二、企业家精神对企业成长的影响因素分析 ............................................................................53
（一） 创新精神是企业成长的根本 ..........................................................................................53
（二）冒险精神是企业成长的源泉 ............................................................................................53
（三）合作精神是企业成长的精华 ............................................................................................53
三、培育与发展企业家精神的策略 ............................................................................................54
（一） 创造适宜企业家精神形成的文化环境 ..........................................................................54
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（二） 建立公平规范的市场 ......................................................................................................54
（三） 创造并完善制度支持 ......................................................................................................54
（四） 企业家自身的修炼 ..........................................................................................................54
第九节 资本运作在企业成长中的策略研究 ......................................................................................55
一、资本运作的含义 ....................................................................................................................55
二、资本运作的模式 ....................................................................................................................55
三、资本运作在企业成长中面临的内外因素 ............................................................................55
四、资本运作的作用 ....................................................................................................................56
五、资本运作在企业成长中的策略 ............................................................................................56
（1）企业在成长过程中可采取并购的方法 ..............................................................................57
（2）企业成长过程中可以根据企业特点吸引外资 ..................................................................57
（3）企业成长过程中强强联合会帮助企业更快发展 ..............................................................57
（4）国家政策支持有利于企业成长 ..........................................................................................57
第十节 企业并购与企业成长关系探讨 ..............................................................................................58
一、企业成长方式与企业并购 ....................................................................................................58
（一）内源式成长方式 ................................................................................................................58
（二）外源式成长方式 ................................................................................................................58
二、企业并购影响因素与企业成长关系 ....................................................................................59
（一）企业并购动机与企业成长 ................................................................................................59
（二）企业并购类型与企业成长阶段 ........................................................................................60
（三）企业并购支付方式与企业成长 ........................................................................................60
三、企业成长与企业并购战略 ....................................................................................................61
（一）确定并购战略的前提条件 ................................................................................................61
（二）选择适时的并购类型 ........................................................................................................61
（三）制定合理的并购竞价 ........................................................................................................62
（四）选择适宜的支付方式 ........................................................................................................62
第十一节 案例：一家单项冠军企业的成长策略 ..............................................................................62
一、战略须问题导向，解决企业发展难题 ................................................................................62
（1）诚信经营战略，解决创业初期生存问题 ..........................................................................63
（2）逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题 ..................................................63
（3）低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题 ......................................................64
（4）实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题 ......................................64
（5）相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题 ......................................................................65
（6）高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题 ......................................................66
二、战略须保持定力，但需要灵活调整 ....................................................................................66
（1）坚守主业，保持战略定力 ..................................................................................................66
（2）建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略 ..........................................................................67
三、战略须相关多元化，但需要布局种子梯队 ........................................................................67
（1）主业接近天花板之前，实施相关多元化战略 ..................................................................67
（2）主业触达天花板时，布局种子梯队 ..................................................................................67
四、注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行 ................................................................68
第四章 电子级特种树脂企业《快速成长策略》制定手册......................................................................69
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................69
一、动员 ........................................................................................................................................69
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二、组织 ........................................................................................................................................70
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................71
一、学习方案 ................................................................................................................................71
二、研究方案 ................................................................................................................................71
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................72
一、制定原则 ................................................................................................................................72
二、注意事项 ................................................................................................................................73
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................74
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................77
一、战略结构组成 ........................................................................................................................77
二、战略制定流程 ........................................................................................................................77
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................78
一、具体方案制定 ........................................................................................................................78
二、配套方案制定 ........................................................................................................................80
第五章 电子级特种树脂企业《快速成长策略》实施手册......................................................................81
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................81
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................81
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................81
二、实施方案 ................................................................................................................................82
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................83
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................84
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................84
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................85
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................85
第一章 前言
企业成长是企业从小到大、由弱变强的过程。从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产
规模以及企业价值的持续增长；从组织能力角度看，成长是竞争力和竞争优势的提升和递进；如果
将企业视作生命体，成长则是企业与环境的互动，是动态选择和机能变化、适者生存的演进。
那么，对企业家来说，不仅要知道本阶段应该做什么，而且还要前瞻性地知道将来需要做什
么，现在要为将来准备什么。
下面，我们先从电子级特种树脂行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
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第二章 2023-2028 年电子级特种树脂市场前景及趋势预测
第一节 新兴领域带动高频高速树脂需求
一、5G、智能车以及算力需求等爆发，带动高频高速 PCB 需求
PCB 是电子行业不可或缺原件，新兴产业推动高频高速化发展。PCB 是组装电子零件用的基
板。主要用于连接各种电子零组件形成预定电路， 有“电子产品之母”之称。覆铜板是电子工业的
基础材料，主要用于加 工制造 PCB 印制电路板，承担着 PCB 的导电、绝缘、支撑 三大功能，
被广泛应用于通讯设备、汽车电子、消费电子、工控、医疗、航空航天 等领域。
受益于下游需求的爆发，高频高速 PCB 需求将快速增长。据 Market Watch 预测，预计
2022-2027 年，全球 PCB 产值将从 817 亿美元达 到约 984 亿美元，CAGR 达 %；中国 PCB
产值将从 436 亿美元达 到约 511 亿美元，CAGR 达 %。其中，由于 5G、智能车以及算力需
求等爆发，QY Research 预计 2022-2027 年，全球高频高速 PCB 产值 将从 27 亿美元达到约 46
亿美元，CAGR达 %，增长速度显著高于 PCB 行业整体增速。
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（1）通讯技术发展推动高频高速趋势
5G 推动高频高速趋势。随着 5G、智能汽车、物联网等产业快速发展， 信息传送进入高频领
域。5G 从基站数量和单站 PCB 用量两个方面拉动 特种电子树脂需求。近年来，在新基建等政策
引领下，我国 5G 网络稳 步推进。我国三家基础电信企业和中国铁塔股份有限公司累计完成 5G
投资 1803 亿元，截止 2023 年 6 月，我国 5G 基站数量已达 万 个，渗透率达 26%。从
产业规模上看，5G 基站具有精度高、覆盖半径 小的特性，同等覆盖范围需配置的 5G 基站数可达
到 4G 基站数的 倍，且基站天线仍延续大规模阵列化和一体化有源天线的趋势，导致单 个基
站 PCB 板面积大幅提升，由此对高频通信材料的需求也将大幅提升。 此外，根据 5G Massive
MIMO 白皮书，为实现通讯速率及容量方面升 级，5G 采用 Massive MIMO 技术，相比于 TDD 网络
2/4/8 的天线数量，Massive MIMO 天线通道数大幅增加，通道数可达 32 或者 64， 天线阵子数
可达 192、512。且 5G 天线对集成度有较高要求，需采用 更多层的 PCB，PCB 用量显著增加，为
高频通信材料行业提供了快速成 长的历史机遇。
（2）汽车电动化智能化推动高频高速趋势
汽车电动化智能化助力高频 PCB 需求提升。PCB 广泛应用于传统汽车 领域与新能源汽车领
域，主要应用于动力控制系统、安全控制系统、车 身电子系统、娱乐通讯四大系统。新能源汽车
中高价值量汽车电子是汽 车 PCB 快速发展的重要基础。根据中国产业研究网测算，国内紧凑型乘
用车中汽车电子占成本的比重约为 15%，中高端乘用车中汽车电子占成 本的比重约为 28%，而新
能源汽车电子占成本的比重高达 47%-65%。 近年来，新能源汽车销量及保有量增长迅速，新能源
汽车产销量增长及渗透率提升将为整车 PCB 配套及上游电子级树脂材料带来了充裕的增 量空间。
汽车行业自动驾驶、数字化、电动化趋势以及 5G 技术发展所带来的高 通讯速率支撑，为汽
车辅助驾驶系统的进一步发展提供了良好的支持。 自动机工程师学会将智能驾驶的等级分为五个
等级，目前我们正处于 ADAS 阶段。作为 ADAS 系统主力传感器，毫米波雷达在行业中渗透率 有
望进一步提升。由于毫米波雷达需准确快速接收目标反射信号，经后 方处理后快速准确地获取汽
车车身周围的物理环境信息后通过 ECU 进 行智能处理，因此对于高频通信材料有较高要求。佐思
汽研数据库显示， 2022 年，中国乘用车市场（不含进口车型）包括自主品牌与合资品牌 所售车
型中，共有 万辆车配备有毫米波雷达，五颗毫米波雷达方 案覆盖 L2、、 自动驾
驶车型，2022 年配备毫米波雷达汽车销 量达 万辆。随着车载毫米波雷达规模进一步扩大，
高频树脂材料需求有望迎来放量增长。
（3）算力需求爆发推动高频高速趋势
算力需求提升远期将拉动高频高速树脂用量。近期 OpenAI 的 ChatGPT 的显著成功推动了人
工智能应用发展的商业化。AI 将在未来 5 至 10 年 内成为电子行业的主要驱动力。而模型训练
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需要海量参数，其训练和推 理过程需要消耗大量算力以及大量服务器支持。根据汉能投资集团测
算， 1、训练方面：1746 亿参数的 GPT-3 模型大约需要 375-625 台 8 卡 DGX A100 服务器（对
应训练时间 10 天左右），对应 A100 GPU 数量 约 3000-5000 张。汉能投资集团推测国内确定性
较大的训练方面的新 增算力需求为 11,250-18,750 PFlops。2、推理方面：以 A100 GPU 单 卡单
字输出需要 350ms 为基准计算，假设每日访问客户数量为 2,000 万人，单客户每日发问 ChatGPT
应用 10 次，单次需要 50 字回答，则 每日消耗 GPU 的计算时间为 972,222 个运行小时，对应
的 GPU 需求数量为 40509 个，换算成算力约 25000 PFlops。同时，随着新模型推进， 新的参数
需求量将直线增长。IDC 显示到 2025 年全球数据创建量预计 将增长到 180ZB 以上，数据创建量
增长强劲，数据存储容量的安装基 数预计将同步增加，对高频 PCB 产品性能以及特种电子级树脂
要求也会 增加。
服务器更新迭代速度加快，高频高速 PCB 市场迎增长空间。CPU 是服 务器的核心部件，在服
务器平台升级换代中起决定作用。作为计算机的 运算核心与控制核心，CPU 负责读取电脑中所有
操作指令，对指令译码执行指令。需与芯片、PCB 版、内存和硬盘相互配合才能发挥出较好的 效
能。当 CPU 架构发生重大升级时，配套组件也需同步升级，共同推 进服务器平台更新迭代。2019
年 5 月，Intel 正式发布 ,相较于 上一代 , 相比较之前 PCIE 的 16GT/s，
将信号速 率翻倍到 32GT/s，x16 双工带宽接近 128GB/s。极高的信号速率，使 得
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能够更好的支持对吞吐量要求高的高性能设备，如用于 AI 的 GPU，网络设备等。同时也
具备较高的信号完整性，可以连接显卡、 SSD 配件以及平台总线使用。因此，基于 AI 服务器在
高性能计算资源、 内存和村塾以及网络连接方面的升级，AI 服务器 PCB 用量将有所提升。 通用
服务器 PCB 采用 8-10 层 M6 板为主，训练服务器 PCB 18-20 层 M8 板，推理型服务器 PCB 为
14-16 层 M6 板。 2023 年 1 月，Intel 发布第四代 Xeon 处理器，AMD 也于 2022 年 11 月发
布第四代 EPYC 处理器，随着服务器进一步升级更新及新一代 CPU 渗透率提升，相关 高频 PCB、
高频 CCL 及上游电子级树脂厂商将会从中获益。
二、PCB 的高频高速化带来基材树脂的需求转变
作为覆铜板三大原材料之一，电子级树脂很大程度上决定了覆铜板性能以及最终的应用场景。
特种电子树脂指的是基于差异化性能需求专门设 计的具有特殊的骨架结构 和官能团的一系列新型
热固性树脂，由特种 电子树脂组合制成的覆铜板，其刚性、耐热性、吸水性、线性膨胀系数、 尺
寸稳定性以 及介电性能等指标得以相应改善。覆铜板生产工艺流程 包括：调胶、上胶含浸、半固
化片切片、排版、上料铜箔热压、裁切和 检验等步骤。电子树脂应用于调胶流程，该流程系覆铜
板生产的核心工 艺环节；由于覆铜板的理化性能、介电性能及环境性能主要由胶液配方 决定，因
此覆铜板生产厂商通过研制不同的胶液配方，以适配 PCB 生 产企业及终端客户的多样化、差异化
需求。
无铅化、轻薄化、高频高速化成为电子树脂研发和制造的最新技术趋势。 随着移动通信技术
的发展与行业环保要求提高，基于环氧树脂的覆铜板 材料逐渐难以满足高频高速应用需求，具有
规整分子构型和固化后较少 极性基团产生的苯并噁嗪树脂、马来酰亚胺树脂、官能化聚苯醚树脂
等 新型电子树脂应运而生，无铅化、轻薄化、高频高速化成为电子树脂研发和制造的最新技术趋
势。
电子信息产品高频化、高速化对印刷板的信号传输速率与介质损耗提出 了更高要求，CCL 使
用的树脂种类也会发生变化。其中，信号传送速率 与材料介电常数（DK）的平方根成反比关系，
高介电常数容易引起信号 传输延迟；信号损耗与介质损耗（Df）成正比关系，介质损耗越小信号
损耗也越小。因此，高频基板材料必须维持较小的 Dk 与 Df。而降低覆 铜板介质材料的 Dk 与
Df 主要可以通过树脂选择、树脂含量与增强材料 三种途径实现。Low Loss（低损耗）等级以上
（基材 Df≤）的高 频高速电路用覆铜板，所用的主流树脂组成工艺路线有两条：一条是
PTFE 为代表的热塑性树脂体系构成的工艺路线；另一条是以碳氢树脂 或者改性聚苯醚树脂为代表
的热固性树脂体系构成的工艺路线。
“PPO 为主体+交联剂”为当前的主流树脂路线。在高频高速基板材料 的发展初级阶段，PTFE
树脂因其容易实现低介电损失性成为最早被使 用的最成熟的特种树脂，但其工业化成本较高。并
且由于是热塑性树脂， PTFE 在实现天线基板多层化、基材结构复合化方面，面临着不少工艺、
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设备配套等方面的困难问题。聚苯醚(PPO 或 PPE)的介电性能仅次于 PTFE，同时 PPO 材料的可加
工性比 PTFE 材料好很多。因此，在热固 性树脂体系构成的第二条工艺路线中，目前是以“PPO 为
主体+ 交联 剂（交联剂可为双马酰亚胺树脂、三烯丙基三异氰酸脂(TAIC)、碳氢树 脂等）”为主
流路线。同时，高频高速电路用覆铜板用树脂组成设计技 术近几年还不断推进，出现了以改性马
来酰亚胺（双、多官能团型）为 主树脂的工艺路线；以特种环氧树脂（双环戊二烯型、联苯醚型
等）+ 苯并噁嗪树脂的工艺路线等构成的极低损耗（Very Low Loss）等级， 以及在极低损耗等级
以下的高频高速电路用基材的覆铜板品种。
电子树脂国产化浪潮推进，国内企业迎来发展机遇。我国电子树脂生产 企业起步较晚，产品
性能参数、质量和稳定性与经营多年的国际企业存 在一定差距。目前在供给结构上，我国电子树
脂产能以基础液态环氧树 脂居多，高品质的特种电子树脂较少；能够满足下游 PCB 行业在绿色
环保（无铅无卤）、轻薄化、高速高频等方面要求的特种电子树脂供应 紧张、高度依赖进口。目
前电子树脂主要供应商为日本大金、杜邦、旭 化成、SABIC、三菱瓦斯在内的外资企业以及晋一化
工、长春化工在内 的台资企业。在我国战略性布局电子信息产业及新材料产业的大背景下， 电子
树脂行业的市场结构亟待进一步优化，应用于中高端覆铜板生产的 高性能电子树脂存在较大的国
产化空间，国内包括东材科技、圣泉集团、 宏昌电子以及同宇新材在内的电子树脂生产企业蕴含
巨大的市场空间 和发展潜力。
三、PTFE：高端化趋势明显，国内企业已取得技术突破
聚四氟乙烯（PTFE）是由四氟乙烯聚合而成的高分子化合物，是一种重 要的有机氟材料，具
有“塑料王”之称。聚四氟乙烯制品是由 PTFE 树 脂经成型加工的方式制成的各种材料，其保持了
PTFE 的各种优异性能。 PTFE 上游涉及基础化工原料萤石、氢氟酸和三氯甲烷，成品下游需求 主
要来自于国防、航空航天、石油化工、电子、机械和医疗等领域。
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PTFE 分子结构使其具备良好的介电性能，目前已成高频覆铜板主流基 体。PTFE 结构式为—
CF2-CF2— ，其分子主链由 C—C 键构成，所有 的侧键都为 C—F 键，由于 C—F 键的键能比
C—H 键高，电子云对 C—C 键的屏蔽作用大于氢原子，在碳碳骨架外形成了一个 “氟代”保护层;
同时，PTFE 分子是完全对称的无支链的线性高分子，分子无极性。PTFE 独特的结构决定了其具有
各种优异的性能: 高度的化学稳定性，不溶于 任何酸、碱和有机溶剂; 极强的耐高低温性能，在
－180~250 ℃可长期 使用; 良好的电绝缘性和抗老化能力; 高润滑不粘性; 抗辐射性等。 1960
年，美国杜邦公司首次将 PTFE 树脂用于高频覆铜板的生产，经 过近 60 年的发展，PTFE 高频覆
铜板的制造技术在不断进步，品种也多 样化，已成为现代通信领域不可缺少的材料之一。
PTFE 易蠕变且耐磨性差，有极高的熔体黏度，需进行改性才能适应覆 铜板生产。因此，对
PTFE 进行改性，开发新型 PTFE 复合材料，已成 为目前 PTFE 的主要研究和发展方向。 目前，
PTFE 的改性主要采用 复合的原则，将其与其他材料相结合以弥补 PTFE 的缺陷。改性的方法 主
要有: 表面改性、填充改性和共混改性等。其中表面改性是指在 PTFE 表面的分子链中加入极性基
团，使其表面粗糙度增大，主要采用化学处 理法中的偶联剂的办法。填充改性主要包括的是填料
改性和纤维增强， 常见的无机填料有碳酸钙、二氧化硅、炭黑、 二氧化钛等无机物；而 纤维增
强主要指的是在 PTFE 中加入电子级的玻纤布，从而降低 PTFE的热膨胀性能。共混改性就是将多
种，通常是两种以上的聚合物混合在 一起，主要包括物理混合和化学混合。目前，PTFE 覆铜板种
类主要有 短玻纤/玻纤布增强型、无机填料增强型、高介电常数型、无机填料/玻 纤布增强型，每
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个种类都可以按介电常数的不同形成不同产品，满足不 同产品需求。
高能覆铜板领域由美日头部企业占据，前五大厂商占比达 90%。海外企 业积极开拓高端市
场，近年来接连推出高频、低传输损耗覆铜板新品种， 技术水平远超国内公司和台资企业。目前
全球领先的高频覆铜板供应商 主要有美国三巨头罗杰斯、泰康利、伊索拉和日本的松下电工、日
立化 成。
我国 PTFE 产能集中度较高，但主要集中在注塑型中低端产品，低端产 能过剩且仍处于扩张
阶段。国内 PTFE 产能主要集中在东岳化工、中昊 晨光、浙江巨化、江西理文和鲁西化工等企
业，CAR4 达 %。近 二十多年来随着国内氟化工技术的突破，PTFE 产能逐渐从海外向中国
转移，2019 年在全球总产能中占比超过 40%。由于国内制冷剂企业所 需低端 PTFE 行业壁垒较
低，行业曾经历盲目扩张阶段，整体开工率连 续五年维持 50%-70%。目前，我国 PTFE 常年处于
净出口状态，低端 PTFE竞争充分但高端 PTFE严重依赖进口，进口价格普遍高于出口价格。
国内 PTFE 高频覆铜板企业已取得技术突破，PTFE 树脂扩产加速。广 东生益公司推出 CGA-
500 系列、天线射频电路用玻璃布增强 PTFE 覆 铜板产品，在高频领域具备聚四氟乙烯 ( PTFE)
和碳氢两个系列的产品。 浙江华正公司高频板 H5 系列已实现量产，同时又从部分专利公开信息
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来看，南京大学、江苏迪飞达电子有限公司等也在积极研发聚四氟乙烯 高频覆铜板开发了 HC 系
列和 HN 系列，PTFE 和碳氢系列产品种类丰 富。树脂供应方面，昊华科技、巨化股份等多家国内
大型 PTFE 生产企 业正积极布局高端 PTFE，有望缓解我国严重依赖进口的被动局面。
四、碳氢树脂：高频覆铜板用碳氢树脂体系仍处于探索阶段
碳氢树脂性质良好，在高频高速覆铜板领域的用量日益扩大。碳氢树脂 是指仅由 C、H 两种
元素组成的饱和及不饱和聚合物。其分子链中 C－ H 键的极性小，C－H 及 C－C 键能高、极化率
低、密度小，因此碳氢 聚合物具有优异的介电性能及耐热稳定性。且碳氢树脂来源广泛、价格 低
廉，具有较高的性价比，是非常具有竞争力的高频、高速及高性能电 路基板用树脂基体。
设计符合覆铜板用碳氢树脂体系配方，是国内外企业技术突破的方向。 碳氢树脂作为一种热
塑性树脂，存在力学强度低、热性能不足等问题。 覆铜板用碳氢树脂需增强改性，提高碳氢树脂
材料的力学强度和耐高温 性能。具体可通过分子中不饱和双键的交联反应形成高度交联的互穿聚
合物网络结构，使其由热塑性向热固型树脂转变实现。覆铜板用碳氢树 脂需满足以下条件：①分
子结构中必须含有不饱和烯键或具有反应活性 的原子团，且分子链上的活性官能团数目须大于
2。②需有适宜的分子 量及分布。③交联固化反应后，应具有热固性树脂的特性。④满足湿法 工
艺的要求。
国外率先开展高频高速覆铜板用树脂配方研发并已取得成果。目前国内 外高频高速覆铜板用
碳氢树脂研发路线主要有：①碳氢树脂为主体的树 脂；②双键改性聚苯醚/马来酰亚胺+碳氢树
脂；③碳氢树脂与其他类型 的树脂如环氧树脂、苯并噁嗪树脂配合使用。Rogers 将低分子量的聚
丁二烯或聚异戊二烯、玻纤布、填料、阻燃剂和引发剂等组合以合适的 组分配比制备电路基板，
呈现优异的低介电性能；2017 年，日本松下 开始研究碳氢树脂在马系覆铜板中的应用，2018 年
推出的 M-7N 产品 就用到了碳氢树脂。松下以双键末端的聚苯醚和分子量低于 10000 的丁 苯共
聚物作为基体树脂，与固化剂、阻燃剂充分分散后得到的树脂清漆 并涂布在铜箔表面，制备出具
有优良介电性能、耐热和成膜性能的覆铜 板。2023 年，松下研制的热固性碳氢树脂覆铜板（也可
能还是碳氢树 脂为主体，配少量热固性树脂）或将面市。
我国对高频电子电路基材用碳氢树脂的研究、生产起步较晚，尚未实现 大规模量产和应用。
目前全球高频电子电路基材用碳氢树脂生产企业主 要集中在美国、日本、德国等地区，主要企业
为沙多玛、科腾高性能聚 合物公司、旭化成株式会社、曹达株式会社等。相比而言，中国的四川
东材科技集团股份有限公司虽然研发出高频电子电路基材用碳氢树脂， 但尚未实现大规模量产和
应用。
下游碳氢覆铜板厂商已实现量产，为电子级碳氢树脂的进口替代提供技 术支持。近年来，生
益科技、南亚新材等覆铜板公司在碳氢高速高频覆 铜板产品领域重点投入，产品核心性能已比肩
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海外龙头企业。其中，生 益科技于 2012 年开始高频高速板材研发，目前已有 S7136H、LNB33 等
碳氢高频覆铜板投产，并获得了华为、中兴、诺基亚、浪潮等先进通 讯、服务器终端客户的认
可。2020 年 11 月，生益科技企业集团率先在 国际上提出两项热固碳氢覆铜板 IEC 标准，体现
了生益科技在碳氢覆铜 板配方及制造技术上的领先性。南亚新材不断完善碳氢系列产品， NYHP-
7300 L 、NYHP-7003C 等产品已经在国内主流天线终端导入量 产。此外，中英科技持续加大碳氢
树脂基覆铜板研发力度，ZYC8350T/TL 等产品已完成中试。
五、PPO：行业壁垒较高且供需格局偏紧，布局企业有望迎来快速成 长机
会
聚苯醚性能优良，可用于提升覆铜板的电性能。聚苯醚简称 PPO，是一 种线型的、非结晶性
的耐高温的热塑性树脂，聚苯醚工业化生产包括单 体 2,6-二甲基苯酚合成和聚苯醚合成两部分。
在金属氧化物催化剂的作 用下，苯酚与甲醇在高温下发生甲基化反应生产出 2,6-二甲基苯酚，再
通过 2,6-二甲基苯酚为单体进行氧化偶合缩聚反应，得到聚苯醚。PPO 具备优良的力学性能、耐
热耐水性、电气绝缘性及良好的耐化学药品性， 因此被认为是覆铜板类电子电气领域最有应用潜
力的基体树脂之一。
低分子量 PPO 无法满足电子产品轻薄化、多功能化需求，必须经热固 性改性后才能满足覆铜
板的使用要求。由于 PPO 是一种热塑性树脂， 其具有耐芳香烃及卤代烃等溶剂性差；在熔融状态
下黏度较高，加工成 型较为困难等缺点。这些缺点限制了 PPO 在电子电气、汽车工业领域 的应
用，因此需要对其进行改性使其能形成交联固化的热固性树脂，来 改善其耐溶剂性和加工难度等
性能。
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改性 PPO 主要包括共混改性 PPO 和结构官能化法改性 PPO。其中， 共混改性 PPO 是指常采
用合金化或加入活性稀释剂等方法对 PPO 进行 改性。结构官能化法是 PPO 改性中最有前景的一
种，它是指在 PPO 结 构中引入一些可参与反应或极性较大的官能团，通过这些基团的引入， 改
善 PPO 与其它共混树脂或塑料的相容性和反应性，得到性能优异的 改性体系。
PPO 改性研究工作经历了数十年演进，覆铜板用 PPO 改性技术逐渐成 熟。1957 年，GE 公司
首次通过氧化偶合法，由 2，6-二甲基苯酚聚合 得到 PPO，并于 1965 年实现了工业化生产。20
世纪 80 年代开始，公 司首次用“Noryl”的塑料片材覆上铜箔压制成覆铜板，但没有改变 PPO 热
塑性材料的本质，无法满足覆铜板的性能要求。随后，住友、松 下、GE 等公司针对 PPO 热固性
不足、浸渍性差等问题展开研究，合成 了热固性良好的 PPO 树脂用于覆铜板制造。目前，覆铜板
用聚苯醚改 性技术可通过 PPO 分子量再分配技术和直接合成低分子量改性聚苯醚 两种方法实
现。PPO 分子量再分配是通过高分子量的 PPO 和二酚单体 在催化剂的作用下进行反应，使高分子
量 PPO 的主链断裂，生成低分 子量的 PPO。直接合成低分子量改性 PPO 指通过氧化偶合法由
2，6- 二甲基苯酚聚合到一定程度时，加入耦合剂或终止反应，即可得到所需 分子量的双官能或
单官能的 PPO。
AI 浪潮催动 PPO 需求的快速提升。由于 PPO 性能优异，广泛应用于 高端 AI 服务器用覆铜
板基材。随着 AI 发展带动的服务器数量增长、单 机 PCB 面积与层数提升以及对高频高速覆铜板
需求提升，PPO 市场发 展前景广阔。据 TrendForce 预测，23-26 年 AI 服务器出货量为 1183、
1504、1895、2369 千台，同比增长 %、%、%、%。 据财联社，目前 PPO 行业规
模约 1000 吨，而每 100 万台 AI 服务器对 PPO 的新增需求就超 1000 吨。因此，未来三年内，
仅 AI 服务器领域 带来的 PPO 新增需求或将超过 1500 吨。
PPO 树脂行业壁垒较高，供给紧缺将带动 PPO 价格上涨。高频高速 PCB的 PPO 树脂需要改
性，并非所有的 PPO 厂家都可以用作高频高速 PCB 基材树脂。且 PPO 需要通过下游 CCL、PCB
和终端服务器厂商的三重 认证，供应商资质极难拿到，整个认证周期在 1 年以上甚至 2 年，进
入 壁垒较高。目前全球 PPO 产能高度集中在少数发达国家的相关企业。 据财联社报道，目前全
球仅有沙比克、旭化成、日本三菱瓦斯化学等少 数几家企业掌握了工业化生产 PPO 的能力，其中
沙比克作为全球唯一 的 PCB 用 PPO 树脂供应商，PPO 产能为 万吨/年，2022 年销量 仅有
1000 余吨。国内仅有圣泉集团、南通星辰和鑫宝新材等几家公司 有 PPO 的产能布局。据财联
社，目前 PPO 的市场价格大概 70 万-80 万/吨，考虑到曾经行业高点的 100 万元/吨，如果供需
格局持续偏紧， 未来 PPO 价格仍有较大的上涨空间。
国内企业加速技术瓶颈突破，相关 PPO 布局企业受益。目前中国蓝星 集团是聚苯醚最大的生
产企业，2020 年自主研发技术新建产能 3 万吨， 目前总产能达 5 万吨。2017 年，邯郸市峰峰
鑫宝新材料有限公司收条 溶液法聚苯醚原粉生产线试车成功，年产 1 万吨；其唐山工厂内建设有
10条全自动改性生产线其装置产能 12万吨/年，是国内较大产能的 PPO 项目。鉴于 PPO 在电子领
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域的应用前景，我国企业加速 PPO 技术研发 及产能布局，有望突破国外垄断局面。目前，圣泉集
团 5G/6G 通讯用 PPO 产品于 2023 年成功实现了量产，并率先通过终端客户认证；同宇 新材自
主研发羟基化聚苯醚树脂以及官能化改性聚苯醚树脂已完成研 发工作，处于中试阶段；宏昌电子
开发的 PPO 已通过应用于无锡宏仁 的部分高频高速板，因此已间接进入 Intel 高频高速板选材
参考平台； 此外，东材科技等企业均有 PPO 相关的产能布局及扩产计划。随着人 工智能产业的
持续发展，PPO 相关布局企业有望迎来新的利润增长点。
第二节 封装材料：环氧树脂是应用最广泛的封装材料
一、环氧模塑料是应用最广泛的封装材料
集成电路封装是将通过测试的晶圆按照产品型号及功能需求加工得到 独立芯片的过程。其是
半导体芯片制造的后道工序，是实现芯片功能、 保障器件系统正常运行的关键环节之一。整个封
装流程需要用到的材料 主要有芯片粘结材料、陶瓷封装材料、键合丝、引线框架、封装基板、 切
割材料等。
环氧塑封料是最主流封装材料，环氧树脂为其基体树脂。按照封装材料 种类的不同，电子器
件封装可以分为金属封装、陶瓷封装和塑料封装三 种。环氧塑封料（Epoxy Molding Compound，
简称 EMC）全称为 环氧树脂模塑料，是用于半导体封装的一种热固性化学材料，是由环氧 树脂为
基体树脂，以高性能酚醛树脂为固化剂，加入硅微粉等填料，以 及添加多种助剂加工而成，主要
功能为保护半导体芯片不受外界环境 （水汽、温度、污染等）的影响，并实现导热、绝缘、耐
湿、耐压、支撑等复合功能。(环氧)塑封具有成本低、尺寸小、质量小、可批量生产 等优点，根
据中国科学院上海微系统与信息技术研究所 SIMIT 战略研 究室公布的《我国集成电路材料专题系
列报告》，90%以上的集成电路 均采用环氧塑封料作为包封材料。
世界半导体封装技术经历了五个发展阶段。目前，全球半导体封装的主 流正处在第三阶段的
成熟期与快速发展期，以 CSP 和 BGA 等主要封装 形式进入大规模生产阶段，同时也在向第四、
第五阶段发展。
封装市场的快速增长将带动环氧塑封料的需求，同时先进封装市场增速 将显著快于传统封装
市场增速将带动不同环氧塑封料产品需求结构的 变化。近年来，全球半导体封装测试市场规模增
长明显，在摩尔定律不 断逼近物理极限大背景下，半导体前道和后道工序加速融合，先进封装 成
为行业关注焦点，并将重塑半导体行业竞争格局。2022 年先进封装 市场在整个集成电路封装市场
中占比约为 47%。随着晶圆代工厂、IDM （集成器件制造商）涉足先进封装业务，Chiplet（芯
粒）技术引领先进 封装发展，多片异构成未来主流。根据 Yole 预测，在先进封装市场内 部，包
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括 FCBGA（倒装芯片球栅格阵列）和 FCCSP（倒装芯片芯片尺 寸封装）在内的倒装芯片平台在
2022 年占 51%的市场份额。从 2022 年至 2028 年期间，收益复合年均增长率最高的细分市场预
期会是嵌入 式晶片、 30%、19%和 %。 先进封装市
场将在 2022年至 2028年以 %的复合年均增长率增长， 达到 786 亿美元；相比之下，传统封
装市场预计 2022 年到 2028 年的复合年均增长率较缓慢，为 %，期末市场价值将达到 575 亿
美元。 整体而言，封装市场预计将以 %的复合年均增长率增长至 1,360 亿 美元。
封装技术的持续演进对环氧塑封料提出了更多、更严苛的性能要求，。 随着半导体芯片进一
步朝向高集成度与多功能化的方向发展，环氧塑封 料厂商需要针对性地开发新产品以匹配下游客
户日益复杂的性能需求， 因而应用于历代封装形式的各类产品的配方开发（主要涉及原材料选择
与配比）、生产中的加料顺序、混炼温度、混炼时间、搅拌速度等工艺 参数均存有所不同，即各
类产品在理化性能、工艺性能以及应用性能等 方面均存在差异，故业界称为“一代封装、一代材
料”。
二、环氧模塑料：我国现已成为世界环氧塑封料的最大生产基地，但 中
高端产品仍然依赖进口
我国现已成为世界环氧塑封料的最大生产基地。目前我国环氧塑封料的 产能超过 14 万吨，
约为全球产能的 35%，现已成为世界上最大的环氧 塑封材料以及封装填料生产基地，根据智研咨
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询数据显示，中国半导体 用环氧塑封料产量约为 万吨，需求年约为 万吨。
我国集成电路封装测试业整体水平和全球主流技术还存在较大的差距， 中高端产品仍然依赖
进口或是外企设在中国的制造基地供给。国内内资 企业以一代、二代封装技术为主（如 DIP、
SOP），产品多属于中低端类。 随着我国集成电路封测产业技术创新步伐加快，附加值较高的第三
代、 第四代高端封装产品，如高速宽带网络芯片、多种数模混合芯片、专用 电路芯片、信息安全
芯片等一批系统级芯片产品实现批量化生产，QFN、 BGA、WLP、SiP、TSV、3D 等先进集成电路封
装测试应运而生并实现 了批量化生产，但是生产规模很小，尚不能满足国内高端市场日益增长 的
需求。此外，在环氧塑封料方面，根据集成电路材料产业技术创新联 盟发布的《2021 年专用封装
材料产业数据统计报告》，我国环氧模塑料 在中低端封装产品已实现规模量产，在 OFP、QFN、模
组类封装领域 已实现小批量供货:应用于 FC-CSP、FOWLP、WLCSP、FOPLP 等先 进封装的产品成熟
度较低。而外资封装测试企业则已经实现在全球进行生产资源配置，多采用主流 BGA、CSP、MCM、
MEMS 等封装形式， 技术水平高于内资企业。
半导体封装材料行业属于技术密集性行业，配方技术与生产工艺技术的 创新性是产品竞争优
势的关键基础。在配方开发过程中，需在众多化合 物中筛选出数十种原材料（包括主料及添加
剂）进行复配，确定合适的 添加比例，并充分考虑成本等因素以满足量产的需求。由于配方中任
一 原材料的种类或比例变动都可能导致在优化某一性能指标时，对其它性 能指标产生不利影响，
因此，产品配方需要充分考虑各原材料由于种类 或比例不同对各项性能造成的相互影响，并在多
项性能需求间实现有效 平衡，以保证产品的可靠性。同时，由于不同客户或同一客户不同产品 的
封装形式、生产设备选型、工艺控制、前道材料选用、可靠性考核要求及终端应用场景等方面存在
差异，对环氧塑封料的各项性能指标都有 独特的要求，因此对环氧塑封料的需求呈现定制化特
征。
国内环氧塑封料生产的集中度高。目前我国电子封装材料规模生产的企 业不多，产线并无统
一标准，需企业自行设计进行定制，较传统设备投 资金额更大，且电子封装材料中的环氧封装材
料生产的主要技术掌握在 几家规模生产企业手上，行业集中度高。目前行业内主要企业为衡所华
威电子、北京科化新材料、长兴昆电和华海诚科。
三、环氧树脂：国产化高端树脂产品仍需突破
环氧树脂是指分子中含有两个或两个以上环氧基团的一类高分子化合物，可与胺、咪唑、酸
酐、酚醛树脂等各类固化剂配合使用形成三维网 状固化物。具有力学性能高、内聚力强、分子结
构致密，粘接性能优异， 固化收缩率小（产品尺寸稳定、内应力小、不易开裂），绝缘性好，防
腐性好，稳定性好，耐热性好（可达 200℃或更高）的特点，因此被广 泛应用于涂料、电子电
器、复合材料、胶黏剂等各个领域。
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我国环氧树脂需求量平缓增长，普通级环氧树脂处于供给充分的状态。 2017 至 2021 年，我
国环氧树脂的表观需求量从 141 万吨增长至 161 万吨，CAGR 为 %，而后 2022 年有所回
落。同时，截止 2023H1， 我国酚醛树脂产能达 319 万吨/年，整体 23H1 开工率不足 50%，供给
较为充分。
我国环氧树脂行业市场竞争日趋激烈，但电子级等高端产品依赖进口。 根据中国海关数据，
国内环氧树脂平均进口价格远高于出口价格，2023 年 H1，我国初级形状的酚醛树脂出口量为
万吨，进口量为 万吨，但平均出口单价为 2510 美元/吨，仅为平均进口单价 4333 美
元 /吨的 58%。我国环氧树脂产品的进出口结构不平衡，特种环氧树脂生 产企业较少，大量产品
依赖进口。
随电子电气类等特种环氧树脂的国产厂商持续扩产，国产化进度有望不 断提升。目前国内普
通环氧树脂市场增速放缓，而高端环氧树脂需求量 大，且大量依赖进口。电子电气类的特种环氧
树脂方面，日本企业总体 处于领先位置，代表企业包括日本化药、日本 DIC、三菱化学、新日铁
等。国内企业中，圣泉集团、宏昌电子、同宇新材、东材科技等公司已 经在覆铜板和电子封装用
环氧树脂有一定基础，并供应给生益科技、南 亚新材、华正新材等厂商。
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第三节 光刻胶树脂：高端制程所用树脂仍需突破
一、半导体行业的持续发展带动光刻胶需求的持续提升
光刻技术是大规模集成电路制造的过程中最重要的工艺之一。光刻就是 借助光致抗蚀剂(又名
光刻胶)，在特定光源照射下进行曝光，再通过显 影、刻蚀等步骤，将掩膜上的图形转移到衬底上
的技术。光刻和刻蚀决 定了芯片的最小特征尺寸，是大规模集成电路制造的过程中最重要的工
艺。光刻和刻蚀工艺占芯片制造时间的 40%-50%，占制造成本的 30%。 在图形转移过程中，一般
要对硅片进行十多次光刻。
光刻胶是光刻过程中最关键的功能材料。光刻技术包含光源、光刻胶、 光刻工艺等三个要
素，其中光刻胶是光刻过程中最关键的功能材料。光 刻胶处于集成电路产业链的上游，具有用量
少、纯度高等特点，其成本 最高能占到最终产品的 20%，但其质量的高低对产品的性能至关重
要。 光刻胶的发展水平代表整个集成电路产业的发展水平。光刻胶是指经过 不同波长的曝光光源
进行曝光后，在曝光区域能够发生交联或光解，使 其在显影液中的物理性能，特别是溶解性或亲
疏水性发生变化的混合液 体。曝光后，曝光区域的光刻胶在显影液中溶解性发生变化，经显影液
显影后得到特定光刻图形。
正性光刻胶占总量的 80%以上。根据曝光后在显影液中溶解度的差异， 将光刻胶分为正性光
刻胶（光解性）和负性光刻胶（交联型）。其中， 正性光刻胶在显影液中的溶解度增加，得到的
图案与掩膜版相同；负性光刻胶则相反，即经显影液后溶解度降低甚至不溶，得到的图案与掩膜
版相反。两种光刻胶的应用领域是不同的，对于正性光刻胶来说，一般 在曝光过程中产生酸性物
质，用碱性显影液显影过程中，曝光的光刻胶 会逐渐溶解，而显影液对未曝光区域没有影响，使
得光刻胶能较好地保 持图形化和图形尺寸。对于负性光刻胶而言，显影液可以渗进曝光区域 导致
曝光区域的光刻胶溶胀变形，分辨率降低。相对而言，使用正性光 刻胶可以获得更高的图形分辨
率。总体而言，正性光刻胶使用更为普遍， 占到总量的 80%以上。
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目前，全球芯片工艺水平已跨入微纳米级别，根据光源及其曝光方式的 不同，可将半导体光
刻胶分为“G/I 线胶”、“KrF 胶”、“ArF 胶”、“浸没 式 ArF 胶”、“EUV 胶”，其分别对应 350 nm、
110 nm、65 nm、35 nm、7 nm 的极限芯片制程。
光刻胶市场将不断扩大，高端光刻胶占比将持续提升。TECHCET 预计 市场将保持强劲发展，
2022-2027 年的复合年增长率为 %。从全球 光刻胶分类市场份额占比来看，高端光刻胶占据最
大的市场份额。根据 TECHCET数据披露，2020年全球半导体光刻胶市场份额：ArFi（38%）、 KrF
（34%）、G/I 线（16%）、ArF（10% ）、EUV（1%）。未来，用于 引入先进逻辑和存储器等新技
术的 EUV 和 KrF 将是增长最快的光刻胶 产品，随着三星、台积电、英特尔等公司将一些工艺从
ArF 和 ArFi (193nm 和 193nm 浸没式 193i)转向 EUV 和 193i 的组合，EUV 的产 量迅猛增长。
半导体产业逐渐向大陆转移，光刻胶行业有望受益。根据晶瑞电材披露， 全球范围看，只有
中国大陆半导体材料市场处于长期增长状态， 2016-2018 年连续三年增速超过 10%。2007 年至
2021 年，中国大陆 半导体材料销售额从全球占 %大幅提升至 %。同时，中国大陆晶圆厂
建设将迎来高速增长期。2020 年至 2022 年是中国大陆晶圆厂投 产高峰期，以长江存储、长鑫存
储等新兴晶圆厂和以中芯国际、华虹为 代表的老牌晶圆厂正处于产能扩张期。预计从 2020 年到
2024 年至少 新增 38 个 12 英寸晶圆厂，其中中国将新建 19 座(中国台湾 11 座，中 国大陆 8
座)。8 英寸晶圆的月产能至 2024 年将达 660 万片规模。光刻 胶等半导体材料供应商将有望受
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益于扩产浪潮。
我国高端半导体光刻胶的国产化率低。据《先进光刻材料》，6 英寸硅片 的 g 线、i 线光刻
胶的国内自给率约为 20%。适用于 8 英寸硅片的 KrF 光刻胶只有少数几家公司能生产，如北京科
华 KrF 光刻胶（分辨率在 0. 18~0. 25 μm），上海新阳 KrF 厚膜光刻胶（分辨率≥0. 15 μm，
膜厚 0. 3~15 μm），晶瑞 KrF 光刻胶（分辨率在 0. 15~0. 25 μm）。应用于 12 英寸硅片的
ArF 光刻胶基本靠进口，国内只有极个别厂商的 ArF 干 式光刻胶得到客户验证。
二、成膜树脂是光刻胶最核心的组成部分
成膜树脂是光刻胶的主要成分，不同光刻胶的成膜树脂有差异。光刻胶 一般主要由四个部分
组成：成膜树脂、光敏物质、溶剂、适当的助剂。 其中，成膜树脂是光刻胶的主要成分，对整个
光刻胶起到支撑作用，使 光刻胶具有耐刻蚀性能，对光刻胶的性能有重要影响。随着集成电路向
大规模化甚至超大规模的发展，所需的加工线宽也越来越细，对光刻胶 分辨率的要求也越来越
高。同时，不同光刻工艺对成膜树脂的要求也随 之提高，且相应光刻胶所需的成膜树脂也不断更
新换代。目前所经历的 感光树脂有酚醛树脂、聚对羟基苯乙烯、环烯烃衍生物类及分子玻璃体
系。
成膜树脂与对应的光刻胶体系：
1、紫外光刻材料
负性光刻胶：紫外光刻材料是被研究最广泛且最深入的体系。早期的紫 外光刻负胶是基于聚
乙烯醇肉桂酸酯体系。但是，这种光刻胶与基体的 粘附性较差导致涂膜不均匀，应用范围受限。
随后针对光刻胶粘附性问 题，柯达开发出了环化橡胶-双叠氮系负性光刻胶，但基于柯达 KTFR 的
光刻胶一般采用重氮萘醌为感光剂，感光剂曝光后失去氮产生硝酸，引 发副反应，曝光部分在显
影液中不溶，由于易发生膨胀导致周边出现毛 刺，使其分辨率受到限制，因此该类光刻胶的分辨
率极限在 2μm。
正性光刻胶：目前，商品化的 G 线/I 线光刻胶主要为酚醛树脂-重氮萘 醌体系。为了提高分
辨率，单波长紫外光源（如 g 线和 i 线）先后应用 于芯片制造，而应用于此类光源的光刻材料
是基于酚醛树脂-邻重氮萘醌 体系，其中酚醛树脂是作为成膜树脂，邻重氮萘醌作为感光剂。G 线
光 刻胶主要适用于 ~μm 集成电路的制作，而 I 线光刻胶主要适用于 ~μm 集成电
路的制作。现今在 High-NA 技术的 I 线光源支撑 下，其支持的分辨率极限已经可以达到
μm。
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2、深紫外光刻材料
KrF（248nm 光刻胶）：由于酚醛树脂在 248nm 的曝光光源处不透明， 与产酸剂存在竞争吸
收关系，光敏性较差，因此无法应用于 248nm 光 刻工艺中。而聚对羟基苯乙烯及其衍生物在
248nm 处有很好的透过性， 通常被用作光刻胶成膜树脂。同时，通过提高曝光机的 NA(Numerical
Aperture)值及改进相配套的光刻技术，扩展了 248nm 光刻胶应用的范 围，目前已成功用于线宽
~μm 相关器件的制作。此外，通过 采用移相掩模、离轴照明、邻近效应校正等分辨率增
强技术，248nm 光 刻胶能制作出小于 μm 的图形。
ArF（193nm 光刻胶）：当集成电路制造工艺发展到 90nm 节点时，原 本用于 KrF 光刻体系
的 PBOCST 光刻胶在 193nm 的波长下会表现出强 烈的吸收，不能满足新的光刻要求。ArF
（193nm）光刻胶逐步发展为 主流光刻胶，发展前后主要分为两个方向：干法 ArF 光刻胶和沉浸
式 ArF 光刻胶。对于 193nm 波长，常用的为丙烯酸酯类树脂，并且通过 不同单体的共聚可以实
现对树脂性能的控制。现阶段沉浸式 ArF 光刻胶 在双重图形/多重图形曝光技术的支持下，工艺
节点分辨率已经可以达到 至 7~10nm。
3、极紫外光刻材料
EUV：EUV 光刻技术所使用的光源波长极短，只有约 ，其能量 比较高（92. 3 eV）。
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几乎所有的材料对极紫外光都有吸收，但是不同元 素对极紫外光的吸收与元素的原子吸收截面积
有较大关系。在这个波长 下几乎所有光学材料都会产生吸收，常规光刻胶对极紫外光的吸收效率
很低，因此极紫外光刻胶成膜树脂的关注点不再是以往的透光性，取而 代之的是高分辨率、底线
边缘粗糙度和高感光速度。极紫外光刻胶根据 主要组分的不同分为有机光刻胶和无机光刻胶。目
前，常用的极紫外光 刻胶体系主要包括聚对羟基苯乙烯及其衍生物、聚碳酸酯及其衍生物、 分子
玻璃体系和金属氧化物等。
三、酚醛树脂：高端酚醛的国产替代持续推进
酚醛树脂广泛应用于模塑料和研磨材料等领域。酚醛树脂是由酚类化合 物与醛类化合物经缩
聚反应而制得，具有粘附性、耐热性、抗烧蚀性、 阻燃性、耐酸性和电绝缘性等优良性能。细分
行业来看，2023H1 我国 酚醛树脂应用最多的领域为酚醛膜塑料领域，占比 %，其次为木 材
加工领域、研磨摩擦材料、耐火绝热隔热，分别占比为 %、 %、%。
我国酚醛树脂需求量有所回落，整体处于供给充分的状态。伴随着酚醛 树脂在下游领域向汽
车、轨道交通、建筑技能等领域的拓展，2015 至 2022 年，我国酚醛树脂需求量从 万吨增
长至 万吨，CAGR 为 %。同时，截止 2023H1，我国酚醛树脂产能达 214 万吨/年，
整体 23H1 开工率不足 50%，供给较为充分。
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我国酚醛树脂行业市场竞争日趋激烈，但高端品国产化率有待提升。现 阶段，我国酚醛树脂
的中低端市场进入门槛较低，新进入企业较多，市 场竞争日趋激烈，而高端市场相对空缺。根据
中国海关数据，国内酚醛 树脂平均进口价格远高于出口价格，2023 年 1 月至 6 月，我国初级形
状的酚醛树脂出口量为 万吨，进口量为 万吨，但平均出口单 价为 美元/
吨，仅为平均进口单价 美元/吨的 53%。 我国酚醛树脂产品的进出口结构不平衡，高端
附加值产品仍需加大研发 力度。
电子级酚醛树脂主要用于芯片光刻胶、电子封装及覆铜板领域。在集成 电路领域中，线性酚
醛树脂作为基础树脂，是关键的功能材料，其主要 应用于芯片光刻胶、电子封装及覆铜板领域。
目前，6 寸和 8 寸的晶圆 片市场需求很大，线性酚醛树脂因优异的光刻性能，仍然是 i-线光刻
胶 最广泛使用的成膜树脂；采用线性酚醛树脂固化环氧树脂可以得到导热、 耐热、电绝缘、介电
等性能良好的材料,因此线性酚醛树脂是电子封装与 覆铜板应用的最佳原料之一。然而,传统的酚
醛树脂存在稳定性差、感光 速度慢、透明度、分辨率和机械强度低等问题,增加了应用成本和技术
难 度，降低了酚醛树脂在集成电路领域的经济效益。因此,需要对传统线性 酚醛树脂进行改性以
更好地应用于集成电路领域。 扩大化生产是树脂合成的难点。树脂行业的制作能力体现在对分子
量、 分子范围、金属离子含量、杂质离子含量等的控制，纯化过程是关键， 洁净度管控与工艺路
线设计是纯化能力的体现。树脂单体配方由树脂厂商确定，市场份额较小，技术难度较小，但投入
电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
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较高。树脂工艺与成分 无专利，但树脂配方存在专利，树脂单体需要纯化，原料为大宗化工品。
树脂合成的难点为量产，自实验室至扩大化的管控的过程较难，稳定性 控制较难；树脂合成工艺
较简单，分子量分布的精确控制较难，根据配 方需求设计结构的过程较关键。
国内酚醛树脂产能相对集中，部分企业成功攻克电子级酚醛树脂。我国 酚醛树脂市场较大，
太尔化工、圣莱科特化工、苏州住友等为主要的酚 醛树脂外商投资企业。国内生产规模较大的企
业主要包括济南圣泉、山 东宇世、彤程新材料、莱芜润达、辽宁锦城、兴业股份等。产能在 10
万吨以上企业数量较少，产能相对集中在龙头企业，主要以存量竞争为 主。2018 年，圣泉集团的
光刻胶用线性酚醛树脂产品率先打破国外垄 断，开启了电子级酚醛树脂的国产化进程，但主要为
二级材料供应。此 外，彤程新材是光刻胶领域的龙头企业，主打产品为树脂光刻胶，公司 已完成
液晶面板 TFT-LCD array 正胶的酚醛树脂、LED 光刻胶酚醛树脂 量产。同时，今年以来，巴陵石
化等企业的电子级酚醛环氧树脂开车成 功，电子级酚醛树脂的国产替代持续推进。
第三章 电子级特种树脂企业快速成长策略及建议
第一节 企业没有成功，只有成长
一、企业成长阶段划分
在企业成长阶段划分上，以企业成长的主要动因（主要依靠什么成长）为依据。这既能抓住企
业成长的主要矛盾，也便于读者认知。还原了华为、美的、海尔、TCL、中集、顾家等数十家行业
领先企业的成长过程，提出企业成长的五个阶段：
1.创业阶段。这一阶段，企业为生存而寻找、探索机会，主要的战略行为是商业模式试验以及
产品和服务的试错。创业期企业，还谈不上正规组织，但有了组织的胚胎，蕴含着基本治理和利益
结构及文化基因。组织建设的主要任务和相关行动是构建核心创业团队、形成领导核心以及制定基
础性的组织规则。
2.机会成长阶段。由于能力、资源基础薄弱，许多企业超越创业期、摆脱生存风险的关键在于
获得外部市场机遇。企业主要战略任务是把外部市场机遇转变为切实的业绩增长，关键的战略举措
是营销创新，以营销驱动成长。而组织建设的主要任务则是打造激情型营销团队。
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3.系统成长阶段。第一次管理整合有效进行之后，企业就会进入高歌猛进的系统成长阶段——
不管外部机遇存在抑或不存在，都能依托自身的系统、整体能力成长。这一阶段企业主要战略任务
是扩大主业优势和复制成功，关键战略行为是资源动员、集聚和压强。与“系统成长”相匹配，创
造卓越业绩的必然是具备高能量、高能力的组织。
4.分蘖成长阶段。这一阶段，企业主要战略任务是实现新业务曲线的拉升，发育新业务，关键
战略行为是收购兼并以及资源共享。
5.重构成长阶段。欲突破成长限制、打破组织衰亡的宿命，企业需通过战略重构来实现可持续
成长。这一阶段的战略主题是二次创业、重新出发，主要战略动作是寻找新的机会，选择新的业务
领域；重新定义产业、业务以及商业模式创新等。
二、企业成长的内在机制
从整体、动态角度看，五阶段成长模型具有以下含义：
第一，从初次创业阶段到重构成长阶段是企业成长的初次循环，以后还有可能经历多次循环。
这也意味着企业生命是可逆的，是可以超越生命周期制约的——变革和创新可以使企业重生。
第二，企业成长是从低级发展形态向高级发展形态的递进。企业从前一个成长阶段进入下一个
成长阶段，意味着生存模式、竞争能力的升级。而“较低”“较高”发展形态的标志，一是战略层
面的经营模式（包括业务结构、商业模式、成长依托等）以及动态竞争、赶超方式，二是组织层面
的架构、机制及效能。
第三，从成长的动力机制看，有三组矛盾共同驱动企业成长：一是战略和组织的矛盾。每一个
成长阶段，战略都会对组织提出要求，后者须匹配前者；同时，前一个阶段的组织变革，往往又为
下一个阶段的战略选择创造了条件。二是战略层面“机会与能力”之间的矛盾。前两个阶段的战略
重心在于机会；第第三章 第四个阶段的战略重心在于能力；而到了第五个阶段，面对未来的不确
定性，战略重心则是机会和能力双维。三是组织层面的“组织化与反组织化”之间的矛盾。从创业
阶段一直到分蘖成长阶段，组织演进的基本方向是强化组织的规范性、一致性，提高组织的复杂
性。但正是从分蘖成长阶段开始，组织演进的另外一种方向也呈现出来：多中心、分布式、网络化
和有机化（弹性化）。
第四，企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段，须经历管理及组织变革。只有成功变革，
企业才能迈进更高的成长阶段。
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三、五阶段企业成长模型的指导意义
一、如何从机会成长转向系统成长。当外部市场环境发生变化、机会退潮时，如何解决组织能
力基础薄弱问题，如何实现能力驱动的增长，成了许多民营企业近年来最为关注也最为焦虑的问
题。这一问题确实关键并且解决起来难度大、见效慢。针对这一组织与战略不匹配的矛盾，企业成
长模型给出了人才结构调整、内生培养人才、管理体系导入、专业职能发育等导航指南。从我们接
触到的案例看，有些企业参考这些建议，取得了较好的效果。
二、欲从系统成长转向分蘖成长。这属于企业从中小企业通向大型企业过程中的战略选择问
题。这个问题具有普遍性。很多企业单一业务发展很好，但未来空间有限。反过来，也有一些企业
盲目进行多元化扩张，管理失控，资金链断裂，教训惨痛。企业成长模型说明了多元扩张的基本逻
辑，提出了新业务发育的操作建议。
第三章 已成为行业领导者的大型企业，面对一个或多个主营业务市场需求衰落、商业模式老
化的战略以及如何持续成长的难题。本模型针对这些企业的“再出发”二次创业问题，以战略、组
织双维重构为主题，提出了富有启发性的理念和策略。
企业成长是一个漫长的、没有终点的航程。任何企业都不可能沿着别人的航标前行，都需找到
适合自身的方向和航线。那么，导航还有意义吗？企业家应如何参考、使用企业成长模型呢？首
先，不要过于强调自身的特殊性，而是要将理论模型作为一面镜子，照出自身的问题；同时遵循普
遍规律和基本原则。其次，不要刻舟求剑，需注意企业实践和模型之间的差别，既借鉴模型中的意
见和方法，又创造性地摸索自身成长的路径。这也是对本模型的丰富、补充和校正。企业成长实践
日新月异，成长模型也应不断迭代、发展和创新。
第二节 新创企业成长模式研究
近年来，随着国内外经济高速发展，尤其是国家“双创双扶”扶持政策的力度加大，国内外创
业活动的日趋活跃，特新创企业为促进经济高质量发展提供了积极促进因素，因此新创企业成长、
发展与壮大越来越被人们所关注，新创企业的成长模式研究具有明显的时代和现实意义，本文在对
新创企业成长要素进行分析，以期为我国新创企业的成长提供借鉴。
所谓的新创企业一般指创业者利用各种可以利用的商业机会，通过整合资源创建的一个新的具
有法人资格的商业经济实体，它能够为社会生产提供需要的产品及为社会提供需要的服务，以获利
和成长为目标，在这一过程中创造属于自己的价值。创业是一项需要长期坚持的过程，创业路上将
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充满无穷无尽的挑战。企业想要更好的发展不仅需要根据每个阶段的发展去制定企业的发展战略目
标，还要有长远的远见、布局、资源和人才。新创企业是通过整合资源开发产品或服务从而获利的
过程，因此，新创企业的发展需要创业者的人力资本和社会资本共同发挥作用，二者对新创企业的
创立和成长起着至关重要的作用。
创业管理的实证研究成果显示，新创企业面临着很高的失败率，我国新创企业生命周期超过三
年的不到 50%，其中，创业过程中成长要素缺失是重要原因。
一、新创企业成长要素
一个企业的创建与发展都离不开创业者与创业团队、机会、资源等要素，企业要健康持续发展
必须要与时俱进，创业者要学习、创业团队要学习，学习先进的管理手段为企业发展铺平道路。下
图为新创企业成长模式：
（1）新创企业者人力资本
一个企业的成长只靠创业者是行不通的，虽然，创业者是一个企业的核心组成，但是隨着近年
来，知识经济的不断兴起，越来越多的高科技术不断涌现，人们发现，仅靠个人力量越来越难以成
功创业，然而，一个团队的力量是不容小觑的。因此，创业者要扩宽人脉资源发掘更多人才，组建
自己的创业团队，更好的为新企业提供有利条件。
（2）新创企业者社会资本
社会资本是一种“实际或潜在资源的集合，不是单独的实体，而是可以通过人力资本关系网将
这些资源合理整合运用到自己的企业，而且这些关系或多或少是制度化的”。而社会资本又可以分
结构社会资本、关系社会资本和认知社会资本等，社会资本在新创企业中可以将自己关系网通过潜
在或实际的资源合理整合，还可以通过建立外部关系网络来丰富自己的社会资本，获得更多有利于
企业发展的信息，从而获得高收益。由此可以得知：企业的社会资本为新创企业提供了便利条件，
是新创企业成长与发展必不可少的因素。
二、对新创企业成长的影响
在新创企业创立及成长过程中，人力资本和社会资本是创业者拥有的最重要的资本，二者相互
促进，相互制约。创业者的人力资本与社会资本在新创企业创建成长的不同阶段所发挥的作用不
同。
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（1）人力资本对新创企业成长的影响
新创企业在创建初期阶段，创建者的人力资本发挥着更为明显的作用。新创企业通过人力资本
可以为其创建者介绍更多的企业家，提供更多的创业机会与创业商机;为企业发展提供更多的道
路，同时也会通过人力资源影响企业的战略决策，使企业有更多的发展空间;其次，为企业的稳定
发展奠定良好的、扎实的基础。
（2）社会资本对新创企业成长的影响
新创企业在获取所需资源时，创建者的社会资本的贡献更为突出。新创企业可以通过社会资本
降低交易成本，并在交易过程中获得企业发展需要的外部资源;促进企业之间的长期合作、资源共
享，新创企业在长期接触后将会得到行业内部认可，大大提升企业知名度和信誉度;促进员工之间
的信任与沟通，增强企业凝聚力，让员工之间不会因为一点原因产生分歧，员工的配合与支持才能
使企业更好的发展，因此取得员工的信任对新创企业来说十分重要;新创企业在社会资本与人力资
本共同支持下将会得到意想不到的结果，作用力将会使某一因素作用力的翻倍，因此社会资本会与
人力资本共同制约着新创企业的成长与发展。
近年来，新创企业应运而生，越来越多青年人选择自主创业，在新创业过程中必然会经历或多
或少的磨难，本文通过对新创企业从人力资本和社会资本两个方面进行分析，可以得出新创企业的
发展需要二者共同作用，可以为新创企业奠定基础，为新创企业的成长发挥应有的效应，才能使新
创企业更好的、长期的、健康的、持续的发展。
第三节 从企业竞争战略看企业成长
“競争战略之父”迈克尔·波特在 20世纪 90年代提出了通用的一般的企业竞争战略。在广
泛的市场中，有成本领先战略和差异化战略，而在细分的特定市场中使用的战略便是集中化战略。
通过案例分析进一步解释说明这三种企业竞争战略，由此引出三种不同的企业竞争角度，分别是不
争之争、竞争转为合作以及以为产业发展、人类进步作出贡献为初衷。企业竞争作为企业成长的立
足点，唯有以德为本、注重内生性的成长方可使其基业长青，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、企业竞争战略
经典的理论是经久不衰的，虽然目前很多学者对企业竞争战略进行了补充，但还是万变不离其
宗，为了在竞争的市场中取得竞争优势，以获取一席之地，在大多数企业身上都或多或少能见到这
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三种战略的影子。
（一）成本领先战略
成本领先战略是指企业在价值链的各个环节尽量地压缩成本，从而在激烈的市场竞争中获取竞
争优势。企业因其较低的成本，可以形成市场中的进入障碍、增加企业讨价还价的能力等等，然而
如果过度专注于低成本可能会导致其忽视顾客需求，也容易丧失质量和特色，甚至可能会深陷价格
战的泥潭之中。
丰田的生产方式就是典型的运用成本领先战略的代表，丰田在生产过程中所建立的“看板体
系”是一种逆向控制生产数量的供应链模式，它以最后一道生产工序为起点，由后一道生产工序在
需要的时候向前一道生产工序索取材料，而前一道工序也只需要生产后一道工序所需要的数量即
可，这样可以有效避免生产过剩的问题，也能够及时发现不合格的产品。除了“看板体系”，丰田
的生产方式还强调实时存货、排除浪费、生产平衡化等等，严格按照消费者的需求生产必要的数
量，排除各种不必要的时间、人力等资源的浪费，尽量使需求与供应达成平衡以降低库存与生产浪
费等种种措施都指向了成本领先战略。
（二）差异化战略
差异化战略，顾名思义，指的是企业通过提供与市场上的竞争对手不同的别具一格的产品或者
服务，以此来树立竞争优势的竞争战略。但差异化战略对企业的研发能力提出了不低的要求，除此
以外，还要求市场上存在多样化的需求，而且使用类似的差异化战略的竞争对手很少，最好是独树
一帜的。除了增加企业讨价还价的能力、降低替代品的威胁等种种优势之外，它还能降低消费者对
于价格的敏感程度，消费者愿意为其独到之处买单。但是使用差异化战略需要避开一个误区，就是
不能够机械化地制造差异，这种差异化是建立在市场上确实有这种需求的前提下，或者说差异化得
是合理的，否则便是无意义的。
海尔集团的理念中有一个被称为“浮船法”的观念，指的是在参与市场竞争时，永远要比竞争
对手略高一筹，半筹也行，这种观念反映到战略选择上就是差异化战略。在早期国内家电冰箱供不
应求的时期，许多厂家只追求数量，疯狂地生产，在短时期内他们确实获得了巨大的利润，但是海
尔集团始终将质量摆在第一位，在保证质量的同时再尽可能地提高产量，这样长时间下来，海尔树
立起了高质量的口碑，以质取胜。后来质量管理风行全国，许多家电企业也都将质量追了上来，此
时，海尔集团在质量上的差异化优势就被不断地削弱了。当时许多家电企业打着没有售后的口号，
强调提供的产品的质量好到不会损坏，以此来吸引消费者，但是海尔这时将目光又转移到了服务
上。通过提供人性化的售后服务，海尔集团又进一步拉大了自己与竞争对手之间的差异化优势。
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（三）集中化战略
集中化战略是指企业聚焦于某一细分市场或者领域的战略，通过这种战略可以得到更高的效率
和更好的效果服务及特定的目标客户群，以此形成企业的竞争优势。它适用于存在不同细分市场的
行业，消费者有特殊偏好或者需求；产业具有足够的规模和增长潜力，因为如果没有市场潜力和利
润空间，企业也是不愿意进入的；在这个细分的领域中鲜有竞争对手，因为在行业的领导品牌或一
线品牌面前，其他中小企业是没有实力去抗衡的，但是往往一些领军品牌或者一线品牌，对细分市
场不够重视或者还没有重视，那就等于给了这些中小企业一个发展的机会或者空窗期。集中化战略
的优势在于它可以集中使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标、专业化程度更
高，避开与竞争对手直接竞争等。但是过于狭小的目标市场可能难以支撑企业到达必要的市场规
模，同时，顾客的需求是瞬息万变的，一个细小的改变都可能导致集中化战略的优势被削弱或消
失。
王老吉将目光聚焦在凉茶这一属于饮料行业的一个细分市场领域，在品牌打造的初期，突出了
“预防上火”这个中医概念，作为饮料产品的附加价值。而且在广告中的画面都是年轻人在吃火
锅、烧烤等辛辣的食品时，举起手中的王老吉碰杯，说服了更多的消费者相信这款饮品的去火功
效。
（四）企业竞争战略的结合运用
稻盛和夫先生提出了著名的阿米巴经营，被无数的企业家们争相模仿与学习，在许多成功的企
业身上都能看到阿米巴经营的影子。阿米巴经营是自负盈亏、独立核算的，这在不知不觉中提高了
员工的成本意识和积极性，因为阿米巴组织在完成一定的经营目标时，需要通过降低成本费用增加
利润，而日常事务都由阿米巴员工执行，所以需要增强阿米巴员工的成本意识，他们直接或间接地
影响着成本费用水平。稻盛和夫先生在创立京瓷的时候，迫于没有客户的无奈，他做的都是同行不
要的、放弃掉的业务，也许不是出于本意，但他走上了差异化战略的道路。同时，他也坚信只有外
行才能做出全新的创新。京瓷经常会接受一些以当时的技术水平很难完成的订单，顶着外界的压力
和风险一头扎进新产品的研制和开发，凭借着团队强大的凝聚力和冲劲，他们每每都能取得成功，
因而一直能够走在行业的前端，成为行业的领军品牌。
二、企业竞争战略的升华
（一）不争之争
许多卓越的企业并不是靠竞争出来的，而是“第一个吃螃蟹的人”。他们专注于自我、开发自
我、提升自我、超越自我，不断地创造新的价值，做的是不争之争。就像乔布斯，苹果的成功也不
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是同他人竞争出来的。他就是坚持做别人不做的事情，他多次强调客户在使用 MP3、使用手机时多
么不方便，他认为现有的电子产品还不够人性化，所以决心改变这些且决不妥协。在他的坚持下，
苹果公司推出了让人耳目一新的产品。在十五年前，可以说市面上的手机产品处于“百花齐放”状
态，光是外观上就有滑盖的、翻盖的，但是现在几乎所有的产品都是“性冷淡风”，从一开始所有
的按键都被取消，偌大的屏幕只有一个“Home”键，到现在是连“Home”键都被取消，满眼都是屏
幕。每年的苹果发布会都能引起世界的关注，推出的新产品、甚至系统也不断地被模仿着，它就像
是手机界的一个风向标。同样的，稻盛和夫先生在创立京瓷的时候也是因为承担了同行不敢承担的
业务才由此打开了市场。所以从某种程度上来说，差异化战略就是不争之争，因为真正激烈的竞争
往往发生在差距不大、价格也差不多的产品之间。
（二）竞争转为合作
把对手变为帮手，共同发展，携手共进。比如早期的土豆和优酷争得不可开交，双方都长期深
陷亏损“泥潭”，但后来优酷与土豆的合并达成了共赢。再比如美国的 AVK也曾是京瓷的竞争对
手，但是后来他们通过互换股票的形式进行了并购，双方都获得了巨大的收益以及长足的发展。
（三）为产业进步、人类发展作出贡献
稻盛和夫把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会进步与发展作出贡
献”作为企业价值观。就像他在创立第二电电时，是因为他觉得日本长途通信费过于昂贵，希望通
过京瓷的参与可以降低长途电话费，为民造福，以这种“动机至善，了無私心”的崇高精神创办了
第二电电。美国的默克公司坚定地执行着“保存和改善生命”的价值观，为人类的医药事业作出了
极大的贡献。
三、企业的成长
企业的成长机会支配着企业的生产活动，而这种成长机会包含了企业家所能观察到的所有的可
能性，包括市场的外部诱因和企业内部的潜能挖掘，这就要求企业家不断地发现创造并利用这两方
面的成长机会。因而企业家与经营者是有很大区别的，限制企业家发挥潜能的最大的影响因素源于
缺乏对于新的经营活动和新领域的兴趣，所以从某种程度上来说，如果企业家没有野心，企业的成
长就是有限的，企业家的野心是企业成长的第一步。
（一）外部诱因
外部诱因指的是企业家通过对外部环境的观察发现的可供企业进一步发展的机会，比如对于特
定产品的需求的增长或者可以获得更好的市场地位或一些垄断优势的机会等等。这种外生的成长方
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式一般是通过扩张的形式实现的，而扩张的形式一般分为利用自身的资源开辟新市场以及收购现有
的企业来获得市场两种。就像现在中国的新能源汽车市场仿佛是个新的风口，有许多闻所未闻的新
企业一下子涌入我们的视线中，如蔚来、理想、小鹏等等。在一些行业的领军企业或者大企业面
前，中小企业是没有实力与之抗衡的，但是在一些还没能引起大企业的重视的市场里，这些中小企
业有了发展的机会。除了这些新兴的企业，在 2020年全球新能源汽车增长 34%的基础上，许多企
业跨界进入这个市场想分一杯羹。比如说出“乘着风口，猪都能飞起来”的名言的雷军，也在
2021年 3月份宣布小米将进入造车领域，而在去年，小米是通过与多家汽车企业展开合作的形式
先行进入该领域，比如小米手机可以成为小鹏、比亚迪的车钥匙，贴到车身上就能开门，还有小米
手表也可以智能控制部分蔚来汽车。
（二）内部潜能挖掘
挖掘内部潜能，首先要让员工能够“各司其职”。企业家或者管理者通过对员工的观察，要将
他们合理安排在其擅长的岗位上，这样才能让其真正发挥出作用。其次要能够“物尽其用”。因为
企业作为一个资源的集合地，有许多资源可能并没有完全运用上，造成了资源的“闲置”。人力资
源以及物质资源的运用是需要琢磨的，需要企业家或者管理者“慧眼识珠”将资源更好地利用起
来，有些看似已经被充分利用的资源实际上可能还存在更好的利用方式。
在业务扩张的初期，对于规划、监督、调整的管理能力的需求是很大的，因而企业不断派一些
人才去往前线参与项目，让他们的管理能力得到快速增长，其实也是在增强企业的管理能力，所以
从某种程度上来说企业的成长离不开员工的成长。而当企业步入稳定运营之后，对于管理能力的需
求可能不再那么大了，而此时可能就会出现管理潜能过剩的情况，进而产生扩张动机。
（三）不确定性与风险
只要是人，就会存在主观上的局限性，所以企业家的判断影响着公司成长过程中的风险和不确
定性。各种对未来的主观不确定性可以追溯两个原因，一个是企业家的性格，还有一个就是企业家
所获得的资源和信息还不够充分。而资源的投入与产出都是有成本的，越是专业化的资源，其投资
者的风险就越大，因为越是专业化的资源，其局限性就越强。所以在目前，大多数企业会通过签订
长期的交易合同来规避这一风险。
公司可以利用来获得成长的机遇会被主观的不确定性和客观的风险所局限，而局限的程度则取
决于企业自身的管理潜能，比如获取市场信息的能力、对扩张进行规划的能力等等。在处理不确定
性和风险时不可避免地会占用企业的管理能力和资源，这就降低了可以用于扩张的管理潜能。
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四、小结
企业的竞争是企业成长的立足点，企业的发展过程相当不易，企业内部或外部的成长诱因需要
通过企业家敏锐的嗅觉和观察力去挖掘与发现。然而这还只是企业成长的第一步，如何利用这些诱
因使得企业获得内生性或是外生性的成长也是同样重要的。企业的发展瞬息万变，若是企业内部或
外部有成长诱因，那么毫无疑问应该抓住内部或外部的成长的机会，但应当注意，鱼与熊掌不可兼
得，当企业内部与外部都具有可以使得企业获得成长的诱因时，企业切记不可贪心，因为管理的资
源和潜能是有限的，如果同时将精力和资源花费在两方面，极大可能会得不偿失，反而错失了机
遇。
如今不少企业似乎都有一个“通病”，即现有业务陷入瓶颈时，甚至现有业务还正在稳步进行
时，总是想去尝试进入当下最火的行业分一杯羹。比如前几年的房地产市场非常活跃，于是有很多
企业搁置本业，转而投身房地产项目的投资行业；听说液晶电视赚钱就进入液晶电视行业；听说空
调和智能手机赚钱就又一窝蜂地涌入。但专心致志深耕现有业务才是企业的立足之本，就像日本的
数不胜数的长寿企业与其一直坚持的工匠精神密不可分，他们扎根于自己的核心工作，又能够不故
步自封，不断地发现外部环境的机遇变化，一轮轮突破自己既有的限制，成长起来。比如任天堂最
早是生产花牌和扑克牌的企业，他们一直都在思考如何为顾客“创造独特的娱乐方式”，在不断地
挖掘企业内部潜能之后还能够捕捉到外部环境的变化，将游戏领域的业务做到了极致。
企业在市场中竞争时，企业内生性的成长显得更为重要，但是许多企业往往都忽视了这一点，
盲目地去扩张，想以这种形式获得更好的市场地位，于是他们将资源和管理能力都倾尽在外部扩张
上面，企业一直得不到内生性的成长，最终导致“大企业病”。在市场中，企业不可避免地会被卷
入到竞争中，而企业选择的竞争方式也决定了企业的成长路径，无数个例子向我们证明了企业在竞
争时以德为本、关注内生性的成长方可基业长青，在激烈的市场中立于不败之地。
第四节 创新企业快速成长的“秘诀”
我们要鼓励和引导社会资本投资新兴产业，完善税制以鼓励员工持股和知识成果转化，
完善公司法以扩大企业创新空间，改进行业监管以促进新旧业态的公平竞争
在信息化、全球化的新环境下，创新的竞争越来越向技术应用的早期推移，一大批创新企业突
破传统的线性增长模式，在产业发展早期就快速扩张，在盈利尚不明确甚至连盈利方式尚不清晰的
情况下就达到惊人的规模。该模式起源于互联网企业，但随着制造业的智能化和服务化，该模式正
在扩展到越来越多的领域。
电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
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一、创新企业快速成长的新模式
企业要快速成长，必须在用户、内部生产、融资等相关环节同步扩张。用户扩张是龙头，以需
求带动内部生产和融资的扩张；内部生产是基础，企业提供更好的产品或服务才能实现用户扩张；
融资是支撑，长期的风险投资为企业的冒险活动提供关键支持。创新企业快速成长新模式的机制可
以概括为：烧投资者的钱，博用户的心，圆创业者的梦，革同业者的命。
（1）烧投资者的钱
风险资本为创新企业的发展烧钱，以帮助创新企业度过从技术发明到商业应用之间的“死亡之
谷”。风险资本烧钱主要体现在两个方面，一是投资期的巨额亏损。例如，京东自 2009年以来融
资近 480亿元人民币，但经营连续亏损，2014年亏损近 50亿元人民币，2015年亏损约 94亿元人
民币。特斯拉自设立以来融资额超过 10亿美元，但经营持续亏损，2010-2015年分别亏损 亿
美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元。二是创新企业的高
死亡率。风险投资虽然尽力挑选优秀的创新企业，但创新企业的死亡率常常超过 50%，天使资本投
资的企业死亡率更是超过 90%。风险资本敢于烧钱，秘诀在于其商业模式。风险资本投资高新技术
企业，一旦成功就会获得高额回报，可以覆盖失败企业的损失，因此可以利用投资组合来获得相对
较高的总体投资回报。风险投资一般持股时间较长，通常在 3-7年左右，投资的评价标准不是企业
盈利，而是企业的估值，或者说企业的长期盈利性。
值得关注的是，风险资本已经成为创新企业高速发展的主要资金来源，一旦企业呈现出巨大的
发展潜力，风险资本就会蜂拥而至，单个企业的融资规模惊人，企业不再依赖自我积累逐步实现规
模扩张，而是依靠风险资本实现爆发式增长。以特斯拉为例，特斯拉成立于 2003年，2004年融资
750万美元，2005年融资 1300万美元，2006年融资 4000万美元，2007年融资 4500万美元，2008
年融资 8000万美元，2009年融资第一节 5亿美元，顺利实现了从测试车到工程样车到 Model S的
销售交付，实现爆炸式增长。
（2）博用户的心
创新企业快速成长的基本条件是用户的快速扩张，这一点在互联网企业中表现得尤其明显。互
联网企业商业模式的核心在于粘住用户，甚至通过大量的免费服务留住客户，只要能粘住客户，就
有机会找到盈利方式。要粘住客户，关键是找准并满足用户需求，为客户创造价值。例如，三大门
户网站为用户提供快捷的信息服务，但直到上市仍然没有支持企业盈利的清晰模式，主要依靠投资
者烧钱支撑，但后来通过广告、无线增值、在线网游等业务实现了盈利。
创新企业烧钱粘住客户，表面上看是亏本买卖，实际上是一种新的商业模式。一方面，通过烧
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钱“收买”用户，尽快形成领先的市场地位，巩固品牌优势，抵御后进入者的竞争；另一方面，尽
快形成规模优势，吸引人才，加速完成学习曲线，降低单位成本。以微信为例，微信供用户免费下
载使用，推出后 1年用户即突破 1亿人，5年后突破 9亿人。有这样一个庞大的用户群，后期在微
信上嫁接电商、游戏、支付等业务即可实现盈利。与该商业模式相对应，企业估值也不看短期盈利
水平，而主要看用户数量，基于用户数量推算未来的盈利能力。
（3）圆创业者的梦
用户的增长和企业的扩张，最终取决于企业内部的创造力。创新企业在公司治理上一般都设计
专门机制，激发创业者的创造热情，帮助创业者实现事业梦和财富梦。主要有两点：
一是员工持股。互联网企业的创业者（创始人和骨干员工）通常拥有较高比例的公司股权，随
着公司估值的不断增长和公开发行上市，创业者拥有的财富价值也达到惊人数字。互联网企业通过
股权激励让员工全力以赴，“工资只是零花钱，股票能让你财富自由”成为很多互联网从业者的共
识。例如腾讯上市前内部员工持股约 4第五节%，百度上市前内部员工持股约 4第二节%，阿里巴巴
上市前内部员工持股约 1第五节%。股权不像现金那样具有很大的流动性，而是与公司发展前景紧
密联系在一起，如果公司失败，股票就一文不值。同时，创业型企业面临的资金压力较大，有时难
以给出很高的薪资待遇。因此，股票成为创新公司普遍采用的激励工具，以吸引最优秀的人才，最
大程度激发他们的创造潜力，致力于增加公司的长期价值。
二是创业者主导企业发展。多数创新企业都尊重创业者在公司中的领导作用，甚至一些企业专
门制定特殊条款，在一定程度上否决公司法“资本多数决”的基本原则，充分保障创始管理团队对
公司的控制权。例如，腾讯公司在上市之前，两家国外投资者——南非 MIH集团与美国 IDG公司充
分信任创业团队，一开始就放弃了所持股份的投票权，公司的经营决策主要由几位联合创始人来负
责。阿里巴巴在上市时专门设计了“合伙人制度”，实行公司内部高管提名多數公司董事会成员的
制度，间接保障了公司核心高管团队对公司的控制。
4.革同业者的命。当颠覆性技术刚出现时，一般都不成熟，只能在细分市场或低端市场参与竞
争，而中高端市场仍然由传统企业控制。但新技术的发展速度远远超过传统技术，创新企业很快就
会对传统企业构成全面挑战。创新企业对传统企业的颠覆过程，也是全面接收传统企业规模巨大的
客户群的过程。
尽管传统企业也可以利用新技术来服务客户，而且还具有品牌和市场优势，按理说传统企业应
该具有更大的竞争优势，但现实情况是传统企业总是被新兴创新企业战胜。这既有传统企业受制于
既有利益的原因，也有创新企业在人力资源和激励机制上的优势带来更强创造力的原因。这种现象
启示我们，创新离不开市场开放。
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二、创新企业快速成长的原因
创新企业快速成长的新模式是新环境的产物。由于技术革命步伐的加快和全球化的深入，技术
创新的竞争在加剧，风险和收益都在上升，創新的新商业模式也应运而生。
（1）技术革命步伐加快
技术革命是创新企业快速发展的主要动因。新技术可不同程度地提升企业竞争力，但风险投资
家并不会投资所有的新技术，他们的理想投资目标是“提升效率 10倍以上的技术”。因此，风险
资本投资的企业常常对传统企业产生颠覆性的革命。
新技术为创新企业带来巨大竞争优势。例如，传统超大型超市的商品种类最多可达几万种，但
淘宝上的商品种类达到几亿种，而且电子商务在购物便捷性、物流、价格等方面还具有传统超市难
以比拟的优势。滴滴利用互联网平台匹配闲置车辆资源和用户需求，极大提升了资源配置效率和用
户体验。
（2）全球化的不断深入
资本的全球化导致全球资本向创新领先企业的聚集。以中国互联网三巨头 BAT为例，三家企业
从起步到上市的最大投资者都是境外风险资本。腾讯在 2004年上市之前，MIH集团与 IDG公司分
别持股 4第三节%和 %；阿里巴巴上市前，日本软银和美国雅虎分别持股 3四、%和 %。
市场的全球化不仅促进了市场竞争，也提升了创新的收益。特斯拉 2013年的全球销量为
万辆，2014年的全球销量为第一节 7万辆，2015年的全球销量超过 5万辆，虽然工厂设立在美
国，但面对的是来自全球的消费者，中国就占特斯拉全球市场的约 10%。
（3）规模经济和网络效应
较强的规模经济和网络效应形成了赢者通吃的竞争结局，极大提升了胜利者的收益，刺激了风
险资本的投资欲望。规模经济来自技术创新的巨大研发成本，研发投入越高规模经济越显著。例
如，许多产品的创新都体现在芯片和软件上，芯片和软件的成本主要体现在研发阶段，一旦研发成
功，新增边际成本趋近于零。
信息技术是当今创新活动最重要的技术来源，信息技术具有显著的网络效应，即需求方规模经
济。以微信为例，当你使用微信的朋友越多，你用微信联系他们就越方便。正是由于微信快速占领
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了市场，阿里巴巴投入巨资打造的类似微信的产品无论如何努力也无法取得成功，市场只有第一，
没有第二。
由于以上三方面的原因，创新表现出“快鱼吃慢鱼”的特点。一位风险投资家在总结投资经验
时说：“快一步天堂，慢一步地狱。企业创新尤其是互联网企业的创新，对发展速度的追求永远大
于对利润的追求，只要速度够快，各种资源就会自然地向其聚集，形成强者恒强、赢者通吃的局
面。”
三、培育强大的创新生态圈
新模式将竞争推移到早期阶段，强化了先发优势和后发劣势。在过去的发展模式下，发达国家
领先企业的先发优势体现在垄断中高端市场和占有知识产权方面，追赶型国家的企业一般采用“贴
身跟随”策略，利用较低成本参与中低端市场竞争。但在新模式下，领先企业可能赢者通吃，跟随
者既无法获得成本优势，又缺乏市场空间，后发劣势将表现得更加突出。新的模式无疑将加剧国家
和地区间发展的不平衡。领先国家和地区利用资本、知识、人才和市场优势，率先形成产业规模，
打造强大产业平台和完整的产业生态，取得市场垄断地位，进而又吸引资本、知识、人才进一步聚
集。落后国家和地区，不仅发展新兴产业的机会更加渺茫，传统产业也面临被新技术颠覆的风险，
过去地区间的雁型发展模式很可能将不复存在。
过去中国在新兴产业发展方面习惯采用跟随策略，随着技术进步与产业特性的变化，我们要更
加重视领先策略，尽快以国内市场为基础形成强大的创新生态圈。为此，我们要为创新提供更好的
发展条件和更大的空间。
（1）鼓励和引导社会资本投资新兴产业
新兴产业的企业在不同阶段需要风险资本和产业资本的持续投入，应积极拓宽风险投资的来源
渠道。包括：鼓励富裕人群参与新兴产业投资，比如完善个人所得税税制，考虑到投资的高风险
性，允许投资者综合计算投资收益，适当分摊纳税或延迟纳税；进一步明确银行、保险、证券、社
保等机构投资者参与创业投资和股权投资的标准和行为规范，完善相关配套政策，引导银行、保
险、证券、社保等资金有序参与创新投资；建立包容创新失败的机制，积极稳妥安排国有资本参与
新兴产业投资。
（2）完善税制，鼓励员工持股和知识成果转化
建议借鉴美国的经验，改进股权激励和知识成果转化的相关税制，包括：将股权激励所得的征
税税率从按照工资、薪酬缴纳个人所得税的累进税制修改为资本利得税，将个人以知识产权入股缴
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纳个人所得税的时点从“取得股权日”后推到“转让日”。实践表明，创新活动具有极大的风险
性，个人获得股权并不意味着获得收入，多数情况下可能血本无归，如果持股人在获得股权时就要
为股权支付高额税，既不能体现公平，也不利于员工持股制度的发展。改进税制将鼓励企业实施员
工持股，鼓励员工长期持股，鼓励知识成果转化，对于企业创新具有重要意义。
（3）进一步完善公司法，为企业创新提供更大的空间
中国公司法比较严格地规定了股东会、董事会和管理层的权责，并且赋予了股东较多参与经营
决策的权力。未来可以适当减少具体规定，更多地由企业自己决定股东会、董事会和管理层的权
责，以适应企业创新的需要。
（4）改进行业监管，建立公平竞争的市场环境
实践表明，创新企业颠覆传统企业是产业升级的重要途径，但现行的行业监管建立在传统的技
术路线、市场结构和商业模式的基础上，难以包容新业态的生存和发展。当创新企业对传统企业形
成冲击时，行业监管部门容易陷入不知所措的局面，甚至出台政策力图维持旧的产业格局。在新旧
业态竞争中，行业监管部门首先应包容创新，允许新业态存在甚至出现创新失败现象，同时根据新
业态本身的发展规律制定新的监管规则，让新旧业态按照大致公平的规则开展竞争，让市场选择优
胜者。
第五节 创新是企业可持续成长的必然选择
创新是企业生存发展的内在动力，是企业成长的灵魂。要实现创新驱动成长，首先，要转变发
展观念，由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。在产品、技术、知识等创新速度日益加
快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。一味强调和追求
利润最大化，只顾眼前不顾身后，企业可能在短时间内能见到好的效益，但这种效益是短暂的、不
可持续的，甚至是对企业的未来成长有害的。许多“早夭”的企业就是因为把利润最大化作为企业
管理的唯一主题而精气尽失的。因此，只有转变发展观念，树立可持续的理念，创新的引擎才能持
久地驱动产业的车轮前进，收获应得的回报。
其次，要持续加大创新投入，为可持续成长提供牢固的基础。企业可持续成长是建立在持续加
大创新投入的物质基础上的，任何短视的吝啬行为或侥幸心理都会对企业的可持续成长带来难以估
量的损害。创新的投入数量和投入结构不仅关系技术、管理、人力资源等的研发强度，也影响到整
个创新体系匹配与否的整体效果。所以，企业在创新投入上要有超前的思维与眼光，有为后人铺路
的责任和担当。
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再次，要不断提升企业创新理念，将消费者需求放在企业生产经营的中心位置。如今，与客户
零距离已经成为价值创造的重要前提，无法取得消费者认可的创新必将被市场否定。在许多领域，
生产者兼消费者已经出现，“产消合一”使得消费者积极、持续地参与产品的创造，企业的产品和
服务成为消费者创新的平台。企业在这样的环境中，只有充分尊重和顺从消费者的意愿和选择，才
能提升软实力水平，获得竞争优势。
最后，要不断改进创新方法，提升创新效果。过去，企业的创新活动主要是由企业内部的专业
技术人员进行的，创新的成果在企业内部消化利用转为产业化，由于自身资源所限，且缺乏广阔的
视野和灵活的机制，创新效果有限。但在当今的许多行业中，过于依赖自我和集中的方式的研发逻
辑已经过时，价值的共创与共享成为创新的核心理念。消费者、供应商、社会上的独立研究者、同
类企业甚至对手都可以成为共创与共享伙伴。不求所有，但求所用，借用外脑外力，以最低成本最
大化地享用外部创新资源和创新成果，这种以“群智”推进创新的模式让一些先行的企业获益颇
丰。企业只有更多地借助社会创新资源为我所用，企业的软实力才能充分成长，企业的效益也才能
持续增长。
第六节 专精特新企业成长策略及建议
国家专精特新“小巨人”企业再扩容。2022年 8月上旬以来，北京、上海、天津、江苏、湖
北、陕西、四川、湖南等省市的工信部门陆续发布第四批专精特新“小巨人”企业公示名单。据初
步统计，此次超过 4000家专精特新“小巨人”企业进入公示名单，加上前三批认定的 4762家“小
巨人”企业，中国专精特新“小巨人”企业有望接近一万家。
专精特新，即专业化、精细化、特色化、新颖化。企业满足任意一项，即可向政府申报专精特
新认定。目前，根据创新实力等差异，中国制造企业分为创新型中小企业、专精特新中小企业、专
精特新“小巨人”企业、单项冠军企业、领航企业等不同层级。6月 1日，工信部印发《优质中小
企业梯度培育管理暂行办法》，提出“十四五”期间，努力在全国推动培育一百万家创新型中小企
业、十万家专精特新中小企业、一万家专精特新“小巨人”企业。
零牌顾问董事长祖林在接受《财经》记者采访时介绍，中国最早于 2011年提出“专精特
新”，但直到 2018年才开始全面部署，也即是在中美贸易战以及科技围堵的国际背景下，国家越
来越重视制造强国、工业强基。专精特新首先要解决“卡脖子”问题与国产替代，还要致力于提升
科技“无人区”的独立自主能力、填补国内空白、应对市场需求变化。另一面，对企业而言，差异
化经营也是应对经济环境剧烈变化的必由之路。只有找到技术、材料、工艺、设计、装备或服务等
方面的“独门绝技”，中小企业未来的生存发展才能开辟出更多空间。
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7月中旬，工信部发布的二季度专精特新中小企业运行监测指数显示，专精特新企业抗风险指
数提升明显。二季度，专精特新企业的招投标数量上升。6月，2第六节%的专精特新“小巨人”企
业订单量比上月增加。有出口业务的专精特新“小巨人”企业中，%的企业出口订单比上月增
加。1月-5月，专精特新“小巨人”企业营业收入利润率 %，比规模以上中小企业高第二节个
百分点。
未来，如何打造出更多“专精特新”中的专精特新企业？哪些桎梏仍待破除？
一家普通中小企业如何进化成“小巨人”
“所有迈向专业化经营的企业，首先都靠掌舵人，要崛起必须立大志。”祖林介绍，国内很多
中小企业还没建立研发费用提留机制，即将每年销售收入的固定百分比作为研发投入。许多企业生
产低附加值、欠缺技术含量的产品，容易在产业升级、时代变革中被淘汰掉。企业应当有志向钻研
技术，逐步增加研发投入。如果自身能力不够，可以从大学、市场上吸引人才，或者与机构合作购
买专利，将亿级单品打造成冠军单品、单品龙头，再向品类龙头迈进。
实际上，这也道出了许多专精特新“小巨人”企业的成长路径。
北京慕成防火绝热特种材料有限公司成立于 2010年，是北京市专精特新“小巨人”企业，也
是中石化、中石油、中海油、哈萨克国家石油、科威特国家石油等国内外大型集团的入围主力供应
商。董事长慕雷告诉《财经》记者，慕成做了十多年进出口贸易，起初靠着进口西门子、GE、ABB
的液压设备等配件、泵、阀，机电设备赚了一些钱，但在进口过程中深感高端核心零部件都由国外
企业生产制造，希望一点点能实现进口替代。但是，机电设备研发投入大、研发周期长，不是中小
企业能轻易投入的，因此近十年慕成转向进行新材料研发。
回顾慕成从一家普通中小企业演化为专精特新“小巨人”的过程，慕雷总结，企业经历了从无
到有集成创新、借东风做宣贯、弯道超车赶超巨头的三大阶段。第一阶段，慕成瞄准被动防火产品
的进口替代，经过两年研发，于 2012年成功开发出国内首款特种火灾下提供被动防火保护的无溶
剂环氧钢结构防火涂料，此后，陆续开发出不同钢结构类型的防火涂料、烃类防火安全保护装置等
产品。第二阶段，慕成趁着国家政策标准出台提高产品要求，积极进行政策标准宣贯，持续与设计
院、业主进行技术交流，推动政策标准落地，迅速占领市场。第三阶段，被动防火产品在极端环境
应用的要求更趋强烈，全球标准更趋严格，国际上竞争愈加激烈，国内需求愈加增长。同时，国产
产品无法达到国际标准认证，不能出口销售，在国内特定场景下（如海上石油平台、军事、船舰等
行业）只能依赖进口产品。慕成进一步研发出石墨烯无溶剂环氧钢结构防火涂料，该产品在今年 5
月底通过美国 UL1709第五版烃类火灾下的产品认证，数据表现优于国际巨头同类产品，结束了国
外公司近 30年的垄断。
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“把石墨烯加进耐火材料中，即被动防火系统的石墨烯应用，目前在全球都是领先技术。如果
突破，将意味着中国企业掌握了防火新材料的核心技术。”慕雷介绍，慕成成立慕嘉科技公司，由
留美核工材料专家贾维民带领组建研发团队，采取物理微波移步法从事石墨烯研发和应用。目前，
慕成在辽宁盘锦、安徽滁州已经落地生产线，石墨烯粉料生产能达到吨级以上规模。该公司计划与
湛江当地企业搭配合作，将量产的石墨烯运用到高分子材料中，变成高分子复合材料。此外，该公
司下一步还将继续研发石墨烯的电极，助力碳基芯片等产品的开发。
“我们的研发是全球领先的，可以说是‘无人区。正是‘无人区，前面没有领跑者，所以我们
研发很艰难。”慕雷介绍，公司年度投入超过营收的 20%，前五年一直不赚钱，长期靠自己砸钱投
入研发。在慕成公司的首批股权激励中，研发人员占比 40%以上。公司还对授权专利的发明人给予
不同程度的一次性奖金奖励，此外，对发表的科技论文、获奖的科技项目、科研重大突破、投产获
利的重大项目，慕成也设置了针对员工的相应奖励与晋升激励。
值得注意的是，慕成的发展仍然受到许多因素制约，比如样品测试条件不足，满足国际标准的
耐火测试实验室、测试设备国内几乎没有，只能将样品送到国外进行预测试;被动防火工程属于隐
蔽工程，在未发生火灾事故时不会体现其产品效能，部分投机商以次充好、减配供货、低价竞争、
趁着监管不到位等使得不合格的产品流入市场，导致行业集群式创新动力不足;民企性质及生产加
工行业的局限，致使技术型和管理型高端人才引进困难，慕成科技创新能力遇到一定瓶颈。此外，
前期科研投入均为企业自有资金支撑，资金直接制约创新研发进度。防火材料领域相关政府补贴政
策不足，慕成少有拿到财政补贴，而中小企业进行债权和股权融资没有优势。另一方面，中小企业
的研发创新需要依靠高校、科研院所、检测认证机构支撑，但慕成，与高校、科研院所、检测认证
机构的技术对接渠道方面仍存在欠缺。
一、新技术判定难，如何打破创新融资瓶颈
某种程度上，慕成公司面临的资金、技术、人才等挑战也是许多中小企业的共性困难。
中国中小企业协会副会长、高新技术产业分会秘书长陈晶告诉《财经》记者，创新是一个系统
工程，很难只靠中小企业埋头苦干就能走通。目前，中小企业融资面临的一大问题是如何诊断自身
技术的科技含量，包括在中国乃至全球处于怎样的位置、存在哪些短板等，从而更好地吸引外部资
金支持。同时，科技属性的客观准确评价也是资方亟待解决的问题。另一大问题是如何构建创新生
态。技术创新的关键是人，中小企业对接寻找科研院所的技术大牛或海归人才进行合作，经常存在
一些信息不对称和需求不匹配。此外，技术引进也是创新升级的来源之一，但近几年受制于新冠肺
炎疫情，许多合资并购、技术合作、人才引进等项目的正常进行也受到一些影响。
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陈晶介绍，由于中小企业抗风险能力相对较弱、创新成本较高，受经济大环境变化影响，融资
成本也相对更高一些。许多创新驱动的早期企业，没有厂房等固定资产，只能用知识产权进行质
押，但不同机构衡量企业的科技水平有各自的尺度，银行有银行的尺子，券商有券商的标准，政府
主管部门有自己的科技评价体系，缺少社会统一互认的评价标准。因此，银行、风投对创新型中小
企业的贷款、融资都会相对保守。对于中小企业而言，找银行、基金融资的时候要各准备一套材
料，申请政府科技创新补贴又要准备另一套材料，带来了很多不便。目前，陈晶所在的协会正联合
专业机构搭建有公信力、客观、专业的知识产权评估体系。同时，整合政、产、才、研、服等优质
资源，打造重点围绕高新技术企业、专精特新企业的综合服务平台。
慕雷介绍，新技术从基础理论研究、研发测试，到研发成果转化和规模化发展阶段，都需要大
量的资金投入。然而，国内许多风险基金对高风险、高投入、长周期的创新项目几乎都是观望态
度。从现实情况看，直接融资（包括股权和债券）对企业的规模和资质有比较严格的要求，而大多
数中型企业（年收入规模在 2000万元到 5亿元之间）并不能满足这些条件，因此只能依靠间接融
资。但银行聚焦小微贷款业务，中型企业身份又稍显“尴尬”，很难享受到相关优惠政策。目前，
银行仅保证存量贷款续作，但无法满足其新增融资需求。诸如慕成公司更多是通过担保贷款、抵押
贷款、小贷公司借款多种方式解决资金问题，尽管融资成本相对较高（银行利息加 %-8%额外手
续费），但总体而言，企业通过这种间接方式还可以融到资。
融资难也会影响新技术的推广应用。郑州大信家居有限公司成立于 1999年，是一家专精特新
“小巨人”企业。董事长庞学元认为，家具行业的未来在定制化、柔性化生产，于是在郑州自费修
建了五家艺术博物馆，收集大量文物、采集中华色彩，结合 10万套家具设计图纸等工业数据，自
主研发出“鸿逸”工业软件。庞学元向《财经》记者介绍，该软件集合从日常生活、人体工学、市
场销售、历史研究中采集到的信息，最后发展出 2700多个模块，通过模块的不同组合实现了家具
定制的批量化生产。现在，大信家居的制造成本降到同行一半，比成品家具成本还低 15%。“鸿
逸”工业软件也具备适用于其他行业的潜力。大连理工大学的一位专家希望将轮船方面的工业经验
嫁接进“鸿逸”软件，但学校和大信家居都缺少外部经费做进一步尝试。此外，“鸿逸”软件还不
是成熟的商业推广品，尽管大信家居充分够用，但倘若跨界使用精细化程度仍待提升，而融资难成
了制约工业软件推广完善的最大因素。
慕雷认为，目前国内金融对中小企业科技创新的支持明显不足。因此，建议国家建立中小企业
科技银行，鼓励各地建立科技小额贷款公司。建立完善的政策性担保体系，帮助商业银行等商业性
资本进入科技创新，政府应积极参与其中，并鼓励社会资金参加，积极发挥政府资金的杠杆作用。
同时，结合科技企业实际情况，构建多层次金融体系，构建一套科技部门和证券监管部门之间的信
息交流平台，帮助符合规定的科技创新企业上市。同时，对于此类企业之间的再次融资以及市场化
的并购重组都给予支持和一定优惠扶助政策。加快多层次、多元化金融体系的构建速度，不论是上
市公司或者非上市公司，都应该受到一视同仁的待遇。
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二、借鑒日本经验，如何让专精特新成群而来
借鉴其他国家中小企业的发展经验，创新政策还能如何为专精特新“小巨人”的成长破局？
日本贸易振兴机构亚洲经济研究所主任研究员丁可向《财经》记者介绍，类似“小巨人”概
念，日本经济产业省会为部分中小企业颁发“利基龙头”的荣誉称号。从 1969年到 1983年，日本
经济逐步从高速增长向 5%左右的个位数增速过渡，日本制造也逐步走向世界。在此过程中，日本
制造业 1人-9人的小规模企业从 48万家增加到 60万家，出现爆发式增长，20人-99人的企业从
第八节万家左右增至 万家，而大规模龙头企业数量不增反降。这说明，在一国经济发展、产业
升级的关键时期，小而专、小而精、小而强的企业会不断涌现，进而会出现企业专业化分工的不断
深化。
“为什么日本会孕育出这么多的专精特新企业？这些企业不是一个人在战斗。它们成长、发
展、升级的每一步，都有一个强大的产业生态和创新生态进行支撑。”丁可介绍，日本大企业与中
小企业呈现金字塔形的创新生态。龙头企业专注于核心业务，把其他业务全部交给一级供应商，一
级供应商再层层分包交给二级、三级、四级甚至第五级供应商。上下游企业，客户和供应商间形成
长期稳定的合作，中小企业可以不太考虑营销，专注于生产和研发。例如位于东京大田区的某机械
加工企业是富士重工的二级供应商，从富士重工获取的订单占整个业务量的 80%。该企业虽然仅有
四名员工，但还在努力培育自己的供应商队伍。这家企业有三家固定外协厂，A工厂只有两个人，
做冲压;B工厂三个人，做涂装;C工厂两个人，专门做丝网印刷。
丁可介绍，日本中小企业与大企业、高校还可进行高密度的信息交换。例如同样位于大田区的
某科研仪器生产企业只有 28名员工，但生产的一台电子显微镜样品架可以卖到 100多万元人民
币。这家小公司之所以能够进入高精尖的领域，首先是因为和许多日本大学研究机构的关系非常
好，从上世纪五六十年代就开始和大学实验室进行合作，参与到大学的研发试制过程中，协同创新
积累的知识、经验和技术支撑企业不断发展。此外，这家企业的员工经常和大田区的供应商伙伴一
起吃饭、喝酒、打球、切磋技艺，在高密度的交流碰撞中，不断积累知识、工艺、技术。
丁可介绍，一大批掌握制造业核心技术的日本中小企业群体，支撑着日本制造以及许多中间品
的精度。目前由欧、美、日垄断的 12种主要半导体设备中，六成至八成的零部件都由日本中小企
业生产。据 2014年收集到的 2100家左右的日本最顶尖的“专精特新”企业数据统计，这些企业平
均的创业年份是 1963年，平均员工数不超过 200人，大部分是家族企业。此外，尤其值得注意的
是，日本“专精特新”中小企业高度聚集，经常是成百上千家中小企业集中在很狭窄的空间内，十
年如一日进行硬核技术的研发积累，且处于产业链上的细分市场中。例如东京大田区、东大阪市擅
长机械五金加工，长野的诹访地区擅长精密仪器，青森县的燕三条市生产不锈钢器，福井县的鲭江
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地区擅长产出全世界最高端的钛合金镜架。
“如果你所在的地区已经有专精特新企业出现了，那么恭喜你，你的企业成为专精特新的可能
性就要远远高于其他地区。”丁可介绍，产业链上一个环节的突破往往会带动其他链条联动发展。
在日本，上下游、同行企业从事最前沿的技术密集型和知识密集型研发活动，大家经常在一起互
动，面对面交流默会知识。此外，新产品和新技术研发过程中面临着很高风险，需要创新网络的成
员间形成深厚的信任关系，不怕挫折、共同协同攻关。所以，地理上的集聚，也节约了运输成本、
交流成本、交易成本，从而促进专精特新企业更快更好地发展。
值得注意的是，丁可介绍，许多中小企业在一个技术领域积累的核心技术与经验，有朝一日可
能以意想不到的方式运用至全新高科技领域。例如大田区一家自动化设备厂商，是 80多个人的小
型企业，从做汽水瓶盖封装机起家，转型生产方便面、药品的自动包装设备，而今的最新产品是供
给松下的电池生产线（为特斯拉配套电池）。看上去毫不相关的领域，实际上底层技术仍是自动包
装机的基本原理，只不过技术含量提高了，这也是传统行业发展的一个很重要的特点。
丁可介绍，现在，日本以龙头企业为支撑的金字塔形网络，也开始向一种去中心化的区域创新
网络转型，从大小企业互动，到不同国家的企业、不同行业与规模的企业、大学与科研机构、咨询
公司、金融机构等加入进来。日本专精特新之路给中国的一个启示是，要转变观念，中小企业可能
真正地决定一个国家的产业竞争力。在腾笼换鸟的过程中，可以更丰富多元的思维看待不起眼的传
统行业。哪怕某地区寸土寸金，也可以想方设法把制造业根基保留下来。
三、实施 T 型战略，向全球冠军企业迈进
成为专精特新乃至“小巨人”后，中国企业的发展空间在哪？
祖林指出，专精特新是国家倡导的中小企业高质量发展的道路，目标是打造全球冠军——首先
生产出单项冠军产品，接下来成为制造业的单项冠军，最终成为全能冠军、成为国际上某一领域具
有优势和主导地位的大集团，即领航企业。而更广大的专精特新企业、“小巨人”企业、单项冠军
企业要能够在领航企业的带领下，像航空母舰群一样出海，迈向全球。
祖林指出，目前，从技术、产品、市场、国际化程度看，中国专精特新企业与日本利基龙头仍
存在一定差距。本质上是，中国广大的中小企业在经营质量和企业管理成熟方面存在不足，特别是
人均年销售收入、人均年利润、利润率，这三个指标中日之间的距离非常大。日本很多企业的人效
几乎是中国企业的 3倍以上。例如东京一家生产铅笔的公司是百年企业，虽然设备陈旧，但通过把
铅笔做成文化产品，人均年销售收入达到 140万元人民币，而中国同类企业能达到五六十万元已经
算不错。祖林走访接触到的一些日本专精特新企业，利润率普遍在 10%以上，很多企业甚至达到
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20%-30%，但中国许多中小企业的利润率只有 3%至 9%。“这反映出组织力不在一个档次，我们要向
日本、德国的隐形冠军企业虚心学习。”祖林说。
对于隐形冠军，德国赫尔曼·西蒙商学院（中国）常设院长林惠春介绍，德国经济并不由奔
驰、宝马、西门子等大企业支撑，贡献较大的是许多在细分市场上领先世界的企业，即赫尔曼·西
蒙教授所称的“隐形冠军”。按照西蒙教授的标准，隐形冠军是世界同业市场前三强或某个大洲的
第一强公司，且年销售额在 50亿欧元以下，同时并非众所周知。而《冠军之道》一书作者柯银斌
认为，与隐形冠军类似，专精特新的未来在于“T型战略”，既将专业技术做得很深，又将产品应
用范围做得很宽泛。日本的利基战略也是专业化战略与国际化战略的结合，核心是从一个较为狭窄
的产品领域起步（以国际行业分类标准，一家企业只在一个四位数行业内从事生产经营，产品占总
销售收入 70%以上就是专业化的）。
值得注意的是，如果行业过于专业细分，一些中国企业也会面临市场容量有限的問题。对此，
祖林介绍，很多日本企业并不纠结到底走专业化还是多元化的道路。尽管一个细分行业的市场很容
易达到天花板，但要看企业的第一到底是省第一，还是市、国家、亚洲、全球第一，达到全球第一
的空间仍是非常大。根据蓝契斯特法则，全球市场占有率最高能达 %。此外，2020年日本经济
产业省公布的 107家的全球隐形冠军中，开拓核心技术进行多元化的企业比例达 4第一节%，而坚
守某一个领域专业化经营的比例是 %。许多日本企业拥有长期主义技术根基，但产品应用场景
可以根据产品、市场、客户的多元化进行改变，所以不必纠结。
祖林指出，企业是否进行经营多元化，与营收规模相关。从 1亿到 10亿、100亿、1000亿、
1万亿，如果企业的经营主场不发生变化，就难以支撑营收达到更大规模。小公司只能聚焦，但体
量大的公司必须考虑持续发展的多元化收入结构，同时每一个领域都要专业化。多元化跟专业化不
是一对矛盾，企业所有的多元化，都是伴随着发展目标而带来的需求。
在祖林看来，目前，中国专精特新企业更需要破除九大盲点：一是技术盲点，重视单一技术，
忽略关联技术拓展力。二是文化盲点，过度聚焦于某个产品、某项技术，忽略系统性创新。三是战
略盲点，老板有战略意图意志、战略想法情绪，但没有成文的战略与战略管理机制。四是品牌盲
点，没有品牌投入，也不知道怎么做品牌。五是治理结构盲点，公司经营主要靠老板，家庭资金跟
公司资金混在一起。六是组织发展盲点，老板是技术型人才，团队能力、组织能力很弱。七是一体
化运营盲点，营销、生产交付能力偏弱，尤其是质量保障、快速交付、成本控制。八是能力盲点，
难以打造出第二个、第三个冠军单品。九是掌舵人的天花板，技术男不善管理经营，没有灵魂搭
档，容易自大自傲，企业发展到一定规模后经营非常辛苦。
祖林指出，广大的中小企业一定要“小公司大经营”，用大格局来创造小优势，打磨出一个又
一个的单项冠军、强力产品，由小叠大。需要辩证看待大和强的关系，“大”是指大志向、大目
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标、大贡献、大发展。而“强”是利润率、市场占有率、资本回报率、战略结构质量高。专精特新
企业要树立大志向，最终实现高质量可持续的强经营、大发展。“做不了大的第一，就努力做小的
第一。做不了小的第一，就努力做更小的第一。再小的第一都是有价值的。企业在成为第一前要不
断细分，直到找到可能成为第一的领域，创造第一、再创造第二个第一，这样的成功体验会让团队
建立信心、积累经验，拓展出去就会由弱至强。”祖林说。
第七节 小微企业成长中的障碍及对策
小微企业是小型企业和微型企业的统称。它是根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指
标，结合行业特点划分的一种企业分类。小微企业在我国国民经济体系中占有重要地位，特别是在
服务业、小件商品供应、与大企业配套方面更是不可或缺，它在我国经济实体中扮演着越来越重要
的角色，它的成长极大地影响着国民经济的发展。
小微企业具有十大特点：单个小微，总和重要；融资不能完全依靠市场；一般处于创业初期；
寿命较短；具有很高的成长性；治理结构不够规范；财务报表不够规范；融资需求具有“急、小、
短”的特点；融资成本高；融资风险高。
一、小微企业成长面临的问题及障碍
（一）外部环境
1. 赋税高，负担重
小微企业利润微薄、生存困难、转型不力的一个重要原因便是项目繁多而沉重的税负。出现这
一情况的主要原因在于：我国的税收政策更多倾向于大中型企业的发展，而对于小微企业关注较
少。直至近年，小微企业出现了严重的困难，国家才进行相应税制的改革，减轻小微企业的税收负
担。
2. 招工难，劳动成本高
小微企业以劳动密集型企业为主，往往对工种技术要求较高，劳动强度大，因此充足的劳动力
是小微企业得以成长的重要保证。但就目前来看，小微企业普遍面临着招工难的问题，劳动力成本
较高。许多小微企业留不住他们高成本培养的员工，员工频繁跳槽使得企业投入更高的成本。
3. 原材料涨价，生产成本上升
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近年来原材料、能源和其他要素成本的急剧上升，使许多处于产业链低端的小微企业的利润空
间更是降低了，生存艰难。尤其是在通货膨胀严重的情况下，许多小微企业更是措手不及。值得一
提的是，大型企业拖欠小微企业的货款也加大了小微企业的运营成本。一些国有大型企业由于处于
主导地位，结算时故意拖延，使得付款期延长，严重影响小微企业的生产经营。
4. 融资困难
小微企业解决资金缺口的主要途径是自筹，融资渠道过于单一。由于企业的规模及收益小，投
资人不愿投入资金；而国有商业银行对小微企业存在歧视，小微企业向银行借款满足资金需求的愿
望往往得不到满足。
（二）内部环境
1. 规模小、地位低、经营风险高
多数小微企业为劳动密集型产业。它们规模较小，实力弱，在面临激烈市场竞争时往往缺乏竞
争力。在当地政府的决策中没有影响力，只能被动适应政策经济环境。
2. 小微企业财务管理水平低下，信用观念不强
财务管理是企业管理中非常重要的部分。而多数小微企业的财务管理制度不规范，虚假账、多
套帐的现象甚为普遍，缺乏透明度和必要的监督。一些小微企业向信贷机构和税务部门提供不同的
财务报表，真实性较差，造成信贷机构较难通过报表数据了解企业的经营状况和企业实际的资金需
求。同时，一些小微企业常以现金交易，缺乏交易合同、增值税发票和其他规范性交易凭证，给信
贷机构监控资金用途造成困难。
3. 抵押担保能力不足
抵押担保能力对于企业融资有重要意义。小微企业抵押担保能力低的原因：首先，小微企业主
要以集体、私营等形式存在，普遍经营规模小，固定资产少，资信担保能力比较弱。缺少土地使用
权等银行普遍愿意接受的抵押财产。其次，许多担保公司在为小微企业提供担保的同时也要求企业
提供相应的担保，小微企业需要支付固定资产抵押登记、资产评估、过户、信用等级评定和其他费
用，使融资变得非常困难。再加上银行抵押担保评估登记部门分散、手续繁杂、费用较高，使得小
微企业很难通过抵押贷款获得发展所需资金。
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二、解决小微企业成长障碍的对策
（一）政府层面
1. 改革税收体制，破解税收瓶颈
从严落实国家对小微企业各种税收优惠和费用减免政策，严肃查处乱收费、乱摊派、乱罚款的
行为。在税收时间和方式上增加弹性，缓解企业资金紧张局面。加快“费改税”步伐，清理对小微
企业的各种收费项目，减轻企业负担。此外，还应建立专门为小微企业服务的社会化税收服务机
构，帮助小微企业正确选择投资领域和核算方式，充分享受税法规定的各项税收优惠政策，防范和
化解涉税风险，最大限度地维护小微企业的合法权益，降低和节约纳税成本。
2. 改善小微企业人才引进对接条件
首先，改善小微企业职工就业条件。政府在户籍管理、技术职称评定和相关待遇方面给予支
持，稳定他们的工作预期。其次，构建小微企业与高校、科研单位的沟通平台。政府出资构建权威
的信息发布系统，定期向社会公布相关高校和科研单位提供的服务内容、服务形式、收费标准和联
系方式，通过财税等形式鼓励高校、科研单位为中小企业提供各种咨询和技术服务。再次，建立人
才开发服务系统，鼓励小微企业引进各种人才。依托高校科研教学优势，开展企业管理者的全面培
训。政府要为留住人才、让人才充分发挥作用创造条件。最后，加强企业员工的在职培训。企业面
临资金短缺和劳动力成本上升的双重压力，政府必须给予政策支持，创建就业培训基金，提供一定
比例的培训费用，或从税收中扣除一定数额的培训费用。
3. 提高政府服务水平，完善服务体系
针对小微企业，组织有关专家、学者及创业成功人士，开展创业辅导活动；
建立适合小微企业特点的信息技术服务平台，加大对自主创新的支持力度。充分利用现有国有
科技资源，鼓励国有科研机构和院校向小微企业开放试验室；鼓励和扶持兴办民间科研机构。建立
针对小微企业的培训机制，为非公有制企业管理人员提供良好的培训平台。
4. 改善金融服务，加快信用环境体系建设
一是改善担保结构，建立政府财政和民间资本分工合作、相互补充的信用担保体系。二是把政
府资助与培育中小企业信用意识有机结合起来。建议将部分财政资金专用于中小企业融资补贴，对
讲诚信按时还款的企业给予担保费和保证金占有费的全额补贴。三是担保机构的业务应当多元化，
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分散担保风险。业务多元化包括代偿债券转股权、担保费转股权、担保费在金融方面的运作等。四
是加快信用担保体系制度创新。大力发展以中小银行为代表的中小金融机构，尽快建立起以小微企
业、中介机构、政府机构和金融机构为主体，以信用登记、采集、评估和发布为主要内容的信用制
度。鼓励民间建立和发展社会信用调查评估等中介机构，允许它们以独立法人的资格提供有偿服
务。
5. 加大创新力度，规范发展民间融资
一是加大对村镇银行的扶持力度。鼓励民间资本以投资入股的方式参与发起设立村镇银行，努
力拓展资金来源，建立健全内控制度和风险管理机制，提高风险防范能力。二是以优先股的形式向
小微企业注资。优先股的股东不参与企业的经营决策，只领取固定股息，企业破产时必须得到优先
补偿。优先股的持股时间、股息高低和数量多少由投资方和企业协商决定。三是拓宽抵押渠道，探
索新的抵押形式。可借鉴孟加拉的五户联保模式，灵活而有效地满足不同发展阶段、不同行业和不
同业务模式的小微企业融资需求。
6. 延伸产业链条，促进小微企业聚集发展
一是完善产业链条，增强整体利益空间。以现有企业或企业集团为龙头，衍生出一批具有紧密
分工协作关系的关联企业。新建企业要以产业聚集为导向，形成与现有企业的分工协作关系。二是
为企业沿产业链聚集发展创造条件。加强产业规划和产业政策的研究制定，强化政府对企业发展的
引导和扶持。切实发挥行业协会桥梁纽带作用，通过行业自律、行业研究、行业交流与合作，促进
中小企业健康发展。建立人力资源信息库，定期召开中小微企业人才供需洽谈会，开设人才绿色通
道，鼓励企业加快引进高端人才。三是推进工业园区的规划和建设，加强公共服务平台、企业服务
平台、融资服务体系、中介服务体系等软环境的建设。四是着力培育有竞争优势的特色产业集群。
7. 合理、有效地利用土地资源，解决小微型企业用地困难
一是要加大闲置土地利用。二要鼓励企业内部节约用地，鼓励企业改造利用率较低的简陋厂
房。三是要努力提高土地投资强度，对新引进项目申请用地指标要根据项目产业不同，规定其符合
各行业的投资强度方可供地。四是建设廉租性的工业标准厂房，可以让企业摆脱用地制约，降低投
资成本，而且有利于产业聚集发展。建立中小企业创业辅导基地和创业园，吸引中小微型企业入园
发展，是解决中小微型企业用地难的有效办法。
（二）企业层面
1. 领导者提高经营管理水平
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一是小微企业领导需要增强战略管理意识。尽可能以现代信息化手段进行管理、决策，制定长
期的发展战略，未来整体的发展目标，系统的分析企业外部环境和行业竞争环境，认真梳理内部核
心资源，使企业持续健康发展。
二是建立以绩效为中心的人力资源管理体系，设计合理的人才招聘晋升制度、考核激励制度和
薪酬福利制度。
三是培植战略联盟，增强市场控制力。采用企业并购、合资、股份参与、协议研发、贴牌生
产、特许经营和某一领域的契约合作等方式与其他企业建立战略联盟。
2. 加快技术创新
企业管理者要积极引进各类专门人才加强技术研发，或与科研院校合作开发技术。同时，小微
企业还要不断完善科技创新、成果转化、科技激励和人才开发管理机制，建立科研人员的收入与经
济效益和业绩挂钩的分配制度； 要增强企业技术创新理念，形成“尊重知识、尊重人才、重视创
新”的氛围；建立产、学、研相结合的创新机制。
3. 构建个性化的小微企业文化
中国著名经济学家于光远认为：关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文
化。企业文化是企业所特有的思维和行为方式，它可以让员工产生强大的凝聚力，对外提高企业的
影响力和信誉度。没有文化的创新，就没有员工思想的创新，也就没有技术的创新、管理的创新，
服务的创新活动，企业就会丧失其社会价值。良好地企业文化能使客户对企业产生认同和信赖，从
而提高企业的知名度，扩大市场份额。
4. 战略性调整产品结构
首先，产业选择。国家正大力发展第三产业，这对于小微企业来说是个难得的机遇。第三产业
不需要大量的资金和高新的技术，正好可以充分发挥小微企业投资少、经营灵活的优势。
第二，调整产品结构。企业依据市场需求、行业变化和市场价格以及生产成本变化适时调整产
品结构，努力开发成本低、价格低、实用性强的商品。注重外观和包装设计，提高产品的附加值，
增加市场份额，不断进行产品的更新换代，提高产品质量和档次，并努力打造名牌产品。
5. 完善小微企业治理结构
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小微企业绝大多数为典型的家族制企业。家族制企业有其自身的优势，但是也有其无法避免的
劣势和不足。小微企业要客观面对现实，既要充分发挥家族管理系统的优势，同时应该尽量避免其
带来的缺陷和不足，积极引进职业化的经理人员，进行科学合理的股权架构设计，完善公司的董事
会议事制度，提升小微企业的决策水平，提升小微企业的市场信誉，增强融资能力。
6. 科学管理控制成本
小微企业应该合理对岗位、原料、制造环节以及产出率、品质进行控制，有效降低生产成本和
费用，提高产出率。不仅在生产环节要执行全面控制，而且对产品的设计、采购、销售过程也要进
行同步控制，以增加小微企业的盈利能力，给小微企业发展奠定扎实的物质基础。
7. 掌控销售渠道以掌控市场
目前是渠道为王，市场为王的时代。谁掌握市场，谁就掌握资源。销售渠道是产品在销售过程
中必然流转的渠道，是接触消费者的必要途径。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈情况下，很多
企业的生存发展情况在很大程度上取决于其销售渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终
消费者的需求。对销售渠道进行有效地管理和控制，就可以保护现有的市场和开拓新市场，降低成
本，提高竞争优势。在控制销售渠道中，小微企业应该适时制定渠道管理政策，或者采取参股控股
的方式以掌控营销渠道，控制市场。
第八节 企业家精神对企业成长的影响研究
当前在我国，市场经济正蓬勃发展，新的企业不断建立，企业家的作用与地位与作用得到认可
和提升，大众创业万众创新正成为时代潮流，最主要的一点就是以资源消耗为主的粗放型经济增长
方式逐渐向以知识为主导的创新型经济增长方式转变。在这样一个背景下，习总书记指出市场的活
力主要来源于企业家，来源于企业家精神，我国的供给侧改革进程要想顺利进行必然离不开企业家
的支持，需要企业家精神的支撑。
一、我国企业家精神缺失原因分析
（一） 传统文化的消极方面
中国历史悠久传统文化体系博大，不可否认其中优秀的部分对企业家精神产生了良好的影响，
但同时也有糟粕部分对企业家精神产生了不利影响。比如儒家文化中的中庸之道和重义轻利观，一
方面中庸之道排斥了竞争思想，另一方面重义轻利观抑制了人们追求财富的心理[1]。这些传统文
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化的消极方面妨碍了我国企业家精神的健康成长。
（二） 长期的计划经济模式排斥企业家创新精神的生成
在改革开放前的很长一段时间里，我国忽视了市场的客观规律，实行的都是高度集中的计划经
济体制，生产与分配都受到严格限制，一方面企业没有生产经营的自主权，另一方面，也没有公平
竞争的自由市场，束缚了企业家精神的产生和发展。在这种长期的计划经济模式下，企业家的作用
被无视，企业家精神也就无从发展。
（三） 各项制度缺失与不完善
在我国企业发展的现阶段，有很多的企业都存在着不同程度的经营管理体制落后的现象。在我
国有许多企业由于制度的落后，众多企业内部还存在部门冗繁问题，甚至责任主体混乱现象严重，
很多部门的职能不能正常发挥，严重的影响到了我国企业总体发展水平。
二、企业家精神对企业成长的影响因素分析
（一） 创新精神是企业成长的根本
创新的过程实际上就是企业有效的整合配置企业的各种内外部资源来推动企业的良好运行，实
现企业在竞争中占据优势。在快速发展的经济时代，企业只有依靠不断地创新才能保住现有的市场
地位或扩大开辟出更大的市场，创新是企业在激烈的市场竞争中的法宝，是企业能够持续发展的根
本。
（二）冒险精神是企业成长的源泉
企业家的经营是企业家发现市场需求，而努力集合手中现有的资源进行创新来满足市场需求从
而获得利润的活动。经营者进行创新结果不外乎两种，要么成功要么失败，机遇与风险总是并存
的，就看经营者是否有冒险精神和承担风险的魄力。冒险精神是企业不断成长的源泉，真正的企业
家绝对不会因为害怕创新的失败而放弃机会，企业家只有具备冒险精神才敢去开辟新的市场，开发
新的产品，应用新的技术等[2] [3]。
（三）合作精神是企业成长的精华
合作是联合行动的一种方式。在市场经济中，竞争与合作是企业间关系的最佳写照。企业间竞
争求的是生存，企业间合作求的发展，企业要想取得发展离不开合作，合作就是将资源集中起来，
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然后充分发挥各家的长处利用好集合的资源，达到资源优化配置的目标，实现企业间的共赢。任何
企业要想获得长足发展，要善于利用企业外部的资源，集合更多的资源共同应对不断增加的竞争成
本和共同抵御市场竞争压力。
三、培育与发展企业家精神的策略
（一） 创造适宜企业家精神形成的文化环境
改变人们的观念是创造适宜企业家精神形成的文化环境的前提。改变观念首先鉴别出我国传统
文化中不利于培育企业家精神的糟粕部分然后加以剔除，可以通过宣扬新思想新观念改变人们轻商
的陈旧观念，使人们充分认识到企业家的地位与作用。所以在当代企业快速发展的今天，必须重视
对企业家精神的培育和弘扬，鼓励大众创业、万众创新，在全社会营造尊重企业家的氛围，从社会
整体上提升中国的创造力，使中国的经济获得长足进步
（二） 建立公平规范的市场
要激发市场活力，就要放好该放的权，营造好该营造好的环境，制定好该制定的规则，帮助企
业家真正发挥好他们的企业家精神。我国处在改革的重要关口，要真正让企业家发挥好企业家精
神，政府首先应转变思想，注重支持和培育有企业家精神的企业家和具有创新精神的企业。其次政
府应切实履行简政放权，明确政府与市场的职责范围，营造好公平的市场环境。。
（三） 创造并完善制度支持
企业必须以大力推进制度创新，建立完善现代企业制度。建立现代企业制度最重要的就是要依
法明确企业的产权关系，才能调动企业经营者经营好企业的积极性。另外我国工业化进程起步晚，
因此不妨借鉴西方发达国家企业先进的经营管理制度，结合我国实际情况对我国企业的经营管理制
度进行改革和创新，真正使企业找到适合自身發展的经营管理制度。
（四） 企业家自身的修炼
在企业内部，企业家应当以身作则，建立起一套完整的企业价值观，并将这种企业价值观与行
为方式内化到企业每个员工的心中。而且企业家必须要与员工之间建立起良性的沟通渠道，并根据
需求在企业内部建立起满足员工发展需求的体制机制。在企业外部，企业家必须要有与市场环境相
适应的经营思想与企业发展战略。市场就是一个检验站，只有真正富有企业家精神的人才能竞争中
生存下来，才能促进企业家精神的提高。
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五、结论
要培育和弘扬企业家精神，首先必须转变人们轻商观念，努力营造尊重企业家的社会氛围和适
宜形成企业家精神的文化环境;其次要建立公平规范的市场，政府要切实落实简政放权，加强政府
的服务职能，进一步释放出市场和企业的活力;再次企业要积极促进制度创新，激发和保持企业内
部的活力，学校和企业也应重视知识的力量，加强学习机制的建立，共同努力培育和弘扬好企业家
精神。
第九节 资本运作在企业成长中的策略研究
企业中的资本如何运作是一个企业发展的中心，是企业发展的目标，也决定了企业未来发展的
方向。在企业发展中运用资本运作可以规避风险，扩大企业规模。关于资本运作的重要性，在这篇
文章中，我将分条阐明。
一、资本运作的含义
资本运作就是一个企业用资本的循环方式，让公司利润获得最大化，利用资本回流的方式，使
公司资本增值，以价值管理为特征，将企业融到的资本通过流动、裂变、优化、组合的方法对资本
进行有效管理，实现生产要素的合理分配，对生产要素进行优化重组。对企业投资进行风险预估，
对企业发展方向进行有利规划，是一个企业成长中最关键的核心。
二、资本运作的模式
在企业成长中，企业的资本运作模式分为扩张型资本运作和收缩型资本运作。扩张型资本运作
是指企业根据自由资金，通过投资，并购等形式使公司资金循环利用，扩大公司规模，增强公司企
业竞争力。首先，扩张型资本运作有利于扩大公司商品市场，增加公司收益，扩大公司利益；其
次，扩张型资本运作能增加市场竞争力，降低竞争对手数量，扩大商品在市场上的影响力；最后，
扩张型资本运作能重新制定公司发展战略和目标，在企业内部进行创新，扩大公司实力，为向其他
领域进军打下基础。
收缩型资本运作一般适用于较强势的公司。是公司为了扩大公司收益，采取分立、剥离等方式
缩小企业经营规模，将企业内部资源优化重组，这样做的目的就是为了提高企业运行效率，使企业
获得最大利益。
三、资本运作在企业成长中面临的内外因素
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企业成长要素在企业成长中至关重要决定一个企业未来的发展方向，必须好好规划。从企业成
长过程的角度来考察，在企业的资本运作中企业面临的内部因素有企业家精神，组织变革力，资源
调控力和文化凝聚力。企业家精神能激励员工不断进取，不断努力，以身边的人为榜样不断激励自
己，从而使自己变得越来越好。组织变革力能很好的凝聚企业人员的凝聚力，促进企业人员不断改
革创新，使企业内部有更强的组织力，凝聚力。众所周知，一个企业的信誉度还依赖于企业内部的
文化凝聚力，一个好的企业文化会使企业更团结，更优秀，会带领企业走向成功，走向未来。资本
运作在企业成长过程中面临的外部环境有经营环境，制度环境，和资源环境。合理经营，企业才能
在风险面前临危不惧，及时作出应对措施。制度环境，会帮助企业在发展中规避风险，制度的制定
是企业发展的一条红线，在资本运作中，企业可以规避风险，避免不必要的资源浪费，避免作出违
法的事情等，有利于企业健康快速发展。资源环境是企业扩大规模，扩大企业商场竞争力的有利方
法，资源环境对企业的发展至关重要，资源充足，企业才能获得大的订单，才能在融资方面更有优
势，才能更快占领市场，扩大市场占有份额，降低竞争对手数量，使企业得到更好的发展。
四、资本运作的作用
资本运作对企业的成长至关重要，资本运作在企业成长中的作用也非常明显。一个公司的资本
运作对企业的发展有利有弊，对企业成长有促进作用也有制约作用。
1.资本运作对企业的促进作用。企业制度的完善是一个企业成长是否成熟的标志。首先，在企
业的资本运作中，资本运作能促进企业制度完善，促进企业制度改革创新，通过企业制度的改革创
新使企业能够重新规划企业发展方向，及时发现企业中存在的问题，及时解决。降低企业面临的风
险，避免不必要的损失，对企业发展方向进行重新规划；其次，企业的资本运作能依据企业内部的
资源和资金，重组，优化，使企业资源重新得到优化配置，避免了企业资源的浪费，使企业资源优
化重组，发挥更有利的作用。最后；资本运作还能扩大企业规模，增加企业收益，为企业的发展带
来新的发展机遇，同时还能增强企业抵御风险的能力，扩大企业在市场中的影响力。
2.资本运作对企业的制约作用。资本运用不当会使企业面临不必要的风险，承担不必要的损
失。资本运用不当会使资源配置不合理，造成企业资源浪费，影响公司正常的运行。除此之外，在
企业发展中过于强调资本运作，只注意企业规模的扩展，商品市场的扩大，资金利益的最大化就会
忽视企业在资本流通中面临的风险，降低企业的风险意识，从而对企业的发展造成不可挽回的损
失。在融资和投资方面造成缺口，使企业的资金链断裂，使新开发的商品不能及时投放到市场，造
成资金回收困难，影响企业的正常秩序，不利于企业的发展。资本运作不当还会对企业管理造成困
扰，使企业管理困难，不利于企业内部的制度改革。
五、资本运作在企业成长中的策略
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针对资本运作的重要性，对企业成长的重要作用。为了促使企业更快成长，更好发展，我探究
出以下策略：
（1）企业在成长过程中可采取并购的方法
所谓并购就是兼并，收购两种方法。企业在发展过程中，依据自身特点可以兼并一些小企业，
为他们提供资金技术支持，一方面能使资源得到优化配置，避免资源的浪费。另一方面可以带动它
们经济的发展，为企业带来经济效益，以便获得更有利的资源，更强的资金链。所谓的收购就是一
个公司通过资金，股票，债券购买另一个公司的股票，这样做的原因就是获得该公司的实际控股
权。企业采取兼并收购的方式使企业资源优化配置，可以帮助企业获得更大的利益，除此之外还能
帮助企业涉足其他领域，扩大企业的资金来源。
（2）企业成长过程中可以根据企业特点吸引外资
随着科技的进步，国外投资应经不在是我们面临的难题。在企业发展中也可以采取引进来，走
出去的办法。企业要改革创新，不断适应时代潮流，把握时代方向。企业要扩大投资，在海外设置
分公司，吸引人才，学习海外先进技术，以便公司更好发展。与此同时，在国内也要扩大自己企业
经济实力，吸引外资，这样更有利于企业扩大资金链，加强产品研发，促进企业更快转型升级。
（3）企业成长过程中强强联合会帮助企业更快发展
企业之间强强联合可以帮助企业降低竞争对手数量，扩大市场占有份额。在应对风险时，企业
强强联合可以降低风险，减少企业之间损失。强强联合还有利于企业内部制度改革，调整产业结
构，扩大企业规模，使企业资源得到优化配置。
（4）国家政策支持有利于企业成长
企业成长与国家政策支持分不开，国家支持，企业才能有更充分的资金保障，才能更健康的发
展。对带动国家经济发展的企业给予一定的政策和资金支持，鼓励企业改革创新。国家应该给予企
业一定的资金支持，鼓励企业创新，鼓励企业产业结构优化转型。在社会上号召，培养人们不断学
习的意识，培养人们的创新意识。
企业成长过程中有很多影响因素，有风险，也有收益。面对风险企业要冷静，分析形势，找出
解决方法，面对收益，不要贪恋眼前利益，要树立长远目标，为企业发展做长远打算。企业在资本
运作中必然会承担一定的风险，面对风险，企业要寻求多方面解决，在商品投资中提前进行风险预
估，保证企业的收益。国家应该颁布一系列优惠政策帮助企业发展，在企业面临危险时，给企业一
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定的资金支持，帮助企业渡过难关。
第十节 企业并购与企业成长关系探讨
并购作为企业成长的有效途径在第五次全球并购浪潮的推动下更加受到企业的青睐，企业之间
的并购战争已经在世界范围内燃起硝烟。故而，研究企业并购与企业成长之间的关系，在制定企业
并购成长战略时，考虑并购与企业成长的影响因素，能够极大提高企业通过并购获得成长发展的成
功率，对企业的成长具有非常重要的意义。
一、企业成长方式与企业并购
（一）内源式成长方式
内源式成长是根据企业自身资源和能力的分析，自行扩展企业现有业务或者进入新的竞争领
域。这种成长方式建立在企业资源充足以及有一定技术能力支撑的条件下。内源式成长方式受自身
资本以及技术条件的限制较大，不利于大规模的扩张需求；在依靠技术条件的内源式成长时，也通
常会注重技术的需求，而忽略市场的实际需要，故而，这种成长方式的失败性较大，往往需要借助
较高的管理水平以及丰富的管理经验。
（二）外源式成长方式
企业外源式成长方式主要是指并购与合资。其中最为常见的是企业并购，其主要优势在于企业
能够凭借较少的资金获得迅速的成长壮大。企业并购具体又可以分为（林建煌，2010）：
1.水平并购。水平并购是同产业之间的并购方式，是企业之间的优胜劣汰，优势企业并购劣势
企业，促进产业优势的集中，提升企业成本以及收益的协同效应，以促进优势企业生产规模的扩
大，市场份额的增强。对于产业资源的优化配置具有重大作用。
2.垂直并购。垂直并购是上下游生产企业以及分销企业之间进行的一种并购方式，其目的是促
使生产销售的一体化发展。这种并购方式不仅有利于企业生产规模的扩大，而且有利于企业中间成
本的降低，增强生产流通环节的配合力度，对于减少企业产品的生产周期、节省资源等方面具有优
势。
3.混合并购。混合并购是不同产业之间的一种并购方式，企业往往在采用多元化的发展模式下
采用这种并购方式。它能够为企业的发展提供多样化的发展思路，规避和分散长期在一个产业发展
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的风险，在产业发展的萧条阶段比较适用。
二、企业并购影响因素与企业成长关系
（一）企业并购动机与企业成长
在世界经济的发展中，全球范围内的并购浪潮每隔几年就会出现，而当今全球经济正处在第五
次并购浪潮中，越来越多的企业青睐于并购这一成长方式。企业的众多成长方式中，并购得到广泛
的运用和推广，主要出于以下几个方面的动机：
增加企业的市场势力。企业并购能够促进企业势力的增强。企业并购会促进企业的集中，会促
进企业资源的优化配置，降低企业的生产成本，实现规模经济，从而有效地提高企业竞争的能力，
提高企业的生产能力以及对抗风险的能力，极大提高了企业在市场中的竞争优势，获得市场势力的
增强。故而当企业的发展具备一定规模，并且具备一定的竞争优势会并购一些小规模的企业以进一
步的增强自身的市场势力，获得更大的市场份额。
合理避税。企业并购后根据税法的相关规定可以在一定范围内调节企业的税收，当优势企业并
购了一个正在不断亏损的企业后，由于其盈利受到并购企业双方的影响，发生了变化，故而其税收
也会在两个企业间进行一定的平衡，此时对于并购的企业来说，其承担的税收义务要低于并购前。
另一方面，并购企业可能本身的税率水平或税收政策不同，并购之后，利润分配也会发生一定的调
整，对于优势的并购企业来说，也在一定程度上有利于减少税收。
减少相关费用，降低成本。企业并购一方面能够产生规模经济，根据边际成本递减的作用规律
能够有利于企业成本的降低；另一方面企业并购，尤其是垂直方式，能够有效减少企业生产和流通
的环节，从而有效地减少生产成本、流通成本、交易成本，而且企业并购还能够整合企业的供应
链、销售渠道等优势，从而有效减少企业的广告等宣传以及促销费用，增强企业的资本优势。
协同效应。企业并购能够扩宽企业发展的渠道，促进企业实现多元化的发展，从而能够有效地
分散经营风险，寻找到更多的市场机会，还可以进行企业资源的深度整合和优化，调整企业结构，
从管理、经营以及财务等不同方面寻找到最优的企业成长方式，实现协同效应即取得“2+2=5”的
效应模式，促进企业的成长。
政府调整产业结构的手段。我国的市场经济体制是和我国特殊的国情联系在一起的，不是完全
的市场经济体制，政府在企业发展中扮演着一定的角色。为了促进我国产业结构的整体优化配置，
政府需要采取一定的调控手段对我国的企业进行整合，企业并购能够实现政府对企业的重组以及实
现企业产业结构的调整而在我国得到运用。这种动机和上述的四种动机不同，它不是企业主动地一
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种寻找成长的方式，而是发挥了政府的推动作用，适用于我国一些特有的国有控股企业。
（二）企业并购类型与企业成长阶段
规模成长阶段与并购。这是企业成长的初级阶段，在这一阶段企业的主要目标主要是扩大企业
的生产规模，获得更多的市场份额，以规模经济的生产模式获得竞争优势。这一时期，企业往往采
取和同产业之间的合作方式，通过水平并购的联合方式促进企业的成长。
纵向成长阶段与并购。在企业实现了一定的规模成长后，会互动的寻求同产业间的较深层次的
同产业链之间的合作，以减少企业的生产经营成本。为新的发展目标，往往会通过垂直并购的方式
加强和上下游企业之间的合作，以降低产品生产经营的交易成本，发挥产业间的协同效应，实现企
业成长的目标。
多角化成长阶段与并购。当企业的发展具备了一定的竞争优势后，为了有效地规避在同一产业
持续经营的风险，以及增强企业的后续发展能力，往往会寻求跨行业的发展，打开多角化的发展格
局，以促进自身的多元化的发展，这一时期，混合并购是企业成长采取的有效战略模式，能够为企
业的成长打开多元化的发展道路，实现企业不断成长，实力不断增强的目的。
归核化成长阶段与并购。在企业经历了前面三个阶段的成长之后，往往还需要经历一个整合期
的成长阶段，以解决企业发展过程中的一些不良资本问题，更好地实现企业的资源优化配置，增强
企业发展的核心竞争力，摆脱不良资本的困扰，保持企业发展的持续动力和活力。endprint
企业在不同的成长阶段与企业并购有着高度关联，在企业不同的生长阶段，企业并购的方式也
需要适时调节，才能达到企业成长的目标。加之，企业的成长是一个不断动态发展的过程，故而，
企业在进行并购策略时，也需要应时而变，根据企业发展的需要，相机抉择，不能一成不变。
（三）企业并购支付方式与企业成长
企业并购也有多种支付方式，不同的支付方式可以反映企业不同的信息，与企业的成长目标之
间也存在密切联系。在企业并购中常见的支付方式主要有：
现金支付。现金支付是企业在并购之后采用直接的现金支付给被并购企业的一种方式。这种支
付方式，在证劵市场上通常会反映出并购企业具有足够的资金优势，能够有效地保障所有者权益，
并且具备良好的抗风险能力的信号，获得较好的公众预期，能够有效地增强对证券市场投资者的吸
引力，增强投资者的投资热情，从而有利于并购企业在金融市场上的融资，扩大企业的生产规模，
促进企业的成长壮大。
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股票支付。股票支付不同于现金支付，它是通过并购企业将本企业自身已经在市场上发行流通
或者新发行的股票和被并购企业的股份或者资产进行交换的一种支付方式，不直接发生现金往来。
采用股票支付的方式可以减少并购企业的现金支出，对于并购后企业的重组和资源的优化配置保留
了较多的流动资金，可以为企业后续的发展保持持久力。但是反映在证券市场上，容易导致投资者
质疑企业股票是否被高估以及其所有者权益是否遭到损失，降低了对企业的投资热情。
无偿划拨。现金支付和股票支付是在全球范围内比较常见的支付方式，而无偿划拨则是我国特
有的一种支付方式，它不需要并购企业付出一定的交换代价，而是政府通过政策指令的形式进行产
业的调整。无偿划拨不是单纯的经济行为，它还是政府进行调控的一种行政手段，多用于国有控股
企业。这种支付方式由于是政府的一种行政手段，而且政府通常还会给予并购企业相关的政策优
惠，故而具有成本低、阻力小、速度快、产权整合力度大的优势，但是也可能产生与企业现阶段的
发展目标不相适应的现象，因此这种支付方式，需要协调好各方面的关系，得到各方面的良好配
合，才能促进企业合理的成长发展。
资产置换。资产置换是并购企业与被并购企业之间进行的资产的等值交易方式，这种支付方式
通常是经营状况不佳的企业间接上市的一种方式，即准备上市的企业通过将自身的优质资产卖给并
购目标企业，再将并购目标企业的不良资产转出，借助并购目标企业上市而实现并购企业间接上市
的目的。这种支付方式在一定程度上有利于企业的快速上市推广，扩宽企业发展渠道。
三、企业成长与企业并购战略
（一）确定并购战略的前提条件
企业并购是企业成长的重要方式，无论是企业主动地寻找市场的发展机会促进自身的成长，还
是在政府的行政手段推动下实现企业并购，都需微观经济主体从理性经济行为的角度出发，明确企
业并购的目的是为了有效促进企业的发展壮大，实现企业经济利益增长的目的；企业并购也需要在
一定有效的市场环境中进行，只有具备了环境条件，企业并购战略才具备了实施的基础；企业并购
还需要微观经济主体的独立，能够独立的承担经济责任，实施并购战略；同时，在进行并购战略
时，无论是并购企业还是并购的目标企业都需要有明晰的产权，确保并购战略实施的主体以及对
象。只有具备了企业并购的前提条件才能确保并购战略的顺利实施（见图 1）。
（二）选择适时的并购类型
企业的成长阶段与企业并购的类型联系密切，企业在进行并购战略时需要充分考虑企业成长阶
段，根据企业发展的具体需要制定针对性的并购策略，以便并购战略能够更快更好地发生效力。具
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体的来说，可以通过规模指数—市场增长率矩阵来分析（见表 1）。规模指数—市场增长率矩阵是
将市场规模以及企业的规模指数作为变量，计算指数关系，通过指数的高低反映企业的成长阶段，
进而选择合适的并购类型。例如，如果根据现有的数据，企业目前发展状态正处于 A区域，说明企
业目前的市场潜在增长力还很大，规模潜力还没有完全发挥优势，规模经济的效应明显，故而水平
的并购策略适合这一阶段的需求，以水平并购实现同类型企业的联合优势，获得规模经济效应的成
本优势，提高竞争实力，实现成长目标。
（三）制定合理的并购竞价
企业并购之后有利于企业生产成本、流通成本及交易成本的降低，为企业获得竞争优势，但企
业并购的价格也会形成企业的成本，并会影响并购之后的收益，故而在制定企业的并购策略时也需
要充分考虑。具体应该在竞价前认真的分析、核对并购的目标企业的真实价值、现有收益、增长潜
力等方面的信息，以制定出合理的并购竞价，实施并购策略，实现企业的成长。
（四）选择适宜的支付方式
由于支付方式对企业的后续发展产生影响，故而在制定企业并购策略时，也需要考虑支付方式
的选择。企业应该从自身资本的充足量、企业融资方式和融资渠道以及企业发展路径等方面考虑，
既要保证企业一定的流动资金，同时也需要扩充企业发展的融资渠道，同时为企业的发展找到最佳
的成长路径。
第十一节 案例：一家单项冠军企业的成长策略
自 1988年创建以来，卫华集团有限公司（简称卫华集团）基于不同发展阶段的主要问题，灵
活调整发展战略，从生产电动葫芦起步，逐步成长为工业起重机行业单项冠军，产品涵盖工业起重
机、物料输送设备、智能停车设备、特种机器人等领域，跻身“中国制造业企业 500强”“中国机
械工业 100强”榜单。
纵观卫华集团发展历程，战略管理起到关键作用，企业也因此积累了丰富的战略管理实践经
验。
一、战略须问题导向，解决企业发展难题
战略是指从全局视角和长远眼光客观辩证地观察、思考和解决问题而做出的决断和决策。对于
企业来说，战略是做出合适的决策来解决当前面临的主要矛盾和问题，使企业得以持续发展。
卫华集团各个发展阶段面临不同的主要矛盾和问题，因此选择的发展战略也不同（如表 1所
示）。
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（1）诚信经营战略，解决创业初期生存问题
卫华集团创业初期生产电动葫芦，市场上竞品很多，仅公司所在地河南省长垣县就有几百家经
营电动葫芦的企业。
当时，企业面临的迫切问题是如何在激烈的市场竞争中求生存。卫华集团创始人韩宪保实施
“三个第一”诚信经营战略，即第一家为客户免费提供住宿、第一家免收客户装车费、第一家保证
客户资金随用随取的企业。与客户打交道先交朋友后买卖、先交心后赚钱、宁可自己吃亏而不让客
户吃亏——这是韩宪保对诚信经营的朴素解读，也是卫华集团最初的营销策略。
卫华集团要求全体员工践行“打过一次交道，便是永远的朋友”的价值观，工厂墙壁张贴着
“这里是电动葫芦的王国——行车配套最忠诚的伙伴”“这里的人开拓进取，这里的产品货真价
实”等标语。
这也孕育了卫华集团诚信文化的雏形，获得了市场认可和客户信赖，在激烈的市场竞争中脱颖
而出，塑造了“卫华”品牌。
（2）逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题
1997年，受亚洲金融危机影响，卫华集团产品销量急剧下滑，企业发展遭遇重大危机，这是
考验企业战略决断力的关键时刻。韩宪保从多方面寻找原因后认为，卫华集团当时的主要产品是电
动葫芦及配件，产品结构单一，所以在面临重大危机时抗风险能力不强，很容易导致业绩断崖式下
滑。
1997年年底，卫华集团调整产品结构，逆势上马单/双梁起重机整机制造业务，起重机代替电
动葫芦成为公司主业，为后续成长为起重机行业单项冠军奠定了基础。
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（3）低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题
卫华集团上马起重机业务之时，市场对起重机的需求旺盛，而对质量要求不是很高，行业处于
无序竞争状态。在这种情况下，如何迅速扩大市场份额，壮大企业规模，是卫华集团面临的发展难
题。
为此，卫华集团采取低成本扩张战略，扩大生产规模，以价格适中、质量尚可的策略迅速抢占
市场。
2001年，卫华集团主导产品电动葫芦国内市场占有率为 %，排名行业第四；单/双梁起重
机国内市场占有率为 %，排名行业第五。
2004年，卫华集团实现销售收入第六节 8亿元，同比增长 13第三节 9%；卫华牌单/双梁起重
机、电动葫芦产销量分别跃居国内市场占有率第一和第二。
这一阶段，卫华集团通过实施低成本扩张战略，实现由小到大的规模化发展，但高技术含量、
高附加值产品销售额占比不到 10%，企业面临着技术和管理专业化的问题。
（4）实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题
卫华集团 2004开始大规模招聘技术和管理专业人才，聘请具有央企管理经验的职业经理人俞
有飞任集团总裁。俞有飞制定了卫华集团“三个转变”差异化发展战略：从做大向做强转变，从外
延式增长向内涵式增长转变，从粗放经营、粗放管理向精益经营管理转变。
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在管理创新方面，卫华集团综合运用现代管理理念和方法来提升企业整体管理水平，其经验总
结《以产业链延伸和产品升级为重点的民营装备制造企业战略转型》获得全国企业管理现代化创新
成果一等奖；
建立覆盖集团所有员工的绩效考核体系和员工职业发展通道，其经验总结《以战略实现为目标
的复合绩效管理》获得河南省企业管理现代化创新成果一等奖；
推行全面质量管理和卓越绩效管理，先后荣获“河南省省长质量奖”“全国机械工业质量
奖”；
在行业内率先推行精益管理，完成 73个精益管理项目，创造直接经济效益逾亿元，先后三次
获评“全国质量标杆”；
实施品牌战略，获评一个中国名牌、两个中国驰名商标，成为“全国工业品牌培育示范企
业”；
打造卫华集团君子文化、党建文化、诚信文化，获评“中国民营企业文化建设优秀单位”。
在技术创新方面，卫华集团持续实施创新驱动战略，打造核心竞争力。
一方面，加大科研投入，研发费用不低于集团年营业收入的 5%，累计获得各类专利 900多
件。另一方面，大量引进海内外专业技术人才，组建国内起重机行业最大的研发队伍。如引进新加
坡南洋理工大学博士，研发出起重机防摇摆技术，填补了我国起重机行业在防摇摆自动定位控制技
术领域的空白。
（5）相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题
2013年，国内工业起重机行业产能过剩危机显现，卫华集团面临如何在市场需求萎缩的形势
下保持既有市场份额的问题。
卫华集团采取战略联盟企业合作定制开发特定行业专用产品和相关多元战略组合拳，以应对市
场需求萎缩问题。如与茅台酒厂合作，定制开发酒厂专用起重机，以及基于联盟企业需求定制研发
铸造起重机、夹钳起重机、多功能起重机等特色产品，深耕细分市场。
同时，开发物料传输设备、起重专用车等与起重机相关的产品，因为这些产品可以共享卫华集
团的制造技术和市场渠道优势。实施相关多元化战略，使得卫华集团在保持国内起重机市场 40%份
额的基础上，拓展了新业务领域，培育了效益增长点。
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（6）高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题
以云计算、大数据、人工智能、工业互联网为代表的新一代信息技术深刻影响起重机行业，卫
华集团面临如何在新技术环境下持续发展的新问题。
在以俞有飞为首的职业经理人团队带领下，卫华集团实施高质量发展战略，即政产学研联合和
向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展相结合的战略组合拳。
（1）政产学研联合，整合研发资源。卫华集团 2015年成立机械工程研究院及 8个研究所，以
国家级前沿技术课题为导向，联合华中科技大学、武汉理工大学、西南交通大学、大连理工大学、
同济大学等高校，申报符合产业政策导向、顺应市场需求趋势的前沿技术和产品研发项目，有力促
进了产品智能化、绿色化、网络化和定制化发展。
（2）产品向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展。卫华集团联合多家科研机构和互联
网企业，搭建全球首个起重设备工业互联网平台；与华中科技大学合作“面向工程机械大型结构件
的机器人焊接生产线关键技术研究与应用示范”等技术攻关项目，促进了起重机产品的智能化升
级；与武汉理工大学合作研发“轻量化起重机专用硬齿面减速器关键技术”，开发了 5-100T轻量
型起重机系列产品，比传统起重机整机重量下降 10%～30%、高度降低 10%～30%、能耗下降 15%～
30%。
该项技术打破了行业长期以来以欧式起重机命名产品标准的惯例。
在中国重型机械工业协会支持下，2021年 5月，卫华集团发布“新中式起重机”产品标准，
充分体现了中国制造业的自信，开启中国起重技术的超越领跑之路。
二、战略须保持定力，但需要灵活调整
（1）坚守主业，保持战略定力
卫华集团在发展过程中也曾有过放弃起重机主业的念头。2008年，起重机行业进入充分竞争
阶段，我国制造业平均净利润率仅有 3%～5%，许多大型制造企业开始多元化业务转型，尤以投资
房地产开发的企业居多。
此时，卫华集团对于是否发展泛多元化业务出现了战略摇摆。经过深入研讨分析，卫华集团认
为起重机行业仍处于上升发展阶段，公司资源和核心竞争力也在于此，因此决定坚守主业，谋求可
持续发展。
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（2）建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略
企业在战略管理实践过程中，会逐步发现自身的资源和能力适合在什么行业/领域发展，同时
也会遭遇阶段性战略误判甚至战略失误问题。卫华集团成功的关键在于建立了战略纠偏机制，能够
及时修正战略偏差而实现止损。
卫华集团总裁俞有飞做决策之前有一个习惯，即系统研究世界经济发展规律、行业发展规律及
相关技术发展状况，结合企业实际进行综合研判后再做决策；战略决策一旦做出不会轻易改变，但
需要根据政策、市场、技术等环境和条件的变化适时进行调整，保持战略的灵活性。
如市场需求萎缩时，选择战略联盟和定制化相结合的多元化发展战略；在新技术环境下，选择
政产学研联盟和向数字化、网络化、绿色化、智能化方向发展的组合战略。
三、战略须相关多元化，但需要布局种子梯队
（1）主业接近天花板之前，实施相关多元化战略
俞有飞具有系统的企业经营管理理论知识和丰富的实践经验，其 1990 年发表的《论施工企业
发展多种经营》一文荣获全国企业家深化改革研究“优秀论文奖”，该文的结论就是企业发展要聚
焦主业，但在主业接近天花板之前要发展与主业相关的业务来提升企业竞争能力和应变能力；发展
相关多元化业务可以实现企业人才、技术等资源的共享，所以容易成功，而非相关多元化则会因为
缺乏人才、技术、经验而导致失败。
卫华集团相关多元化涉及的物料传输设备、起重专用车、立体车库、起重机器人等领域，与其
主业强相关，主业的渠道、技术、管理经验等优势可以迁移到这些领域，因此都比较成功。
（2）主业触达天花板时，布局种子梯队
每个行业都有天花板，卫华集团主业所在的起重机市场容量约 400亿元。在俞有飞看来，卫华
集团在这个行业的天花板就是 40%左右的市场份额。2020年，卫华集团营业收入 168亿元，已占市
场总容量的 42%，俞有飞认为已经触达发展天花板，如果市场份额再高将会面临很大风险。
一是反垄断的风险。近年来国家不断完善反垄断相关法律法规，反垄断力度持续加大。
二是垄断会给企业自身带来惰性。企业一旦在某个行业/领域形成垄断地位，没有竞争对手的
压力将导致自身技术、管理创新的步伐放慢甚至退步，最终将被新的竞争对手打败、超越。
三是市场环境巨变的风险。如上海振华重工曾占有国内港机业务领域 70%的市场份额，2008年
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受国际金融危机影响，营业收入锐减 100多亿元。
俞有飞认为，企业在触达发展天花板时就要培养种子产品和产业，布局种子梯队。
如卫华集团近年来布局立体车库业务并加强相关技术储备，虽然市场尚未成熟，但业务增长速
度很快；布局特种机器人业务聚焦重载 AGV小车，是对主业产业链的一种延伸，可以为客户提供相
关的配套服务。
俞有飞也清醒地认识到，任何一个产品都有着发展曲线和寿命周期，从市场导入、成长、成熟
到衰退期是有规律可循的，这就需要企业适时培养种子产品和产业，超前布局种子产品乃至产业梯
队，才能保障企业可持续高质量发展（如图 1所示）。
四、注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行
战略管理大师鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说：“一个好的战略所处理的对象是已知
和未知领域的交叉地带。与科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期，其中
最重要的战略管理工具就是战略实验。”
战略实验是一种实用主义哲学，企业在业务发展过程中，无论哪个阶段都需要持续进行战略实
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验。
卫华集团创业初期，通过不断调整产品和市场定位，选择适合自身发展的起重机业务；产品得
到市场认可后，抓住机遇扩大生产规模，通过规模化经营快速占领市场。
卫华集团相关多元化也是在不断进行战略实验中以及布局许多相关业务后，才寻找到合适的发
展方向。如布局特种机器人、工业机器人、立体车库等种子产业和产品，都是经过战略实验，让市
场来检验哪个产业或产品契合市场需求并能够与企业资源、能力相匹配，从而形成发展合力。
战略实验无论对新创企业还是成熟企业都至关重要，有助于企业制定科学的发展战略并根据不
同阶段面临的主要矛盾和问题动态调整发展战略，找到适合的业务发展方向及发展模式。
卫华集团以电动葫芦、单/双梁起重机等工业起重装备起家，经过 34年的发展，目前已打造形
成行业内门类齐全、品种丰富的产品系列，广泛应用于奥运、西气东输、南水北调、杭州湾跨海大
桥、新一代核电站等国家重点工程，助力神舟系列飞船、长征系列火箭、天宫系列探测器成功飞
天，产品远销英国、法国、美国、俄罗斯等 130多个国家和地区。
第四章 电子级特种树脂企业《快速成长策略》制定手册
在明确“快速成长策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“快速成长策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
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要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“快速成长策
略”
召开专门会议就推行“快速成长
策略”作出决定
2
成立公司“快速
成长策略”建设
领导和制定小组
确定公司“快速成长策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“快速
成长策略”思想
动员
召开公司建立“快速成长策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
71
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“快速成长策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“快速成长策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
72
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
73
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
74
制定较为随意 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
75
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“快速成长策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“快速成长策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
电子级特种树脂企业快速成长策略研究报告
76
升级 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“快速成长策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
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77
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
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1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“快速成长策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“快速
成长策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“快速成长策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
商业模
式方面
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
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企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 电子级特种树脂企业《快速成长策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
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后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“快速成长策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
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第三节 构建执行与推进体系
构建“快速成长策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡
